組織管理范文第1篇
[摘要] 隨著信息經濟時代企業環境的更加復雜多變，傳統的組織模式已無法適應，柔性組織成為必然選擇。本文通過對柔性組織的內涵、特征及作用的深入剖析，提出了實現柔性組織管理的幾點思考。
[關鍵詞] 柔性組織 激勵機制 學習型組織
21世紀，企業間競爭更加復雜，互動更加激烈，市場節奏趨快，企業環境變得越來越不確定。企業戰略需要根據瞬息萬變的環境不斷進行調整，傳統的組織模式無法適應動蕩復雜的競爭環境之需要，柔性組織成為企業應對不確定環境的必然選擇。柔性組織是世界各國企業追求的一種新型組織形態，其更加強調組織的適應性、敏銳性、創新性和學習性，主要表現形式有柔性團隊、網絡組織、學習型組織和無界限組織等。本文將對柔性組織的內涵、特征及作用進行剖析，并力求提出實現柔性組織的有效途徑，以期為柔性組織的創建提供理論上的指導。
一、柔性組織的內涵及特征
1.柔性組織的內涵
柔性的概念最早源于柔性制造系統（FMS），Mandelbaum曾將柔性解釋為生產系統適應變化的環境或環境帶來的不穩定的能力。所謂柔性組織就是指具有不斷學習、開拓創新、系統地持續整合內外資源以應對環境變化和因果模糊性挑戰能力的組織。
2.柔性組織的特征
(1)適應性。當今企業環境變化莫測，企業必須根據外部環境的變化，適時調整自己的戰略。而組織服務于企業戰略，必須與企業戰略相匹配、相適應，因此，柔性組織的出現，對于企業適應環境的變化有著重要的意義。
(2)敏銳性。柔性組織具有敏銳的市場感受力，即具有對市場靈敏的監測、控制、反應的能力。一旦市場條件發生變化，柔性組織會即時發現，并迅速做出組織戰略調整，以適應市場變化的需要。
(3)創新性。創新已成為21世紀企業的發展主題，是保持企業競爭優勢，使企業立于不敗之地的關鍵因素。事實上，柔性組織扁平化、網絡化的結構形態，有利于企業成員迅速進行信息傳遞和知識共享，也有利于成員相互間的模仿與學習；另外，柔性組織采用的民主化決策方式更有利于調動職工創新積極性。
(4)學習性。21世紀是信息社會與知識經濟的時代。企業組織要想發展就必須擁有不斷學習的能力，并以更快的速度吸收新知識。柔性組織要求成員善于不斷學習，自主管理，使組織能對瞬息萬變的市場隨時做出反應，并自行調整。
二、柔性組織管理的作用
1.提高員工及企業整體素質
柔性組織管理強調組織及其成員共同學習與知識共享，完成個人心智的轉變與能力的塑造，培養人、塑造人、發展人，提高人的素質，這些都有利于員工素質及企業整體素質得到整合與提高。
2.提高生產效率和效益
柔性組織管理，能夠使企業大大加快信息傳遞速度，迅速調整人力物力資源，把在不同領域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態團體之中，共同完成某個特定目標。同時，柔性組織管理有利于成員之間相互了解和取長補短，及時解決問題，從而有利于企業內部的業務流程和管理流程進一步合理化，促進技術改進，縮短生產周期，帶來生產效率和效益的全面提高。
3.增強企業的市場競爭力
柔性組織管理強調管理者與被管理者之間的直接溝通，信息傳遞快而準確，保證了決策與管理的有效執行。同時，由于管理層次的減少，使得企業能夠隨時調整其生產和經營計劃，提高其適應市場環境的能力，從而降低投資過程中的風險成本，增強市場競爭能力。
三、關于實現柔性組織管理的幾點思考
1.采用靈活多樣的柔性激勵機制
激勵機制是為達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念，以及相應的組織機構、激勵措施的總和。為了實現既定的目標，組織建立柔性激勵機制尤為重要，概括為：第一，構建心理契約，提高員工的忠誠度；第二，創建柔性激勵機制，在薪酬管理方面應注重對員工內在價值和創造潛力的挖掘；第三，推行彈性工作制，實現員工的工作自主。
2.創建柔性化組織文化
柔性化組織文化是一種能夠增強組織的靈活性、適應性、創新性和快速反應能力的文化。柔性化組織文化通過人性化的組織系統、優良的信息管理、快速的反應機制、靈活的生產體系、市場導向的開發和服務來實現它的價值準則和行為模式。柔性化組織文化是柔性組織的精神體現，為柔性組織注入活力。
3.建立扁平型組織結構
扁平型組織結構是以管理信息化、網絡化為技術支撐而建立起來的快速靈敏反應市場的組織結構。扁平化組織結構加強了各部門之間的橫向溝通，縮小和消除了各部門之間的壁壘，減少了中間管理環節。企業在組建扁平型組織時，應著重強調兩個基本方面：其一，從企業內部看，必須做到有效授權，使企業人員尤其是基層工作人員能夠真正擁有一定的臨時決策權，從而加快對市場變化的反應速度，強化其對市場的應變能力；其二，從企業內外部的聯系看，必須強調企業戰略聯盟的建立和發展，使企業不僅能夠通過內部靈活組建的項目小組、微型組織結構、核心開發計劃來應付動態與發展的局勢，而且還可以通過與其他企業合作而構建的虛擬組織來隨時滿足各項市場需求，從而迅速擴大市場份額，降低生產成本，提高企業的市場適應能力。
4.創建學習型組織
簡而言之，學習型組織就是指具有良好學習功能的組織。學習型組織的構建，能夠實現員工和組織的共同學習，提高員工和組織適應環境、自我調整、開拓創新的能力，從而使企業真正具有進行柔性組織管理的堅實基礎。同時，通過學習行組織的創建，能夠增強組織的戰略競爭能力，保證組織持續、健康、穩定發展。
參考文獻：
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組織管理范文第2篇
關鍵詞：工程;項目管理;組織模式
文獻標識碼：A
組織機構作為項目管理的組織保證，對項目的成敗起著決定性的作用，因為組織結構是項目管理的骨架，它擔負著溝通信息，下達指令、協調矛盾、統一步調，組織運轉和決策的重任。因此，工程項目管理的組織模式是項目管理的能否有效運行的關鍵，其好壞對于能否充分整合現有資源、發揮各方面積極性有直接的影響。所以，項目組織合理化成為開展后續工作的基礎。
1 典型的項目管理組織模式
1.1 職能型組織模式
U型組織，又稱為多線性組織結構，它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。即在不對原有組織設置進行重新安排的情況下，對于直線職能型工程公司來講，通過在企業里設置縱向的不同職能部分來完成組織的任務，各個部門各司其職，互不干擾，但為了實現項目整體目標，各部門之間也會進行一定程度的溝通和協調，從而互相協作來完成整個項目工程的目標，這種項目組織類型通常使用范圍有限，使用與較小型的簡單項目，或者那些比較單一的、專業的項目，因為這些項目的完成不需要太多的部門。這種項目組織的優點是
①整個項目團隊成員無需考慮除完成本職工作外的其他事情。
②各職能部門有更多自主空間，可以在自己部分工作與整個項目工作的任務中進行適當的調整，比如說因特殊原因某一職能部門的項目成員不能參加項目時，項目負責人可以在該職能部門調動其他的職員;來填補空缺，從而保證該職能部門的工作順利開展。
③當某一職能部門承擔整個項目工作時，這樣的項目組織會對簡單化管理工作，在任務的分配、人員安排上有了更大的自主空間，更富有彈性。
④由于同在一個只能部門，很多技術性的問題可以由本部門的專業人員解決，這樣的技術支持對項目在本部門的開展奠定了堅實的基礎。
⑤有助于將對整個項目進行持續的管理和監督。
其缺點時只能部門之間的溝通較為困難，總經理只有一個，沒有替代者，缺乏可持續性，只適合培養專業性管理人員，不適合培養綜合性管理人員，總經理一人幾圈，不利于權力的分散制衡，往往各部門只以自己的部門為中心，只見樹木不見森林，使得項目的溝通成本大大增加。
1.2 純項目型組織
該類組織目的很明確，一切為項目服務，所有成員是從組織中的其他部門抽調來的，當這些成員成為項目中的一員時，主要為項目負責，基本上要中斷和原先組織部門的領導關系，這相當于重建了一個部門，綜合了不同部門的職員。
純項目組織成員是從其他部門精挑細選專門為項目服務的，每個成員都具有較強的專業素養，具備不同的專業技術，而且能夠獨當一面，項目經理作為整個項目的負責人，擁有所有的資源，可以有效的調動項目成員的積極性，上下齊心協力，對外界需求和變化做出快速的反映，這種高效的共組效率有力與項目的順利實施。但這種組織也有其自身的缺點，主要表現在：由于項目成員都是為某一項目服務，因此，所有的資源包括軟件和硬件，都是為這一項目服務的，資源的單一使用導致了資源利用效率的地下，相對而言，純項目組織是一個比較封閉的系統，內部相互依賴性強，這樣使得與外界溝通弱化，項目結束，隨著成員的解雇，項目成員會感覺到事業的不連續性和無保障性，從而導致心里上的壓抑，因此，當相關項目人才比較缺乏時，或者多個項目需要同時進行時，則不易采取這種組織形式。
1.3 矩陣型組織
矩陣型組織是大型項目管理中應用最廣泛的新型組織形式。其組織結構如圖1所示：
矩陣型項目組織在組織內既按履行職能的不同設立職能部門，又按項目任務的不同設立項目部門(項目負責人)，項目負責人對項目結果負責，職能部門提供完成項目所需資源，二者共同發揮作用完成項目任務，該結構力求發揚職能型結構和項目型結構的優點，克服二者的不足之處，矩陣型項目組織結構的有點主要體現在項目成員之間可以進行及時有效的溝通，項目成員之間進行良好的寫作，由于成員是來自布同部門的專才，可以利用他們的技術和管理優勢，最大限度的保障核心技能的發掘和開發，信息可以迅速的進行傳遞，可以及時的發現問題，解決問題，但這種組織結構的缺點就在于每個項目成員都受雙頭領導的指揮，需要向不同的領導匯報工作開展情況，從而導致任務完成發生沖突，最終激發人員分配、任務協調矛盾。
