20年后的家鄉作文范文第1篇
窄門與寬門
做企業就是濃縮了的人生。如果說只有人生濃縮到一定程度,有些景象才可以看得清楚,那么通過觀察企業家不同的企業思維,可以同樣凸現窄門與寬門的不同天地。通常的情況是,企業家創業之初,沿著崎嶇的小路,艱難跋涉,終于眼前鋪開了寬闊的大道?？墒亲呤炝舜蟮?卻丟失了那種在崎嶇小路上的沖鋒精神。旁觀者只是感受到他們的錦繡前程,可是他們自己卻深感危機深重。以至于比爾·蓋茨宣布,微軟離破產永遠只有18個月。任正非是看穿這一點的少數幾個中國企業家之一,因此他立下一條鐵律,華為永遠不做通訊運營商,只做通訊設備和網絡解決方案提供商,他堅定地走進自主創新的窄門,制造一種壓力把華為壓強。而多數中國企業家,卻沒有這么警醒。
在中國企業家中,能夠連續幾年橫掃國內外各大企業家排行榜榜首位置的,惟有海爾集團首席執行官張瑞敏。站在高處的張瑞敏,幾乎成了正確的象征,其高大、陽光、優雅的一面,受到媒體與公眾的傾慕?？墒钦l又知道,那“正確”的光環,恰似一道緊箍咒拘押了他的思想。沒人理解的孤獨與無從稀釋的負荷,正陷他于深深的彷徨之中。
在一切人的大道與少數人的羊腸小道之間的彷徨,先前不屬于他。那時他看準了就上,沒有什么顧慮?，F在他必須顧忌公眾輿論與眾多婆婆。舉手投足都必須正確。而對企業家來說,有時突破框框,去做一些從現有教條來看荒唐的事,才有可能帶領企業不斷轉型。索尼創始人盛田昭夫,正是在至關重要的拐點上,用一個明顯賠本的收購,擁有了拍攝出《蜘蛛人》、《達芬奇密碼》等的哥倫比亞電影公司。當初看上去的“錯誤”締造了索尼后續輝煌的傳奇。對比盛田昭夫,我發現張瑞敏可能太過局限于“做正確的事”,局限于所選擇道路的寬闊,而忽視了“再過20年靠什么吃飯”這樣的根本問題。
張瑞敏從懷夢到跨入美國則整整等了15年?；蛟S是中國巨大的市場阻擋了張瑞敏跨出去的視野,或許是國內白熱化的競爭絆住了張瑞敏的腳步,或許是作為中國人要等整體戰略成型。
正所謂,從一條寬廣大路出發的人常常走投無路,而從一條羊腸小道出發的人卻能夠走到遙遠的天邊。
張瑞敏跟盛田昭夫都經歷了一個流血的瞬間。
一個人甚或一個企業的發展,往往取決于某個具有決定意義的瞬間。
張瑞敏的“全球化”發端于1984年的德國之旅。1984年,為了德國“利勃海爾”的項目,張瑞敏第一次出國。有一位德國的朋友帶著張瑞敏參觀德國市場的時候,對張瑞敏說:“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹。”言者無心,聽者有意。那一刻,恰如一根錐子直戳心臟,張瑞敏被深深地刺痛了。一種流血的感覺襲遍全身:“難道中國人只能永遠靠祖先的四大發明過日子嗎?”30多歲的張瑞敏,感覺到一種責任和一種使命在升騰。一個夢想閃過他的腦際:由他造出來的產品能在德國市場上暢銷,能在世界市場上暢銷。那一瞬間的感覺,影響了一個中國企業集團后來的發展軌跡,也深刻影響了20年后的中國經濟。
從那一年往前推30年,索尼的創始人盛田昭夫也曾經體驗了類似感受。1953年盛田昭夫第一次去美國,他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、遙遠的距離以及直沖云天的建筑,高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮:一個小小的日本公司在這樣一個巨大的國家里是否有生存的機會?而當時的日本制造,基本上是與小飾品及廉價仿制品聯系在一起,他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。接著他去了德國,參觀了大眾、奔馳以及西門子。戰后德國的強健,也使他沮喪。當后來到了荷蘭參觀飛利普公司,他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部,竟然設在古鎮艾恩德霍楓(EINDHOVEN),這里的規模和生活節奏使他覺得容易對付,心情也舒暢起來。他給日本的井深大寫信:“如果飛利普能做到,也許我們也能做到。”飛利普啟發了他:公司地點不重要,建立一個國際知名品牌至關重要。從此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁,要為日本雪恥!
