淺析epc工程管理模式范文第1篇
近年來, 在大型煉化企業生產裝置工程建設中, 越來越多的采用了EPC總承包模式。筆者所在的單位近幾年就有若干個大型工程項目采用了EPC總承包模式。所謂的EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位, 由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工, 并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責, 最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。
EPC總承包項目的財務管理是指通過有效的財務手段 , 對工程總承包項目的投資、進度和成本實施有效的管理 , 提高工程項目的經濟效率和管理水平 , 實現工程項目的利潤最大化目標。在項目的實施過程中 , 項目財務管理作為項目管理的一部分 , 通過與各方面的互相聯系 , 互相協作 , 完成項目財務目標 , 同時協助其他部門完成相應的目標 , 為項目提供服務。
與傳統的工程項目建設模式相比, EPC總承包模式具有許多較先進的優勢, 如:強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮, 有利于工程項目建設整體方案的不斷優化;有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾, 有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接, 有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定, 確保獲得較好的投資效益;建設工程質量責任主體明確, 有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。
雖然EPC總承包模式在工程設計、組織施工、質量監管等方面具有優勢, 但對于業主方來說, 在EPC總承包模式下, 其工程稅務籌劃及成本核算等方面還存在著一些問題, 本文試就這些問題做一簡單的討論。
二、EPC模式下, 工程項目核算存在的主要問題及建議
(一) 納稅籌劃問題
在EPC總包模式下, 項目總包方一般為建筑業企業, 按照《營業稅暫行條例》及其實施細則的規定, 建筑業企業為營業稅納稅義務人, 其一般不具備增值稅一般納稅人資質。在EPC總包模式下, 業主方與總包方簽訂的總包合同, 涉及了設計、建筑安裝、設備采購、技術服務等不同的內容。作為總包方, 存在如何就不同業務進行納稅籌劃的問題。作為工程總包方, 實際中有以下幾種納稅方式:就合同總標的減去分包價后的余額按建筑業稅目納營業稅, 實踐中施工地的地方稅務主管部門也會要求如此操作;分別納稅政策, 即對銷售貨物和提供增值稅應稅勞務取得的收入征收增值稅, 提供建筑業勞務收入 ( 不包括按規定應征收增值稅的自產貨物和增值稅應稅勞務收入 ) 按建筑業稅目征收營業稅, 對設計按其他服務業稅目征收營業稅; 按混合銷售處理。一旦被認定為混合銷售?？偘揭推淇偘~全額繳納增值稅或者營業稅。如全部繳納增值稅, 相應的設計、施工均按增值稅稅目繳納。而這些業務總包方無法取得增值稅專用發票, 而按17% 全額繳納增值稅?？偘蕉愗撦^重, 如全部繳納營業稅, 業主無法從總包方處取得增值稅專用發票, 也就無法抵扣固定資產進項稅, 對業主是巨大的損失。特別是2009年1月1日起在全國范圍內實施增值稅轉型改革, 單位購進的使用期限超過12個月的機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營有關的設備、工具、器具取得的增值稅扣稅憑證可以抵扣增值稅, 實現了增值稅由生產型向消費型轉變。因此, 在2009年以后, 上級規劃計劃部門下達工程項目初步設計概算以及工程施工圖預算中均將增值稅的抵扣列入了工程總概算的扣減項, 這就要求業主出于設備抵扣進項稅額的需求, 也會要求總包方提供增值稅專用發票。
鑒于上述原因, 對于業主方, 既要考慮總包方混合銷售納稅、重復納稅風險, 又要實現工程設備物資進項稅抵扣收益, 因此與總包方就總包工程納稅籌劃就顯得尤為重要。
在實踐中, 筆者認為需采取以下方法予以解決。在現行稅制下, 建議業主方在與總包方通過合同談判簽訂總包合同后, 將一個總承包合同分拆出至少兩個分合同, 即:設備采購合同和建筑安裝合同, 對于設備采購部分, 建議業主方物資采購部門積極參與, 通過三方合同方式參與工程設備物資的采購過程。訂立的設備供貨合同, 需要總承包商給業主開具增值稅專用發票, 業主作為在建工程成本入賬。將設備采購部分單列, 在業務層面將合同分立, 這樣既避免了總包方設備部分重復繳納營業稅, 又保證了業主方獲取工程設備材料增值稅扣稅憑證的要求。簽訂的建筑安裝合同, 總包方該合同總價值扣除分包業務后繳納營業稅。
另外, 對于購進的工程設備物資, 業主方要把握好固定資產增值稅抵扣范圍, 做到應抵扣盡抵扣。財政部、國家稅務總局《關于固定資產進項稅額抵扣問題的通知》 (財稅【2009】113號) 進一步明確了固定資產進項稅抵扣的范圍。作為煉油化工企業, 本文認為以下方面值得關注:一是引入了固定資產分類代碼, 對各類固定資產的范圍作了詳細列舉, 除了房屋和建筑屋外, 原則上其他類別固定資產均可稅前扣除。在實際應用中, 我們可積極稅務部門溝通, 依據煉化企業特點, 認真分析項目構筑物特點以及其與生產裝置的關系, 盡量縮小房屋、構筑物范圍。如將某些塔、煙囪等后的說明中注明“化工生產用塔類設備”而將其歸入設備, 而不是構筑物, 以便進行抵扣。二是引入主體與附屬概念。財稅【2009】113規定“以建筑物或構筑物為載體的附屬設備和配套設施, 均應作為構筑物和建筑物的組成部分, 其進項稅不得抵扣。”這就是所謂的“附屬從主體”原則。根據這一原則, 設備的附屬也應跟隨主體允許抵扣進項稅。比如煉化企業大量的塔、爐、反應器等大型設備, 這些大型設備與土木工程、管廊框架等組合在一起成為了生產裝置, 那么, 這些土木工程、管廊等也應該作為設備的附屬予以抵扣進項稅。關于固定資產抵扣進項稅, 最穩妥的做法是將所有工程中需抵扣的設備清單交給稅務部門做一備忘, 可將固定資產進項稅抵扣風險降到最低。