2 目前我國工程公司項目管理存在的問題分析
矩陣項目管理模式經過幾十年的發展，在國外已經逐漸成熟，而我國也通過不斷的摸索，結合組織體制創新逐漸發展了適應我國特色的項目管理模式，在總結幾十年工程項目管理經驗的基礎上，建立了矩陣型項目管理模式，并取得了較好的成就，但是，隨著不可控因素的不斷提高，在具體操作環節中，也出現了一些偏差，暴漏出很多不足之處：
2.1 工程總承包和項目管理的市場發育不健全
隨著市場經濟的不斷發展，大多數業主已認同了項目管理的模式，但是項目管理模式還未受到政府的足夠重視，一些國有企業的投資者并不重視這種組織結構。
2.2 企業的組織機構和項目管理體系還不適應工程項目管理的要求
我國現存的項目管理企業中，由于各種原因的影響，還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和相關體系，在人員安排、機構建設、功能定位等方面存在嚴重的不足，同時，對工程項目管理中每個成員崗位職責的設立、程序性文件的制定、以及作業規范、工作手冊、員工手冊等的設計都很欠缺，管理思想、方法和水平都比較落后，效率明顯不高，成效也不顯著，更不能滿足工程項目管理規范化、科學化標準化的要求。
2.3 企業缺乏高素質的工程項目管理人才
企業競爭歸根結底是人才的競爭，人才的缺乏成為制約我國工程項目管理企業走上國際化道路的關鍵因素，相關人才市場普遍缺乏高素質、高技術、具有大型工程項目管理經驗的人才，能夠按照國際先進化標準開展項目的軟硬件設施還不夠成熟，復合型人才更是缺乏。矩陣型項目經理要求要有一套完善的考核制度，要明確項目經理職責和權力，項目經理有權對其成員的表現進行評價和考核，項目經理的意見對其工資、獎金、職稱晉升都應該有重大影響，使項目經理的責權統一。只有在這樣一套完善的考核制度的支持下，項目經理才有威信，才有領導項目組成員團結協作共同為實現項目的目標而努力工作的基礎。
3 改進的建議和意見
綜上所述，當前我國公司項目管理普遍存在問題，為了進一步完善和提高我國項目管理建設，健全我國工程項目市場，應從以下幾方面著手：
①加強人才培養加強對項目經理的培訓，項目經理的培訓應是高層次、專業化的項目管理培訓，既要進行理論培訓，又要進行實踐的鍛煉，最終做到持證上崗。繼續發揮行業協會和高等學校的作用，強化工程管理專業隊伍的培訓力度，重點傳授國際通行模式的設計體制、程序、方法和管理等方面的知識，傳授如何把一批有條件的設計、施工監理企業改造為工程總承包和項目管理公司的相關知識。
②編制一套項目管理手冊通過咨詢相關專家，編制一套詳細的、操作性強的、覆蓋所有項目管理細節的項目管理手冊，其可以使得項目管理有序規范而又不斷提高。而這是一個工程公司最重要的基礎工作。
③項目管理體制對企業管理水平要求更高，尤其是對項目團隊的管理與建設，因此，已建立一套行之有效的考核制度對矩陣型項目的成功運行有重要的影響作用，建立職責明確，管理科學、溝通暢通無阻，的管理體系，是項目成功的保證。
④加強項目型組織協調系統的建設，由于矩陣型組織的雙頭領導性，最直接的負面影響會導致信心溝通障礙，并最終引起信息失真的增加，因此，協調組織內部的溝通機制、關系機制顯得格外重要。
⑤建立MIS系統，提高項目管理信息化、科學化發展的水平，構建整合數據共享系統，為相關主題提供必要的技術和信息支持，有利于項目管理走向科學化和規范化。
組織管理范文第3篇
隨著時代的發展，傳統模式下的企業與企業之間的競爭已轉變為企業所在供應鏈與其他供應鏈之間的競爭，企業日益注重與供應鏈上其他企業之間的合作。為了保持和提升自身的核心競爭力，大多數企業選擇通過將非核心業務進行外包，即通過有選擇地將一些功能及其日常管理轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行企業重新設計，以此來降低成本。由此也使得成本管理的范圍超越單個組織的邊界進而擴展至整個供應鏈，企業與企業之間有必要加強合作，一起面對成本的管理和控制問題，共同降低供應鏈的總成本。以往的成本管理只局限于企業內部，企業與企業之間的成本管理沒有得到應有的重視，因此開展組織間成本管理就顯得尤為重要。同時，組織間信任和開放會計在組織間成本管理的過程中發揮著重要作用，對二者的探討研究有助于企業更好地在生產作業中實施組織間成本管理。
二、組織間成本管理研究概述
(一)組織間成本管理概述 傳統的成本管理只注重企業邊界以內的成本管理，甚至只注重企業生產轉換階段的成本降低，而忽略了那些與企業經營過程聯系日益密切的外部企業群落的成本管理。而組織間成本管理則是在一個以上的組織之間進行的成本管理，它是一種協調供應鏈企業的結構化活動，目的是降低供應鏈上的總成本。之前大多數組織間企業的活動只側重于企業以單獨組織的身份與其他企業去合作交易，但這種形式缺乏深入的協作溝通，因此不能完全發揮企業與企業之間成本協同管理優勢。為了尋找降低企業成本的突破點，組織間的協調合作必須打破組織邊界，建立科學的合作機制，進而才能有效地完成成本的協同管理。企業長久競爭力的保持不能僅僅依靠企業的自身優勢，組織間成本管理能幫助企業借助資源和異質的互補優勢建立有效的協同，在市場上獲得長期競爭優勢。在供應鏈中，企業可以通過組織間成本管理在三個方面來協調降低成本活動：幫助企業及供應商與客戶發現設計產品的新模式，從而減少生產成本;幫助企業及其供應商在產品的生產階段找出降低生產成本的新方法;幫助企業更加高效地與其他企業協調合作。綜上所述，組織間成本管理是對供應鏈中存在合作關系的相關企業實施的一種成本管理方法。其目標是通過供應鏈上各企業的共同努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應做到“齊心協力”，同時各個企業也要意識到增強供應鏈總體效率的重要性。只有提高供應鏈的整體效率，企業才有獲得更多的利潤可能性。所以，組織間成本管理屬于提高供應鏈整體利潤的一種有效方式。由于組織間成本管理在很大程度上依賴于供應鏈上企業之間的相互協調，所以其更適用于對信息共享程度要求較高的精細型供應鏈。為了切實有效地開展組織間成本管理，任何對組織間成本管理過程中的改進措施所取得的超額利潤都應讓所有參與其中的企業共享，而這種共享可以刺激企業與企業之間更好地開展合作。
(二)組織間成本管理的起源與背景 組織間成本管理的系統性實踐開始于20世紀60年代的日本。為了有效控制企業成本，豐田公司基于價值工程(VE)與全面質量管理(TQM)，開創性地提出了目標成本法(TC)。此方法主要是以價格為導向對成本實施控制。通過開展目標成本控制，豐田公司獲得了豐厚的利潤，奠定了日后成為世界汽車業巨頭的基礎。隨后，制造行業開始大規模地應用成本控制法，并且逐漸開發出一系列應用工具，如質量功能展開(QFD)、改善成本法(Kaizen)等。到了20世紀80年代，整合與集成成為企業管理的研究重點。價值鏈理論于1981年由Porter正式提出，Porter認為縱向關聯存在于企業及其供應商與買方的價值鏈之間。供應鏈管理理論在90年代初期開始廣泛傳播，于是物流管理理論被逐漸替代。Naylor(1999)等人在敏捷制造與精益思想的基礎上，提出精敏供應鏈(ASC)概念，認為在市場不確定性日益突出的情況下，為了增強供應鏈整體的系統柔性與響應速率，企業應將自身的各項職能與外部供應商進行合理的對接。在眾多思想與觀念的影響下，人們開始意識到降低成本的關鍵并非在企業內部，減少企業成本的核心在于企業與企業之間的成本管理。
(三)組織間成本管理研究現狀 交易成本經濟學對組織間成本管理的研究具有較大的影響，主要針對企業及外包之間的制度規定和交易成本進行協調與分配開展研究。組織間成本管理的最初階段主要建立在兩個問題基礎之上：組織之間是否存在降低成本的可能性;企業的服務或者產品是屬于外包還是自產。組織間成本管理概念來源于Porter(1985)和Shank(1989)兩人的合作研究，他們認為組織間成本管理是一種混合體，這種混合體由組織內部價值鏈分析和組織間成本動因共同構成，必須對組織與其合作伙伴的有關活動成本給予足夠的重視。根據Porter和Shank的觀點，組織間成本管理隸屬于管理會計的研究范疇，通過實施組織間成本管理，能夠達到降低組織間聯合成本，優化和整合組織間成本管理系統的目的，并最終將組織間成本管理定義為“為了完成降低共同成本的目標，企業與企業之間所做出的協調行為”?？偨Y前人的研究成果，著名會計學專家Cooper和Slagmulder對組織間成本管理問題進行了系統的討論研究，標志著組織間成本管理在管理會計研究領域成為一個獨立的分支。其在開展調查研究時發現：有關目標成本法研究的大多數文獻都將目標成本法定義為一種企業內部成本的管理方法，其他組織間企業不會主動地被目標成本法融入企業成本管理的具體項目中。然而，在企業成本關鍵的管理體系中含有設計信息，當產品目標價格滿足此系統的要求后，其他組織間企業就能夠借助設計信息尋找到降低成本的部分。所以，Cooper和Slagmulder(2004)在組織間成本管理中引入目標成本，對合作企業與自身企業開展成本識別以期待能夠共同處理成本問題。目標成本法在各個組織之間的擴展，意味著其進入了組織間成本管理的領域，這種擴展也標志著成本的處理、管理與識別行為由其他組織間企業與核心企業共同完成。