盛田帶上產品、張瑞敏帶著戰略走進了美國
盛田昭夫到美國考察后的第二年,就攜帶SONY便攜式收音機從美國開始了他的全球化之旅。從零開始推市場無比艱難,沒有人知道索尼。一個大經銷商擬給他10萬美元的訂單,條件是把SONY換成經銷商的牌子。艱難中掙扎的索尼迫切需要這10萬美元的訂單,可最終被盛田昭夫拒絕了。索尼要創立自己的品牌,不能給別人做代工。若干年后,盛田說:“拒絕10萬臺的訂單是他在職業生涯中所做的最好的商業決策”。盛田的野心由此可見。
盛田踏上美國以后,決心給公司起個帶點全球視野的名字,少一點日本色彩。他力排眾議,選擇了SONY。這個很美國化的SONY(SONNY-BOY)讓他感到青春活力,并且有著一種他所希望的內在傲慢。即使到了后來索尼在美國上市,日本國旗已經飄揚在紐約的上空,SONY的廣告鋪天蓋地,大多數美國消費者,包括那些真正的索尼消費者仍然沒有意識到索尼是一家日本公司。盛田盡一切可能使這種誤解持續下去。例如,產品上所需的“日本制造”的標簽,以最小的尺寸,盡可能地貼在不易察覺的地方。
張瑞敏從懷夢到跨入美國則整整等了15年?；蛟S是中國巨大的市場阻擋了張瑞敏跨出去的視野,或許是國內白熱化的競爭絆住了張瑞敏的腳步,或許是作為中國人要等整體戰略成型。一直到1999年,海爾在美國的銷量已經突破了20萬臺的盈虧平衡點,達到了29萬臺,張瑞敏才決定在美國安營扎寨,在洛杉磯設立研發設計中心,在南卡羅來納州開設工業園區,在紐約設立銷售中心。
無論我創造了什么,無論我如何地愛它,不久我必然成為我的愛的反對者。這種“回歸零”的意志,或許不會使張瑞敏耽欲于“世界第四大白色家電制造商”、“中國電子信息百強企業之首”一類頭銜。當一種新的視野在眼前展開,以張瑞敏的悟性與意志力,或會勇敢走進自主創新的“窄門”,為一個商業帝國的未來奠基。
索尼當年在沒有名氣的情況下放棄了贏利多的代工,轉而做風險大的品牌戰略,給了張瑞敏很大啟迪。盛田昭夫“全球化考慮,本土化入手”思路更是影響了張瑞敏的企業思維。據此,海爾制定了全球化的三步走戰略。“走出去、走進去、走上去”。“走出去”——靠創造差異化需求、運用差異化的戰略走向國際市場;“走進去”——用本土化的戰略,進入當地大流通渠道;“走上去”——當地融資、融智、融文化,創出當地消費者認同的一個世界品牌。按著張瑞敏的說法,海爾的全球化迄今只走了一步半。
今天在美國生產銷售的海爾產品,貼有“美國制造”的標簽。很多美國人多把“Haier”當成了一個德國品牌。海爾的海外推廣策略是,順應跟強化客戶形成的意象,索性把海爾當作一個全球性品牌來推廣。海爾美國的經典廣告語是:“Whatthe Worldcomes Home To”(世界入我家)。這個廣告一語雙雕,一方面適應了美國人向來把世界看成自己一個很小的部分之心理,另一方面又恰到好處地彰顯了海爾全球品牌的質素。
張瑞敏和盛田昭夫,都是重直覺而輕理論體系的商業巨子。他們真切感受到的東西,比多少理論論證都更有決定意義。這些領袖人物,從來不為自己尷尬的起點而羞愧,更不會為自己已經擁有的東西而氣餒。他們沒有那樣的時間。他們心里只有目標,當然他們還清楚為了實現那個目標需要什么。
盛田昭夫踏進“窄門”,以“失誤”為索尼奠基