(二) 項目成本核算問題
業主方工程項目核算, 要求將與工程有關的各項費用支出列入在建工程核算。而總包方工程成本核算適用《企業會計準則—建造合同》?？偘胶怂愎こ淌┕べM用, 著重點在于核算工程施工、工程結算。對于發生的與總包工程有關的各項支出, 總包方在確認及計量方面與業主方側重點不一致。在EPC總包項目中, 如果業主方不及早介入, 對工程成本核算以及與總包方工程費用結算流程進行明確的話, 很可能造成工程成本核算不實、工程成本費用不明晰、單項資產價值無法區分等很多問題。針對這些問題, 筆者認為, 對于EPC總包模式下的工程項目成本核算, 應在以下幾方面加以注意:
1、嚴格執行項目預算, 按預算項目明確費用控制責任劃分
業主須與總包方就EPC總包項目概算進行責任劃分, 具體明確各項費用控制責任部門、項目進度及結算安排。避免各費用項目躉結, 造成概算控制不清、工程成本列支不實。
2、明確劃分工程成本費用要素
實踐中, 可借助相關項目核算管理系統, 根據工程初步設計概算, 將工程費用按橫向及縱向劃分核算明細。橫向按照項目單元劃分明細, 如:XXX工程—XX單元。其次在縱向上, 在每一工程單元下按照費用要素劃分, 如:建筑費、安裝費、設備購置費及其他各二類費用明細。通過上述橫向及縱向費用要素設定, 將發生的工程費用正確歸集到相關工程及單項資產明細里。有條理的設定好工程成本費用要素, 既能如實反映工程建設成本, 又方便日后的轉資, 形成資產明細及其金額構成。
3、明確業主與總包方結算流程
EPC總包項目中, 業主與總包方的工程結算也需要事前謀劃, 確立責任明確、可操作性強的結算流程。建議按不同費用類別分三種方式:
工程設備及材料費:總包方采購的工程設備物資在給業主方開具增值稅專用發票后, 業主方據以掛賬并付款, 同時, 設備物資采購成本計入在建工程成本, 并確定轉資設備明細。
工程建筑、安裝費用:根據總包合同或建筑、安裝分包合同, 按節點根據工程形象進度確認文件以及總包方開具的建筑業發票, 結算建安工程成本。
設計費、管理費、監理費、技術服務等等其他工程費用, 依據合同及服務采購形象進度確認文件以及發票, 結算相關工程成本。
上述結算流程, 既能較好的完成資金結算支付, 又能按照概算節點與形象進度控制, 有效地通過結算控制項目費用。
綜上所述, 對于EPC總包項目, 無論是業主方還是總包方, 在實踐運用中, 特別是財務核算及稅收籌劃方面, 都會和現行管理體制與稅收法規有不協調之處, 而不協調之處, 正是我們可以認真思考, 籌劃規避的良好空間。
摘要：近年來, 在工程項目建設中, EPC總包模式越來越普遍。相對于傳統工程承包模式, EPC總包有其特有的優勢。然而, 由于目前稅收環境以及EPC總包模式特點, 也造成了在項目實施中存在一些突出的問題, 特別是在稅收籌劃以及項目工程成本核算方面, 本文將就這些問題做一簡單分析及建議。
關鍵詞：EPC總包項目,稅務籌劃,工程成本核算
參考文獻
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[3]劉紅光.淺析EPC總承包項目中的涉稅和竣工驗收問題
淺析epc工程管理模式范文第2篇
這種承包模式最初適用于石化、電站、冶金等大型復雜的、以成套設備安裝為主的工業投資項目, 但近年來國外業主為了節省前期費用和時間, 也把EPC模式用于鐵路、公路、橋梁等以土建為主的工程項目。對業主來說, EPC模式有以下幾個優點:1) 總價固定, 將工程建設中的大部分風險轉移給了承包商;2) 縮短了項目從設計到施工的總工期;3) 業主的管理責任單一, 減少了業主參與項目管理的費用;4) 通常以雙方熟悉的標準合同為藍本, 減少前期合同談判的時間以及對合同理解上的歧義。
對于EPC總承包商來說, 成本控制是做好項目非常重要和關鍵的工作并且成本管理貫穿了項目從設計、施工到試運行等全過程。以下試從EPC項目各個階段闡述一下成本管理及其提高方法。
一、合同簽訂階段的成本控制
合同文件必須經過承包商充分負責, 其內容的準確性除了預期目標、功能要求和設計標準應該由業主負責之外, 無論合同文件中是否存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等問題, 即使有關數據或資料來自于業主方, 業主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。這就要求了在程量的項目, 或者是一些承包商需要提供融資, 運做時間較長的項目, 承包商面臨匯率變化和原材料上漲的多種風險, 為規避風險, 承包商往往都會采取大幅度提高總價的方法。而這樣做的結果是與業主的期望值相差甚遠, 業主會認為承包商過高地考慮了各種風險, 雙方往往因此在談判中陷入僵局。在實際工作中, 我們比較成功的做法是:建議業主一方面引入帶有匯率因子的調價公式, 另一方面單獨列一筆暫定金, 此外對在合同簽訂階段雙方都無法預計的數量較大的地下工程項目, 業主和承包商在合同中明確這部分的支付采用按實際發生工程量乘以單價結算的方式。
二、在設計階段的造價控制
對承包商來說, 避免設計與采購、施工的矛盾, 縮短工期, 直接關系到整個項目的成敗, 因此必須以設計為整個EPC項目的關鍵點和著力點, 從標準控制、設備選型、材料選用, 建筑結構、工藝制定等個個方面為項目定調。設計不但要滿足業主對項目使用功能等的各項要求, 而且要符合總承包商總價合同成本計劃目標的控制要求。只有做到二者的有機統一, 才能確保EPC項目的順利施工, 達到承包商預期的經濟效益。
