全面預算投資管理論文范文第1篇
摘 要：自我國踏入21世紀以來，供電公司已經開始建設全面預算的管理體系，但是由于全面預算體系來源于西方國家，與我國供電公司的現狀不相符，因此，全面預算管理的發展還不是十分完善。本文對我國H供電公司的全面預算管理現狀進行闡述。以H供電公司為例，探討供電公司全面預算管理運行中存在的問題，并得出解決對策。
關鍵詞：供電公司;全面預算管理;預算編制
預算是公司財務部門的首要工作，是控制企業經濟活動和協調企業資源分配的重要管理工具。而隨著經濟社會的發展，生產力和生產關系得到極大的提高，全面預算管理由預算逐漸演化而來。全面預算管理體系不僅僅將企業的發展重點放在短期的經濟效益上，同時，還要對企業中長期的經濟效益進行全面地規劃和控制，將預算劃分為單獨的財務行為，增加有效預算標準并完善全面預算管理的相關明細。本文以安徽省H供電公司為例，對全面預算體系進行系統地分析，從其管理體系、管理理念以及管理手段三方面展開研究，總結全面預算管理中出現的問題，并提出相關策略對H供電公司的全面預算系統進行優化和控制，使H供電公司能夠得到更多實踐理論指導。
一、H供電公司全面預算管理模式
（一）全面預算管理模式。全面預算的運行模式尤為重要。H供電公司需要設立三個部門，由上至下即決策機構、常設執行機構以及執行機構。以上三個機構各司其職。首先，決策機構為預算管理人員構成，通常為管理層人員，對于預算工作具有決策權力。其次，常設執行機構一般為財務部門管理人員構成，對各個部門的預算資料進行歸納、分類和整理，然后再由財務部門與其他各個部門進行溝通，從而實現全年預算的執行。再者，執行機構為其他生產、經營以及營銷等部門構成，對于全面預算編制進行分析和調整，承擔一定的預算職責，但是以部門自身的業務基礎為預算編制的依據。具體如下圖（圖一，H供電公司的全面預算管理運行模式）
圖一 H供電公司的全面預算管理運行模式
（二）全面預算管理理念。全面預算管理是H供電公司的系統管理制度。全面預算的制度較為精細，需要將公司生產經營及檢修中多方面的問題融為一體，進行系統地分析評價，實現精準預算。利用全面預算的管理理念，可以有效對公司的年度預算進行預測，季度預算進行滾動，月度現金流收支預算進行銜接，并可以在一定程度上避免預算帶來的風險，減少預算中的錯誤概率，從而實現預算的準確性、有效性。
（三）全面預算管理手段。全面預算管理的管理手段主要包括三個方面，（1）重視預算流程的規范性，并將責任落實到具體的部門以及各人;（2）統籌公司管理中的資源，實現資源的合理調配，并實行效益優先的原則;（3）加強全面預算過程之中的監控力度，對全面預算工作進行實時的監督，實現各個環節的預算管理，并對全面預算之中的規劃環節、預測環節、執行環節以及評價環節進行閉式管理。
二、H供電公司全面預算管理中存在的問題
針對H供電公司，全面預算過程之中存在的問題主要有以下幾點問題。（1）H供電公司全面預算的管理思想不先進;（2）H供電公司的全面預算管理與公司發展戰略不相協調;（3）H供電公司全面預算的組織體系不完善;（4）H供電公司全面預算編制的流程不合理。首先，H供電公司的管理層沒有先進理念，在進行全面預算的過程之中仍是沿用過去傳統的方法、模式等等，造成全面預算管理流于形式，不利于全面預算工作的開展;其次，H供電公司雖然具有全面預算管理，但是并沒有對全面預算管理進行系統性地研究，使公司的發展戰略與全面預算的結果不相符，從而影響到公司的長遠性發展。再者，由于H供電公司的全面預算組織體系也不夠完善，與公司各部門之間的關系處理不好，使得責任不明確，預算的責任承擔者模糊不清。第四，由于H供電公司一直沿用過去的預算方式，使得預算方式落后，全面預算的工作任務較多，會導致效率下降，影響公司整體工作效率。
三、H供電公司全面預算管理改善策略
（一）更新全面預算管理思想。首先，加強企業財務部門對預算管理的認知，將預算管理融入到公司改革之中。其次，應建立預算網絡體系，在預算編制的執行與考核之中進行網絡化，加強預算對各個崗位以及智能部門的要求，從而改善預算編制的作用。
（二）協調全面預算與公司發展戰略。在進行全面預算工作的同時，還要注意與公司的發展戰略相協調。H供電公司應將預算部門安置在財務部門但是全面財務預算工作并不是要依靠財務部門單獨完成，而是要各個部門共同協力完成。另外，還要將全面預算管理與H供電公司的經營業績、目標利潤以及同業對標等項目相結合，使公司的發展戰略目標和員工個人目標有機結合，這樣不僅能夠利于公司實現經營目標，還能夠提高員工的積極性和創造性。同時，還要嚴格按照全面預算管理對責任進行分配，使各部門承擔的責任透明化，減少責任無承擔者的現象。在預算的執行中，H公司還應加強對公司現金流量的控制，現金流量應控制到日，對每日收入和流出資金進行嚴格監控，實現資金統一調度管理。
（三）完善全面預算編制。預算必須要體現其決定性和控制性，因此，對于全面預算的管理應盡量完善。H供電公司不應再沿用過去傳統的預算編制體系，而是緊跟時代發展的潮流，將全面預算管理與現代先進的信息管理系統相結合，實現全面預算管理制度的高效運行。在全面預算工作中加入信息化管理內容，實現SAP信息管理，使H供電公司實現真正的信息化和自動化，在信息化和自動化的帶動之下，全面預算管理會更加完善，同時使全面預算的編制、下達、執行以及考核有了重要的依據。H公司應采取滾動預算方式，以一年為預算期限，并以以季度為一周期，以每個季度的實際情況進行下一季度的預算，保障預算的連貫性，實現全面預算的完整性。
