第一篇：學校后勤社會化改革
學校后勤社會化改革情況的總結
我校從2009年就開始了后勤社會化改革嘗試，三年來，先后將學校食堂、小賣部、開水房、公話室、校園綠化、學生寢室衛生管理、安全保衛等工作，采用招標發包的方式承包給公司或個人，引進競爭機制，充分利用市場經濟體制管理學校后勤工作，取得了一定的成績，也積累了一定的后勤社會化改革經驗，為學校下一步的后勤管理和改革打下了一定的基礎。一、 從“學校養后勤”到“后勤補學校”的轉變
算一筆很簡單的經濟帳：實行后勤管理社會化改革以前，學校每年要養后勤人員16人，包括后勤辦公室人員，食堂、小賣部人員、清潔、水電工人，門衛管理人員等。這些還不包括經常性維修所請臨時維修工作人員等。每年后勤總支出在20萬元以上，這對于經費本身就十分緊張的我校來說無疑是個十分沉重的包袱。
實行后勤社會化改革后，學校后勤的經濟效益非常明顯的突現了出來：由于食堂、小賣部、開水房、公話室、學生寢室衛生管理和安全保衛工作都承包給了公司和個人，學校后勤人員很快精減到只有7人，這樣，僅后勤人員工資一項每年就可以節約近10萬元。而且，食堂、小賣部、開水房和公話室的承包費收入又有10萬元左右，這樣一來，就很大層度的補貼了學校經費的不足。
二、從“焦點”到“驕點”的轉變
實行社會化改革前，由于學校硬件設施不足、學生就餐住宿環境差，沒有競爭壓力、后勤人員服務水平低，缺乏成本經營意識等等原因，造成學校投入大產出少，辦學效率低、辦學效益差，師生意見大的現狀。那些年，后勤問題一直是學校管理上的一大“焦點”。迫使學校把很大一部份精力用在處理后勤日常工作上，分散了學校抓教學、抓科研的主要精力。既加重了學校的負擔，又限制了學校的發展。
實行后勤管理社會化以后，由于引進了激烈的競爭機制和市場經濟管理體制，迫使承包者不斷改變服務態度，努力提高服務質量。很快扭轉了過去后勤服務水平低下、服務質量糟糕的局面。到現在，學校后勤服務工作已經得到了全校師生的一致認可。后勤管理工作已經逐漸成為學校的一大“驕點”。
第二篇：【高校后勤社會化改革】以人為本,繼續推進后勤社會化改革
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以人為本 繼續推進后勤社會化改革
以人為本 繼續推進后勤社會化改革
(后勤處
邵陽)
隨著我院后勤社會化改革以來，根據學院自身發展特點，采取了多種多樣的社會化改革方式，有很多經驗可以總結，也有很多亟待研究和解決的問題。尤其隨著后勤社會化改革的不斷推進，面對新的不斷發展的形勢，面對學院進一步發展以及教學科研和廣大師生服務的新要求，學院必須找出并解決
當前后勤社會化改革中遇到的瓶頸，探索推進后勤社會化改革的新舉措，重塑后勤新形象，才能進一步深化后勤社會化改革，建立既適應現代經濟社會發展，又適應學院進一步發展要求的后勤保障體系，將學院后勤經營、服務、管理等推上一個更高的臺階。
一、制約目前學院后勤社會化發展的瓶頸
我院后勤工作人員的問題，直接影響和制約著我院后勤社會化改革方向、過程及其結果。人員水平良好則學院后勤社會化改革發展良好，否則反之。目前學院工作的主體由后勤管理人員、外包公司后勤服務人員兩部分構成。在黨委行政的指導下后勤社會化改革多年，學院后勤社會化改革工作主體的基本情況穩定，但是不足和所面臨的問題也相當突出。
1、范文寫作后勤管理人員問題。這里所說的后勤管理人員是指學院層面的從事大后勤管理工作的同志，目前，
我院后勤管理職工計20名。20名員工肩負著服務全院近4000名師生的教學、科研、生活體系順暢運行，后勤管理人員的責任不可謂不大，任務不可謂不重。然而，多年
來，由于思維習慣和管理慣性使然，不少同志對此重要和關鍵部門的后勤管理干部的定位一直存在偏差，同樣是服務和服從于整個學院發展的大局，為學院發展貢獻心力，但是廣大后勤管理干部的地位卻始終處于邊緣地帶，使得許多后勤管理人員榮譽感和成就感缺乏，致使不得不時?？紤]個人出路和前途問題，無法全身心投入工作;加上待遇上與學校在編管理干部又有較大差異，所以部分同志積極性較差;這樣就在人為造成學院后勤社會化改革的壁壘和障礙。
2、社會力量(外包公司)人員。外包公司后勤服務人員是在后勤實體工作一線，直接面向廣大師生的員工。一線服務人員的整體素質影響著對廣大師
生的服務水平和質量，也影響著整個后勤在廣大師生心目中的地位。目前，我院一線服務人員基本外包給社會力量?？傮w來說，學院后勤已進行社會化改革。其中將食堂、安保、綠化、物業、保潔都外包出去，讓更多的具有相關資質的公司來參與學院的管理和服務。從近幾年外包的情況看，這些企業的入駐，提高了我院后勤服務的水平，完善了后勤管理秩序。但還有所欠缺，后一步學院應在制度上要求這些社會力量。加強已入駐的外包企業管理，要求外包企業自身應加強公司內部的制度管理。即績效管理、安全管理、人員管理。學院內部后勤管理者要轉化后勤工作職能，要督促外包企業更好的服務于學院，從而真正做到后勤社會化。
二、對當前高校后勤社會化改革遇到瓶頸的一些對策
1、加強人才隊伍建設?，F代社會的競爭，以人才為本。人才是
一個組織得以健康長久發展的最
根本動力和支撐，一支精練強干的后勤員工隊伍，是搞好學院后勤社會化改革工作的根本保證。學院后勤處20名員工肩負為廣大師生提供安全、最全面的范文參考寫作網站穩定、高質量的后勤保障任務，其業務關乎師生生活的方方面面，都與學院師生密切相關。人員的不足的問題嚴重影響學院后勤服務工作。學院應加大對后勤人員的引進，同時也要加大在編員工的培訓和學習。為后勤在編人員提供將繼續教育和培訓的機會，并以制度的形式確定下來，制定培訓計劃和設立專項培訓經費，推進學習型組織建設，要求所有后勤人員不斷自覺進行知識更新，專業培訓，鼓勵各實體多開展技術競賽，鼓勵員工個人參加學歷及職業資格等考試，定期派出干部職工到相關高校和企業交流學習。
2、外包企業應打造一流的經營服務形象和服務品牌。外包企業存在的天職和宗旨就是為學院師生提供更周到、更安全、更高質、更高效的服務。服務
水平不上去，外包企業的社會能力就得不到體現，其存在的理由就會受到質疑。同時，提升服務水平也是現代企業尤其是服務類企業發展的必然要求。外包企業人員的服務形象、面貌、作風和素質直接影響著學院的整體形象，范文TOP100而其形象和口碑是留存在服務對象心里的第一印象，是外包單位經營和發展狀態的直接呈現，它直接影響著廣大師生對外包企業的評價。因此，外包企業除了要強化對實體員工的專業技能培訓，對于他們服務意識、責任意識的培養是十分重要的。
3、做好發展規劃任何一個組織有系統的進步都離不開事先的戰略思
考和布局。對于學院后勤來說，在堅持社會化改革方向不動搖的前提下，對未來發展做出科學的、合乎實際的規劃，使后勤的發展保持與學院的發展同步，保持一種動態、和諧、共同促進良性發展態勢是十分必要的。
總之，盡管學院后勤進一步深化社
會化改革的道路雖然曲折，面臨的困難也很多，但是，通過不斷總結經驗，向優秀兄弟院校學習，提升自身實力，為學院提供高質量的服務，創造更優秀的后勤保障體系。
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第三篇：大學后勤社會化改革方案
學校辦后勤、后勤依賴學校的狀況已經成為制約學校教育發展的"瓶頸"因素。后勤社會化改革，關系到學校實施"兩個一流"的發展戰略目標的全局。因此，必須抓住三校合并的有利時機，提高認識，統一思想，大力推進，盡快完成學校后勤社會化改革。
一、改革的指導思想