在國外實施E P C項目尤其要強調的是設計要充分考慮所在國的實際情況, 嚴格按照EPC合同明確的標準去設計, 不要拔高設計。由于中國這幾年基建項目發展迅速, 施工水平有很大的提高, 設計院往往會參照國內項目的標準, 把一些高標準的設計用到國外項目上, 而會忽略發展中國家的實際情況, 超過EPC合同的范圍和標準, 增大施工難度, 增加項目成本。既能滿足EPC合同要求, 又切合現場實際, 簡單易行、施工方便的設計是總承包商應該堅持的原則。
三、在設備采購過程中降低項目成本
在EPC項目中, 承包商的設備采購費用占總項目成本的50%~60%, 因此非常重要, 是降低成本的最主要途徑。有以下兩個步驟:首先, 總承包商在施工前期準備時對大宗材料、設備的采購方式、供應渠道、供貨時間、供應商的選定都要做出妥當安排和協調, 應與業主一起和各專業分包商、供應商召開協調會, 或者采取公開招標方式選擇和確定;其次, 對于占整個項目份額最重的設備采購, 一要根據工程進度確認采購時間, 二要考慮到設備的制造時間和運輸方式, 尤其對于國外設備要注意國際匯率影響。另外, 材料費占土建施工的費用的60%左右, 因此, 在施工階段, 總承包商對成本要進行控制, 目前采取的主要模式是由總承包商對工程所需的大宗材料公開招標采購, 與材料供應商簽訂協議, 形成穩定的、市場價格較低的價格, 從而降低成本。
四、項目實施階段項目成本控制措施——掙得值法
淺析epc工程管理模式范文第3篇
關鍵詞：工程公司,EPC總承包,戰略成本,管理
E P C總承包是指工程總承包商按照與業主的合同約定, 獨自承擔工程設計 (E n g i n e e r i n g) 、采購 (Purchasing) 、施工 (Construction) 等項目全過程, 并對整個工程質量、安全、管理等負全責, 直至工程竣工, 最終實現向業主“交鑰匙”的工程承包模式。通過集成化的項目執行和管理, 實現了三大要素的整合:第一是技術和工藝, 第二是設備和材料, 第三是施工。E P C總承包的主流模式是以設計為龍頭, 這種以設計為先導的集成模式, 不但能夠有效地整合上下游資源, 更為重要的是E P C承包商對先進工藝技術的開發, 對設備材料國產化的開發能夠協同化, 集成化, 從而通過工程項目的實施不斷完善工藝方案和成套設備的解決方案, 在國際市場中逐漸樹立技術優勢, 形成核心競爭力, 打破國外對關系到國民經濟命脈的工業領域的技術壟斷。
一、從成本控制到資源管理
在一般財務會計概念上來講, 成本是企業在日?；顒又邪l生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的流出。所以根據這個定義, 為增加企業利潤, 從而增加所有者權益, 就要控制成本。這就是成本控制理論的根源所在。但我們從另外一個角度來考慮, 成本對應的是收入, 因為有成本的支出, 才會有收入的獲取, 從這個角度來講, 我們認為成本是一種資源投入, 這種投入是以獲取收益為目的的, 包括有形的收益和無形的收益, 也可以分為貨幣性收益和非貨幣性收益。在這里我們更傾向于認為成本是一種資源投入而非資源耗費或者是資源付出, 因為投入對應的概念更應該是收益, 也就意味著成本本身已經蘊含著收益的因子。所以要把成本控制的思想轉變到對投入資源的管理上來, 而衡量資源管理水平的標準則是資源投入所創造的效益的高低。
二、EPC總承包項目戰略成本管理的思路
工程公司E P C總承包項目的戰略成本管理能力就是企業為項目實施配置資源的能力。若是企業配置資源的能力不足, 作為具體E P C項目的成本管理只能是成本控制, 存在著先天不足。我們知道, 企業中一個項目組的成本管理能力要依賴于這個項目組所在的企業, 要依賴于企業在市場上配置資源的能力, 我們也可以稱之為頂層設計, 頂層設計決定了成本管理的邊界值和層級區間。作為E P C總承包項目, 其成本要素主要包括設計成本、采購成本和施工成本, 對項目成本的影響要素主要包括要素價格和要素質量。全球各地的要素價格和質量是不一樣的, 比如人工成本, 歐美發達國家人工成本相對較高, 素質也較高, 越南、孟加拉、斯里蘭卡人工成本相對較低, 素質也較低, 中國、印度可能比較適中;比如設備材料的價格, 在各個國家和地區也不同, 同時還會受當地采購企業的市場議價能力的影響。所以作為項目組織本身, 并不具備全球配置資源的能力, 這需要工程公司具備全球化戰略思維, 具備在全球配置資源的能力, 從而在資源的質量和價格之間進行最優組合。
三、EPC總承包項目戰略成本管理的原則
E P C總承包項目戰略成本管理的原則應該是基于總成本最優原則。也就是說能夠在全球范圍內整合優化設計、供應商和施工分包單位的資源, 為業主提供集成化的EPC總承包服務。
四、對設計資源的整合
(一) 學習曲線
將公司或者個人的累積產出量與單位產品耗費的勞動時間或者單位產品的成本函數關系描繪成的曲線就是學習曲線。學習曲線表示, 隨著累積產出量的增加所體現的學習程度的提高, 單位產品在生產中所耗費的勞動時間遞減, 生產效率的提高從而帶來成本的遞減。學習曲線要發生作用的前提就是要實現專業化分工, 只有專業化分工才能實現技術的積累和生產效率的提高。
作為集團化的工程公司, 一定會有多個成員單位或協作伙伴, 但是眾多的成員單位和協作伙伴大都是隨著市場區域化而發展起來的, 在所在區域市場內開拓市場、承接項目, 屬于塊狀經營模式。而作為內部高度專業化管理的集團公司, 應該是線條狀的經營管理模式, 每家成員企業應該都有自己獨特而鮮明的技術特長和優勢, 在集團總部的協調下, 在全球范圍內開拓屬于本成員單位技術特長和優勢的市場。在這種戰略方向指引下, 根據“學習曲線”的理論, 每家成員單位都會在市場上形成獨特的具備競爭力的技術優勢, 從而在集團公司統一的管理體系下, 發揮航母編隊的集合優勢。
(二) 實現專業化分工的措施
1. 一體化的設計管理體系
集團化的工程公司要形成與國際接軌的設計管理體系, 所有成員單位或協作伙伴都必須要在這個統一的管理體系內來進行作業。沒有統一的設計管理體系, 各個企業的技術優勢就不可控, 項目的質量、進度不可控, 成本當然也難以控制。