總而言之，隨著財務自動化化以及信息化的不斷深化和應用，伴隨著國網、省市公司管理水平的不斷提高，全面預算管理作為公司管理一個重要方面，從整個國網系統分級別，分層次的布置，讓全面預算管理由國網、省、市縣三級開展和深化應用，將全面預算管理的廣度擴展，從而實現公司管理制度與全面預算管理的有機結合。
結語： 綜上所述，H供電公司需要利用全面預算管理進行預算制度以及公司管理制度方面的創新，利用全面預算管理能夠幫助H供電公司實現精準預算，防范預算中出現的風險，并降低預算中潛在錯誤的概率。
參考文獻：
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全面預算投資管理論文范文第2篇
[摘要] 全面預算管理是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量經，涉及全方位、全過程和全員的一種整合性的管理系統。推行全面預算管理對企業加強內部控制，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。本文從全面預算管理與內部控制二者關系出發，提出以全面預算管理為核心加強企業內部控制的途徑。
[關鍵詞] 全面預算 全面預算管理 內部控制 COSO報告
上個世紀20年代，全面預算管理在美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼有控制、激勵、評價等多功能為一體的、一種綜合貫徹企業經營戰略的管理系統，全面預算管理已處于企業內部控制的核心地位。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
一、全面預算管理的內涵
1.全面預算與全面預算管理
全面預算是指在管理中，對于單位存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。全面預算的基本內容包括業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算等。
全面預算管理是正在被人們探索和實踐的一種現代企業管理新方法，它以全面預算為主要內容，依據預算管理的原則、方法、流程和程序，運用預測、統計、分析預算等管理方法編制。實施預算管理要依據預算對責任單位和個人進行考核。全面預算管理的環節主要包括：一是預算編制，是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執行者的過程，是預算管理的關鍵性環節；二是預算執行，是調動各級預算責任人積極性、創造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標，是預算控制的核心環節；三是預算調控，是預算執行過程中的日?？刂坡毮?，包括各項預算目標、各經濟資源、各級預算組織的預算協調、預算調整乃至預算監控和仲裁;四是預算考評，通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整。
2.全面預算管理的特點
全面預算管理是幫助企業實現戰略目標的一種管理手段，它將企業全部經營活動的計劃、目標以數量形式具體而系統地反映出來，并以此為基礎進行控制和管理。真正的全面預算管理應呈現出四個特點：
(1)全面預算管理不是目標，而是為達到目標而采用的一種目標管理手段
全面預算管理是為實現企業戰略目標而實施的一種先進的管理手段，運用這一先進管理手段進行企業管理是國外發達國家許多成功企業的經驗之談。我國企業在多年實踐中，也逐步認識到了全面預算管理的重要性，如山東某集團公司就將企業以目標利潤為導向的全面預算管理模式精辟地概括為：企業的生產經營猶如客輪在大海中航行，市場是大海，企業是航船，總經理是船長，員工是船員，用戶是旅客，目標利潤是其航行的目的地，而以目標利潤為導向的企業全面預算管理則是保證其安全、順利到達目的地的高精度導航系統。這一比喻形象生動地說明了全面預算管理是手段、是工具，而非經營管理目標。
(2)全面預算管理的實施，需要全員的參與
“全員參與”指的是預算管理過程的全面發動，即企業各職能管理部門和生產部門都要參與預算制定，同時預算指標要落實到最基層。全員參與預算過程,實際上就是企業各部門協調行動，科學配置企業資源的過程。建立“全面”參與的制度,通過一定的程序，讓各部門把變化的情況一起放到桌面上,可以分清“輕重緩急”,達到資源的有效配置和利用。全面參與預算過程的另一層含義,是指“目標利潤”或“目標成本”的層層分解,“人人肩上有指標”,讓每一個參與者學會算賬，建立“成本與效益”意識。
(3)全面預算管理不是簡單的財務預算,呈現出全面控制的特點
全面控制是指全面預算涵蓋企業的投資、經營和財務等企業所能涉及的所有方面。只有在經營預算即業務預算、資本預算的基礎上形成現金預算和預計的財務報表，才能合理預測、統籌安排企業的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制，保證目標實現。
(4)全面預算需要做到“全程跟蹤”
“全程跟蹤”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。
二、全面預算管理與企業內部控制的關系
1.全面預算管理是企業內部控制的基礎
20世紀90年代，美國反虛假財務報告委員會的發起組織委員會(COSO)提出專題報告:《內部控制——整體架構》，也稱COSO報告。該報告認為內部控制整體架構由控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通和監督五項要素構成。我們可以從這五個要素出發，證明全面預算管理是企業內部控制的基礎。