國內有關組織間成本管理的研究文獻目前相對較少，只是簡單地探討了組織間成本管理的基本理論知識。桂良軍和張玉忠(2004)研究了組織間成本管理的方法與模式，介紹了組織間成本管理的諸多手段與工具。張子剛等(2006)詳細考察了一些具有代表性的組織間成本管理的運用形式和協作成果，對組織間成本管理相互交流與協作的特點進行了總結;同時借助非正式協調、制度化協調、界面協調及自我協調四個關鍵維度探討了組織間成本管理整合活動的內容。狄為(2010)整理與歸納了國內有關組織間成本管理的研究文獻，對組織成本管理的四種方法進行了解釋與分析?？傮w來看，由于我國引入組織間成本管理相關理論的時間較晚，所以國內對組織間成本管理的研究還處于起步階段，研究體系尚不完善，只有少部分學者從實證分析的角度對我國企業組織間成本管理問題開展了研究。
(四)組織間成本管理的基本思想 Cooper認為，以往都是在企業內部執行與探究管理會計，致使管理會計的發展步伐受到了阻礙，同時也與經濟發展背道而馳。因此，企業有必要突破企業的邊界，基于供應鏈進行成本管理的協調與合作。如果企業所生產的產品能達到“物美價廉”的標準，那么企業就能滿足激烈的市場競爭及多類型客戶的需求。同時由于產品制作和生產工序變得日益復雜，導致進行產品制作與生產的企業日益增多，從而在空間與時間上導致了產品質量與成本的分割，因此就要求企業在作業鏈上進行整合，對設計與生產的產品的質量和成本實施系統監控，此即為組織間成本管理的基本思想。組織間成本管理的重點是在控制或達到一定質量目標的前提下，有效地控制與減少成本。這就要求企業在產品或服務的設計階段就應將成本因素考慮進去，并在制造過程中持續貫徹這一理念，直到提供的產品或服務結束，也就是說成本管理計劃必須貫穿整個供應鏈。
三、組織間信任對組織間成本管理的作用
(一)組織間信任的概念 19世紀末20世紀初德國社會學家Simmel作為開拓者最早對信任問題進行了研究，認為信任是社會生活中一個非常關鍵的綜合性力量。隨著時代的發展，學術界直到20世紀中期才開始普遍重視信任問題，同時社會心理學家借助相關的實證研究方法，從行為、性格、感知、情感等幾個心理方面對信任發生的原理和機制進行了闡述。組織間信任主要涉及合作伙伴關系、企業組織管理與組織信任。目前學術界對組織間信任的定義尚無明確說明，組織間信任理論仍處于蓬勃發展之中。由于信任是一種復雜的社會與心理現象，涉及很多層面和維度，學者們也對信任展開了多方面的研究，從不同的角度闡述了自己對信任的理解與界定。Anderson等人(1990)認為，信任是一種預期，這種預期是其他公司將采取對本公司有利的行為，且不做損害本公司利益的事情。Ganesans(1994)對信任進行了定義，認為信任體現了對交易伙伴的認同和對該交易伙伴依賴意愿的表達。Barney和Hansen(1994)認為，相互信任是企業保持競爭優勢的核心，也是提升企業績效的關鍵要素。Mayer(1995)對信任的理解是：基于另一方將采取對施信方有益行為的預期，一方所持有向對方暴露脆弱點的意愿，取代了對另一方行為的管理和控制。Chow等人(1997)認為，信任體現了對某人或某物的可依賴性與忠誠度水平。Sako(1998)認為，組織間信任是一個多維概念，信任的產生基于組織間的可靠性，機會主義行為在組織間得到了避免，而且企業與企業之間愿意互相合作幫助。Blomqvist(2002)認為，信任能夠加深組織間企業的溝通和理解，便于沖突管理、風險管理，在一定程度上達到信息共享，同時建議將一定程度上的信任作為發展企業間合作的一個條件。Pavlou(2004)對組織間信任的理解是，組織內成員集體共同認同的一種主觀存在的理念，組織的人員將依據自身所確定期望實現可能達到的績效，有能力卻放棄控制其他組織。國內學者劉永勝(2004)認為，信任是企業之間在面對未來不確定時所表現出來的彼此之間的信賴，而正是由于這些未來的不確定性使得組織間的信任顯得更為關鍵和重要。
一般認為，僅依靠單方面組織的意愿難以建立起組織間牢固的信任關系，信任關系的建立必須依靠多方組織的共同參與。信任是企業建立合作關系的基礎，是進行組織間成本管理的前提，沒有組織間的信任，就難以真正開發供應鏈潛力，從而無法提升企業自身核心競爭力?？梢哉f，信任是組織間企業開展合作的條件。組織間信任基于組織間合作來考慮信任問題，組織間良好的信任關系，有助于組織間成員的相互溝通和信息共享，能夠降低風險和突發事件的發生概率。組織間各方的信任程度越高，則信息共享的范圍就越廣，關于產品成本和核心技術等信息得到共享的可能性就越大。組織間信任不但彰顯了對戰略合作伙伴的認可和依賴，也表達了對其核心競爭力及運營理念的認同。
(二)組織間信任對組織間成本管理的作用 激烈的市場競爭環境下，任何企業都無法做到“獨善其身”。供應鏈上既有競爭又有合作，企業需要在相互合作和各自獨立之間尋求平衡。彼此間的相互合作就要求企業之間相互信任、相互尊重、彼此忠誠、信守承諾，由此就產生了組織間信任。交易成本對企業的經濟效益有重大影響，降低交易成本有助于組織間成本管理。依據Coase(1937)的定義，交易成本即市場上發生的每一筆交易費用，主要包括談判、簽約以及利用價格機制存在的其他方面的成本。Williamson(1975)認為，對交易各方而言，信任的重要作用是能夠降低由于不對稱信息所增加的交易成本。所以，組織間的信任程度越高，組織間成本管理的效率就越高，組織間企業所在供應鏈的整體競爭力便會越強。企業一旦與合作伙伴之間建立了忠實可靠的信任，建立了戰略合作伙伴關系，不僅能夠降低供應鏈總成本，而且有助于降低企業自身的交易成本。首先，在信任條件可靠的情況下，組織間合作各方可以在事前準備事項方面降低時間和成本的投入。組織間企業無需為可能發生的突發事件制定所有環節的方案以應對風險。當風險或突發事件出現時，由于已經建立了良好的信任關系，各個企業會積極合作，及時應對，以最有效的方式應對風險或突發事件。組織間信任提升了企業與企業之間的合作效率，在一定程度上降低了未來成本。其次，組織間合作各方進行的談判協商的有效程度依賴于組織間信任。當出現不可預見的突發事件或干擾事件(如各類契約中無明確指定的事項)時，高程度的信任關系能夠促使各方及時達成有效統一的意見，在最大程度上減少談判協商的時間。高程度的信任關系，也促使組織間企業能夠提供包括成本、庫存等敏感數據在內的相關信息，使得合作各方能在許多核心問題上達成一致，同時也能夠防范故意歪曲信息的做法帶來的機會主義行為傾向，達到降低談判成本的目的。第三，組織間信任降低了組織間合作各方的激勵成本、監督成本?，F實環境中，由于信息不對稱，環境的不確定性與復雜性等原因，組織間合作各方之間存在著逆向選擇、道德敗壞等問題。對合作伙伴進行有效的監督和激勵能夠很好地解決這些問題。組織間信任能夠有效地保證企業相信合作伙伴在合作過程中不會違反既定的合約，組織間企業可以在相互監督和激勵的基礎上投入相對較少的資源，實現成本優勢。第四，高程度的信任關系能夠建立穩固的戰略合作伙伴關系，降低更換合作伙伴的可能性。當外部環境發生變化時，對原有合作關系能否繼續的調查分析和對原有合作關系的調整要求企業投入相當的時間和精力來解決。高程度的信任關系能夠大大降低合作關系破裂的可能性，保證供應鏈戰略合作伙伴關系的穩固，從而降低尋求替代伙伴所要投入的信息搜尋成本和轉換成本。
四、開放會計對組織間成本管理作用及與組織間關系
(一)開放會計的概念 1979年史塔克(Jhon P.Stack)提出開卷管理方式，這種管理方式主張公開企業的財務賬簿，與企業員工共同分享財務信息，由此引申出開放會計(Open book accounting)的概念。開放會計是一種法律意義上彼此獨立的商業伙伴，突破組織界限，借助某種正式的機制對成本信息進行合理披露的方法。時至今日，開放會計在日本和西方的部分企業中得到了運用，國內外很多學者都對開放會計進行了研究。Seal(1999)認為：一方面，開放會計可以被看做是企業之間的信息共享，另一方面，也可以將其看做是組織間成本會計或組織間成本管理的一個要素。開放會計目的是使買方能夠更好的幫助供應商通過確定關鍵領域尤其是改善研發方面的內容而降低成本。開放會計不僅用于成本信息的披露，同時也涉及了與成本相關信息的交換(Mouritsen等，2001)。Dekker(2003)指出：由于企業擔心涉及敏感性的數據被用作他用，開放會計的做法協調了企業之間的成本管理。Ellram(2006)指出，開放會計適用于高度合作的長期的或至關重要的關系，或者用于兩種關系并存的情況。國內學者霍亞樓(2008)提出，開放會計的核心思想是供應商與其客戶以某種正式機制互相公開自己的成本信息，包括單件成本、工資水平甚至邊際利潤等;雙方致力于從這些公開的成本信息中發掘削減成本的機會，并分享成本節約的收益。開放會計是對會計信息共享制度安排的一種概括性表達，目的是對成本信息進行披露，參與交易的雙方或多方之間通過協商等方式把各自的成本信息與其他組織成員共享，期待通過這種方式來發掘出削減成本的機會，分享成本節約的收益，最終使得企業的整體競爭力獲得提升。