2. 對成員單位和協作伙伴的專業化定位
根據集團公司對當前和未來市場的判斷, 結合各家企業的歷史情況和當前的技術積累和比較優勢, 來對各成員單位和協作伙伴進行專業化定位。
3. 建立持續不斷推動專業化定位發展的保障機制
建立一體化的設計管理體系和對成員企業的專業化定位相對比較容易做。但是如何來確保成員單位按照專業化定為來持續推動各項工作是一個非?，F實和深具挑戰性的問題。
集團化工程公司的成員單位由于歷史情況、現實情況等各種原因, 發展不平衡, 很多成員企業是地域化的市場優勢, 而不是專業化的優勢, 在企業所在地什么項目都做, 沒有明顯的專業化優勢。更難以取舍的是, 拿到手的合同額和利潤額比較高的項目卻不一定是本成員企業的專業化定為范圍內的項目。這就造成了集團總部和成員企業尤其是成員企業推動專業化定位的矛盾心理, 甚至成為推動專業化的阻礙。這種情況得不到解決, 就會造成專業化戰略難以落地。
(1) 經營一體化
把市場經營業績從各成員企業綜合考核中抽離中來單獨考核, 分為專業定位市場考核指標和非專業定位市場指標, 對符合專業市場定位的指標設置較高的考核權重, 對非專業定位的市場指標設置較低的考核權重。本企業承接的非專業定位的項目交由其他專業定位對應的成員企業來執行。
這樣一方面確保項目不會流失到集團外部, 一方面激勵成員企業以更大力度開拓與本企業專業定位相對應的市場。這樣通過經營一體化的管理, 使得所有成員企業執行的項目都是與本企業專業定位相對應的項目, 從而不斷產生技術積累, 逐漸形成技術優勢和執行優勢。
(2) 專業化前提下的項目執行一體化
專業化前提下的項目執行一體化指的是集團各專業事業部和對應的專業定位的成員企業一體化。對各專業事業部和對應的專業成員企業建立一體化的考核, 對各專業事業部的考核要把對應的專業成員企業的各項指標納入進來, 促使各專業事業部主動積極的為提高專業成員企業的技術能力、專業素質和項目執行能力提供最大程度的支持。
另外, 我們必須清醒地認識到:作為各專業成員企業, 習慣站在本企業的角度上思考問題和處理問題的情況是客觀存在的, 也是比較多的, 因為處在初級的發展階段, 更多的考慮的是盡最大努力拿到盡可能多的項目, 至于是否符合本企業的專業化定位, 加強內部管理, 加強專業人才隊伍建設, 技術開發和積累, 理順機制、提升項目執行效率這些往往流于形式。我們可以把專業化的戰略稱為“理想”, 那么成員企業的這種立足于本企業生存的思維稱為“現實”, 在成員企業內, 最后的結果往往是“理想”屈從于“現實”, 從而影響集團公司整體目標的達成。所以要確保成員企業服務于專業化戰略, 就要改變成員企業的生存式思維, 把成員企業轉變成“利潤中心”, 利潤中心的考核模式會促使企業把工作重點放在爭取高附加值的、高技術含量的項目和加強內部管理、提升項目執行效率、合理使用資源、降低成本上來, 而不是把過多的精力放在做大營業額上去。
(3) 對協作伙伴的選擇
對于海外項目的承接和執行, 國際化工程公司應該更多考慮設計資源的全球化優化組合, 去尋找更為熟悉項目所在地標準和規范的協作伙伴來執行, 而作為本公司來講, 要建立一只專業化、專家化的管理隊伍來確保協作伙伴按照公司全球統一的管理體系來執行項目, 以實現項目執行效率、質量和成本的有機統一。
五、對設備材料供應商和施工分包單位的資源整合
在E P C總承包模式下, P、C這兩個環節的工作往往是工程公司負責采購和施工的管理, 而具體的設備材料供應和施工安裝工作分別由制造廠商和施工分包單位來執行。所以在這種角度上我們可以把制造廠和施工分包單位統一來為供應商, 不過是制造廠供應的是設備材料, 施工分包單位供應的是勞務。在這里我們引入“戰略采購成本管理”和“供應價值鏈”的思維。
(一) 戰略采購成本管理
主要針對的是整合供應價值鏈, 使得總成本最低, 在E P C承包商這里主要針對的是供應商和施工分包商, 都屬于采購的對象, 一個是采購產品, 一個是采購服務。我們統一把其稱為戰略采購, 戰略采購成本管理與普遍意義上的采購區別是前者注重的是“最低總成本”而后者注重的是“單一最低采購價格”。簡單地說, 戰略采購是以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道, 一般采購是以獲取具體產品采購價格最低的簡單交易。
從供應價值鏈管理的思想來講, 供應商和施工分包單位都可以看做是E P C總包商的供應價值鏈, 一個提供的是設備材料, 一個提供的是施工安裝勞務。我們知道, 在E P C總承包項目中, 采購和施工階段的成本占項目總成本比列要達到85%以上, 如何管理好這兩部分的成本, 對項目總成本的控制至關重要。我們認為, 項目本身的成本管理固然重要, 但更為重要的是E P C總承包商對供應鏈價值的管理能力, 這要求E P C總包商要成為一個全球化的企業。衡量一個企業是否是全球化的, 一個核心就是該企業是否能在全球范圍內進行優勢資源配置。如果E P C總承包商能夠具備獲取全球資源的能力, 根據全球不同地區的資源優勢進行配置, 那么就會極大提高其在工程市場上的競爭能力。具體來講, E P C總承包商能否在全球范圍內找到最具優勢的供應商和施工分包商, 則在很大程度上決定了其對E P C總承包項目的成本管理能力。戰略采購成本管理主要是它以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道, 通過整合供應價值鏈, 使得總成本最低。這種管理模式把傳統模式中E P C總承包商與供應商之間的對立博弈關系改變為合作協同關系, 從而在節約總成本的同時, 共同創造更大的價值, 并進行價值分享。
(二) 實施戰略采購成本管理的措施
1. 建立供應價值鏈
作為E P C承包商首要的問題是要確立對供應商管理的戰略思維和管理模式, 才能培養自己與供應商的合作能力。要想實現在全球配置優勢資源, 就需要找到優秀的、能夠且愿意提供長期合作機會的供應商, 進而才能實現價值鏈管理。這是前提, 那么如何匯集吸引優勢供應商資源呢?