以鄧小平理論和江總書記關于"三個代表"的重要講話為指導，認真貫徹執行國辦發[2000]1號文轉發的教育部等六部門《關于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》的精神，堅持后勤社會化改革的方向;堅持為學校教學、科研、師生服務的方向;進一步解放思想，轉變觀念，抓住機遇，勇于實踐，加快我校后勤社會化改革。
二、改革的原則
1、堅持體制改革與機制創新相結合的原則
按照社會主義市場經濟規律，逐步建立起后勤社會化的管理體制和運行機制。后勤改革就是要在實行政企分開的體制改革的基礎上，實行機制創新，走"專業化、市場化、產業化"之路，為后勤工作的社會化建立起一種自我發展、自我約束、自我經營、自負盈虧的運行機制。
2、堅持"政企分開，兩權分離"的原則
政企分開就是將后勤管理職能與后勤事務分開，由學校設立相應的職能處(后勤管理處)，作為甲方執行后勤行政管理職能;組建武漢理工大學后勤集團，作為乙方執行后勤事務，具體實施后勤服務工作。甲方代表學校行使制定后勤規劃、經費預算、組織項目招標與后勤集團簽訂合同，對后勤實體服務質量、價格進行監督等行政管理職能。實現國有資產所有權和經營權的分離，明確學校的資產所有權、處置權和后勤實體的資產經營使用權。
3、堅持為教學、科研和師生員工服務的原則
后勤改革要始終堅持為教學、科研和師生員工服務的原則，遵循教育規律，認真處理好經濟效益和社會效益的關系。改革要有利于提高學校的后勤服務質量和管理水平;有利于減輕學校的負擔;有利于提高辦學效益;有利于保證學校的穩定和發展。
4、堅持"實際、可能、協調、統一"的原則
在后勤改革中，要堅持從校情出發，貫徹全校一盤棋的思想，理順關系，實行行業歸口，合理配置資源，做到優勢互補，形成規模效益。改革要逐步推進，謹慎操作，講求效益，使后勤改革與學校的綜合改革相統一;使后勤改革中的有償服務和經營服務力度與廣大師生心理承受能力和經濟承受能力相適應;制定統一的相關的配套政策，保證后勤社會化改革的正常進行。后勤基礎設施、大型設備更新費用仍應由學校承擔。學校用于后勤的運行費用應在2000年的經費上，上浮10%，以后再隨著學校發展，后勤服務工作規模的變化而增減。
三、改革的目標
改革的主要目的是：實現我校后勤管理模式與運行機制的根本轉變，為學校的教學、科研和師生員工提供優質服務和后勤保障。
改革的總體目標是：用三年左右的時間，基本實現后勤社會化，建立起符合學校教育特點與需要的新型后勤保障體系，實現學校辦學模式的重大變革。使后勤真正成為自主經營、獨立運行、自我發展、自我約束的社會主義的新型后勤企業，最終戚為社會上第三產業的經濟實體。
目標分兩步實施：
第一步：企業化。在今年內，把后勤服務經營人員、相應資源及操作運行，從學校行政管理系統中分離出來，組建自主經營、獨立核算、自負盈虧的后勤服務實體。
第二步：社會化。后勤服務實體實行企業化運行后，用兩年左右的時間立足校內服務，開拓校外市場，擴展生存空間，增強后勤實力，為進入跨高校的社會化的后勤集團打下良好基礎。
四、改革的方法與步驟
(一)理順工作關系，明確后勤服務范圍，實現政企分開撤銷現有的總務處，分設后勤管理處與后勤集團。后勤管理處作為甲方代表學校實施后勤行政管理職能，后勤集團作為后勤實體，從事學校后勤事務。
1、改制前學校要按照"業務歸口、人員歸隊、資隨人走、人隨事走"的原則，對現所有涉及后勤范疇的工作進行甄別，首先將全校范圍內凡屬后勤經營服務方面的工作，包括：為師生提供的餐飲業、學生宿舍、物業管理、保潔綠化、校舍維修、水暖電運行、商業、接待服務、教育教學設施的后勤管理服務、車隊、通訊及通信等劃歸后勤集團，學校黨、政、工、團、學、青、婦單位一律不再從事同類生產經營活動。
2、將學校原掛靠總務處的房改、愛委辦、綠委辦、計生辦、醫院、附屬學校、幼兒園、居委會等公益性后勤，暫由學校新設立的后勤管理處或校區后勤辦代管。待條件成熟，按國家政策將醫教系統從學校分離交給社會或當地政府承辦。
3、技術性后勤暫由專業單位承擔，待條件成熟，再劃歸后勤集團，時間為2001年9月前。
(二)在轉制過程中，應區分不同情況，采取分步實施的辦法
1、對于已初步具備自主經營、獨立核算、自負盈虧的生產經營型實體，在改制過程中，實行事企分離，一步到位。
2、對于某些雖屬生活后勤的單位和部門(水電管理、郵政通訊)，在不能實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的情況下，可采取逐步轉制的辦法，由學校將其交給后勤集團進行托管。
(三)學校對屬于后勤工作范疇的事務重新規劃、組合，按市場化、專業化、產業化原則組建武漢理工大學后勤集團,武漢理工大學后勤集團的組建，要堅持人、財、物的集中統一，資源共享，規模效益的原則。后勤集團管理機構設一辦四部，下轄按區域組建的校區公司，校區公司下轄按行業組建的中心及按教學區組建的綜合性中心。
1、后勤服務集團組織機構示意圖：
2、董事會構成：
后勤集團是學校的全資企業，實行董事會領導下的總經理負責制。董事會由7人組成：副校長(或校長助理)1人，后勤管理處1人，計財處1人，國資處1人，審計處1人，工會1人，后勤集團1人。
3、后勤集團的管理體制：
后勤集團一級的干部由學校黨委會任免并逐步推行聘任制，后勤集團內部的機構，編制及干部任免由學校黨委的派出機構后勤黨工委決定，并逐步實行競聘上崗、擇優錄用的競爭機制。行政系統實行集團一一校區公司一一專業中心三級管理。
4、集團的黨群機構：
(四)勞動服務公司三校區共有勞動服務公司職工622人(其中全民職工28人)，債權債務累計450余萬元，由于資產質量較差，人員素質不高，只適于從事學校后勤服務類的工作，因此，將勞動服務公司整體歸并后勤集團與后勤公司共享學校的后勤市場。
1、勞動服務公司歸并后勤集團后，保留學校勞動服務公司的牌子及其獨立法人地位，并作為學校的勞動管理處，同時履行勞動服務公司的相關職責與校內臨時用工的管理職能。
2、勞動服務公司成建制的具有法人資格的經濟實體可繼續保留，屬后勤集團領導，并逐步按現代企業制度進行改制;實體的法人代表可以據實更換，職工可以輪崗;其他職工在各行業中心混崗，享受同崗職工待遇;也可單獨組建相應的行業中心，開辟新市場。
3、學校委派到勞動服務公司的干部，由學校統籌安排;勞動服務公司大集團職工的所有制性質不變，退休后享受社會養老保險。
五、管理與運行
(一)為進一步加強學校對后勤工作的管理，學校設立后勤管理處，代表學校行使后勤管理職能，全面負責學校的后勤保障工作，履行學校后勤工作的計劃、管理、協調與監控職能;行使學校維修經費預算、后勤經費使用與控制、項目招標、合同簽約、工程質量監督、服務價格檢查、維修項目驗收等職權;代表學校進行水電、節能、環保等方面的管理、協調后勤與學校有關職能部門和地方政府有關職能部門的關系，處理好各種矛盾;作為房改領導小組，愛衛會、綠委會、計生辦委的辦事機構，負責日常工作，行使管理職能;做好附屬學校、幼兒園、居委會的協調、管理工作、對三校區的后勤辦公室實行業務領導。
(二)新組建的武漢理工大學后勤集團是學校內部實行企業化管理，自主經營、獨立核算、自負盈虧的一個單位。集團作為乙方，全面負責后勤系統的生產、經營和服務的各項職能，完成學校賦予的各項后勤保障任務。后勤集團實行企業化管理，通過收費為學校提供優質、低價的后勤服務。集團實行總經理負責制?？偨浝砭哂邢鄳娜?、財、物的使用調配權。后勤集團應根據企業化管理的要求，建立健全完善的內部管理制度。