(二)開放會計對組織間成本管理的作用 目前國內對開放會計的理論研究并不多，企業間的開放會計實踐也處在探索階段，尚未形成完整的理論體系?，F有的研究主要通過對已有的經驗性成果進行探討分析，來加深對開放會計與組織間成本管理之間關系的認識?？偟膩碚f，開放會計作為一種新型的管理方式在一定程度上促進了組織間成本管理的發展，主要表現在：
第一，開放會計的出現在一定程度上改變了傳統觀念意義上的財務管理模式。以往的財務數據由財務部門收集并進行公開下發，相關信息流單獨由頂層向底層傳達，底層部門只能被動接受財務信息和指令。當實施開放會計以后，產生了一個全新的會計環境，買方和供應商主動地由下向上傳遞會計信息，信息的交流方向由單向轉變為雙向。財務管理模式也由被動變成主動，供應鏈成員之間的信息交流變得更加快速、有效。
第二，開放會計增強了合作企業之間成本信息的透明度。一般認為，企業外界很難通過常規手段獲取有關企業成本的信息。開放會計解決了這一問題，成本信息透明程度的增強，使得買方和供應商能夠共同降低成本。開放會計服務于組織間成本管理，通過創造條件來推動會計管理變革，促進組織間成本管理。組織間成本管理在實施過程中涉及到各類技術方法，如目標成本法、成本調查、并行工程、功能價格質量權衡等，這些方法的成功應用，離不開組織會計信息的透明化。通過信息在一定程度上的交換來實現合作企業之間成本信息的開放性和透明性，已經被看做一個有競爭的供應鏈所必須的組成部分。
第三，開放會計對企業的管理控制范圍進行了拓寬，為組織間成本管理提供了新的思路。開放會計使得成本會計管理透明化，在一定程度上能夠幫助供應商在諸多核心領域如改善研發內容和產品制造方面來降低成本，提升企業整體競爭力。組織間成本管理主要通過提高買方與供應商之間的交流效率、協調供應鏈產品設計流程和整個生產制造過程等方式來有效控制供應鏈的總成本，提高組織間成本管理效率。
(三)開放會計與組織間信任的關系 組織間信任是開放會計的前提，沒有相互間的信任，開放會計就無法很好地實施。供應鏈各企業之間的信任水平隨著關系生命周期發生變化，信任伴隨著時間逐漸增長，在此期間，合作雙方的信息共享程度也會逐步提高。成本信息的公開是建立在買方與供應商之間相互信任的基礎之上的，當供應商愿意將成本信息(尤其是敏感的成本信息)與買方共享時，這本身就是對買方意圖的一種信任，如果買方濫用所獲取的成本信息或者利用其進行價格談判，由于供應商此時處于從屬地位，此時開放會計的做法將會不利于組織間信任的建立。相反，買方如果不濫用信息，此時的互惠行為則會加強彼此雙方的信任程度，從而促進開放會計的順利實施。買方與供應商之間通過開放會計實現了會計信息的交流，降低了各自的成本，而這種信息交流反過來又會增強買方與供應商之間的信任程度，從而一個“信任→開放會計→更高程度的信任”的良性循環得以形成。因此，組織間信任與開放會計互為因果，互相促進。信任是提升開放會計的機制之一，開放會計有助于增強供應鏈成員之間的相互信任。
五、結論
外包行為使成本管理的范圍超越單個組織的邊界，由此出現了組織間成本管理。伴隨著組織間成本管理的發展，開放會計應運而生。開放會計實現了供應鏈合作企業之間的成本信息透明化，優化了整個供應鏈的成本管理。合作雙方只有在相互信任對方的基礎上才能切實有效地進行信息共享，因此在生產管理過程中對組織間信任的培養與維護就顯得尤為重要。同時處于供應商地位的企業也要對組織間信任把握好“度”，防范買方利用組織間信任所帶來的信息不對稱優勢損害自身利益，杜絕買方產生機會主義行為，保證戰略合作伙伴關系健康良好的發展。
[本文系教育部人文社會科學研究規劃基金項目(編號： 10YJ
A630027)、江蘇科技大學人文社會科學重點基金資助項目(編號：33041005)階段性研究成果]
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組織管理范文第4篇
東方管理學理論創造性地提出“以人為本、以德為先、人為為人”的“三為”思想，并將此本質概括為“人為為人”。“人為”即要求每一個人首先要注意自身的行為修養，“正人必先正己”，然后從“為人”的角度出發，來調整、控制自己的行為，創造良好的人際關系和激勵環境，使管理者和被管理者都能夠持久地處于激發狀態下工作，主觀能動性得到充分發揮。“人為”與“為人”二者具有辯證關系，互相聯系并且可以轉化。這一轉化過程體現在家庭、行業、國家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行為的素質，其“為人”即管理的效果就越好。從大處說，東方管理思想提倡的“以德為先”思想與“以德治國”方略內在統一;從小處看，東方文化倡導“和為貴”、“人為為人”思想有利于增強企業凝聚力和家庭、社會的穩定與和諧。
在激勵機制的研究中，人性假設是激勵理論的基礎。一般而言，在所有研究人的社會科學中，如管理學、經濟學、美學等都對一定時期研究的人類對象群體作出人性假設。這些假設，是展開分析的基礎平臺，是研究的起點。這一基礎平臺上研究的對象是人類的共性特征。人的個體行為，一般都可以歸結為有意識的滿足其各種需要的過程，其核心是需求與激勵理論，這在西方管理學中有很多論述，代表的研究有馬斯洛的需求理論、X理論、Y理論、認知評價理論、REG理論等等，這里作簡單的歸納如下：
需求層次理論
Abraham maslow提出的需求層次理論第一次系統性的描述了人的需要。他假設每個人內部存在以下5種需要，基本層次的需要滿足以后會要求更高層次的需要： (1)生理需要：饑餓、干渴、休息、性和其他生理需求; (2)安全需要：保護自己免受生理心理傷害; (3)社會需要：愛、歸屬、接納、友誼
(4)尊重需要：自尊、自主、成就;外部尊重如地位、關注和認可; (5)自我實現：成長、發揮自己潛能和自我實現。
X、Y 理論
Douglas mcgregor提出兩種不同的人性假設，消極的是X理論。 X理論 Y理論
員工天生討厭工作，盡可能逃工作和游戲一樣自然 必須進行強制的控制和懲罰如果有承諾會自我約束和控制 逃避責任，盡可能尋求正是指導普通人學會接受甚至尋求責任 安全感最重要，沒有進取心具有創造性決策能力
沒有證據表明那種假設更有效。 激勵保健理論
Fredrick herzberg提出，影響人的因素分為激勵因素和保薦因素： 激勵因素(產生工作熱情)保薦因素(不滿足產生消極抵抗) 工作成就感企業政策和行政管理的公平 工作中的信任何贊賞合適的監督
工作本身的挑戰性和興趣滿意的薪資水平 職務的責任感人際關系的健康 工作發展前景工作環境和條件 升遷機會工作安全感 職務地位個人生活
其中，激勵因素的滿意其反面并沒有不滿意，保薦因素的只有不滿意沒有滿意。即只有保薦因素要求達到才能形成有效的激勵。
對該理論的批評主要包括：
(1)個人容易把功勞記自己頭上，把失敗歸因于外部環境;
(2)滿意程度沒有具體的測量，一個人可能討厭其工作但可能仍然認為是可接受的。 (3)忽視了環境變量;
(4)該理論假設了滿意和生產效率之間相關，但其沒有考慮工作效率。
ERG理論
耶魯大學的clatonalderfer對馬斯洛德需求理論進行了修改。人的需求包括生存、相互關系和發展三個核心內容。
(1)多種需求可以同時存在;
(2)當主導層次的需求不能得到滿足時候，滿足低層次需求的愿望會加強;
認知評價理論
內部激勵因素：成就、責任和能力;外部激勵因素：高工資、晉升、和諧的上下級關系以及工作環境。當把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，內部激勵就會減少(對工作的興趣等等)
目標設置理論
當目標是當眾設定的、內部能控制的、是自我設定的，其結果更可能發生。
期望理論 考慮三種關系：努力-績效，績效-獎勵，獎勵-個人目標。當這三種關系都處在一個良性循環的時候，能形成有效的激勵。
中國的傳統文化，對人性并沒有系統性的理論研究，而是從管理實踐的需要出發進行了很多層面的探討，這里進行簡單的分析。
君子和小人的區別
(1)經典中對君子和小人的描述
在對人的劃分中，最重要的劃分是君子和小人。這基本是中國人與人相處的一個基本看法。我們先看《論語》中相關的論述：
君子上達，小人下達;唯女子與小人難養也，近之不遜，遠則有怨;君子周而不比，小人比而不周;君子坦蕩當，小人長戚戚;君子懷德，小人懷土，君子懷刑，小人懷惠;君子成人之美，不成人之惡，小人反是;君子泰而不驕，小人嬌而不泰;君子而不仁有矣夫，未有小人而仁者;君子求諸己，小人求諸人;君子矜而不爭，群而不黨;君子有三畏：畏天命、畏大人、畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，呷大人，悔圣人之言;君子義以為上。君子有勇而無義則亂，小人有勇無義則盜;君子喻于義，小人喻于利;君子和而不同，小人同而不和。
君子和小人的辨正關系反映了傳統文化中對人的一種劃分。在一些成語中還有這樣的思想，這里列舉如下： 君子不奪人之美;君子愛財，取之有道;廉者不飲盜泉之水，志士不受嗟來之食;
(2)從西方需求理論看君子和小人的差別