(1) 建立集中采購平臺。集中采購的優勢主要在于實現規?；少彽男б? 為供應商帶來更多采購量的同時, 從而獲得對供應商更多的議價能力。E P C承包商在實施分散采購時或者單個項目進行采購時, 每個項目特點不同、進度要求不同、質量要求不同, 同時要要根據本項目資金、預算的安排來實施, 往往是每次采購量不大, 無法獲得供應商批量采購的優惠。集中采購不然, 通過集中采購平臺, 把各項目對同類產品的需求匯集起來, 發揮批量采購的優勢, 獲得供應商給予的更多優惠, 降低整體采購成本, 同時集中采購也減少了訂貨次數, 節約物流運輸開支。更為關鍵的一點就是, 通過集中采購平臺, 將會對各種產品統一訂貨渠道, 形成固定的合作關系, 在這個過程中, 供應商優勝劣汰, 就形成了優質的供應商與承包商的戰略合作關系, 也就形成了EPC承包商的價值鏈。
(2) 與施工分包商合作關系的建立。作為E P C承包商同樣要在執行E P C總承包項目的過程中, 不斷建立自己的施工分包商長名單, 并在每個項目執行完畢后, 進行后評價, 不斷優化篩選, 最終確定自己的施工分包單位短名單, 與其建立戰略合作關系, 形成利益共同體。共同為承接總承包項目分享優勢資源, 發揮協同效應, 從而降低E P C總承包項目的總成本, 形成市場競爭優勢。
2. EPC供應商的開發
供應商開發的內容與步驟為:采購物資分類→對相應物資市場的競爭狀況分析→潛在供應商的評估→詢價和報價→確定潛在合作伙伴→對潛在合作伙伴進行綜合評價→確定合作伙伴, 建立合作伙伴關系。
供應商開發中, 一般需遵循四項基本原則:質量、成本、交付、服務, 簡要稱為“Q.C.D.S”原則。
在這四項基本原則中, 質量是首要因素, 首先要考察供應商是否已建立一套行之有效的質量管理體系并取得了認證證書, 然后再考察產品的認證情況, 其次要考察其生產技術能力即其主要生產設備、工藝流程和設計、技術研發能力。然后是考察其產品的生產成本和銷售價格, 對E P C總承包商的項目所需的產品進行成本分析, 進行建立在雙贏基礎上的價格談判來實現成本節約。在交付方面, 要考察供應商的生產能力、交貨周期、增減訂貨的響應能力、主要技術和生產人員狀況。最后要考察供應商的售前、售后服務的紀錄, 這一定也非常重要。
3. 實施合作型關系的供應商管理
作為合作型供應商管理, 供求雙方確立的是一種長期的、戰略的合作共贏關系, 根據學習曲線理論, 每個供應商都有其對應的學習曲線, 在供貨一段時間后, 其成本會持續下降。EPC總承包商應與建立合作關系的供應商一起研究, 提出改進方案, 以最大限度節約成本。
淺析epc工程管理模式范文第4篇
1.1 設計策劃
在設計階段開始都需要進行策劃工作, 隨著工作的進展情況適時調整各項策劃內容, 各項計劃變更內容按規定程序審批后公布執行。
具體內容:
(1) 組建項目設計組
(2) 項目啟動
(3) 編制項目協調程序
(4) 編寫設計開工報告
(5) 項目設計開工會
1.2 項目協調與溝通
項目的協調與溝通應關注下面的問題:
(1) 項目進展
(2) 界面關系
(3) 質量/HSE信息
(4) 變更信息
(5) 其他事項
1.3 設計實施過程質量、費用、安全管理
按照設計階段的不同, 設計工作的開展一般分為:基礎工程設計階段及詳細工程設計階段。不同階段的主要工作如下:
1、基礎工程設計
(1) 基礎設計輸入的控制
(2) 基礎設計過程中的評審工作
(3) 編制并提出專業條件
(4) 編制各類基礎工程設計文件
(5) 基礎工程設計文件的驗證
(6) 基礎工程設計文件輸出評審
(7) 基礎工程設計文件確認
(8) 編寫階段備忘錄
2、詳細工程設計
(1) 設計輸入的控制
(2) 編制詳細工程設計文件
(3) 模型審核和其他階段性評審
(4) 編制請購文件和采購技術支持
(5) 設備、材料供應商返回資料確認
(6) 詳細工程設計文件的驗證
(7) 詳細工程設計輸出內容的評審
(8) 詳細工程設計文件確認
(9) 歸檔入庫
1.4 進度管理
1.5 現場服務
(1) 設計經理按照施工現場需要, 組織人員參加設計交底活動
(2) 派出現場設計代表配合完成施工過程中進行的設計更改和必要的施工驗收
(3) 必要時, 設計人員參與設備的制造廠驗收或現場驗收
1.6 設計更改
對設計漏項、差錯及其它因素造成的不能滿足施工、生產運行需要的內容重新編制的設計文件。
1.7 三查四定及竣工驗收
項目主體完工后, 竣工驗收前, 設計人員或設計代表參加“三查四定”, 對照實物查設計漏項、查工程質量及隱患、查未完工程量, 同時對檢查的問題定任務、定人員、定時間、定措施, 限期完成。
裝置穩定運行后, 設計人員可依據合同約定, 參加竣工驗收, 對運行各項指標進行標定, 并與設計指標進行對比, 對于未達標或相差較大的要進行診斷分析, 查找原因, 必要時采取相關措施進行改正。
1.8 設計回訪
項目穩定運行一段時間后, 對設計過程進行回顧, 征求業主對管理上、技術上及服務質量方面的意見, 以期發現自身的不足, 達到持續改進的目的。
1.9 設計總結
在相關工作結束后, 設計項目組應對整個過程進行全方位的總結。
2 存在的主要問題
(1) 專業劃分不夠細化, 諸如工業爐、機泵、粉體工程等專業包含在工藝專業內。導致以上專業的請購文件的深度不能滿足采購的要求, 造成對供貨范圍理解偏差, 給現場帶來很多不必要的變更。
(2) 設計人員缺乏對成套設備的檢驗和制造標準及設備的一些特殊要求的理解, 在編制請購文件時, 造成缺項、漏項、造成投標價格和項目實際成本偏差很大。
(3) 進度計劃與現場施工脫節, 設計計劃的制定僅考慮設計自身, 沒有考慮到現場施工的路徑, 缺乏整體性, 結果是設計出圖與現場施工不協調。
(4) 部分設計文件的深度不夠, 現場變更較多。
3 改進措施及方法
3.1 設計進度控制
設計經理及項目控制經理應組織項目的進度、費用、材料及合同控制工程師等依據合同的要求, 編制項目的四級進度計劃, 即:
項目的主控制點進度計劃
項目統籌網絡計劃
項目執行計劃
項目設計、采購、施工進度計劃 (作業計劃)
在項目實施階段設計經理、進度控制工程師組織實施、檢查并調整。通過對計劃的適時監測, 使進度計劃得以有效的執行。
3.2 變更管理