(三)新的后勤管理體制確立之后，在管理上，后勤集團隸屬于學校的統一領導，學校對其實行宏觀管理和控制。后勤集團的領導班子由學校任免;校區公司領導班子成員由集團工委決定，報學校組織部門備案;其他干部由集團、校區公司與中心聘任，實現干部聘任制和全員勞動合同制。在運行機制上，學校后勤工作將實行事企分離，逐步改行政撥款為收費服務，甲、乙雙方以契約、合同的形式規范運行。明確雙方的責、權、利，體現服務與被服務的關系。學校甲方有對乙方使用的選擇權和對乙方服務價格和服務質量的監督權。后勤集團有參與學校后勤服務，并在相同價格和質量的前提下享有優先承接服務項目的權力。同時，有為學校提供方便、及時、優質服務的義務。
六、政策保障
學校后勤社會化改革是一個系統工程，牽涉面廣，政策性強，要充分認識到此項工作的艱巨性和復雜性。學校黨、政領導要高度重視，積極支持，加強對這項工作的研究和領導。學校要加大后勤社會化改革的宣傳力度，不但要做好后勤干部和職工的思想政治工作，還要做好廣大師生員工的觀念轉變工作。同時，在轉制的過程中學校對現有后勤人員的安排，資產使用及經費與資金投入等要給予一定的扶持政策，形成良好的改革氛圍，確保我校后勤社會化改革順利進行。
(一)人事政策
后勤集團與學校行政管理體系成建制分離之后，對于原屬學校事業編制的人員，實行"老人老辦法"。
1、檔案工資晉升及管理。原屬事業編制的人員，在后勤集團工作期間由學校保留檔案工資。同時，凡國家和地方政府及學校出臺的工資及各類補貼政策，其增資部分，應歸入本人檔案工資，到退休時，由學校按當時的標準計發退休工資。
2、住房、醫療等福利待遇。原屬事業編制的人員在后勤集團工作期間，仍應享受學校相應的住房分配、住房公積金補貼、房改、公費醫療及喪葬、撫恤等福利待遇。
3、原屬事業編制的人員在后勤集團工作期間，應參加學校同類人員的相應職稱評定和技術等級晉升以及干部定級。并將有關材料以及與之相關的工資增資材料歸入本人檔資。但不作"后勤集團"內部晉級的依據。
4、退休及管理。原屬事業編制的人員，達到正常退休年齡的或本人自愿申請、經后勤集團同意的，參照國家法定的各類人員退休年齡，可分別按正?；蛱崆坝蓪W校辦理退休手續，并享受相應的退休待遇。
5、人員流動辦法。(1)根據學校行政管理和后勤集團的實際需要，學校對"后勤集團"的有關干部實行雙向流動使用。(2)對于確因特殊原因，而不能從事后勤服務工作的人員，學校"人才交流中心"予以接收。
(二)后勤資產管理
在轉制的過程中，學校要對后勤方面的國有資產及時清查核實和產權登記，在明晰產權關系的基礎上，本著所有權與經營權分離的原則，對后勤集團所使用的資產，學校作為國有資產的所有者和管理者，在改制初期，學校以托管、租賃的形式，劃轉給后勤集團使用。今后根據后勤集團的發展情況，并按有關規定，后勤集團通過對設備的維修或向學校交納固定資產折舊費或租賃費等形式，實現對國有資產的保值責任。
(三)經費與資金投入
1、在改制初期，對與學校己分離的后勤服務實體，應區分不同情況，分別對人員工資、日常運行經費以及各類補貼等費用，按照國家及學校的有關政策給予扶持。因學校教職工個人收入的整體提高，其增量部分可帶入后勤集團。今后，增量部分將逐年遞減。對于保證學校正常運行的零星維修工作以及生活服務中心的能源費等，繼續采取部分補貼的辦法。
2、屬托管的單位和部門，實行目標管理。在其還不具備自主經營、獨立核算、自負盈虧能力的情況下，其人頭費和日常運行經費等應以改制前的一年為基數，由學校逐年予以劃撥，如遇政策性調資等應另行追加。根據其轉制情況，其人頭費可逐年遞減。
3、在后勤社會化改革過程中，凡涉及到教學、科研及師生員工生活所需的基礎設施建設、大型設備的購置及大修等，仍由學校投入。特別是對沒有按教育部和省教育廳要求達標的后勤設施，學校要加大投資力度，使之盡快達標。
(四)理順關系，規范服務為理順關系，統一市場，規范服務，維護正常的校園生活服務秩序，更好地為教學、科研及師生員工生活服務，校內凡屬后勤服務的項目和經營市場統一歸口"后勤集團"負責開發、經營和管理。校內任何單位和個人不得以任何借口從事后勤范疇的服務和經營。后勤集團可根據校園規劃在合適的地域合理開發師生員工生活所需的經營服務場所，全力為教學、科研和師生員工服務，確保服務質量。
七、后勤改革進度安排
本著大改革、小振動的原則，先易后難，由上而下，一次規劃，分步實施后勤社會化改革方案。
1、9月份：學校通過后勤社會化改革方案，組建后勤集團并掛牌;
2、10一11月份：組建三校區后勤服務總公司及相應的中心、公司;同時，按照資隨人走、人隨事走、業務歸口、人員歸隊的原則，將三校區分散在各部門的屬于后勤范疇的服務和經營的市場整體劃轉到后勤集團。
3、12月份：制定具體運行方案;過渡運行，后勤集團與學校的經濟關系不變;
4、2001年元月：按新體制、新機制運行。
第四篇：上海高校后勤社會化改革總結
來源： 日期：2006-12-11 15:55:56 人氣：2327 標簽：
高校后勤社會化改革是我國高等教育適應社會主義市場經濟體制的要求，通過整合社會資源，優化教育資源，改變高校后勤在計劃經濟體制下低效運作的體制和機制，構建新型的高校后勤保障體系，從而打破后勤對高校發展的瓶頸制約，為高校發展和轉變辦學模式創造更有利條件的一項系統工程。它是實現高等教育跨越式發展的有力保障，是提高辦學效益與教學質量的歷史性選擇。
在國務院和上海市委市政府的大力支持下，在各高校行政和后勤部門的共同努力下，1999年以來，上海高校后勤社會改革取得了明顯進展和有目共睹的社會效益與經濟效益，為上海高等教育的新一輪發展起到了積極的推動作用?？捎萌湓捀爬ó斍吧虾８咝：笄谏鐣母锏男蝿荩?)方向正確、推進有序，階段性目標基本實現;2)前途光明、道路艱難，深化改革面臨新問題3)解放思想、轉變觀念，推動改革需要新思路。
一、上海高校后勤社會改革的主要進展與成就
(一)通過推進后勤部門與學校行政系統的規范分離，初步建立了事企分開的管理體制
為了推進改革，上海成立了高校后勤服務中心與發展中心兩個改革載體，從學校行政系統分離出來的后勤實體，分別通過并入、托管等形式進入兩個市后勤中心，學校則相應建立了代表學校進行后勤管理的甲方部門。經過兩年多的時間，上海全市30多所普通全日制高?；就瓿闪朔蛛x轉制工作。轉制后，各高校的后勤管理部門(甲方)與后勤服務部門(乙方)根據服務的內容和要求建立了平等基礎上的民事契約關系。甲方代表學校充當管理、監控與協調的主體，后勤實體則根據學校的要求提供優質的服務。后勤服務也逐步從原來的撥款制轉變為按服務項目和內容支付的付費制，學校實現了從“辦后勤”到“選后勤”、“管后勤”的轉變，后勤服務部門逐步從教學科研等事業型的行政系統中分離出來，成為按照企業化運作的獨立經濟實體。這一根本性的轉變符合市場經濟體制的要求，并初步體現了制度優勢。
(二)后勤實體積極改革，適應市場經濟要求的企業化運行機制初步形成
從學校行政系統中規范分離出來的后勤部門積極轉變思想，深化改革，按照現代企業制度的要求轉變內部運行機制，規范服務和管理，使高校后勤的服務水平顯著提高。改革著重在以下幾個方面進行：
1、人事制度改革。各高校后勤部門完成轉制之后，均按照 “老人老辦法，賦予新含義;新人新辦法，全部進中心”和“公開招聘、雙向選擇、競爭上崗、擇優錄用”原則建立了新的人事管理制度。
2、分配制度改革。多數高校實行了“以崗定責、以責定薪、以績定獎”的辦法，將職工酬勞與經營業績和風險掛鉤，并適當拉開分配差距。新的工資序列由基礎工資、職務(崗位)工資和績效獎勵工資三部分組成。工資制度改革大大促進后勤職工的積極性、主動性與創造性。