第一，全面預算是控制環境最直接的表現形式。管理層應倡導一種良好的控制環境，內部控制評價的內容之一就是考察員工在編制、執行全面預算的過程中是否認真負責，行為是否規范。第二，全面預算是風險評估的依據。風險評估是指管理當局對目標完成期間內與企業相關的風險進行識別、預測，并采取相應避險措施。這種識別、預測與控制，必須有合理的方法，并直接體現在企業的全面預算當中?？茖W、合理的全面預算是風險評估的依據。第三，全面預算是控制活動的綜合框架?？刂苹顒邮菫閷崿F內部控制目標提供合理保證而制定的各項政策、程序和規定。企業控制活動可以而且應當納入一個行之有效的綜合框架之中，這個綜合框架就是全面預算。企業要根據實際情況與全面預算的差異來分析問題和提出解決方案。第四，全面預算是信息情報傳遞的最高平臺。信息情報傳遞是對企業有關的財務或非財務信息加以識別、占有，并及時、有序地傳遞給決策者和職責履行者。普通信息在基礎信息管理平臺之上傳遞，而全面預算是關鍵信息情報的最高傳遞平臺。第五，檢查和評估離不開全面預算。檢查和評估是為保證內部控制的適當性和有效性而進行的日常和定期監督、檢查。顯然，全面預算指標為這種檢查和評估提供了科學的參照依據。離開全面預算，企業將很難有效界定檢查和評估中發現的管理責任。
2.內部控制措施要依靠全面預算管理來落實
內部控制的內容涉及組織規劃控制、授權批準控制、文件記錄控制、實物安全控制、職工素質控制、預算控制、業績報告控制、內部審計等八個方面,它們相互配合、相互關聯,形成企業的管理控制網絡。如果以職能為主線，則可以概括為預測、決策、計劃、預算、控制、評價與激勵等流程?？梢?全面預算與內部控制在流程上存在共性,它們互相補充、互相促進。預算是內部控制的一項重要內容，而內部控制的措施主要依靠全面預算來落實。
3.全面預算管理目標對內部控制有一定的統馭作用
全面預算管理的目標基本上就是整個財務管理體系的目標，統馭著內部控制的目標。COSO提出的內部控制整體框架雖然是當今世界公認的最先進、最權威的內部控制模式，但是仍然沒有完全擺脫會計控制模式的束縛，側重于保證財務會計目標的實現?，F實則要求企業將財務會計目標、管理會計目標和(傳統)財務管理目標統一為財務管理體系目標，即全面預算管理的目標。因此從目標上看，全面預算對內部控制有一定的統馭作用。
4．全面預算管理的流程可以用于內部控制，但內部控制的流程不能用于全面預算管理
全面預算管理的流程可以分為六步,即目標確定、編制、匯總審核執行監控、分析調整、考核評價。這個流程十分順暢,它不僅可以用于內部控制,而且可以用于各項財務管理工作。內部控制的方法或內容包括組織規劃控制、授權批準控制、文件記錄控制、實物安全控制、職工素質控制、預算控制、業績報告控制、內部審計等,但難以形成一套嚴謹、順暢的流程?？梢?全面預算管理的流程可以用于內部控制，但內部控制的流程不能用于全面預算。
三、以全面預算管理為核心健全內部控制的途徑
企業在成功打造全面預算管理平臺，健全內部控制的途徑主要有：
1.將全面預算管理與企業內部控制融為一體
沒有充分的內部控制機制作為保證，全面預算管理就有可能流于形式，未能真正得到運用；反之，若沒有全面預算管理的平臺，內部控制體系的建設就可能無法銜接企業發展目標，也無法落實到企業內部各組織機構進行責任管理。只有企業內部控制建立在全面預算管理的平臺之上，將兩者融為一體，才能最大限度地發揮整個管理體系的作用。
2.以責任預算落實企業內部組織機構的管理責任
全面預算管理的核心是責任預算管理，通過預算平臺明確每一個組織機構的管理責任、管理目標，并以此為核心進行預算的編制、執行、控制。責任預算是全面預算管理工作的核心，也是內部控制體系建設的基石。
3.以預算授權體系為基礎架構企業內部控制流程
如何保證內部控制原則在實際生產經營中被有效執行，需要企業有明確、科學的授權體系和業務執行流程。要解決有效的內控執行流程問題，首先要完善的就是企業的授權體系，授權體系的缺陷必然導致不能準確地規范業務執行流程和控制環節。目前，企業的授權體系往往存在以下問題：授權體系不完整；業務執行授權、預算和資金授權各成體系，相互問銜接不足，執行難度大；授權金額的確定缺少足夠的數量標準，準確性不足等。全面預算管理作為一個管理平臺，覆蓋了企業生產經營的全部，通過架構預算管理授權體系，即預算編制授權(決策授權)、預算執行授權(業務執行及資金動用授權)、預算調整授權，能完整、統一地建立企業內部控制流程。
4．以預算管理報告體系搜集內部控制所需數據、監督內部控制活動
有效的內部控制不能游離于企業經營之外，而必須要貫穿于企業生產經營的始終。企業的授權體系和業務流程是否在生產經營過程中被遵守、執行，執行的結果如何，和企業目標有什么樣的差異，都需要一個體系對生產經營的過程和階段性結果進行了解。而通過全面預算平臺搭建企業管理報告體系，就能既監督企業生產經營階段性情況，又能為企業經營和控制提供信息支持。將管理報告體系嫁接在全面預算平臺上，能夠更好地進行分階段、分組織的目標管理。企業內部各組織機構將自身的階段預算目標與實際執行結果進行比較和差異分析，找出差異產生的原因并匯報，在企業內部形成生產經營的適應調整機制，保障年度預算目標的達成。建立在這種差異分析基礎上的預算報表還可以滿足企業內部監督、管理的需求。
四、結論與啟示
全面預算管理作為一種有效的內部控制手段，已被國內外眾多成功企業廣泛接受。全面預算管理作為內部控制的基礎，使得內部控制的措施能夠得以全面落實，并且全面預算管理在目的、流程及地位上都對企業的內部起到統馭作用。以全面預算管理為核心，加強內部控制的途徑主要可以從責任預算落實企業內部組織機構的管理責任、以預算授權體系為基礎架構企業內部控制流程等方面入手。企業可以根據因地制宜地構建科學合理的全面預算管理系統，實現全員、全過程和全方位的內部控制，提高企業的管理水平，提升企業績效，增強企業的競爭力。