嚴格控制設計變更, 重大的設計變更需履行審批手續后才能進行更改。
3.3 設計文件質量控制
發布“設計深度統一規定”, 以便規范設計的內容、表達方式;同時加強對設計人員技能培訓來提高專業技術水平, 從而保證設計文件的質量。
4 結語
設計管理的優略很大程度決定了EPC項目費用、進度、質量目標的實現, 因而設計管理在EPC項目中地位舉足輕重, 應引起中小型工程公司的足夠重視。
摘要：隨著行業市場競爭日益激烈, 為應對內外部環境的急劇變化, 近年來中小型設計院也開始涉足工程總承包的業務。由于經驗缺乏, 實際運行中, 設計與采購、施工之間常常脫節。然而設計管理是EPC項目管理的基礎, 貫穿于整個EPC項目管理的全過程:從工程建設項目基礎設計、詳細設計、施工、開車、考核、竣工圖、項目驗收, 每一階段都離不開設計。成功的設計管理是項目建設成功的保障。為了對EPC項目的設計工作進行科學、有序的管理, 確保工程設計的質量、進度、費用滿足要求, 就必須做好設計管理工作。
淺析epc工程管理模式范文第5篇
近些年來, 隨著全球經濟一體化的深入, 建筑行業的發展越來越迅速, 國內外建設市場發展水平普遍呈上升趨勢, 而亞洲地區一直是全球最大的國際建筑工程承包市場, 這些都給中國建筑行業帶來了機遇和挑戰。國內很多工程公司正在或已經由原先單一的設計或施工分包商轉變為EPC總承包商, 其提供服務的領域也逐漸從單一的、占股的公司向普遍意義上的國際工程公司拓展。隨著建筑技術的提高和管理水平的完善, 工程建設和管理日益走向專業化, 市場對于項目管理提出了更高的要求。于是, 需求催生了市場, 能夠提供更廣泛服務的建造-經營-轉讓 (BOT) 模式, 逐漸引起業主和承包商的注意。這兩種總承包模式在國際承包市場有廣泛的應用, 也是我國建筑行業從勞動密集型產業向技術資本密集型產業轉型的道路之一。因此, 在國家大力倡導“走出去”的今天, 了解并認識這兩種總承包模式是很有必要的。
1 兩種模式的概述
1.1 EPC模式
EPC總承包合同, 即設計-采購-施工合同, 是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試, 直至竣工移交的總承包模式, 這種合同模式起源于20世紀60年代。傳統承包模式中, 材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購, 但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。在EPC合同模式下, 承包商的工作范圍包括設計, 工程材料和設備的采購以及工程施工直至最后竣工, 并在交付業主時能夠立即運行[1]。
在EPC模式中, 業主與工程總承包商一般采用總價固定合同, 基本上不再支付索賠及追加項目費用, 管理上相對簡單。而由承包商統一負責設計與施工, 也減少了設計變更, 提高了工作效率。
1.2 BOT模式
BOT模式即建造-運營-移交模式, 由土耳其總理于1984年首次提出。BOT模式是一種主要用于公共基礎設施建設的項目融資模式。BOT模式的基本思路是, 由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎, 由具有一定實力的項目公司作為投資者和經營者安排融資, 承擔風險, 開發建設項目, 并在有限的時間內經營項目獲取商業利潤, 最后根據協議將該項目轉讓給相應的政府機構。
BOT模式被認為是代表國際項目工程融資發展趨勢的一種新型模式。這種模式伴隨著國際承包商現行的融資技巧興起, 它使承包商巧妙而又妥善的籌措資金, 有效地克服了資金短缺的困難。
2 EPC模式的特點
2.1 EPC模式的優點
1) 合同關系簡單, 業主參與協調工作量小。業主在招標時只需要對工程提供功能上的要求。投標人在收集信息、現場考察后提出初步的設計方案。在經過比較后, 業主選擇有實力的承包商簽訂合同, 合同關系簡單, 組織協調量少。一般采用固定總價合同, 基本上不再支付索賠及追加項目費用。
2) 建設周期縮短。由于承包商的工作包括了設計及施工, 使得原本在D-B模式下, 只有設計完成才能進行施工的順序得以改變, 使設計和施工更好的融合, 可以相互銜接工作, 大大縮短建設周期, 并且減少設計變更帶來的工期延誤以及成本增加風險。
3) 有利于資源整合, 提高經濟效益。設計與施工的結合有利于提高整個項目的經濟性。盡管EPC模式下承包商承擔了大部分的風險, 但是只要有足夠的實力和高水平的管理, 就有機會獲得較高的利潤。這樣有利于施工技術和管理技術的發展, 可以提高整個社會的經濟效益。
2.2 EPC模式的缺點
1) 承包商承擔的風險大。在EPC模式中, 承包商幾乎承擔了所有的風險, 由于工作內容包括設計, 因而很自然的承擔了設計風險。此外, 承包商除了要承擔自然風險外, 還要承擔其他模式中由業主承擔的不可預測風險。這些風險引起的成本增加, 在EPC模式中一般也不享有索賠權。
2) 業主選擇承包商的范圍小。EPC模式的承包范圍大, 因此承包商需要在投標前更早的介入項目, 因而項目的投標成本也會很高, 承包商承擔的風險很大, 所以一般的企業都謹慎投標。所以, EPC的招標方式一般采用議標的形式, 承包價格也比較高。
3) 質量控制難以保證。業主的質量標準很難做到全面、具體和準確, 而且缺少監督, 僅憑借承包商的自覺有時很難保證。
3 BOT模式的特點
3.1 BOT模式的優點
1) 降低政府的財政負擔。政府機構通過向民間組織轉讓建設權利, 將融資、建設的責任和風險很好的轉嫁給私人企業, 減少了政府的開支, 而私人企業也可以通過經營獲取利潤, 使企業和政府達到雙贏。
2) 減少政府的投資風險。BOT模式中政府將基礎公共設施以轉讓建設的方式承包給私人企業, 將投資風險與投資人、貸款者、建設者共同分擔, 減小了投資風險。
3) 提高社會經濟效益。由于BOT項目中承包人是以獲取更大利潤為主要目標, 在建設、運行過程中更加重視項目成本的控制和運營收益的最大化, 有利于施工技術和管理技術的發展, 對后期政府接手運營也有很大的借鑒作用。
4) 引進國外公司承包。BOT項目有助于學習國外先進的施工技術和管理經驗, 有助于我國承包商經營水平的提升。
3.2 BOT模式的不足