3、財務管理制度改革。作為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體，各高校后勤實體在學校實行服務付費制度之后，也建立了相應的財務管理制度，比如化小核算單位，強化成本意識，建立內部競爭機制等等，市后勤中心還對下屬的分中心實行會計委派制等。通過財務制度的改革，后勤系統的服務意識、質量意識、成本意識都有很大的提高，運行效益也明顯提高。
(三)體現教育特性的專業服務公司逐漸興起、壯大
上海高校后勤服務中心與發展中心針對高校后勤服務市場的特殊需求，或以校園市場為依托，成立具有教育特性的專業公司，打造自己的后勤品牌;或以實力為后盾，繼續做強已經成熟的專業公司，走出校園，服務社會;或以資產為紐帶，聯合組建、經營專業公司，實現優勢互補。各專業公司在改革中逐步發展壯大。
1、教育超市。上海教育超市目前已經發展到102家，遍布全市所有高校。2003年，教育超市的總營業額超過1.32億元，并且做到了總體物價低于華聯和聯華超市的水平。教育超市的建立改變了學校小商品市場臟、亂、差的購物環境，保證了商品質量，規范了校內市場，維護了師生利益，成為上海高校后勤社會化改革的一面旗幟。
2、連鎖餐廳。1999年，上海高校后勤服務中心和發展中心分別以“生樂”和“新世紀”為品牌在各高校開辦了多家連鎖餐廳。目前兩個品牌的連鎖餐廳已經發展到了近50家，良好的就餐環境、規范的管理和優質的服務改變了傳統的學生餐飲理念，提升了上海高校學生餐飲的整體水平。
3、生樂物業。上海高校后勤服務中心下屬的生樂物業管理公司充分發揮專業優勢，以管理學校、事業單位為主攻方向，兼而參與社會物業管理的競爭，形成了一套較為完整的管理體系。生樂物業管理有限公司本著“以人為本、規范管理、服務教育”的宗旨和“同舟共濟、奮發有為、海納百川”的精神，從只有十名員工，不到十萬平方米的管理量，發展到擁有637名員工的服務隊伍，150萬平方米的管理量。2002生樂物業在上海2600多家物業管理公司中，排名第35位。同時，生樂以抓好物業管理質量為核心，部分小區物業管理通過了ISO9001(2000版)的質量認證，使小區達標、創優工作有了操作規范，使各項業務工作上了一個新的臺階。
4、配貨中心。上海高校后勤配貨管理中心是上海高校后勤服務中心所屬的分支機構。配貨管理中心堅持“公開、公正、公平”的原則，遵循“市場統籌、項目分擔、統一結算、按股分紅”的經營思路，與社會大中型企業聯合建立了主副食品、燃料、豆制品等10個集中配貨基地，確保把質優價廉、服務上乘的商品引進高校。經過六年的實踐，已經初步建立了招商、采購、配送、服務、監控一條龍的配貨體系。目前全市90%的高校后勤進入集中采購行列，主副食品集中配貨比例占總需求量的35%。六年累計為高校后勤組織、提供餐飲物品13萬6千噸，金額3.99億元。通過公開招標，團體采購，各類商品的價格比原來學校單獨采購平均下降8%。集中配貨不僅體現了集約化經營的規模經濟效益，同時在應對“非典”、“禽流感”與物價上漲等突發事件時，體現出統籌規劃、宏觀調控的管理優勢。
(四)通過多元投資建造學?；A設施，上海高?？缭绞桨l展的瓶頸基本打破
1、利用新機制，學生公寓與食堂建設基本滿足學校發展的需求
從1999年到2003年，上海在基本沒有政府投資的情況下共新建學生公寓180多萬平方米，改造舊學生宿舍近50萬平方米。五年的建設規模相當于建國后近48年間上海利用政府投資建設的學生公寓總數的2倍。學生公寓的建設不僅打破了高等教育發展的瓶頸制約，滿足了高校大幅度擴招的需要，而且大大改善了學生的住宿條件。從1999年到2003年，上海高校在校生數凈增近20萬人，由于有了社會化建設學生公寓的新機制，不但這些新增大學生的住宿問題得到了很好解決，而且大多數學校的學生住宿已經從原來設施簡陋的6-8人一間宿舍的擁擠狀況，改善為四人一間的寬敞明亮、設施齊全的學生公寓。
同時通過多元投資2000年至2003年上海高校新建食堂220723.7平方米，改建舊食堂82757平方米，基本滿足了高校擴招學生的需要。而且多數校園餐飲服務實現了“一卡通”，服務效率和服務水平都有了明顯的提高。
2、借鑒高校后勤社會化改革的創新思路，大學園區與高校新校區建設迅速發展
高校后勤社會化改革的經驗表明，利用社會力量是加快高等教育發展的重要途徑。上海利用社會力量建設學生公寓的成功經驗，為高校擴展新的辦學空間，實現跨越式發展提供了啟示。許多大學園區和高校新校區在新的投資與管理體制下，獲得飛速發展。這些大學園區或新校區的建設大多采取了地方政府支持、多元化籌資建設、社會化后勤服務的改革思路。比如，松江大學園區、南匯科教園區、閔行紫竹園區、楊浦高教園區以及浦東等地大學新校區在很短的時間內迅速崛起。通過多元化的籌資手段，總投資額達100多億元，這在僅靠政府投資的情況下是不可想象的。新的大學園區在投資體制，管理機制、辦學模式、資源共享等方面的新突破，不僅對上海高等教育布局結構調整和管理體制改革具有重要意義，而且對地方經濟與社會發展帶來了契機。
(五)以提高效益為目標，有序競爭的校內服務市場初步形成
上海各大學按照從“辦后勤”向“管后勤”轉變的工作思路，積極引進競爭、構建校內市場。復旦大學目前校內餐飲服務和物業管理市場分別有4家社會公司參與服務競爭，校外企業占據的市場份額已分別占到總營業額的55%和70%。學校后勤管理部門則集中精力通過規范、科學的辦法，加強對校內后勤服務市場的管理，取得了很好的效果。他們對校內后勤實體和引進的社會企業采取一視同仁的態度，比如在餐飲市場上做到五個統一，即統一起點、統一采購、統一補貼、統一職責、統一評估。規范的競爭機制的建立，使后勤服務水平和質量都有了大幅度提高，也為將來后勤服務真正實現社會化打下了基礎。華東師范大學、上海大學等高校也在營造學校后勤服務市場方面進行了有益的探索。各高校通過有序引進社會企業競爭校內服務市場，不僅激活了后勤實體，廣大師生也在競爭中享受到了質優價廉的后勤服務。
(六)發揮“高校后勤”的品牌優勢，做強、做大后勤實體
高校后勤集團以其特有的品牌優勢在競爭校園后勤服務市場時體現出明顯的比較優勢。交通大學后勤集團和同濟后勤產業發展有限公司通過塑造既體現教育特性又體現經濟規律的管理與經營機制，以其良好的信譽與優質的服務以及雄厚的綜合實力和對教育規律的理解，贏得了學校和銀行的信任。同濟后勤產業發展公司贏得了同濟嘉定新校區的后勤服務市場，而上海應用技術學院將其后勤整建制地托管給交大后勤集團，并成立了“上海交大后勤集團應用技術學院后勤服務總公司”，這是上海市高校后勤改革中的一種全新模式。上海交大和同濟大學后勤集團以及其他高校還分別通過新建后勤行業專業公司，改造重組原有后勤公司，開拓新型后勤產業，加強資本運作，投資新型領域，增強企業自我積累和自我發展的能力，在改革中不斷發展、壯大。
(七)高校后勤社會化改革理論研究不斷創新
上海在推進高校后勤社會化改革的過程中，不斷完善后勤管理和研究的組織隊伍，同時積極組織力量進行理論探索，取得了一定的成果。在這幾年間，我們依托上海高校后勤研究中心和各高校的力量，先后開展了《高校后勤社會化改革戰略研究》、《新型高校后勤服務產業研究》、以及《21世紀新型高校后勤保障體系研究》以及《高校后勤質量管理體系建設研究》等課題，出版了一些專著，并向領導提供了相關研究報告，有的已經形成了工作方案。在研究的基礎上，我們先后頒發了一系列的指導文件，包括《上海市高校后勤社會化改革方案(試行稿)》、《上海高校后勤社會化改革三年規劃(2000-2002)》、《上海市教委關于加強高校副食品集中采購的通知》、《上海市教育委員會關于加強學生公寓管理的通知》以及《上海市教委關于推進高校后勤質量管理體系建設的若干意見》等。同時市教委還組織了多次高校甲、乙方負責人的座談會和針對市內高校的調研工作，并對西安、武漢、廣東、北京等地高校后勤社會化改革進行了考察。這些調研工作對我市的后勤改革工作有重要的啟示意義。