盛田昭夫在索尼有著完美的開場與中場,以及備受爭議的終場。他留給索尼最大的遺產是一筆看上去荒唐透頂的并購。1989年9月25日,索尼宣布斥資48億美元,對哥倫比亞電影公司以及關聯公司進行并購。年初是哥倫比亞的股價為每股12美元,索尼的出價卻是每股27美元,瘋狂的翻倍!一種情緒化的力量在盛田昭夫那里一意孤行,可能比任何戰略性考慮更有決定作用。經營失誤同樣巨大,到1994年9月30日,哥倫比亞累計虧損31億元。這個虧損額是日本公司公布的虧損之最,對索尼財務狀況影響是災難性的?；蛟S跟這個收購案有關,重壓下的盛田昭夫于1992年中風,從那以后不再參與索尼任何經營上的事情。
同時代人沒想到,盛田昭夫巨大虧損的并購,竟然是他留給索尼最有價值的一筆遺產。在其他人局限于經濟計算的框框內,表現出極大的短視時,盛田已經洞見了未來世紀索尼賴以存活的根基——視聽娛樂。盛田直覺到在未來的商業爭霸戰中,好萊塢的知識產權的戰略意義。今日索尼帝國,雖然遇到了暫時的困難,但是圍繞著家庭視聽娛樂而展開的完整產業鏈和從內容、渠道、網絡到終端的商業體系,必將使索尼擺脫目前的危機,家庭電子娛樂霸主地位很難被撼動。
張瑞敏堅守“寬門”,海爾前景堪憂
對宏觀趨勢比較淡漠的張瑞敏,熟悉生產制造和銷售渠道,他醉心于模式的煅造。戴爾從大學生宿舍小作坊用了不到20年的時間,早就雄踞世界500強之列,而且還連續幾年蟬聯全球最受尊敬的十大企業之一,其間顯露出來的商業智慧和模式意義,不可能逃脫張瑞敏的眼睛。戴爾從縫隙切入,從客戶的直接訂單做起,一下子抓住了市場的脈搏,以無以倫比的速度,在限定的時間內集中出貨。“我們在全球市場取得勝利的發展模式是什么?我們又為什么非要確定一種發展模式?又怎么樣去做好這個發展模式?”張瑞敏這樣不斷追問自己和海爾,在實踐中海爾不斷創新。海爾的官方網站上稱,海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式均引起國際管理界高度關注,目前,已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究,海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維,被國際管理界譽為“號準全球商業脈搏”的管理模式。
海爾模式看上去很精致。新近一直在大力推廣的“人單合一”,包括三個核心環節:“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。“人單合一”是參與市場競爭的模式;“直銷直發”是實現“人單合一”的基礎條件;“正現金流”是“人單合一”至少在目前是最重要而必須保證的結果。專家論證,要想真正消滅庫存與應收兩大“頑疾”,要想真正使企業能夠滿足市場的有效需求而滿足之,要想真正學到豐田、戴爾的精髓而超越之,惟有讓每個員工都面對市場、擁抱市場、創造市場,進而持續地擁有市場!惟有實現“人單合一”!據說,“這是張瑞敏對海爾未來全球競爭力之源的最新思考與創新設計。其間,包含了遠見、睿智,與勇氣”(《張瑞敏:“人單合一”戰略》,《中外管理》2005年第11期)。
我們看到了圍繞著海爾模式正在膨脹中的彩色泡沫。海爾的模式鍛造或許代表了家電業一種可能的方向。但是,對比索尼、三星,我卻心存疑慮。我們不禁要問,“再過20年海爾靠什么吃飯?”
再過20年海爾靠什么吃飯?