我們仔細來分析君子和小人的差別，從需求理論的角度來看，君子是： 1)在低層次的需求沒有滿足的情況下，還追求高層次的需求; 2)內部激勵高于外部激勵;
3)滿足低層次需求的同時必須考慮高層次需求的要求，否則放棄低層次需求;
由于君子的這種作風過于古樸，孔子也說“窮而有志，不如富而多禮”。在其他一些論著中體現這種價值觀的還很多，“窮且益堅，不墜青云之志”、“達則接濟天下，窮則自善其身”、“不為五斗米折腰”等都體現了這樣一種特征。這和西方的激勵理論是完全不相符的。
傳統文化所倡導的，是一種理想化的人生價值觀，在人的本能之上，追求內在的、精神上的豐富，或者自性的一種升華。無論得道、成佛、天人和一都代表了這樣一種趨向?？鬃右舱f，“吾未見好德如好色者也”，這種文化之下，人的本性(低層次的需要)受到一定的約束，而不是無限制的放縱。
士與民 “士”在傳統文化中是一個很特殊的現象，“禮賢下士”往往作為統治者的一個美德被頌揚。士子，一般指讀書人;士紳則指的是當地的有影響的居民;術士、方士則是指一些有特殊能力的人。
“士”文化中包含了很多值得思考的現象：
士為知己者死，女為悅己者容;得士者得天下;“二桃殺三士”，如稱贊某人是“國士無雙”，則是給某個人的人品已極高的評價。
具體而言，包含以下內涵：
(1)士有一定能力，也有一定的社會地位(如我們所說的人才); (2)士對社會的認可感高于其他需求;
(3)在得到社會認可后，“士”能自我管理、自我約束，發揮其能力，甚至不惜生命完成自己設定的目標; (4)“士”為了這種社會認可感，可以放棄其他需求甚至自己生命，“士可殺，不可辱”
與士相對應，平民則愛惜生面追求享受等等。在伯樂相馬的傳說中，伯樂看到一個老馬作為輜重馬痛苦不堪，他知道那是一匹戰馬，就給他披上一件衣服，結果戰馬長嘶不已。另一個經典的例子發生在戰國時期，“故人戀戀綈袍意，豈為哀憐范叔寒。”史記中寫朋友關系的有很多，如管鮑之交、將相和等都很經典，這里的例子則是另外一種類型，以德報怨，感念其增袍的故人之情。這是士的重情意輕生死的另一寫照。與之相反，伍子胥鞭尸也被成為士的快意恩仇的典范。
現代社會中，士的概念已經有些淡化，但在內心深處，還是存在著，人們變得勢利了很多，但“士”的精神還在，需要一定的激發條件才能表現出來。
忠奸
忠奸是傳統文化中的又一范疇，也是用人之中考察的核心。什么是忠，什么是奸?大家心中好像都明白但是要描述起來卻很難。從現代管理學的角度來看，奸的其含義如下： (1)激勵是逆向的，“吃里扒外”就是一個標準的提法; (2)奸是隱蔽的。如果不隱蔽則成為惡。
(3)從信息經濟學來看，在委托代理關系中，受托人通過損害委托人的利益來獲取自己的效用。 (4)奸細，其含義是在這里領工資吃俸祿，卻干這傷害本單位的事情，間諜有這方面的含義。
相比而言，忠則是在有可能通過關聯交易獲得個人利益的時候，卻放棄了這樣的機會，從自己內心出發維持委托合同(而不是讓別人看起來是維護了委托合同)，這就是忠。甚至在有些情況下傷害自己的收益。忠，多少就帶有愚忠的味道，在假設人都是自私自利的情況下(或者在滿足低層次欲望之后才考慮高層次需要)。
善惡 善惡這一范疇主要在考慮滿足人的各層次需要的時候所采取的手段。善，基本上是一種共贏模式，是在“帕雷托最優”基礎之上，即不傷害別人的利益的基礎上獲得自己的收益，而惡，則是通過傷害別人來獲得自己的收益。在這個基本方向上的擴張，則是善惡的更進一步的體現：善舉，可能對行動者沒有實際利益等低層次的需求的滿足，但對其他人有;惡舉，可能對行動者沒有實際利益上的收益，但是傷害了別人低層次的需要滿足，損人不利己。
傳統文化中把人劃分為不同的范疇，以方便管理。在傳統文化看來，人性是具體的，沒有統一的人性，對人性劃分最基本的范疇是君子和小人。君子的理想境界不同于馬斯洛的需求理論，當然也代表了文化的一個趨向，也表示著在傳統文化熏陶下民族心理的某些特征，如追求在基本生存條件不能滿足或者滿足的過程中同時追求內在地、精神的解放、追求自我實現。除此之外，還有一些劃分都具有重要的意義，比如忠奸、士與民是上級用人的主要參考，而善惡則是處理朋友關系、選擇領導的時候自我保護的考慮，陰陽的劃分是在敵對條件下的對抗、斡旋的認識論和方法論。
在傳統的思維模式下，個人的表現帶有交互的特點，“士為知己者死”是這一特點的最好體現，產生激勵的最好的機制是在志同道合、相知、理解的環境中實現自我實現的理想，而不是確定的收益多少、財富增加等等(這些可能表現為間接的激勵因素例如財富增加后可以體面的生活、可以吸引優秀的異性等)。
在現代企業管理中，社會環境、經濟條件已經不能等同于古人的封建農耕經濟，但在很多解決了生存問題尋求個人價值得人身上，還不斷體現出傳統思想的影響。比如很多人到外企工作，職位做到中層以上的時候，就容易跳槽，為什么?大部分是解決了生存問題后尋求個人發展，而選擇的模式往往是傳統的擇明主的模式，而不是看哪里給的工資高。
為了實現企業的績效優化，就必須形成良好的激勵機制。但是由于不同環境背景、法律背景和被管理者的歷史文化傳承不同，從而使得東西方在激勵機制模式表現出較大的差異。改革開放后，隨著經濟文化交流、跨國公司的大量出現，東西方的管理有融合的傾向，但差異還是顯著的存在著。
如果要描述這些差異，你就會發現非常困難。國內企業在組織形式上，越來越接近國外的企業，有合伙制、有限責任公司、集團公司、股份有限公司、上市公司等從原始的企業形式到現代企業組織，在組織機構上也大都與歐美組織形式有相似之處，只是在個別稱謂上有所不同，例如國內無論什么級別的經理大家都傾向于稱呼他“X總”，而在國外并不總這樣形成一個泛稱。通過向西方學習，很多企業都不同程度的采取了西方優秀的管理經驗，如“記件工資制”、“績效評估”、“平衡積分卡”等。但實際上，這些激勵措施完全不同于西方的公司管理，很多人并不把按照激勵辦法獲得的超額的報酬(物質的或者精神的)認為是報酬，而認為是應該得到的，而努力工作最大限度發揮自己的能力在很多人看來是自我實現的需要而不是為了公司的獎勵;而另外一些人始終都在試圖花費最小的工作而取得最高的報酬，傳統文化中一般把前者成為君子，而把后者成為小人。
很多人傾向于把東西方管理上的差異現象歸結到文化上面，當然這是很重要的因素之一，這是在特定的法律制度、政治制度約束下長期發展的結果，影響到組織結構的形成、組織內的交流溝通模式、上下級關系、沖突的解決、學習與輔導等管理的各個環節。這種差別導致了公司在資源配置方面形成自己的特色，例如德才兼備的用人思想;與此同時市場的不完善也導致了在公司的價值方面不同的趨向：做大還是做優?保守還是激進?為解決信息不對稱和信息不完全，傳統管理在解決委托代理問題中也形成了自己的模式，“疑人不用、用人不疑”;而組織結構上，總體來看具有“形式”性的特點，體現為“以人任事”，組織結構具有很多彈性。傳統管理的模式的核心特征之一是組織建設中的以“團隊代替組織”，從而使得組織更具活力和環境應變能力，但不可避免得增加了組織的不穩定性，在業務迅速發展或者組織迅速膨脹的時候，因為組織建設跟不上發展的步伐而進入瓶頸時期。
在西方的績效管理中，平衡積分卡是過去十年中興起的最重要的管理方法之一。自從羅伯特.卡普(Robert S. Kaplan)和大衛.諾頓(David P. Norton)于1992年在《哈佛商務評論》發表奠基之作《平衡積分卡――提高業績的標準》以來，北美和歐洲已有大約50%的大企業采用這一管理工具。通過確認和展示一系列財務及非財務指標，積分卡幫助眾多企業記錄和溝通企業戰略，并幫助員工理解和支持公司的發展目標。在實踐中，大多數積分卡只是提出一組指標，然后再分別隨意賦予或大或小的權重，這些比率以及權重有兩方面的意義，一方面是對企業價值的確定，一方面是對組織中部門或者個人的業績的確定。我們假設管理者通過eva或者mva能對企業價值具有充分的認識，也能夠根據組織機構中功能的設定把貢獻分解給不同的組織成員，在此基礎上，根據個體需求理論對個體行為實施適當的激勵手段。
在傳統管理中，采用上述的激勵模式會出現很多問題。首先，國內市場環境欠發達，企業價值評估上要進行充分的定量分析幾乎不可能;其次，由于傳統組織原則的模糊性，對組織的業績貢獻很難劃分到個人;再其次，個體行為模式上傳統的行為模式不同于西方組織行為學的理論假設。最后，在企業績效最優化的過程中，由于市場、環境的不確定性，從組織的建設、資源配置東西方管理可能存在不同的價值趨向，例如以德用人與以才用人，并不一定是絕對的績效最大化的考慮，很多考慮是企業價值的安全性考慮。
現代社會中，我們面對各種各樣的組織模式，沒有人能區別那種是傳統的、那種是現代的，那種是東方的、那種是西方的。這里所探討的，是中國人在長期歷史中形成的解決管理問題的一種趨向：中庸的認識論、德高于才的用人觀、追求自我實現的個人價值觀等歷史文化繼承下的一種必然結果。
現代社會中，法制不健全、產權制度不完善、訴訟成本過高且不確定、人才的誠信制度沒有建立等形成了兼備的用人關和以人任事的模糊組織原則。這種模糊組織具有兩面的意義：首先，它是外松內緊，有內部核心團隊作為支撐;其次，它具有良好的應變能力和適應能力，具有較高的效率。但是，如果內部核心團隊出現了問題，或者在企業的迅速發展過程中，核心團隊的發展跟不上形勢的需要，則可能走向一種非常低效率的局面，甚至出現危機。
從傳統管理的組織模式來看，在松散的組織中蘊涵著緊密的團隊是傳統管理