二、上海高校后勤社會化改革的經驗與特色。
(一)“政府主導、學校主體、社會參與”的立體式改革模式
上海高校后勤社會改革體現出政府主導，整體推進的特色。在改革初期，上海市委市政府根據中央和國務院的統一部署，大力推進高校后勤實體剝離和分離轉制工作，并且配合改革推進出臺了有關人事、勞動、稅收等的優惠政策與辦法。同時，在這場改革過程中，各學校充分發揮主體作用，根據各自的特點大膽探索各具特色的改革模式，創造了許多有益的經驗。另外，政府部門在改革推進過程中的充分發揮了宏觀指導、統籌規劃，協調督辦的作用，鼓勵和引導社會企業和有關部門積極參與后勤社會化改革，形成了合力。高校后勤社會化改革是一項系統工程，它涉及到社會安定與學校的穩定，涉及到高等教育的發展大局和后勤職工的根本利益，必須發揮各方面的力量和積極性。
(二)“適度開放、有序競爭、依法管理”的校園市場管理模式
在高校后勤社會化改革過程中，許多高校大膽引進社會企業參與校內服務市場的競爭，同時通過契約規范校內市場的管理和監督，建立起了有序競爭的市場機制。高校后勤服務市場是帶有一定公益性的特殊服務市場，而由于體制限制，高校后勤實體還缺乏全面融入市場的競爭能力，因此上海高校在開放市場的過程堅持了有序開放、適度競爭、依法管理的原則。上海市高校根據市教委的工作要求，參照有關行業標準，相應制定了學校后勤的準入制度和嚴密的監控辦法，形成了“公開、公平、公正”的市場競爭體系和制度化、規范化的約束機制，從而確保了高校后勤市場的穩定與持續發展。
(三)“因地、因校、因事制宜”的多元化改革模式
由于各個學校的改革的基礎不同，改革的力度與措施也存在較大差異，因此高校后勤社會化改革不應只有一種模式，不能一刀切。上海在推進改革的過程中，堅持了“因地、因校、因事制宜”的多元化改革模式，在基本改革原則確定，基本方向與最終目標一致的前提下，鼓勵各個高校根據自己的情況大膽探索，積極創新。在上海的改革實踐中，出現了三種各有特點的改革模式。第一種，著眼于后勤實體的發展壯大，如交大、同濟等高校。后勤服務實體在推進改革的過程中迅速壯大起來，管理水平不斷提高，不但越來越好地保證了校內后勤服務工作，還走向社會承擔了其他學校、機關、醫院的服務工作。第二種，著眼于校內服務市場的構建，如復旦、華師大等高校。著重引進社會力量參與后勤服務和經營工作，同時規范對校內市場的管理和監督，建立起了有序競爭的市場機制。第三種，在后勤實體發展壯大的同時積極構建校內市場，如財大、上外等高校。在鼓勵和扶持后勤服務集團拓展校外市場、實現發展壯大的同時，兼顧校內市場的構建，對部分后勤服務項目采取對外公開招標的辦法，引進社會競爭，效果十分明顯。其他一些規模較小、老人負擔較輕或新建校區也各自根據自身的特點和優勢實現了后勤社會化與市場化。
(四)理論研究與大膽實踐相互促進的改革策略
上海在推進高校后勤社會化改革的過程中十分注重理論研究，為此我們成立了上海高校后勤社會化改革研究中心，并依托高校的力量開展了大量的理論研究和情況調查，這些理論研究和調查對于確保上海高校后勤社會化改革堅持正確方向和策略起到了重要作用，許多理論研究成果轉化成推進改革的文件與措施。另外一方面，上海還非常重視實踐探索作用，我們鼓勵各高校根據自己的具體情況大膽實踐，通過改革實踐摸索最有效和最適合的改革模式，也取得了明顯成效。復旦大學、東華大學、華東師范大學等高校都在深化改革方面進行了很有特色的探索，取得了顯著成效，對其他學校的改革也有啟示意義。為了推廣先進經驗，探索改革道路，上海市教委聯合職能部門開展了“雙月座談”和“季度論壇”，組織甲、乙方負責人研討階段性改革和管理工作，同時邀請理論界和政府決策部門的專家講授宏觀經濟形勢和改革政策、思路，為下一步改革打好了理論基礎。
三、上海高校后勤社會化改革面臨的新問題
高校后勤社會化改革是一項系統工程，涉及方方面面的復雜因素，而且也是一場利益的重新分配與調整的過程，因此必然會引發許多問題與矛盾。上海高校社會改革中所遇到的問題具有自身的獨特性，主要表現在以下幾個方面：
(一)不同層面的利益群體對后勤社會化改革目的的認識有顯著分歧，影響了改革的進程
高校后勤社會化改革最終目標是建立高等教育新型后勤保障體系。但不同利益群體在建構高校新型后勤保障體系的進程中抱有不同的目的：國家主導高校后勤社會化改革是從整個高等教育發展的大局來考慮的，目的是為了突破高校后勤對我國高等教育發展的瓶頸制約，滿足高等教育連續擴招后對后勤的需求。而有些學校則希望通過后勤社會化改革，利用市場機制，減少對后勤資產的投入，減少精力的投入，減輕負擔，減輕責任，希望“花最少的錢，辦最大的事”。而規范分離之后的后勤實體，則希望通過后勤社會化改革，轉換管理體制與經營機制，爭取更大的自主權，解決老人問題，輕松上陣，做大、做強，在服務學校的同時，走向市場，參與競爭。廣大師生則希望通過后勤社會化改革，希望通過市場競爭機制，可以享受優質低價的服務。正是因為不同層面利益群體目的取向的不同，導致后勤社會化改革步履維艱，困難重重。
(二)后勤實體面臨市場規律與教育規律的兩難問題
盡管大多數的后勤實體還未注冊為企業法人，但是規范分離出來的后勤集團有了自己獨立的經濟利益，進行獨立的成本核算，而且，后勤職工的工資收益也直接與后勤的經濟效益掛鉤。這樣，后勤實體將不可避免要追求利潤最大化，以滿足自身發展壯大和參與市場競爭的需要。然而，高校后勤有其自身的特殊性，它是高校發展的重要組成部分，必須堅持姓“教”的原則，必須體現出高校后勤“公益性”特點，為教學科研服務，為師生服務的宗旨始終不能改變。這就要求后勤在以師生為主要服務群體時，必須堅持保本微利經營。處在兩難境地的后勤實體要進一步發展，急需明確后勤的公益性支出應當由誰“買單”的問題。而目前這方面的政策仍然很模糊。
(三)規范分離所遺留的責、權、利的不平衡問題
高校后勤管理體制和運行機制的改革尚遠未到位，許多高校的后勤服務運營并未實現徹底分離，一校一戶自辦后勤的狀況并未得到根本改變，距真正實現辦學模式的轉變還有很大距離。主要表現在以下幾個方面：1)產權不清晰。高校后勤成立現代企業制度首要的是清晰產權。產權制度是現代企業制度的基礎，產權清晰是現代企業制度的首要條件。企業法人作為獨立的民事責任主體存在的基礎和前提是必須擁有獨立產權，這是法人享有民事權利和承擔民事義務的物質基礎。由于沒有落實財產權，高校后勤作為市場經濟主體的企業法人地位便不能確立，真正的企業化、市場化、社會化也就不可能實現。高校后勤要真正實現將原有行政事業型后勤改制為現代公司制企業型后勤，就必須要初始界定后勤企業的產權關系，使其有自我生存條件與自我發展能力。2)人事制度雙軌制。由于后勤實體還不是獨立法人，后勤員工與學校僅僅是有限分離。由于近幾年學校教師的工資調整幅度較大，享受“老人老辦法”的后勤職工的工資增長部分卻難以落實，職工的思想情緒波動比較大。另外一方面，因為后勤實體不是獨立法人，缺乏用人自主權，新人難以引進，“新人新辦法”難以落實，后勤系統面臨后繼無人的窘境。3)學校承擔無限責任。由于目前的教育管理體制的制約，領導一直強調，學校對學生而言永遠是第一責任人。在這種狀態下，學校領導在改革過程中總是心存疑慮，放不開手腳，這對于后勤服務市場的最終形成有很大的負面影響。