參考文獻:
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全面預算投資管理論文范文第3篇
[摘要]伴隨著供電企業的不斷發展，全面預算管理已經成為必然開展的一項工作。就全面預算管理的效果來說，當前供電企業還缺乏一個科學的評價機制。文章對供電企業全面預算管理績效評價進行研究，以期為供電企業的發展提供參考，更好地為供電企業全面預算管理績效工作的開展提供幫助。
[關鍵詞]供電企業；全面預算管理；績效評價
[DOI]1013939/jcnkizgsc201809101
在現代企業的管理當中，全面預算管理是非常重要的一個組成部分。完善的全面預算管理，可以充分調動企業各個部門的積極性，從而實現資源的優化配置，也可以幫助企業實現短期的經營目標，對自身的戰略目標管理進行實施。
1實施全面預算管理的意義
11有利于進行資源的整合和優化配置
在企業管理戰略目標的指引下，開展全面的預算管理，可以更好地推動企業的發展。具體來說，這部分內容就是通過預算的編制、執行和具體的控制等來實現，可以有效地對企業的各種經濟資源進行組織和協調。在預算的編制和綜合平衡的輔助下，可以使企業內部各個單位之間達到相互協調的狀態，并且處在環環緊扣的狀態當中，可以減少內部的矛盾，盡量使購電、供電、銷售和管理等各個環節，都能夠為企業總體戰略目標的實現提供幫助，能夠在各自的生產經營活動和管理活動得到組織的前提下，使企業資源達到合理配置和最優的利用狀態，最終促進企業能夠實現自身的戰略目標。
12電力企業的特性需要
在現階段，供電企業主要是以成本作為起點來開展預算，這是他們最主要的管理模式。對于電力市場的價格來說，它是由政府的主管部門發展改革委來進行制定的，在銷售的定價方面也處于一個基本穩定的狀態當中，供電企業如果想達到預期的收益，必須在自身的成本上進行有效的挖掘，以成本的費用作為主要的起點，通過這樣的一種成本預算管理模式，使其在供電企業的管理當中發揮著主導的作用。在這樣的背景之下，需要企業的管理者在確定目標利潤的同時，對市場的動向進行準確的把握，同時能夠從企業的全局角度出發，科學地開展預測工作，把企業相關的浪費或低效率的部分進行有效的剔除，從中選擇一個最佳的預算方案，判定決策所帶來的風險，同時合理地對收支進行增收，確保決策能夠達到最佳的合理狀態中。
13為企業的績效考核提供依據
實施全面的預算管理制度，可以為企業的績效考核提供有效的依據，這樣可以幫助人們建立一個公平合理的績效考核和薪酬的體系。在這個模式中，可以經過預算管理委員會對各種預算指標進行審批和確定，然后對各個領域責任單位的基本制度進行考核和評價。在對預算指標的執行情況進行考核的時候，可以對實際的偏離預算程度進行分析，從而對預算期的經營業績或者工作業績等進行評價，最終對獎懲的政策進行落實。
2全面預算管理在電力企業中應用的現狀
21缺乏正確的管理理念
對于企業來說，全面的預算管理是一種內部控制的手段，該手段需要有著正確的管理理念和認識。當前，有不少的電力企業在預算管理的體系當中，單純地涉及年度的預算，而年度的預算一般只側重對下一年度的經營環境開展預測和分析工作，因此所呈現出來的預算目標一般只注重短期的效應，缺乏戰略上的有效指導，對風險的防范和長期的發展來說不利。
22預算執行和管理不到位
在電力企業的全面預算管理工作當中，預算編制的方法比較單一是十分常見的現象。預算在我國企業當中還處在一個初期的運轉狀態中，在具體預算實踐的過程當中，人們習慣在今年的基礎上對預算年度的變量因素權衡進行預算，一般來說會以固定的預算作為主體。固定預算一般是以前期的實際執行結果作為基礎的一種運算編制方法，這種方法比較容易導致新的運算受到一些既成事實的影響，因此所呈現出來的狀態比較機械呆板，自身的可比性比較差，容易導致一些不合理的因素出現長期沿襲的情況。此外，在預算執行和管理方面，還缺乏一些事前的安排和事中的控制工作。但我國的大多數企業當中，缺少預算管理委員會的存在，因此導致預算在執行的過程當中自身的作用并不大，特別是預算的執行差異分析和控制，一般都只是對預算的執行結果開展分析，這樣的分析，大多數情況只能夠起到事后的評價作用，一旦有問題存在，再進行挽救，就會存在比較大的困難。此外，在財務預算的執行方面，很多電力企業并沒有把財務的預算壓力真正傳遞到基層的成本控制中心，導致各項費用的發生，并沒有獲得真正的事前控制，最終影響了整體預算管理的效果。
23缺乏有效的預算管理績效評價機制
對供電企業的全面預算管理工作來說，要對這項工作的管理效果進行評價，就需要有科學合理的量化評價機制。但很多供電企業都缺乏科學的管理績效評價機制，從而導致對于全面預算管理的效果無法進行科學的評價，最終使相關的管理工作開展效果并不理想。
3完善全面預算管理績效評價
31樹立正確的管理理念
全面預算管理是企業內部控制有效的一種手段，因此依賴于良好的企業文化作為持續文化的支撐力。在這樣的背景下，人們需要對電力企業內部管理的地位進行擺正，同時在大量培訓和學習的幫助之下，促進人們在全面預算管理作用和意義認識方面的提高。
32建立健全的組織機構