的重要特征。與此相關的，必然存在兩種不同的激勵模式，一是組織程序所規范的激勵機制，二是團隊的激勵機制。
1、團隊與組織的區別
(1)團隊的定義
關于團隊的概念，我們在教科書上看到的往往沒有很明確的定義。羅賓斯的教材中，也只是劃分了工作群體和團隊之間的區別。至于團隊和組織之間應該是什么關系，并沒有非常準確的定義。其趨向上是團隊是超越了組織關系而形成具有一定目標、功能的工作團體。
問題解決型 其設立的目標是為了解決問題，團隊的成員來自于不同部門，隱含的內容是同級別的員工。
自我管理型團隊
自我管理型團隊由10-12人組成，自己承擔了以前上級承擔的一些責任，甚至包括成員之間互相的績效評估。
多功能團隊
為了一個大的工程項目，組建的跨部門的任務攻堅隊，來協調復雜的項目。
另一個很經典的團隊是全面質量管理中的團隊(現在很多企業都把這一功能轉化成品質部門的一項工作，這當然是不合適的形式主義)。
從上面的劃分可知道，所謂的工作團隊一般具有一定規模，為實現一定的目標而組建的臨時性組織。因為不同于正是組織，所以稱之為工作團隊。
實際上，組織和團隊都是外延很廣的概念。但是組織強調了控制與分工管理的關系，而團隊則強調了協作和凝聚的特點。在企業管理中我們也經常提到一個優秀的管理團隊，而不提一個優秀的管理組織，是在以人為本的思路下領導群體的肯定(當然也是組織中的分子)。
因此，團隊是在正是組織之外，在一定范圍內形成的另一種組織，可能是有形的也可能是無形的，優秀的企業一般都有一個內在的、有限的管理團隊。
我們看看上述工作團隊，可以總結出團隊的特點：
(1)團隊成員一般都明白團隊目標，知道我們在做什么，也知道怎么做; (2)團隊成員之間有某種平等的關系，如果形成嚴格的等級差別就成為組織; (3)團隊成員之間信息共享，有充分的交流;
(4)團隊成員之間能形成多重的協作，產生出新的創意或者價值增量; (5)每個團隊成員都知道其他人做什么，都具有一種“大局觀”;
(6)團隊成員的激勵，一般和眼前的工作沒有直接的關系，而表現為一種長期的、內在的、自發的(自我實現的)激勵模式。
團隊之間，沒有小幫派之爭，大家的利害沒有什么沖突-因為都在未來的目標之中。
(2)團隊與組織的矛盾 任何事情都有其兩面性。在以團隊為導向的組織中，不可避免的遇到組織規模的瓶頸。由于團隊成員之間要進行充分的交流、信息共享，因此其規模一般不能太大，比如教科書上的12人也許有些調條，但確實，太大了就失去了團隊的特色，可能分化為新的團隊。
核心團隊未必就不好，在一定的條件下能表現出更高的效率。這不僅在我國歷史上存在在國外經營管理中也存在。關鍵是如何避免其劣勢影響。
無論在國內和國外，團隊和組織永遠是存在的，也可以把團隊作為一種特殊的組織形式。我們這里所說傳統管理中傾向于以核心團隊來代替組織原則，是一種傾向性，處于成本的考慮、風險的防范等因素，并不是說沒有組織。
組織和團隊應該協調發展。根據系統發展的不同階段的不同的需要。
團隊不能替代組織。團隊的出現，在某些方面提高了組織的效率、提高了組織的反應速度但是它無法替代組織。團隊是在組織基礎上的團隊。
(2)團隊文化與組織文化
在企業文化和團隊文化之間，很多人沒有一個明確的概念，這和傳統的家國天下都放在一起考慮的傳統思維模式有關。團隊文化可能影響到企業文化，但是這兩者之間有很大的差別。
公平原則
在企業里，無論什么樣的激勵原則，公平原則是最基本的原則。但是在團隊中，幾乎沒有這方面的問題，有些人犧牲的多一些，有些人可能僅僅是后備隊，但都沒有關系。當團隊隊員探討公平問題的時候，意味著這個原來意義上的團隊可能已經瓦解。
下級服從上級
這是企業最基本的組織方式。但在團隊中，有分工的差異，卻沒有上下級的差別。
紀律
遵守紀律是企業要求職工的基本規范，團隊中則沒有，是一種崇尚自由的群體。
職守 組織的顯著特點是“不在其位不謀其政”，除非非常特殊的情況。團隊中崇尚的是“國事家事天下事，事事關心”。
個性
組織中要求成員保持組織特點，團隊中要求成員保持個性。
信息
組織中一般要求成員不該知道就不知道，不該說的就不說，團隊則要求成員之間信息共享。
組織中一般有明確的懲罰規則，團隊之中沒有。團隊中最壞的可能是
成員不被團隊認可，受到冷落最后離開團隊。團隊對于成員的失誤，一般是治病救人(組織中則要求懲前毖后)。
2、團隊績效與組織績效
團隊是否比組織具有更高的績效?我們看到的基本上都是正面的說法，例如工作團隊的描述。當然把一個組織中的部門或者系統作為一個團隊，也未嘗不可，但是那種情況我們還是作為組織處理，這樣便于比較。這里我們對組織和團隊進行比較：
一個組織一定也是一個團隊;但是一個團隊未必是組織。
組織具有穩定性，按照某種組織原則形成，具有嚴格的(不一定書面的)程序和目標、功能，每一個成員都有其上級，是一種金字塔形狀的結構;
團隊具有包容性，按照某種共識或者目標組成，目標和功能一般不嚴格確定(當然也存在嚴格確定的情況)，成員之間是一種平等的合作關系;
團隊成員之間在責任、權力是一致的，組織則不相同，同時每個組織都有一個最終的負責人，團隊則沒有。
組織可以無限擴張，團隊一般不超過12人左右(一個加強班)。
組織里面可以形成團隊，團隊里面不能存在組織;
由于上述差異，團隊和組織在績效上有所不同：
組織功能穩定，團隊則具有隨機性;
組織便于完成模式化的工作，團隊有利于創造性發揮;
組織個人功能的發揮由其組織級別決定，團隊則沒有任何約束;
組織中信息、知識量流動穩定，團隊中則在共享中發散、放大;
組織對外具有對抗性，團隊則容易受外界條件的干擾;
有意思的是，盡管團隊這個詞匯來自于軍事，而部隊的建制最能反映組織特征。從上述比較可以看出，企業的工作團隊，是把組織和團隊揉在一起，從而形成一些新的功能特點。即：組織中的團隊是建立在組織原則之上的，也要受到組織制度的約束，比如基本的激勵制度、工作范式、文化氛圍等。
3、企業價值最大化的實現
理論上，理想的團隊比組織更具競爭力，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，但是不理想的團隊，結果可能更糟，“三個和尚沒水吃”。企業在發展過程中，如何實現人力資源的最優化配置，取決于制度、文化環境，也取決于管理層的經營理念。傳統管理中凸現了團隊的價值，同時也就凸現了管理中領導的作用，即如何帶好團隊、建設好團隊的問題。從企業價值最大化實現的角度，采取傳統管理的資源配置模式需要處理好很多問題，這里做一簡單分析。
(1)核心團隊必須覆蓋整個組織系統
如果組織設計是完善的話，核心團隊應該覆蓋整個組織流程。根據桶板原理，
一個桶能裝多少水，主要取決于最矮的桶板。如果存在團隊外的成員，勢必引起組織內團隊內外的競爭，反而降低系統的效率。
(2)團隊作用的發揮
《易經》的卦項中，三爻之間孤立的爻控制其他兩個相同的爻，例如一陽控二陰，一陰控二陽。其原因在于兩個相同的夭因為在卦內的不同位置而產生競爭。
提高團隊的效率，必須減少組織因素對團隊的影響，不能因為組織內的角色不同而在團隊內部產生競爭。
避免競爭的同時，保持團隊的共識和信息的充分共享是團隊建設的基本問題。
(3)團隊的激勵
一般而言，團隊不需要特別的激勵手段，團隊目標的實現，團隊成員都有自己的期望目標，而且這些部標中沒有沖突。但是，團隊的成員本身也是組織的成員，組織的激勵機制也是團隊的共識，為團隊成員所認可，它會不同程度引起團隊內部的凝聚力。如果激勵機制不合適可能導致團隊松散的結構甚至團隊分化失去團隊的意義。
提高團隊凝聚力有多種途徑：其核心是團隊成員的選擇，在此基礎上是共識的形成、信息和情感的交流、團隊內外角色差異、環境的壓力等。
在團隊共識中，團隊內部的道德規范也具有重要的作用，如果一個成員的能力、道德水準不為其他成員的認可，就可能發生很多問題，產生沖突，影響團隊效率。
(4)團隊的技術組成
沒有合適的團隊人員的技術組成，團隊的績效會受到很大影響，劉備沒有諸葛亮前，盡管他號稱皇叔、信義廣布四海，依然是將不過關張，兵不滿幾千，落魄的如喪家之犬，有了諸葛亮才“如魚得水”。
(5)團隊角色不能和組織角色沖突
(6)組織本身在機構設計、資源配備上不能有太多的漏洞。
(7)組織的穩定作用，團隊的創造性、協同能力能得到充分發揮。
四、小節：組織與團隊協調發展
為了實現組織目標或者企業績效的最優化發展，西方管理和東方管理產生了兩種不同的方式，前者試圖通過組織結構的優化以及個人激勵方式的最優化來解決，后者則是傾向于在基本的組織模式的基礎上通過強化團隊建設來實現，即通過建立能覆蓋整個組織功能的團隊，通過團隊的核心作用來實現。這一差別是由于東西方不同的歷史文化背景、法律制度環境、社會思維模式等決定，未必就那種更有優或者那種能劣。西方的現代企業管理中，也不斷強化團隊的作用，例如第五代管理中所謂的“扁平化”管理，加強了同級系統之間的協作，有這一傾向，但是完全不同于傳統的團隊。
傳統的團隊是建立在人格、能力、相互欣賞等交流模式基礎上的群體，也是組織之內的群體，團隊成員的愿景是建立在團隊目標實現之后的收益，也是建立在對目前組織激勵機制的肯定的共識基礎之上，因此，企業績效的最大化的實現取決于組織與團隊的協調發展。 (1)團隊的最大的缺陷是其的不穩定性，隨著核心成員的改變、團隊目標的實現都可能發生團隊的分化，而組織則按照組織原則具有穩定性。