高校后勤社會化改革是一項復雜的系統工程，上海雖然在最近幾年的后勤社會化改革過程中取得了一些進展，有了初步的成效，但是也面臨許多問題和困難，這些問題和困難有的是思想觀念上的，有的是體制環境上的，有的是政策條件上的，這些問題和困難必須在不斷探索中加以解決和克服。
四、深化上海高校后勤社會化改革的新思路
(一)進一步明確高校后勤社會化改革的目標與方向
針對有些高校所提出的改革目標不明確，下一步不知道怎不做的疑問，我們需要進步一步明確后勤社會化改革的最終目標和階段性目標。高校后勤社會化改革的最終目標是建立“政府宏觀調控、市場提供服務、學校自主選擇、行業自律管理、各方依法監督”相結合的后勤服務保障體系。其根本目的在于高校后勤通過改革逐步實現社會化、市場化、專業化、集約化，以提高后勤服務的質量與效益，為高等教育快速健康發展提供有效、有力的保障。上海具有高校集中，第三產業發達，改革基礎較好，有快速發展的啟動力特點。上海高校后勤社會化改革必須堅持高起點、高質量。本市高校系統在堅持根本目標和基本方向的前提下，可結合自身改革的階段和特點，制定相應的階段性目標，開展具有前瞻性的理論研究與實踐，爭取實現跨越式發展。
根據前五年全國高校后勤社會化改革經驗和我國經濟體制改革總趨勢，當前的后勤改革必須堅持從實際出發，實現短期措施與長遠目標相結合;整體推進全市高校改革與學校改革相結合;不斷提高高校后勤服務市場化程度與采取特定手段相對穩定高校后勤服務市場相結合。高校后勤原事業編制人員剝離、后勤使用的學校資產分離、注冊多元化股份公司等體制改革應符合國家宏觀改革政策與法規，實行先試點后推廣，先局部后全面的漸進式改革，著重加強高校后勤隊伍建設、市場規范化建設、專業服務梯隊建設以及后勤基礎設施建設，夯實具有上海特色的高校后勤規模經營、集約管理基礎平臺，用三年時間完善本市高校后勤服務運行機制，即中心統籌組織、校后勤甲、乙方保證落實，專業公司提供服務，行業協會(上海學校生活后勤協會)協調監督，教育行政部門政策支持，進而創建實行公益性服務，受政策法規調控、基本符合市場經濟規律，滿足師生日益增長需求的高校后勤服務保障新體制。
(二)整合載體，打造后勤社會化改革的新航母
成立兩個市中心作為高校后勤改革的載體是上海高校后勤社會化改革的標志之一。在實踐中，這種模式也對改革起到了積極的推動作用。但是隨著改革的深化與細化，以及高校后勤實體自身的發展與壯大，兩個中心對學校后勤的承載能力與凝集力需要進一步得到加強。這就要求兩個市后勤中心根據自身的性質、任務與特點，進一步明確其在后勤社會化改革中的功能定位。走“內聯外爭”的道路，通過發展增強自己的承載力與凝集力是一條有效的途徑。
“內聯”就是堅持“有所為，有所不為”的指導方針，充分發揮市中心的品牌與龍頭作用，結合各高校有市場競爭優勢的項目，與下屬各高校后勤實體實現聯合發展。包括三個方面：一是聯合分散的高校市場，形成規模優勢;二是聯合資源，把各高校分散的人、財、物等市場資源集中起來，實現優化配置;三是聯合發展。后勤企業之間盡可能按連鎖、連辦等多元投資方式取長補短，高校后勤行業內部則按出資、出市場、才人才的多少為標準來分配市場收益。通過“三聯”，實現規?；?、集約化，降低運營成本，提高運營效率。
“外爭”就是針對社會企業逐步進入高校市場，中心企業也要立足高校，面向社會增強競爭力。要做到“三爭”：一爭社會支持。包括各級政府的政策支持，學校和人才市場的專業人才支持，社會企業的投資資金和優勢項目的合作支持;二爭市場份額。按照社會分工越來越細，市場份額朝專業化程度高的企業越來越集中的趨勢，支持中心下屬的專業公司積極拓展新的社會市場份額;三爭投資效益。對外投資與合作主要“精、穩、高”，一定要確保投資效益。
兩個市后勤中心要練好內功，規范管理，整合資源，充分發揮自己的品牌優勢，開發、利用好“高校后勤”在社會上所形成的無形資產，以專業公司為支撐，打造高校后勤社會改革的航母，成為后勤社會化改革的新載體。
(三)明確規范，推進高校后勤質量管理體系建設
為了確保后勤服務質量不斷提高，一方面要加強管理，通過檢查、督促等方式，促進后勤不斷強化管理意識，另一方面通過建立一系列的規范，使后勤服務向規范化發展。有些學校已經在后勤管理中引進了ISO質量認證體系，這些對后勤服務的規范化起到了很大的促進作用。上海市教委借鑒ISO質量管理體系的理念，在高校后勤系統大力推行質量管理體系建設。高校后勤質量管理體系是借鑒ISO9000質量管理體系的理念，針對上海高校后勤服務的要求和特點所建立的一系列后勤管理與服務規范及工作程序，其目的在于確保并促進高校后勤管理水平和服務質量不斷提高。高校后勤質量管理體系建設不僅會成為后勤部門提高社會形象，實現持續發展的動力，而且可能成為一所學校乃至上海高校后勤工作的一個金字招牌，不斷提升上海教育工作在全國范圍內的影響力和示范性。
(四)成立協會，加強對后勤實體的協調與行業管理
黨的十六屆三中全會提出：“進一步調整各級政府機構設置，理順職能分工，實現政府職責、機構和編制的法定化”，同時提出：“按市場化原則規范和發展各類行業協會、商會等自律性組織”。隨著高校后勤社會化改革的進一步深入和高等教育管理體制改革的深化，教育主管部門必須進一步轉變職能，體現政策導向和監管督促的作用。成立學校生活后勤協會，發揮協會的行業管理作用，將成為一項重要工作。擬成立的學校生活后勤協會，是各類學校后勤部門、學校后勤實體以及為學校提供后勤服務的各類企業組成的自律組織，它以行業服務、行業自律、行業代表、行業協調為基本職能，是政府與市場之間的中介。學校生活后勤協會的成立必將進一步促進政府職能轉變，規范后勤管理，促進后勤行業的自律，成為加強后勤管理的新平臺。要通過行業協會的形式，建立起符合上海教育后勤服務的一系列行業標準，發揮行業指導的作用，同時開展后勤人員培訓、政策咨詢、信息交流、檢查評估等工作。
(五)探索、試點股份制，實現后勤股權多元化
隨著社會主義市場經濟體制的進一步確立和高校后勤社會化改革的進一步深化，高校后勤實體法人化和產權多元化的改革也必然要提上議事日程。推進后勤實體產權多元化改革，基本思路是依照“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度要求，建立學校國有資本、集體資本和非公有資本(即后勤企業管理者和骨干職工個人或社會民營資本)等參股的混合所有制企業。對一些非主營后勤服務項目實行產權多元化改革，有助于明確責任主體、利益主體和風險主體，減少行政干預，實現校企分開、事企分開。隨著高校后勤的創業主體和運營主體，即后勤企業的管理者和骨干職工成為出資人，企業的生存發展與管理者的利益息息相關，必然會有效地調動他們創業積極性和創新的激情。
高校后勤社會化改革是一個系統復雜工程，需要全社會的共同參與和通力合作;需要配套的政策支持，尤其需要人事、勞動方面的政策支持;也需要物價、質檢、衛生以及其它相關部門建立相關的評價標準與服務體系，但關鍵還是依靠后勤系統自身通過不斷創新來開創一片新天地。讓我們根據十六屆三中全會精神，以第一輪改革的成果為起點，以提高效益為中心，以產權制度改革為突破點，充分依靠市場資源配置的基礎性作用，通過不斷深化改革和大膽實踐來構建和完善面向新世紀的新型高校后勤保障體系。
第五篇：后勤社會化的改革與探討
高校后勤工作必須始終不渝地
堅持社會化改革的大方向
西南交通大學副校長濮德璋
2006年10月