對供電企業全面預算管理績效評價機制的建立來說，首先要有一個健全的組織機構，這樣才能使全面預算管理工作能夠有條不紊地開展。一般來說，可以在企業的內部設立預算管理委員會，由他們來負責全面預算管理的編制、控制、協調和指導工作。一般來說這個組織機構應該有企業的領導及產供銷財務等部門的主要管理人員來共同組成。在公司的內部應該建立一個各部門的預算管理網絡體系，由他們來負責單位考核等各項內容的開展。在最后還應該設置一個預算考評的委員會或者專門的考評人員，對預算的執行情況開展全面的考評工作。
33績效評價體系的構建
全面預算管理的有效實施和健全的預算評價體系是密不可分的，績效評價在內容上一般包括預算執行情況的評價以及預算管理情況的評價這兩個重要的組成部分。這兩個部分在預算管理績效評價當中所占據的權重，一般需要由企業的預算管理績效考評委員會來結合企業的實際情況共同確定。企業的預算管理工作常常會呈現兩個極端，第一個極端是過于強調預算的控制力和約束力，也就是人們常說的剛性預算，這樣的一種情況會使企業的經營在靈活性和創新性方面是比較缺乏的。第二個極端是過于強調經營業務的不確定性，同時也對預算調整的柔性進行強調，最終導致預算指標在制定和執行上十分隨意，使預算形同虛設。這是由于這兩種極端的存在，才會使績效評價體系的構建成為一種必然，使其在供電企業的全面預算管理當中發揮著重要的作用。
4結論
綜上所述，對供電企業來說，開展全面預算管理績效評價機制，可以更好地推動預算管理工作的開展，從而實現企業經濟效益的最大提升。隨著社會的不斷發展，人們對電的需求也越來越高，在這樣的背景下，供電企業加強自身的預算管理工作，也可以更好地服務于人們用電需求的滿足，最終為社會的發展提供有效的幫助。
參考文獻：
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全面預算投資管理論文范文第4篇
摘要：企業經營目標是對全面預算的管理，企業全面預算管理是控制風險的重要組成部分，文章通過探討燃氣企業全面預算管理特點，從風險控制的含義入手，分析了城市燃氣企業在全面預算管理中出現的問題，提出了幾點如何選擇符合企業全面預算管理模式的策略。
關鍵詞：城市燃氣;企業風險;全面預算
燃氣企業是我國經濟體系中不可缺少的重要組成部分，作為國有企業，燃氣行業具有一定的特殊性，燃氣企業對社會能源生產與供應做出了巨大的貢獻，隨著我國宏觀經濟下行壓力逐步加大，城市燃氣企業在復雜多變的形勢下亟需改革，需要通過全面預算管理控制企業發展中面臨的種種風險。然而燃氣企業的規模都較大，其內部結構復雜，因此控制風險首先要加強對企業內部的控制和管理，而加強企業內部控制不可或缺的手段之一就是全面預算管理，所以只有做好風險控制和全面預算管理等工作，運用有效的控制方法，才能提高燃氣企業的管理水平，控制企業風險。
一、燃氣企業風險控制的含義
當今社會發展處于經濟環境日益復雜、競爭日益激烈的階段，在經濟領域風險總是存在著，任何企業的經營都面臨巨大的風險，就燃氣企業而言，對風險控制越來越重視。作為重要社會能源開發和供應的企業，燃氣企業的發展與城市經濟的發展緊密相連，與國民生計的聯系緊密，為了降低因風險對企業造成的經濟損失，對風險控制就顯得尤為重要。燃氣企業作為國有企業，在很多方面都會受到國家與行業法規的嚴格監管，燃氣企業面臨的風險主要有政策風險、價格風險、自然風險和融資風險。只有合理運用全面預算的管理及監督，才能更好的防范風險，不斷增強企業的競爭力，完善企業內部控制制度，以此保障企業經濟的持續發展。
二、城市燃氣企業全面預算管理中出現的問題
（一）預算目標缺乏戰略導向性
在燃氣企業中進行全面預算管理，首先需要完善企業全面預算管理的規范和制度，并以此進行執行和監督，從而保證企業的平穩運行。企業所處的經營環境、擁有的資源和發展戰略目標保持動態平衡的過程就是全面預算的制定和實施的過程。在全面預算管理中要考慮燃氣企業的戰略目標，為企業定量化制定戰略目標，就目前燃氣企業的發展現狀來看，許多企業出現的問題是在制定預算目標時并沒有用長遠的眼光去看待，甚至引起了短期、長期目標彼此矛盾的尷尬現象。因此，要控制企業發展的風險，就要對企業管理預算目標提出具有導向性的戰略。
（二）預算信息化水平較低
就我國燃氣企業發展現狀來看，盡管對ERP系統的打造十分關注，但大多數的燃氣企業ERP系統建設仍處于咨詢階段，城市燃氣企業的預算編制依靠的是國資委的預算報表管理軟件，在進行資金預算工作時采用的是Excel表格。這種模式并不是高度完善的財務信息系統，尤其是在編制流程的環節中，并不具備高度準確與全面的財務數據信息，面對這種現狀，工作人員無法高效地對采集到的信息進行集成和有效共享。
（三）全員參與意識不高
全面預算包含的類別很多，財務預算是城市燃氣企業風險控制的重點部分。但全面預算管理的綜合性較強，僅僅依靠部分人員是無法達到預期效果的，需要依靠全體員工的努力才能達到目標。在大多燃氣企業全面預算管理中，多數的員工將財務預算直接理解成全面預算，認為財務就是預算管理的全部工作，和其他業務部門并沒有什么關系，如果沒有其他業務的共同合作，全面預算管理工作就會脫離實際，難以達到預期目標。
（四）預算反饋及考核機制不健全
在大多數城市燃氣企業的預算管理操作中都沒有具備較完善、嚴格的考核制度。盡管有一部分企業對做好預算管理工作有了一定的增強意識，但實際應用還比較欠缺，僅對業績和盈利方面的考核關注度較高，在燃氣企業的內部，許多工作人員都沒有對預算管理工作真正重視，在工作的過程中也不能形成對預算進行合理控制的意識。所以對燃氣企業風險的控制，還需要加強全面預算改革方面的意識。
三、加強城市燃氣企業全面預算管理的有效策略
（一）以戰略目標為導向，科學制定預算目標