(2)團隊另外一個弱點是其形成和發展都需要一個相當長的磨合過程，不像組織可以迅速擴張。
(3)團隊的第三個特點是成員的稀缺。新成員的融入需要一個過程，在一定的時期很可能團隊內部是寧缺勿濫，這樣可能使得團隊的功能在一定程度上大打折扣，并不能實現組織績效的最大化。比如諸葛亮在蜀漢發展團隊乏力，最后出現了“蜀中無大將，廖化作先鋒”的笑話。
組織管理范文第5篇
學的概念[1]，它是社會變遷的一種表現形式。有的學者認為“組織變遷是指與社會其他制度相輔相成性、迎合性、對抗性、并存性密切有關的變遷”[2]實際上就是人們建立的共同性(形式化群體)現象發生變化的動態過程及其結果。組織變遷是社會結構變化的重要方面，因為一定的社會組織本身就是一定社會的結構性要素。瑞金街道的組織變遷問題在理論上可歸屬在社區組織(社區內有目的、有計劃地建立起來的以滿足一定需要的各種團體或機構)變遷研究范圍里。作為實體性組織的各種類型，在瑞金街道同樣存在，如按照性質分，有街道的政治組織，包括政黨組織(如街道黨工委)和行政組織(如作為區政府派出機構的辦事處)、文化組織(如社區學院)、經濟組織(如培文實業總公司)及社區組織(如工、青、婦、計生協等);按照縱向分有街道、居委會兩層面及介于其間或下屬的塊、片、居民小組及樓組等形式;按照組織化程度分，有較為嚴密的機構型組織(如行政事務受理中心)，有較為松散的活動型群體(如老年戲曲合唱隊);另外還有按照活動范圍的大小、按照活動方式的內向外向、按照不同組織功能等分類的方法。這些分類及其有機地綜合運用，是描述和分析瑞金街道組織變遷的基本手段。二據2000年年初的粗略計算，瑞金街道有一千多個各種各類各層的組織(包括居民小組、黨小組和各活動群體在內)。這本身也是1996年以來街道組織變化的一種結果，即數量的增加和種類的繁多?？偲饋砜?，瑞金街道組織變遷主要表現在以下幾個方面。
1、異類型組織增多。盡管瑞金街道與上海其他街道一樣，隨著兩級政府、三級管理體制的建立健全，行政管理性組織功能得到了強化，然而在組織總量上，非行政性的各種各樣的組織還是占了大多數。異類型組織增多的現象是在96年以后大量產生的。而且這些與過去黨、政、群一體化的組織構成的格局相比，有了很大的不同。設置或下屬于街道市政科的文明街道服務隊、居民區內的老年空中大學等，都是新產生或新類型的組織。這些新組織的產生，異類型組織的增多，特別是非行政性組織比例的提高，逐步改變了原來街道組織結構關系狀態。盡管有些居民區層次的組織是為落實上級布置的任務而設立或安排的，但它們已不是簡單行政組織的延伸，而是以非行政方式在開展活動。這樣即減輕了行政組織的負擔，又改變了行政組織行為單一化局面，還為以后政社關系的理順與優化奠定了交好的基礎。
2、橫結構特征凸現。在眾多的，特別是新產生的組織中，相當部分是在橫向結構上發展起來的，它們沒有上級主管，也沒有縱向的指揮線。圍繞著居委會層面而開展的大量工作和活動，其組織參照設置上也一改縱向為主的做法。瑞金街道的團組織一方面以“青年工作委員會”形式使轄區內各單位的團組織及團員形成橫向互動，另一方面“社區團支部”的活動也在居民區層面上鋪開。街道許多組織結構體系為“扁平式”狀態。街道各種組織越發展，橫向性特征會愈加明顯。街道組織橫向性的發展是“單位制”消退的背景下組織結構的新變化。它客觀上形成了對長期以來以條為主的縱向組織結構的沖擊，同時也加強了條與塊的聯系。街道組織結構的橫向性因素的發展，有利于居民群眾社會參與動力的形成，也有利于社會力量的培育，基層自治的發育及社會組織的民主化發展。
3、功能化組織成長。組織功能專門化的趨向在瑞金街道也有充分的表現。原有行政組織相關的功能被剝離和轉移，由居委會唱主角的保潔、保安等錯位行為也得到調整，行政組織、群眾組織與專業組織的關系被理順了。今年，隨著居委會區劃調整及居委會改選的進行，街道又在及時籌建“社區工作者協會”，以確保這一層面上工作的專業化水平和特殊群體利益的維護與協調。專業性組織的發育及組織功能專門化是社會組織結構分化和功能分工的合理化發展結果。它能提高街道組織的效能和合理運行的效率，同時，也使行政組織功能得到調整和新的配置，并滿足了街道組織自身發展的需求，為今后建立“小政府、大社會”的社會治理模式及組織資源的優化與整合積累了經驗。
4、協調性設置強化。自96年以來，瑞金街道先后建立了地區性(跨街道的)黨建聯席會議制度和一大批協調性組織機構，如市政管理、社會發展、社會治安、綜合治理、財政經濟等方面的共建聯建等;開展在地企事業文明單位(現有104個參加)與居委會結對共建活動;在實施行政組織綜合管理與物業公司專業管理相結合新模式的同時，還建立了街道物業管理協調委員會;特別是淮海路商業街人民調解委員會的建立及其開展的一系列活動，緩解了居民與商店的矛盾沖突。協調性組織
的建立和增加，把街道居委、轄區單位，職能部門和居民都緊密地聯系起來了。加強協調性組織的建立，一方面通過調動方方面面的積極性，開發街道管理的組織資源，另一方面又拓寬了組織參與的渠道，推進了組織決策的民主化。街道的和諧穩定及資源共享需要有協調性組織機制來支撐;聯辦、共管、大家建及基層自治的推進，也需要以這樣的組織體制為依托;協調性設置
的良性發展，還將為街道組織網絡化創造良好的條件。
5、社代政現象出現。“兩塊牌子(一塊為行政科室、一塊為社團組織)，一套班子”的現象在瑞金街道內有較多的存在。統戰科的干部與居委或僑眷打電話聯系時，開口稱“我是街道僑聯的……”。這種以社區或民間組織的名義(身份)來完成上級布置的工作或開展有關活動的做法，還存在于計生辦(計生協)、婦女兒童工作小組(婦聯)、防火安全委員會(少年消防俱樂部)等組織環節上。所有這些都體現了社團組織與行政組織之間的相輔相成和有機配合。在一定的社會基層領域，模糊行政組織與社團組織的界面，以社團組織角色在街道行政事務和管理過程中發揮作用，十分有利于工作的落實和活動的展開。社團身份的引入，能化“被(管)動”為“主動”，減少行政組織運行中的磨擦，增強了成員的組織認同、“自律性”及親和力。同時，社團與行政組織的有機配合及角色替換，也是街道克服行政化、實現組織轉型并求得群眾化、社會化組織發展的有效途徑之一。
組織管理范文第6篇
第一條 為進一步加強和規范煤礦企業勞動用工管理，切實保障煤礦職工的合法權益，從源頭上防范煤礦生產安全事故發生，促進我市煤炭工業安全、穩定和可持續發展，根據山西省人民政府辦公廳《關于進一步明確煤炭行業企業勞動用工監督管理職責的通知》(晉政辦發[2010]61號)、山西省煤炭工業廳《關于切實加強全省煤礦用工管理的通知》(晉煤勞發[2010]1499號)及運城市人民政府辦公廳《關于進一步明確煤炭行業勞動用工監督管理職責的通知》(運政辦發[2011]94號)等文件精神，結合我市實際，制定本辦法。
第二條 本市行政區域內(省屬國有重點煤炭集團公司全資及控股煤炭企業以外)的所有煤炭企業，適用本辦法。
第三條 全市煤礦企業推行統一發布用工信息、組織報名和資格審查，統一培訓，統一簽訂勞動合同和煤礦用工備案，統一參加社會保險和派遣，統一管理的“五個統一”煤礦用工管理機制。
第二章 管理目標
第四條 全面貫徹落實科學發展觀，牢固樹立“以人為本”的發展理念，以規范煤礦企業勞動用工管理、提高煤礦從業人員素質、確保煤礦安全生產為目標;堅持變分散招工為集中招工、變分散管理為集中管理的原則，并逐步實現變
1 招工為招生，實行“五個統一”的煤礦勞動用工管理機制;做到招工、培訓、錄用、管理、監督有機結合，建立一支有文化、懂安全、會操作、遵規守法，能吃苦奉獻的新型煤炭職工隊伍，為我市煤炭事業轉型發展、跨越發展做出貢獻。
第三章 管理機構
第五條 市煤炭管理部門成立市煤礦企業勞動用工管理機構，負責全市煤礦企業勞動用工的日常監督和管理工作;各縣(市)煤炭管理部門成立煤礦企業勞動用工管理機構，負責本轄區煤礦企業勞動用工監督管理工作;各煤礦企業設臵人力資源部門并配備專職勞動用工管理人員，負責本企業勞動用工管理工作。
第四章 管理對象
第六條 各級煤炭管理部門煤礦企業勞動用工管理機構負責監督管理所轄煤炭企業的勞動用工(包括新、改、擴建項目井下施工單位的勞動用工)。
第五章 管理職責
第七條 煤礦企業是勞動用工管理的主體，承擔勞動用工管理主體責任。企業必須建立、健全和完善煤礦用工管理規章制度，并在各級煤炭管理部門的監督管理下，按照“五個統一”煤礦勞動用工管理機制，做好勞動用工日常管理工作。
第八條 煤礦企業負責制定本勞動用工計劃，并向所屬煤炭管理部門提出用工申請;同時也可以向所屬煤炭管
2 理部門推薦務工人員，及時反饋勞動用工信息;按規定與招用人員簽訂勞動合同，辦理勞動用工備案手續，繳納工傷保險、井下職工意外傷害保險和其它應參加的社會保險;負責對本礦人員年檢的初檢工作;負責職工檔案管理、日常監督和崗位考核;負責及時向所屬煤炭管理部門煤礦勞動用工管理機構上報煤礦勞動用工增減情況。
第九條 各級煤炭管理部門煤礦企業勞動用工管理機構負責所轄煤礦企業勞動用工的監督管理;負責審查煤礦企業勞動用工申請、發布用工信息、組織報名、資格審查和派遣分配等工作;負責對煤礦務工人員年檢的復檢工作;負責組織協調煤礦企業與錄用人員簽訂勞動合同、勞動用工備案、辦理社會保險等工作;負責每月向上級煤炭管理部門煤礦勞動用工管理機構匯報所轄煤礦企業勞動用工情況。