.早在1985年《中共中央關于教育體制改革的決定》中提出：“高等學校后勤服務工作的改革，對于保證教育改革的順利進行，極為重要。改革的方向是實行社會化。”1993年，中共中央、國務院發布的《中國教育改革和發展綱要》指出：“學校的后勤工作，應通過改革逐步實現社會化。”1999年1月，國務院批轉教育部《面向21世紀教育振興行動計劃》，對高校后勤改革再次提出了明確的要求。從20世紀90年代開始，我國高校內部管理體制改革得以全面推進，后勤改革也在逐步深入進行，既取得了很大的成績，同時也暴露出許多問題。如何認識和評價后勤社會化改革的作用，如何解決存在的問題，這是擺在高校后勤工作者面前的一個重要課題。
一、國外高校后勤工作與計劃經濟時代國內高校后勤工作比較
國外高校一般不包攬后勤事務，相當比例的后勤事務由社會團體和企業承擔。它們之間或以合同、契約形式參與，或完全自由參與，后勤事務的運作模式十分靈活，大體可分為高校直接參與型、專門機構負責型、高校與專門機構共同舉辦三種類型。
1、英、美、法、德、日本高校后勤工作模式
英、美國家的高校后勤工作模式是學校直接參與型。其高校設有專門后勤事務管理機構，一般由一名副校長負責后勤事務，校方直接參與后勤事務的運作，并設有各種服務機構?？偟膩砜?，盡管學校直接參與后勤服務事務，但社會化程度普遍較高。比如美國高校學生食堂，分為校方自辦餐廳與社會引進餐廳兩大類經營方式。美國一些辦學歷史長、規模大、后勤管理經驗豐富的高校還采取自辦食堂、學生宿舍的模式。另一些高校則通過競標形式引進校外服務業，學校與被引進方簽定操作性很強的協議條款。再如高校住宿，英美兩國雖不盡相同，但都充分體現了社會化的特征，高校提供少部分學生的住宿，大部分學生的住宿由校外組織及團體解決?？傮w上，英國高校內住宿生占全體學生的比例一般僅在10—30%。美國高校學生住校率較高，特別是條件較好的個別院校。
法國和德國高校后勤工作模式是專門機構負責型。其后勤管理社會化程度較高，高校不設后勤管理機構，后勤事務完全脫離學校。法國學生后勤事務全部由具有行政性質的國家公立機構——大學事務中心承擔，對大學生的住宿、用餐、發放助學金等事務，實行高度社會化的管理與服務。設在中央一級的叫全國大學事務中心，設在地區一級的叫地區大學事務中心。法國大學事務中心本身不直接介入對大學生的生活管理和服務，而是通過地區大學事務中心，在全國范圍內成為大學生提供服務的網絡，以滿足大學生學習和生活的各種需求。德國高校后勤全國“一盤棋”，即由創建于第一次世界大戰后的大學生服務中心統一服務。中 1
心負責人由州政府任命。在德國，高校只負責教學、科研及其相關事宜，學生的用餐、住宿、發放助學金等事務，均由一個獨立的社會組織——大學生后勤服務
社承擔，學校一概不管，實現了高校后勤工作社會化。德國大學生服務中心的經 費來源有兩個方面：一是經營收入，占總收入的80%，二是國家撥款，占總收入的20%。德國高校后勤服務的社會化管理已有80多年的歷史，在市場經濟體制中頗具特色，為歐洲大多數國家的高校所效仿。
日本大學后勤事務采取了學校與社會有關機構共同舉辦的模式。這是日本大學后勤事務的最大特點。學校后勤由事務局統一管理，還有一些大學的后勤工作由直屬校長領導下的庶務課來承擔，有關群眾組織(如“全國大學生活協同組織聯合會”)和第三產業對高校后勤服務的參與程度很高。服務體系幾乎遍及全日本的高校，主要經營食堂、商店、書店、學生宿舍，此外還提供中介、訂票等多項綜合服務。學校方面一般都為“全國大學生活協同組織聯合會”開辦的各項生活服務無償提供房子和基本設備，個別學校還免收其水電費，服務價格低于市場價格。另外，由于政府對高校后勤社會化實行免稅和低稅政策，社會上的專業公司競相投標承包學校后勤業務，日本高校后勤主管部門就有了較為寬泛的擇優選擇的余地。
2、計劃經濟時代國內高校后勤工作模式
在長期的計劃經濟體制下，我國高校實行的是政府單一包辦的體制，與之相適應，我國高校后勤體制也是計劃經濟體制下政府包辦教育的產物，它的直接后果是形成了“學校自己辦后勤”的模式，學校無論大小，后勤都由自己辦，高校后勤從體制上從屬于學校，后勤部門是學校行政體系的一部分，后勤和高校之間完全是一種行政隸屬關系。
比較歐美日國家高校和我國高校的后勤工作模式，可以看出，在市場經濟條件下，國外高校后勤工作社會化是其主流模式。國外大學的主要功能是人才培養、科學研究、社會服務，后勤工作社會化后，大學校長可以從繁雜的后勤事務中解脫出來，將主要精力集中于教學、科研和學科建設，十分有利于學校的發展。而在計劃經濟條件下，我國高校自己辦后勤是全國統一的單一模式，盡管我國大學的主要功能與國外大學相同，但由于高校自己辦后勤，使得大學校長的主要精力除了抓教學、科研和學科建設外，還要分散很多精力在后勤工作上，非常不利于學校的發展。有的校長曾形象地說：“中國大學校長所要做的工作=國外大學校長所做的工作+國內鄉、鎮長所做的工作”。
二、中國市場經濟的發展和高等教育的發展，必然導致高校教育體制改革與后勤社會化改革
1、改革開放以來，中國高等教育取得了飛速發展
1978年，黨的十一屆三中全會明確提出了“建設有中國特色的社會主義”的總目標。鄧小平同志曾指出：“計劃多一點還是市場多一點，不是社會主義和資本主義的本質區別。計劃經濟不等于社會主義，資本主義也有計劃;市場經濟不等于資本主義，社會主義也有市場。計劃和市場都是經濟手段。”隨著建設有中國特色社會主義的實踐日益深入，我國逐步明確了社會主義市場經濟的方向。社會主義市場經濟的發展，必然要求國家和社會更加重視和發展教育，我國高等教育因而取得了長足的發展與進步。據統計，1978年，我國高校在校生僅為27萬人;1998年，在校生人數為643萬人，毛入學率為9.1%;1999年，我國高校開始擴大
招生規模，至2005年，在校生人數已達到2300萬人，毛入學率為21%。2003年，教育部正式宣布，我國高等教育已經由精英化階段歷史性地跨入大眾化發展階
段。
2、社會主義市場經濟的發展和高等教育的發展，必然導致高校教育體制改 革與后勤社會化改革
高校教育體制改革是社會主義市場經濟發展的必然產物。市場經濟的發展，要求整個體制與之相適應，高校教育體制改革提上了日程，這一改革包括了管理體制改革、教育教學改革、人事分配制度改革、勞動用工制度改革、后勤社會化改革等等，這些改革都隨著經濟和社會發展不斷推向深入。
高等教育要發展，后勤保障一度曾是制約高等教育發展的“瓶頸”，解決這一問題的途徑是推行高校后勤社會化改革。從1999年到2001年，國務院召集教育部等部委以及部分高校連續三次召開了全國高校后勤社會化改革工作會議，從而將我國高校后勤社會化改革推向縱深發展階段。經過多年來的實踐，全國高校后勤社會化改革取得了突破性進展。
(1)高校后勤體制改革開始從計劃經濟體制向市場經濟體制轉變
據統計，80%以上的高校通過體制改革，后勤部門已經從學校行政體系中相對分離，組建了多種類型的后勤服務實體，其中一部分后勤服務實體已經向工商管理部門注冊，成為具有得獨立法人資格的企業;一部分學校則成立了后勤實體，將產權和經營權分離，建立學校與后勤實體間的甲乙方關系，在后勤實體中實現獨立核算和企業化管理;一部分高校則適度開放了封閉的校園后勤市場，通過公開對外招標，引進社會力量參與后勤服務和經營，嘗試建立統一開放、競爭有序的高校后勤服務市場，初步改變了高校后勤行政化管理的單一模式，高校后勤市場開始部分納入社會第三產業的大市場。此外，后勤工作在人事制度、財務制度、運行機制等諸多方面全面推進了改革，各方面工作都取得了顯著的成績。
(2)高校后勤保障能力極大提高，基本解決了制約高校大規模擴招的“瓶頸”