1) 項目前期過長, 投標成本大。由于BOT項目一般都是公共基礎設施建設, 涉及建設、運營, 選擇合適的承包商顯得尤其重要。因此, 在確定承包商前, 雙方要經過長時間了解, 相互磋商和談判才能夠最終確定合作關系。這些直接導致了投標成本過高。
2) 項目參與方多, 協調工作量大。僅從項目公司的角度來看, 與各方的合同關系包括政府方、公司的眾多股東、多個融資方、總承包商、運營公司和開發公司、保險公司、各類咨詢公司等, 任何一方關系處理不好都可能產生風險, 帶來損失。
3) 政府監管機制不完善, 容易產生社會負效應。BOT方式的負效應在我國還有一種特殊的情況, 過多宣揚其優點, 在認識不充足、不全面, 條件不具備、不完善的情況下, 迎合了投資, 極有可能強烈刺激地方政府的投資沖動, 某些地方官員為了任期內的政績等原因, 片面優惠或放棄原則以引進或引誘外商采用BOT方式[2]。
4) 政治風險大。BOT項目是政府特許項目, 具有壟斷性或獨占性, 政府的有關政策和法規對BOT項目的風險影響極大。
4 兩種模式的區別與聯系
EPC模式是一種以設計為主導統籌安排采購、施工的總承包模式, 而BOT模式是EPC模式的一種升級, 在工作內容上, 除了建設還包括運營, 而且BOT模式更注重解決項目融資、項目運營及盈利等問題, 幾乎涵蓋了整個項目周期。二者既有區別也有聯系, 兩種模式的比較見表1。
5 結語
不論是EPC模式還是BOT模式, 都有各自的適用范圍和優缺點, 沒有哪一種模式是絕對最優的, 而承發包模式的選擇取決于工程的具體情況。我國一直以來重視項目的實施技術而輕視項目的組織管理, 導致了我國在國際工程總承包市場的地位一直處于金字塔低端。面對日益開放的中國建筑市場, 應積極引進國外先進的管理技術, 結合我國的國情, 有鑒別的學習國際上通行的承發包模式, 這些都是我國建筑企業由施工總承包走向工程總承包的必經之路, 也是建筑企業走出國門、走向世界的一條有力途徑。
[ID:001196]
摘要：隨著全球經濟一體化的深入, EPC總承包模式逐漸成為總承包的主流趨勢之一, 而BOT總承包模式又對建筑企業提出了更高的要求, 在EPC的基礎上提供更加廣泛的服務。本文對兩種模式的特點進行了分析, 對其優缺點進行比較, 揭示二者的區別與聯系。
關鍵詞：工程總承包,總承包商,EPC模式,BOT模式
參考文獻
[1]許進, 徐春.工程項目管理EPC模式淺析[J].科技情報開發與經濟, 2008, 18 (13) :211-212.
[2]張穎.高速公路項目融資方式-BOT與ABS探析[J].鐵道工程學報, 2007, 24 (11) :94-97, 110.
淺析epc工程管理模式范文第6篇
一、采購管理在EPC項目中的作用
EPC項目物資采購管理是EPC工程項目管理非常重要的組成部分, 與EPC項目建設的全過程有密切的聯系, 是EPC項目順利完成的物質基礎。物資采購在EPC項目中的作用體現在以下幾個方面:
1. 為項目的投標報價提供依據。
在項目的投標報價階段, 企業的采購部門要同報價部門緊密配合, 共同完成投標報價工作。在弄清工程項目所需相關物資的品種、規格、數量和技術要求的前提下, 進行市場價格的調查, 以提供給報價部門相關物資的可靠、合理的價格, 為報價部門的報價提供有力支持。
2. 保證項目的完成效率和工程質量。
在項目總承包合同簽訂后, 采購部門要同項目的設計和施工部門緊密配合, 在采購、運輸、商檢、中轉等環節采取針對性措施, 確保能夠把物資優質、優價、準確及時地供應到位, 從而提高整個項目的建設效率。同時, 采購物料的質量不僅會影響工程項目的進度和費用, 更會影響整個項目的工程質量, 并將決定項目建成后能否順利交付, 以及能否連續、穩定和安全的運行。
3. 控制采購成本和工程造價。
由于采購成本占項目成本的很大比重, 采購部門在滿足采購要求的前提下能否控制好采購成本, 將直接影響到項目總成本的大小。在EPC工程中, 根據工程項目所需物資的數量采用不同的采購方式, 并通過公開招標、競爭性談判等方式, 對供應商評價的關鍵指標, 如商品質量、價格、保障度、應對突發事件能力等方面做出評價, 選擇出最適合的供貨商。此外, 采購部門還對付款方式、付款貨幣、在訂貨合同中增加各種制約條款等與價格有關的其他方面進行綜合分析, 以保證企業EPC項目的總體利益。
二、石油企業EPC項目采購管理現狀及存在問題
目前, 隨著EPC總承包模式的廣泛應用, EPC工程項目管理逐漸規范和成熟, EPC總承包模式也在很多典型工程中都發揮了其特有的優勢。但現階段, 我國石油企業在EPC總承包模式下的工程項目的管理, 尤其對采購流程的設計和管理上, 與國際先進的管理手段相比仍然存在較大不足。
1. 采購管理。
對EPC工程項目的采購管理存在的問題主要有:工程項目采購管理的地位和作用不明確;質量和交貨期無法有效的事前和事中控制, 只能采取事后控制;缺乏相關部門的支持;缺乏科學的分析和評價體系。此外, 由于在項目中, 采購信息溝通不夠流暢, 各方所處的臨時關系導致在整個項目中各參與方互相之間缺乏很好的溝通機制, 尤其對需求的響應緩慢, 都給采購增加了困難。
2. 采購組織。
對EPC工程項目分散采購的組織導致的主要問題是部門設置重復, 人員增加, 管理和運營費用增加;無法獲得規模采購的折扣;對EPC工程項目集中采購的組織導致的主要問題有采購響應度低, 變更困難;集中優勢不易發揮;項目部責權難統一, 積極性差;項目的考核和核算困難。
3. 采購供應商。
供應商開發方面, 信息來源可靠性較低、隨意性強, 信息的來源片面、無管理, 供應商選擇沒有嚴格程序、主觀性過強, 供應商確定指標單一, 主要是以價格為參考標準, 有時是唯一的標準;供應商管理方面, 由于采購只是相關部門的額外工作, 因此無法就此對相關部門和人員進行系統考核。供應商管理是臨時合作關系供應商與公司之間沒有建立長期的合作關系, 每一次合作均是一種臨時的合作關系?，F在EPC項目往往不能通過有效的手段保證與供應商的合作關系, 并調動供應商的積極性, 更好的完成供應。
三、石油企業如何實施EPC采購