城市燃氣企業全面預算管理工作開展的前提是完善全面預算管理的規范和制度，并嚴格執行和監督，用規范制度保證燃氣企業經濟的平穩發展，使企業內部資源和戰略目標能夠達到高度平衡的狀態。在全面預算管理工作的開展過程中，企業出發的落腳點是確定戰略目標，預算目標就是戰略目標的定量化。企業明確了未來的發展方向，制定了長遠的戰略目標，才能更好地落實全面預算管理，控制企業發展的風險。而在制定目標時要將企業發展的戰略目標作為依托，結合燃氣企業的經營方式和財務管理專業的特點，保障企業的長遠發展。
（二）有效利用全面預算管理的特點
全面預算管理中的關鍵特點就是全面，其含義可以理解為：全員參與，在預算管理工作中，不能將所有工作歸納于財務管理部門，需要企業內各個部門的人都能落實管理職能，制定全面預算管理制度并嚴格實施，定期為企業領導和員工進行全面管理知識的培訓，不斷加強企業工作人員的參與意識，動員全體人員參與企業預算管理工作中，最終實現全面預算管理工作實施的有效性。
（三）提升企業預算管理信息化水平
隨著科學技術的迅速發展，ERP系統越來越完善，燃氣企業的管理信息系統要引用ERP系統上線運行，ERP系統的充分運用能大大提升預算管理的水平，傳統的Excel表格編制預算，工作效率難以得到提高，對預算的進行是否有效跟蹤無法控制，由此可見，一個良好的信息平臺對企業預算管理工作的提高有著至關重要的作用。就城市燃氣企業而言，企業內部治理結構比較復雜，引用ERP系統能很好處理企業龐大的經營數據，借助信息系統更好的對經營數據進行加工處理，得出更加準確的信息，為企業未來的決策更加準確提供保證，提高企業工作人員的工作效率和全面預算的準確性。此外，企業信息系統的建設是一個漫長且復雜的過程，需要企業對此給予高度重視，制定相關的實施方案，為企業管理工作的發展提供強有力的保證和支撐。
（四）建立和完善燃氣企業風險預警系統
控制燃氣企業風險，需要建立和完善燃氣企業風險預警系統，從搖籃中扼殺風險。在新常態的社會環境下，城市燃氣企業要全面考慮行業發展的特性，結合企業的發展階段和經營狀況等原因，制定符合企業發展的財務預警指標。燃氣行業所具備的特征就是企業經濟收益的周期較長，這就要求企業的財務人員要學會如何更好的管理資金，只有正確管理資金才能保障燃氣企業的正常運轉。而建立燃氣企業的風險預警系統，首要的就是建立資金預算管理系統，在全面預算管理中一個重要手段就是資金預算，通過資金預算就能夠準確的預測企業未來發展的現金流量狀況，完善燃氣企業的預算審核體系，做出長久的資金預算計劃，保障企業資金的流通性。此外，建立資金預算管理系統，需要時刻監視著企業的資金運行狀態，提前預測出企業發展過程中可能出現的風險，結合環境的動態變化不斷更新和完善，準確的控制風險。
（五）健全全面預算管理的監控和考核
無規矩不成方圓，在全面預算管理的工作中，需要對企業預算管理的過程實施嚴格的監控和考核，在預算的關鍵環節建立嚴格的授權、審批制度，輔以預算反饋和考核制度，嚴格把關。燃氣企業在預算管理工作內容中制定預算考核標準，在具體工作中切實落實，將責任細化于各個部門的工作人員身上，根據考核標準和考核結果，對執行結果進行深入分析，找出問題所在，完善責任制度。而在實施考核制度時，可以有獎懲制度，對執行能力差的給予適當的懲罰，通過考核的工作人員給予獎勵，使得相關部門的員工在今后工作過程中能夠保持更加積極的心態，提高工作的效率。
四、結語
城市燃氣作為公共事業單位，面對復雜的市場環境，需要采用科學的方式進行轉型，在全面預算管理中運用科學的管理手段，抓住機遇，實現對資源優化配置，保障企業發展的經濟效益，不斷建立和完善企業內部控制的管理體系，健全全面預算管理的監控和考核，以此提高企業工作人員的工作效率，控制企業發展風險，實現企業發展的進一步提升。
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（作者單位：陜西城市燃氣產業發展有限公司）
全面預算投資管理論文范文第5篇
摘 要 近年來，全面預算管理這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是隨著醫療衛生體制的深化改革，大中型公立醫院所面臨的內外部環境正在發生著重大變化，醫院的經營管理體系也應隨著發生變革。所以引入一些現代的企業管理體系和理念是十分必要和有效的。本文將全面預算管理體系并與醫院自身特點相結合，探討如何有效實施全面預算管理，從而實現醫院優化資源配置，降低醫療成本，提高醫療服務水平，提高可持續發展和競爭力等目標。
關鍵詞 公立醫院；全面預算；成本控制
一、全面預算管理的基本理論
1. 全面預算管理的含義
全面預算（Comprehensive Budget）是關于企業在未來一定時期內經營、財務等各個方面的總體預算，反映企業未來一定時期全部經營活動的一系列目標和規劃，通過一系列預計的財務報表及附表展示其資源配置情況的有關企業總體計劃的數量說明[1]。全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，它是以貨幣形式來計量公司未來所有經營活動，具有全面控制和約束力。它既是一種管理制度和控制方略，也是一種管理理念。
2.全面預算管理的特點
全面預算管理具有“全員、全額、全程”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合公司實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系[2]。
二、醫院全面預算管理的必要性
1.全面預算管理為公司實施戰略管理提供了基礎條件
醫院實行的計劃管理、資產管理、財務管理等都是子系統管理、部門單位管理，不能從戰略高度整合資源和聚合力量。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現[3]。