第十條 市煤炭管理部門煤礦企業勞動用工管理機構負責全市煤礦企業(五大煤炭集團除外)勞動用工的監督和管理工作;負責煤礦企業勞動用工專項整治檢查工作;負責檢查指導縣(市)煤礦企業勞動用工管理機構的日常工作。
第六章 管理程序
第十一條 統一發布用工信息、組織報名和資格審查。 煤礦企業必須按照生產許可證證載能力和批準的采掘計劃編制崗位定員，向所屬煤炭管理部門提出勞動用工申請，申請要對招用從業人員的對象、范圍、條件、數量等進行明確。
3 煤炭管理部門勞動用工管理機構對煤礦企業勞動用工申請進行審查，重點審查以下內容：
(一)煤礦企業證照和手續是否齊全有效。
(二)煤礦企業申請的用工數量是否超過核定的煤礦企業定員數。
(三)新、改、擴建項目是否按規定進行了建設項目的施工企業備案登記。
(四)煤礦企業對各級政府和部門在檢查中發現的有關煤礦用工方面存在的問題是否已整改落實。
以上內容審查不合格的企業不得批準用工，待企業對存在的問題整改完畢后重新提出用工申請。
煤炭管理部門煤礦勞動用工管理機構匯總各煤礦企業勞動用工需求數量，確定擬招用人數，根據用工時間統一向社會發布用工信息。用工信息必須如實告知勞動者工作內容、工作條件、工作地點、職業危害、安全生產狀況、勞動報酬、社會保險以及勞動者要求了解的其他情況。公布必須通過主流媒體，使用多種形式、確保覆蓋范圍。
煤礦勞動用工管理機構組織報名，報名人員需提供必要證件或相關證明原件。管理機構對報名人員進行資格審查。
煤礦企業從業人員必須符合以下條件：
(1)必須持有合法證件，有獨立民事行為能力; (2)井下從業人員必須是年齡18-50周歲的男性公民(管理人員、技術人員年齡可適當放寬到55周歲);
4 (3)身體健康，沒有《煤礦安全規程》第七百四十七條、七百四十八條、七百四十九條所規定的職業禁忌癥和生理缺陷，由具備職業性健康體檢資質的醫療機構(須在縣級以上煤炭管理部門煤礦企業用工管理機構備案)出具體檢合格證明;
(4)具備特定工種或崗位所要求的最低學歷。 報名人員資格審查完成后，按照從嚴從優的原則，采取筆試與面試相結合的方式確定擬培訓人員，在同等條件下，優先成績較優人員、優先學歷較高人員、優先取得國家相關職業資格證書的人員、優先從事過煤礦井下工作的人員。
第十二條 統一培訓
煤礦勞動用工管理機構制定培訓計劃，報煤炭管理部門審批后，按有關規定組織培訓。培訓必須在具有安全培訓資質的培訓機構或煤礦企業進行，培訓內容除執行國家統一的培訓教學大綱外，還必須包括勞動保障法律法規和職業衛生知識等內容。
培訓結束后，培訓機構應及時向煤礦用工管理機構反饋培訓情況，勞動用工管理機構對培訓合格人員進行備案登記，確保煤礦從業人員培訓合格率達百分之百。
第十三條 統一簽訂勞動合同和勞動用工備案 煤礦企業按照“優先招用從事過煤礦井下工作人員、優先招用煤炭院校畢業生、優先招用大型煤炭集團企業合同期滿的農民協議工、優先招用高中及以上文化程度人員及下崗
5 失業人員”的原則，招錄務工人員。
煤礦勞動用工管理機構根據擬招用人員意愿和煤礦企業用工需求，組織召開煤礦企業和擬招用人員見面會，進行雙向選擇，確定煤礦企業從業人員。
煤礦勞動用工管理機構組織煤礦企業與從業人員簽訂《山西省煤礦企業勞動合同書》，其中井下從業人員合同期一般不少于三年。合同書一式三份，煤礦企業、從業人員和勞動用工管理機構各執一份，確保勞動合同簽訂率達到百分之百。
雙方簽訂勞動合同必須遵守以下規定：
(一)簽訂勞動合同時必須公開、透明;
(二)簽訂勞動合同必須由煤礦企業和職工本人簽訂;
(三)簽訂勞動合同時，煤礦不得向職工收取任何形式的招工費、抵押金或保證金;不得扣押職工的身份證等證件。
煤礦企業與招用人員簽訂勞動合同后，煤礦勞動用工管理機構協調勞動保障行政部門，監督煤礦企業必須在10日之內辦理勞動用工登記備案手續，確保勞動用工登記備案率達到百分之百。煤礦勞動用工管理機構監督煤礦企業為招用人員辦理錄用手續，填寫并發放《山西省煤礦企業從業人員勞動手冊》。
煤礦與職工終止或解除勞動關系后，煤礦企業必須在7日之內到當地勞動保障行政部門辦理解除備案手續。
第十四條 統一參加社會保險和派遣
6 煤礦勞動用工管理機構監督煤礦企業通過社會保險經辦機構為招用人員辦理社會保險，按規定繳納工傷保險、井下職工意外傷害保險和其他應參加的社會保險，確保參加社會保險率達到百分之百。
煤礦企業與招用人員確立正式勞動合同關系并按規定辦理相關手續后，由煤礦勞動用工管理機構統一填寫《運城市煤礦企業勞動用工派遣單》，派遣單一式二份，煤礦勞動用工管理機構、煤礦企業各存一份。
試用期內不合格人員要及時解除勞動合同，煤礦勞動用工管理機構要及時給予補充，并協助辦理相關手續。
第十五條 嚴格執行煤礦企業勞動用工年檢制度。 縣(市)煤礦企業勞動用工管理機構和煤礦企業要嚴格按照山西省煤炭工業廳《關于做好全省煤礦企業從業人員年檢工作的通知》(晉煤勞發[2011]873號)規定的年檢范圍、年檢內容、年檢時限、年檢程序等要求，開展煤礦從業人員年檢工作，確保煤礦從業人員年檢率達到百分之百。市煤礦企業勞動用工管理機構承擔抽檢工作。
第十六條 統一管理
執行月調度制度，建立勞動用工管理臺賬。煤礦企業要及時向煤炭管理部門勞動用工管理機構上報用工和人員增減情況。每月月底，縣(市)煤礦企業勞動用工管理機構將本月煤礦企業勞動用工情況，上報市勞動用工管理機構。
煤礦企業每年必須組織從業人員按規定進行培訓，培訓
7 合格且具備本工種或本崗位從業條件，體檢合格的人員，由管理機構在《山西省煤礦企業從業人員手冊》上加蓋“煤礦用工年檢合格章”，年檢不合格人員，不得繼續從業。勞動手冊由從業人員個人持有，妥善保管。
煤礦勞動用工管理機構必須統一使用《山西省煤礦用工管理系統》。對煤礦用工報名、培訓、錄用、簽訂勞動合同、勞動用工備案、參加社會保險、派遣、年檢和臺賬報表等情況進行全過程管理。
煤礦企業、縣(市)煤炭管理部門勞動用工管理機構要嚴格執行一礦一人一檔管理制度。為從業人員建立詳細完整的個人檔案，個人檔案要專柜專存，并使用《山西省煤礦用工管理系統》進行管理。
煤礦勞動用工管理機構要建立“煤礦從業人員儲備庫”。對因季節、市場變化以及其他原因所導致煤礦企業缺員的要及時給予補充。擬招用人員未被煤礦企業招用者，在征得本人同意后錄入“煤礦從業人員儲備庫”。
第七章 監督檢查
第十七條 各級煤礦勞動用工管理機構要按照監管職責，通過勞動用工專項整治和勞動用工突查、抽查等方式，對煤礦企業勞動用工行為進行監督管理。
第十八條 各級煤礦用工管理機構，要設立舉報電話，接受社會監督，對舉報的非法違法煤礦用工行為，必須認真進行查處，維護煤礦用工管理秩序和從業人員合法權利。
8 第十九條 招用人員上崗后，煤礦勞動用工管理機構要實行跟蹤督查和監督管理，縣(市)煤礦勞動用工管理機構每月至少對煤礦企業勞動用工情況進行一次檢查，市煤礦勞動用工管理機構每半年至少對煤礦企業勞動用工情況進行一次大檢查。
第八章 罰則
第二十條 煤礦企業有下列行為之一的，認定為非法違法勞動用工行為，由煤炭管理部門根據國務院446號令規定，依法對煤礦企業處10萬元以上50萬元以下的罰款，并責令限期改正，逾期未改正的，貴令停產整頓：
(一)未設臵人力資源部和未配備專職勞動用工管理人員，勞動用工管理制度不健全，未按“五個統一”進行勞動用工管理的;
(二)未經煤礦勞動用工管理機構派遣，擅自招用人員的;
(三)煤礦企業“六長”未經所屬煤炭主管部門任命，且未在市煤炭主管部門注冊備案的;
(四)煤礦企業主要負責人、安全生產管理人員、特種作業人員、班組長、一般從業人員未按規定進行培訓的，培訓不合格未取得資格證書的，未按規定足額配備安全管理人員、班組長及特種作業人員的，存在人證不符、有證無人、已培訓無合格證等情況的;
(五)煤礦企業勞動用工登記備案率、職工培訓率、勞
9 動合同簽訂率、參加社會保險率、從業人員年檢率未達到“五個百分之百”的;
(六)超定員組織生產，勞動組織管理混亂，違規承包、層層轉包、以包代管、井下采掘工作面或井巷維修作業進行勞務承包的;
(七)煤礦井下使用勞務派遣人員的;
(八)新、改、擴建項目企業未按規定進行建設項目施工企業備案登記的;
(九)扣押從業人員居民身份證等證件的;
(十)未按照勞動合同的約定或者國家有關規定按時足額支付勞動者工資的;
(十一)未落實煤礦井下最低工資標準或井下艱苦崗位津貼制度的;
(十二)未及時為從業人員足額繳納各種社會保險費的;
(十三)解除或者終止勞動合同，未依照《勞動合同法》規定向勞動者支付經濟補償的;
(十四)違章指揮或者強令冒險作業危及從業人員人身安全的;
(十五)復工復產、開工建設、生產許可證申領前未嚴格履行勞動用工備案審批手續的;
(十六)煤礦企業使用未年檢或年檢不合格從業人員的;
10 (十七)存在其它非法違法勞動用工行為的。 第二十一條 煤礦企業發現勞動用工管理機構不按程序，違規操作或故意刁難的，應立即向主管部門舉報。
第二十二條 煤礦勞動用工管理機構未按規定履行職責，其工作人員玩忽職守、不履行職責、故意刁難企業?；蜻`法違規行使職權的，要嚴格按照有關規定嚴肅處理;構成犯罪的，依法追究刑事責任。
第九章 附則
第二十三條 煤礦企業與從業人員發生爭議，當事人可向當地勞動用工管理機構申請調解，調解不成的，可以依法申請仲裁，提出訴訟。