高校推行后勤社會化，使原來的投資體制產生了巨大變化，有力地推動了高校后勤設施建設。據統計，自1999年11月全面啟動高校后勤化改革到2002年底，全國高校新建大學生公寓達3300萬平方米，改建大學生公寓1000萬平方米;新建大學生食堂達400萬平方米，改建大學生食堂130萬平方米;從而保證了高校擴招任務的順利完成。另據統計，從1949年新中國成立，到1999年共和國誕生50年，全國高校共建成大學生公寓僅3200萬平方米、大學生食堂570萬平方米。也就是說，全面啟動高校后勤社會化改革的三年時間，高校大學生公寓和食堂的建設規模，超過了改革前的50年。此外，高校后勤社會化改革，還極大地改善了高校大學生就宿就餐條件、教職工居住條件、校園學習與生活環境、學校交通通訊設施等，確保了高校正常的教育教學秩序和穩定，為高校的改革與發展提供了保障。
(3)勞動用工制度變化，極大地減輕了由于擴招帶來后勤人員增加給學校造成的人員負擔過重的困難
高校擴招后，在校大學生比擴招前幾乎翻了兩番，后勤工作人員也隨著在校大學生增加而增加。隨著后勤社會化改革后勞動用工制度的變化，后勤系統在人員分離時采取了“老人老辦法，新人新辦法”的政策，對新從事后勤工作的人員采取了公開招聘的辦法，由后勤集團采用人事代理制，招聘人員的人事關系不再納入學校的人事管理，后勤集團僅具體負責招聘人員工作安排和日常管理，直接
按政府對社會用工的政策辦理，極大地減輕了學校人員負擔過重的困難，提高了人員利用率。同時，后勤集團還實施了以建立有效激勵機制為目的的內部分配制
度改革，不同程度地打破了原有事業單位工資制度，進一步體現了多勞多得、效率優先的分配原則，初步建立了一套比較符合當前高校后勤特點的人事管理制度與分配制度。
總之，高校后勤社會化改革為我國高等教育的發展和高校的改革與發展作出了不可磨滅的貢獻。
三、當前高校后勤社會化改革中面臨的困惑
1、中國的國情和高校的教育屬性，導致高校后勤經常處于“政治后勤”的角色，而不能完全按一般社會企業的經營理念和管理體制運轉
高校后勤社會化改革的基本思路是通過管理體制和運行機制的轉變，在高校后勤工作中引入現代企業的管理理念和運行機制，或逐步引入社會企業進入高校后勤服務市場，逐步擴大高校后勤市場社會化程度。其目的是要讓高校的領導能夠從繁雜的后勤事務中解脫出來，集中精力搞好學校的教學、科研和學科建設。但在目前，中國的國情和校情要求高校后勤社會化改革的主體——高校后勤必須體現“姓教”的特點，既是說，高校后勤除了為高校師生員工提供生活保障外，還必須為確保高校穩定服務。高校后勤必須圍繞學校的改革、發展、穩定做好各項服務工作。后勤要經常扮演“政治后勤”的角色，而社會企業始終堅持以贏利為目的，這與高校后勤扮演“政治后勤”角色時的價值取向是截然不同的。也就是說，目前高校建立的后勤集團，并不是真正意義上的企業，還不能完全按一般社會企業的經營理念和管理體制運轉，部分學校事事按企業來要求后勤集團，使后勤集團經常處于尷尬的地位。
2、產權制度改革步履艱難，制約了后勤實體的建立與發展
針對高校后勤進行產權制度改革，必須進行后勤資產評估、改變資產性質，明確擁有資產的主體。換句話說，就是要解決后勤資產如何從學校資產中合法地分離出來，為后勤集團公司所擁有，由后勤集團公司獨立承擔債權債務和資產的保值增值，從而從真正意義上確定學校與后勤集團的產權關系。但在目前的情況下，產權制度改革難度極大，國家沒有政策明確高校后勤社會化改革中如何解決后勤集團與學校之間的產權關系，這就使得后勤實體的建立和發展受到很大的制約。
另外，由于目前多數高校的后勤實體不具備法人資質，也就不具備獨立融資的條件。近年來，后勤實體籌措用于學生公寓、學生食堂等基礎設施建設的巨額資金，其法律責任和市場運作風險實質上均由學校承擔。由于后勤資產產權不清晰，無法對后勤服務產生的債權債務進行明確界定，后勤實體一旦出現重大經濟責任事故，學校作為法人就必須承擔全部責任，從而可能直接影響學校的穩定和發展。
目前，高校后勤與學校的產權不明晰，導致后勤實體與學校沒有實現真正意義上的分離，而是一種分而不離的虛假現象。
3、勞動用工制度等存在諸多問題
雖然很多高校的后勤實體實行企業化管理，但實質上仍然屬于學校的一個職能部門。由于改革實行的是“老人老辦法”，后勤正式職工的人員經費不得不與學校行政人員和教師同步增長，而后勤正式職工的工資大部分學校由后勤實體自
己承擔。目前，高校校內后勤市場不可能再有大的增長，有的甚至還在逐步萎縮，不開拓校外市場，后勤實體難以承擔“養人”的巨大壓力。而現行管理體制下， 后勤實體不具備法人資質，難以走出校門去通過合法經營增強經濟實力。長此以往，后勤實體的人員包袱會越背越重，市場越來越小，后勤實體缺乏可持續發展的動力。一旦經濟承受能力不堪重負，后勤職工隊伍的穩定就會成為嚴重的問題。
綜上所述，我認為實現高校后勤社會化需要一個漫長的歷程，當前高校后勤社會化改革僅僅處于這一漫長歷程的初級階段，對于高校后勤改革的艱巨性和長期性，我們必須給予充分認識。
四、今后一段時期高校后勤社會化改革的思考
1、高校后勤社會化改革必須結合國情、校情，理清思路，努力探索適合學校自身發展的后勤工作模式
當前，我國正處于由計劃經濟向社會主義市場經濟過渡的社會主義初級階段，到完全確立社會主義市場經濟體制，需要經歷一個漫長的過程。在這樣一個漫長的過程中，由于目前我國的市場經濟體制在一定程度上并不完善，與市場經濟相配套的法律法規尚不健全，計劃經濟管理模式的影響又牽制著學校方方面面，高校的各項改革，包括后勤社會化改革，也就不會是一蹴而就的。
因此，就高校校情來看，學校是社會主義大學，必須堅持社會主義辦學方向，高校必須服從國家發展經濟，確保穩定的大局，同時，學校的一切工作必須圍繞著學校的改革與發展，學校的改革與發展必須首先確保學校的穩定;就高校個體來看，各校自身的具體情況不同，辦學層次、辦學規模等情況均有差異，在實現后勤社會化改革目標過程中，采取什么樣的過渡模式，以及改革進度的快慢，都應根據學校自身的具體情況，實事求是，靈活掌握。此外，各高校由于辦學層次差異、地域差別、周邊社會環境不同、后勤的實際現狀不同，導致后勤社會化改革的進程并不一致，改革的程度也有很大的差別。實踐證明，那種對全國高校統一要求、一刀切的做法是不現實的。
我認為，要充分估計過渡時期后勤改革的復雜性，各高校在推進后勤改革工作時，必須適應基本國情和校情，努力實踐，探索適合自身實際的后勤工作模式。
2、高校后勤社會化改革應重在改革內部管理體制和運行機制上下功夫，努力探索高效率、高效益、高質量的后勤服務保障體系
當前，高校后勤社會化改革由于受社會大背景、管理體制改革、產權制度改革以及勞動用工制度改革等諸多因素的制約，短期內在全國范圍內不可能照原來的設想有突破性進展，但并不意味著后勤社會化改革可以停頓。我認為，后勤工作應模擬現代企業運轉，重在加強管理，完善運行機制上下功夫，在提高后勤的效率、效益、質量上下功夫。
3、高校后勤工作應始終圍繞學校的改革與發展，努力作讓學校師生員工滿意的后勤
學校的改革與發展涉及學校教學、科研、學科建設、學生管理等方方面面，后勤工作者應對自身正確定位，在學校方方面面工作中，找準自己的位置，發揮自身優勢，有所為，有所不為，充分發揮后勤工作在學校改革與發展中的重要作用，努力做讓學校師生員工滿意的后勤。
綜上所述，中國高校后勤社會化改革是一個漫長的歷史過程，高校后勤工作必須始終不渝地堅持社會化改革大方向;在具有極大的復雜性、艱巨性、長期性的高校后勤社會化改革歷程中，后勤人應當自強不息，開拓創新，為最終建成“市
場提供服務，學校自主選擇，國家宏觀調控，行業自律管理，有關各方依法監管”的“新型高校后勤保障體系”，做出自己的貢獻。