采購是整個工程進度中極其重要的環節, 是工程項目保質保量完成必要條件。采購工作在項目實施過程中發揮“承上啟下”的作用, 因此, 采購部門與其他相關部門的協調尤為重要。結合石油企業采購具有的采購量大、管理環節多、過程復雜、責任重大等特點, 筆者認為石油企業的EPC項目采購管理可以從以下幾方面進行:
1. 強化采購與其它環節的協調和控制。
EPC模式是以設計為主導, 統籌安排采購、施工, 管理的關鍵取決于項目實施過程中每個環節的協調效率, 采購在設計和施工兩者之間起著非常重要的銜接作用。采購工作涉及面廣, 需多個職能部門的密切配合。EPC項目采購部應該尤其注重與其他部門的溝通、協調和配合, 加強與其他部門的密切合作, 從而盡量減少采購澄清次數, 提高采購進度, 進一步提升采購管理效益。
2. 建設高素質、專業化的采購隊伍。
許多企業缺乏專業采購人才和采購經驗, 沒有長期固定的供應商網絡, 導致采購成為EPC項目的瓶頸。建立多專業背景、高素質的采購隊伍是順利進行采購工作的保障。經營國際項目的企業可以充分開發當地的人力資源, 建立當地的供貨網絡, 有利于采購工作的順利進行。另外, 采購部門要根據EPC總承包方的物資采購范圍, 結合采購計劃編制人員配置計劃。主要按照總部采購、現場采購、催交、清關物流、到貨驗收、倉庫管理、綜合管理等崗位進行人員配置。在確定各個崗位的人員配置后, 對同一崗位的人員應進一步細化分工。
3. 優化采購流程。
將采購納入EPC項目的設計中, 既能保證設計質量和采購貨物的質量, 還能降低成本, 加快工程進度, 更好地進行投資控制?？偝邪虘⒁粋€完善的市場信息機制, 并制定一個完整的貨物采購清單和計劃, 優化采購流程。
在進行采購招標之前, 必須準備技術要求完整清晰的招標文件正式簽訂的采購合同將以招標文件為基礎并根據供貨商的投標書和投標過程中的澄清問題進行修改后形成。特別需要注意的是, 在合同中必須充分考慮設計、施工、調試、運行和竣工資料移交的要求, 對廠家的資料交付提出要求, 否則在合同執行過程中會因為廠家拒絕提供相關資料而導致工程延誤和資料移交無法完成。在編制好完整的采購文件后, 由采購人員牽頭組織進行發放招標書, 標書澄清, 接收投標文件, 投標文件審查和澄清, 推薦中標供貨商, 完善合同文件, 合同簽署和生效等工作。在招標采購和合同執行過程中應明確指定每一個采購合同的商務負責人和技術負責人, 在簽訂合同之前由商務負責人作為對外的接口進行招標采購工作, 在合同生效后, 由技術負責人作為對外接口進行合同的執行工作。
4. 供貨商的選擇和管理。
在選擇供貨商時, 除考慮其技術、生產能力、財務、管理狀況等基本要素外, 還應考慮其物流能力。因在采購工作中存在著較長的設備運輸周期和一定的風險, 供貨商物流能力的強弱是決定訂貨合同采用何種價格方式的依據。如果供貨商的物流能力弱, 可采用離岸價格甚至出廠價格, 由EPC總承包方自行組織運輸, 以保證貨物及時到達現場。如果供貨商的物流能力強, 則可采用到岸價格以規避風險。供貨商的管理就是對供貨商進行資格認證、選擇和評定。建立一種優先供貨商、關鍵供貨商和戰略性供貨商的關系, 這種關系對減少采購費用、降低采購風險將起重要作用。
5. 運用科學的采購策略。
在EPC項目管理模式下, 石油企業的采購部門應要努力抓住項目采購的實質, 注意采購策略的運用, 保證項目進度、成本和質量要求的協調統一。
采購策略的優選對項目采購意義重大。針對設備與材料的不同特點, 面對項目不同的需求情況, 要制定有針對性、差異化的采購策略, 實事求是、因地制宜地靈活采用科學的采購方法, 會取得良好的效果。進行項目采購時, 盡可能選用國際通用標準和規格的設備材料;對所在地的市場及國際市場進行廣泛的調查和分析, 掌握物資的最新國內外行情;了解貨物的來源、價格、性能參數及可靠性;了解供應商的履約和供貨能力等。在預測所采購貨物的投入使用時間時, 要考慮貸款成本、集中采購與分批采購的利弊等因素。采購時將“保證工期”作為采購的首要原則, 嚴格遵循“按期、保質、經濟、安全”的順序開展工作。采取靈活多樣的采購方式, 將傳統采購和網上采購等結合起來?？傊? 因地制宜地采用有針對性、差異化的科學采購策略, 會取得良好的效果。
6. 強化督辦管理。
督辦是制約采購按期完工的關鍵環節。任何一項物資訂單的下達并不代表合同項下的物資一定就能按期如量到貨, 必須使用強有力的手段保證物資的供應進度。石油企業應派駐專職督辦組赴廠家, 執行長周期、關鍵設備訂貨后的督辦工作。督辦組能及時向前后方項目部匯報生產進度情況, 如果在貨物生產、交貨過程中發生問題, 可立即與前后方項目部協商解決方案。同時, 也可以雇傭廠家當地的專職督辦員進行先期督辦, 解決國內派出人員無法及早出國的問題。國內督辦人員到達后, 加大對工廠訪問的力度, 迅速了解真實情況。對于在原材料采購和技術資料提交等方面拖沓和不得力的廠家, 在經多次警告無效且能找到替代廠家的情況下, 經征得項目領導同意, 堅決取消合約, 并向其索賠。企業要不斷強化督辦力度, 要按專業分工設置督辦人員, 保證工作的連續性, 職責明確, 責任到人。
四、結語
隨著市場競爭的日益激烈, 在我國石油行業中, 實行EPC管理模式的企業正在逐漸增多。石油企業必須不斷創新思維、與時俱進, 把物資采購看作項目管理的重要一環, 增強采購實施對策的科學有效運用, 并且通過整體創新取得戰略上的協調效應, 共同推進EPC項目管理水平的提高, 從而提升企業的效益和國際競爭力。
摘要：在EPC項目管理中, 采購管理具有舉足輕重的地位, 它對項目的工期、成本和質量都有直接影響。本文首先明確石油企業EPC項目中物資采購的作用, 然后分析EPC項目采購管理現狀及存在問題, 最終闡述如何做好石油企業的EPC項目采購管理, 并從優化采購流程、運用科學的采購策略、強化督辦管理等幾個方面提出建議。
關鍵詞：EPC,采購管理
參考文獻
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[2]秦宏.EPC總承包項目風險管理探析[J].合作經濟與科技, 2010年第4期.[2]秦宏.EPC總承包項目風險管理探析[J].合作經濟與科技, 2010年第4期.
[3]馬驊.國際工程項目的采購管理[J].石油工程建設, 2004年第4期.[3]馬驊.國際工程項目的采購管理[J].石油工程建設, 2004年第4期.