2.全面預算管理能完善去各項管理制度
全面預算管理能促進醫院加強基礎管理完善各項管理制度，不斷提高經營管理水平，預算管理是醫院生存和發展的客觀需要。全面預算管理是國外大中型公司普遍采用的一種現代管理機制。近年來，為適應市場經濟條件下公司生存、發展的需要，這種管理機制的理論方法和成功經驗日益被大中型公立醫院所重視[4]。
首先，醫院的經營管理需要現代水平的預算管理。在現代管理制度下，政府、醫院管理者與各部門及職工之間的關系變得更加復雜，有效地規范他們之間的關系需要有力的預算制約手段。
其次，國有資產的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。確保國有資產安全完整，僅靠單一的資產管理法規和制度顯然不夠，必須輔之必要的預算手段，資產管理如果孤立于預算管理之外，也就成了“空中樓閣”。
最后，優勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理[5]。任何一個預算管理松懈的醫院必然難尋減支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。因此，市場經濟條件下的競爭機制、約束機制離不開規范化的預算管理，醫院的生存和發展也需要強化具有法律效力的預算管理。要廣開財源，增收節支，力爭用較少的錢辦較多的事。
三、目前醫院全面預算管理存在的問題
1.全面預算管理意識薄弱
很多醫院管理者的管理意識薄弱，特別是只把全面預算管理當作是財務部門的一項工作，而與醫院整體發展戰略和其他部門的關系不大。造成醫院全面預算形同虛設，資源得不到合理有效配置，醫院員工的預算執行積極性差。
2.全面預算編制方法合規性差預算內容較為片面
目前大部分醫院基本上沿用“基數法”編制預算，即根據上年預算數加上本年增減因數來確定年度的預算收支規模，預算沒有細化到具體項目和具體執行部門而且與以“零基預算”為基礎不符；只注重預算報表的編制而不注重預算的執行，更加不能指導醫院經營活動的順利開展，不利于預算管理目標的實現。
3.預算管理組織體系不完整，考核制度不完善
醫院預算編制任務僅由財務部門獨自編制完成，難以在全院由上至下得到推行，更不能起到監督醫院管理和成本控制的作用。部分醫院雖然也建立了預算執行與控制的機制，預算管理大多流于行式，執行力不夠且缺乏控制。醫院作為事業單位，長期以來風險意識淡薄，缺乏應有的風險控制意識，獎懲標準不明確。
四、完善醫院全面預算管理的對策建議
1.加強培訓、樹立全面預算管理的理念
醫院實施全面預算管理必須以醫院戰略發展目標為宗旨，牢牢樹立成本管理與全面預算管理意識，合理安排醫院各科室崗位的權責利，用制度將責任加以固定。從點到面逐步強化各科室管理層及基層員工的預算理念，從而使全院上下達到一種共識。
2.完善預算編制內容，規范預算編制方法
醫院應以各科室為基層預算執行單位，要編制全面的業務預算，包括：基本數字表的編制，收支預算表，編制綜合的財務預算，還應根據項目的實施情況編制專門決策預算。在預算編制方法上，應按照新制度規定采用零基方法，對于所有的財務預算支出均以零為出發點，對各個業務項目需要多少人力、物力和財力逐個進行估算，按項目的輕重緩急性質，分配財務預算經費，確定各費用項目的財務預算數、進而編制財務預算。
3.制定有效的預算執行考評機制
醫院對各責任中心的預算目標進行考核，以考核結果為依據定期編制預算執行報告，提供預算執行進度、執行差異及對預算目標的影響等信息，報送醫院預算管理部門，同時反饋給各責任中心對預算找出差異，總結經驗，并確定其責任歸屬。此外，各級預算管理部門應該定期召開預算執行分析考核會議，醫院預算考核要層層分解，預算結合績效考評、薪酬發放，將預算指標與部門收入建立聯系，使部門預算的執行落到實處。
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全面預算投資管理論文范文第6篇
伴隨著我國市場經濟的快速發展，企業的各項生產經營活動也獲得了不斷的升級和優化。全面預算管理是評價一個企業好壞的關鍵點，并逐漸被企業認可，各個行業的企業都極為重視全面預算管理。本研究旨在探討企業實施全面預算管理的問題并提出對策，如下文所示。
一、全面管理定義以及目的意義
全面預算管理在企業里面占有舉足輕重的地位，為各個部門領導以及員工的前進方向。能夠使企業高效地利用資金、增強運轉效率、加快企業發展的重要手段。全面預算管理涵蓋了內部所有部門，主要涉及資金支出、財務以及業務這三個方面的預算情況。大體的流程是：第一點是編制預算;第二點是執行預算;第三點是調控預算;第四點是考評預算[1]。
首先，編制預估是基石，意味著企業按照自身情況預估目標編制。其次，完成預估后傳達至相關部門進一步執行，執行時需要各個部門通力配合，完成預估目標。再次，調控預估為執行預估的不足之處進行完善，旨在圓滿落實執行預算工作。最后，由專業人士評價分析預算成果，并得出相應的結論，為接下來的預算管理工作做準備。企業進行全面預算管理除了企業自帶的財務部門以及會計部門參與外，需要企業各個部門一起加入，進行全局管理。倘若在內部的預算管理工作過程里面遇到了難題，應當隨時推陳出新，企業想要設立健全的規章制度唯有進行全面深入的改革，增強企業資金的利用效率，為企業創造更大的效益。
全面預算管理為一類通過預算管控企業整體資源的管理體系。全面預算為企業管理的關鍵分支，為一類科學的資源配置手段，是完成企業戰略目標的重要方法。
二、企業全面預算制度存在的問題
（一）缺乏戰略指導