對這個問題的不同回答,代表了一個商業領袖的質素。張瑞敏與盛田昭夫的區別,也就在這里。
他們都經歷了那種流血的感覺,從一開始就鐵定了創立品牌的意志。但是后來兩個人開始漸行漸遠了。盛田昭夫因為國內市場狹窄,不得不一開始就到美國市場上去打拼,重點放在索尼獨一無二的產品上,因此,他格外看重新技術,甚至不惜舉巨債供井深大連續7年搞顯像管的科技攻關。而張瑞敏則生逢中國的寬闊市場機會,他只要制定一整套生產制造與品牌渠道發展戰略,不需在研發上持續巨額投入,就可以坐擁市場的無限風光了。
不一樣的背景與追求,以至于最后兩個人對商業理解就大相徑庭了。盛田昭夫時刻洞察著世界的趨勢,關注著20年50年后的世界和索尼。正是這樣的眼光,讓他超越了短時期的經濟計算,而放眼未來的商業版圖。在他眼里,世界上公司由小到大到強各有各的磨難,而世界一流的公司基本面卻幾乎是一致的:握住重大的歷史性機遇,建立傲立于世界的商業體系。他深刻洞悉,作為一個商業領袖的責任只是、也僅僅在于很好地把握住這兩個基本點。
海爾沒有把握住大的歷史性機會,只能在白色家電價格戰的“紅海”里奮力拼搏。人們能夠看到海爾的渠道與服務優勢,卻找不出海爾獨一無二的產品來。張瑞敏則像一個哲學家,不斷生產語錄,而且不斷在模式上變換名詞,獲得了中國媒體的滿堂彩。他無暇跳出方外看商業。張瑞敏屬于有心人,他能把日常的運行細節,上升到一些很有哲學觀念的名詞,領導著中國商業的潮流?？墒?如果再下去50年,或者少一點20年,那些“人單合一”之類的觀念還有什么永續的價值呢?很難說。人們不禁要問,海爾的藍海在哪里呢?
當然,現代競爭是圍繞著產品、服務與配送的商業模式進行的。一如沃爾瑪、富士康、戴爾的“實時生產、實時配送”,“一地生產、三地研發、全球配送”,“個性化定制,低成本先鋒”等等,通過建立一個龐大的供應鏈體系,使得客戶能夠以最省錢的方式或途徑獲得相應的產品和服務。一個全球范圍公司內外體系的建構和協調,不是一個簡單的理念就能成型的,它需要一個競爭者無法覬覦的商業體系。
盛田昭夫以他的一個嚴重“失誤”,回答了再過50年索尼靠什么吃飯的問題?？上?張瑞敏只待在自己熟悉的地方,深耕細作,沒有機會出“大失誤”,因此也就很難回答再過20年海爾靠什么吃飯的問題。而張瑞敏很好地模仿了戴爾理念與操作方式,卻沒有建立起世界范圍的供應鏈與技術支撐。而且,更為基本的,白色家電本身的技術含量低,無法跟戴爾和富士康的產業基礎相提并論?；蛟S智者郎咸平會斷言,盛田昭夫那樣開闊的視野與戰略眼光,是中國企業家壓根就沒有的文化基因,“中國傳統文化不養高科技”。
我看不然。張瑞敏正當盛年,并且還在不斷地證悟。他曾感嘆,“像禪宗所說,30年前看山是山,看水是水;后來看山不是山,看水不是水;30年后看山還是山,看水還是水。必須要悟到這個程度,真正把問題看出來。”孤寂的嚴霜是怎么折磨他讓他產生了什么樣的頓悟,他不會輕易對人說。我們今天看到的、聽到的,未必就是張瑞敏內心所想的。沒有人知道他的憂患有多沉重。
危機感可能沒有離開過這個心里流血的漢子。當年張瑞敏勇砸冰箱,顯示了這樣一種力量:無論我創造了什么,無論我如何地愛它,不久我必然成為我的愛的反對者。這種“回歸零”的意志,或許不會使張瑞敏耽欲于“世界第四大白色家電制造商”、“中國電子信息百強企業之首”一類頭銜。當一種新的視野在眼前展開,以張瑞敏的悟性與意志力,或會勇敢走進自主創新的“窄門”,為一個商業帝國的未來奠基。
20年后的家鄉作文范文第2篇
根據公開披露信息, 中國科學院國有資產經營公司仍以持有聯想控股36%股權穩坐股東頭把交椅, 聯想控股職工持有35%股權, 泛海持股29%。中科院國資經營公司新聞發言人周傳忠向記者確認, 泛海集團將成為聯想控股的第三大股東。
8月7日, 作為持股65%的第一大股東中科院國資經營公司, 在北京產權交易所公開掛牌轉讓聯想控股29%股權, 開價27.55億元, 限定新股東是有著金融、能源和房地產三個領域主營業務的內資企業。泛海以27.55億元的掛牌價獲得了聯想控股的29%股權
據了解, 盡管比較低調, 泛海集團的創始人、法定代表人和董事長盧志強卻將業務涉及房地產、金融、能源、綜合投資、資本經營等, 并參與發起設立中國第一家民營股份制商業銀行——中國民生銀行。