企業戰略指導對于企業的發展具有領航的作用，對于企業全面預算管理更是具有重要指導意義。企業完善的戰略指導能夠使得企業發展有目標，企業全面預算管理就是要結合企業發展的目標進行科學的編制。企業戰略的制備，需要對企業涉及到的利益領域做到全面分析和預測，針對市場發展的預測，來指定完備的企業發展目標，從而實現企業全面預算管理有依據。企業發展有保障[2]。
（二）缺乏客觀合理性
市場的發展不是一場不變的，是動態的發展。那么企業也要針對市場的變化做出合理的調整，并且針對市場變化的預測，做出適當的應對方案，來保證企業的正常發展。企業全面預算更要了解市場發展方向，掌握市場發展前景，做到客觀合理，才能夠更好地對企業的發展做出有力保障。
（三）缺少完備的考核制度
完備的企業考核制度是企業正常運行的保障。對員工進行適當的鼓勵和支持能夠使得員工工作更加有動力。給員工制造一個公平競爭的平臺，能夠最大限度地挖掘員工的潛力，為企業創造最大的利益。
三、全面預算管理措施分析
（一）合理的預算目標
企業的預算目標要根據企業發展的實際，從實際出發，從實踐出發。預算目標不能夠定得太高和太低，這樣都會影響企業的發展。定得太高，企業在運行過程中會根據預算來進行決策，使得決策脫離實際，難以完成目標任務。預算目標定的太低，則企業發展決策受到限制，無法完全發揮其作用。并且市場的發展是動態變化的，企業的發展也會跟隨市場進行適當的變動，這就要求企業在指定預算目標過程中需要有一定的彈性空間，來應對不斷變化的市場和企業發展。我國某燃氣集團通過全面預算管理要求制定了全公司的預算目標，并且將目標分配到各個分公司，甚至將責任落實到每個員工，使其有效適應市場發展趨勢，公司發展迅速，成為東莞民企的標志性企業。將企業的利益做大了最大化[3]。
（二）細化的預算細則
預算的細則要盡可能的細化，這樣能夠使得企業的每個決策都有據可依，增強企業的執行力。預算細則的細化，需要一個完整的、有經驗的團隊執行，要求團隊的專業能力，能夠對企業未來發展方向、企業的發展計劃了如指掌，并對企業額業務了解透徹。這樣指定的預算細則才更有說服力，才能保障企業的正常運轉。
（三）公正的考核制度
公正的考核制度是企業正常運轉的前提，讓每個員工體驗到公平競爭，讓其努力得到相應匯報，這樣才能更加鼓勵其工作熱情。公正額考核制度在某種意義上來講，是對員工工作的一種肯定，這種肯對員工來講是一種無形的鼓勵，使得其更好地為公司發展做貢獻。這是公司與員工實現共贏的基礎。
四、面對以上問題的對策
（一）明確戰略目標
企業發展需要明確戰略目標，有目標才有導向，有導向才有對策，有對策才有實施，有實施才有成果。全面預算管理作為一個新晉的管理方式，可以高效地監督和控制企業，是一個涵蓋多方面的綜合監管體系[4]。企業全面預算一定是在制備完善的戰略目標之后才進行的，以企業發展目標為導向，針對性地做出全面預算的對策，這樣才能更好地利用現有資源，最大程度地發揮預算管理的作用。
（二）完善全面管理制度
企業制度的完善是保證企業正常運行的關鍵，尤其是企業資金預算的管理制度，是企業的核心，其管理制度的完善更是決定著企業的命運。完善的管理制度首先要做到分工明確，每個人知道自己該做什么事，并且對自己下一步的工作做出明確的規劃。其次，企業管理人員要做到對每個員工的特點進行全面了解，將其放到最適合的位置，做到人盡其才。這樣不僅員工作起來得心應手，管理人員也會省去很多麻煩。再次，要掌握員工訴求，對員工予以適當鼓勵，員工工作的動力除了自身的熱愛之外，其余大多來自上層領導的鼓勵和關心，只有得到充分的關心和鼓勵，才能夠更加努力的工作，實現自己的人生價值。最后要建立明確的獎懲制度。完備的獎懲制度不僅可以對員工行為進行適當的約束，更能夠對工作業績突出的員工予以獎勵，增加其工作動力，從而帶動其他員工進行效仿。
（三）全面預算管理制度要與實際相結合
企業的發展是個動態過程，全面預算管理更應該也是一個動態過程，要在一定的范圍內，結合發展實際，對企業預算進行動態管理。固化的預算管理制度背離企業發展實際，脫離企業發展方向，這將會使企業走向發展末端。
（四）完善企業文化
企業文化是企業的靈魂，對于企業的發展有著至關重要的作用。企業的發展也要在企業文化的基礎上開展。企業文化不僅能夠使得一個企業擁有靈魂，更能使得企業發展找到方向。但是企業的文化不是一成不變的，社會在發展，企業也在進步，要結合企業發展實際，結合企業發展方向，適當對企業的文化進行調整，使其適應當前發展趨勢。企業全面預算管理制度要與企業文化結合，充分體現企業文化的發展，使其融為一體[5]。
（五）強化監督管理
監督管理是每個企業和團體的必備制度，不僅能夠對員工的行為進行規范，最主要是可以使得公司的正常運轉有保障。企業全面預算管理制度是企業發展的核心，更需要有完備的監督制度，這可以使得企業發展過程中，有穩定的資金管理和資金來源。
五、結束語
全面預算管理作為一個新晉的管理方式，可以高效地監督和控制企業，是一個涵蓋多方面的綜合監管體系。利用全面預算管理能夠高效地增強企業的財務管理層次，提升行業競爭力。
摘要：全面預算管理為一類通過預算管控企業整體資源的管理體系。全面預算為企業管理的關鍵分支, 為一類科學的資源配置手段, 是完成企業戰略目標的重要方法。全面預算管理貫穿企業各個生產流程, 旨在對企業進行統一全面的預算管理。本研究從解釋全面預算的定義入手, 分析了企業全面預算管理面臨的具體問題, 旨在探討企業實施全面預算管理的問題并提出對策。
關鍵詞：全面預算管理,資源配置,生產經營活動,管理體系
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