在日常生活和工作中，制度的使用越來越多。制度一經制定頒布，就對某一崗位或從事某一工作的人員起到約束作用，這是他們行動的標準和依據。那么你真的知道如何制定制度嗎？以下是小編收藏的《財務共享中心管理制度》相關資料，歡迎閱讀！
第一篇：財務共享中心管理制度
財務共享服務中心優點
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為: 第一，運作成本降低
這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果“共享服務中心”建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低;通過在“共享服務中心”建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高
比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程“;共享財務服務中心”擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據;某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受“;共享服務中心”人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外“，共享服務中心”的模式也使得IT系統(硬件和軟件)的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
“共享服務中心”將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。 第四，向外界提供商業化服務
有些公司開始利用“共享服務中心”(一般為獨立的子公司)向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油(Shell)建立的“殼牌石油國際服務公司”(Shell ServicesInternational)每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。
財務共享服務中心缺點
1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來;
2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對于數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式;
3、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅“共享”而不“服務”。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由于大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重;
4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國目前人工成本相對于其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一臺普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水;
5、信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業;
6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲于奔命。另一方面由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體;而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。
第二篇：財務共享服務中心人力資源發展及員工隊伍建設探索
企業管理 □林志剛 (中國電信四川公司財務共享服務中心，成都610012)
四川電信財務共享服務中心(SSC)是中國電信集團首批試點單位，通過2009 一年的運行和總結，達到了階段性預期目標，成績得到了集團肯定。
在改革過程中我們深刻認識到，面對未來企業戰略發展要求和SSC 自身能力水平提升的壓力，需要牢牢把握的三大核心是：對底層系統支撐的優化和提升;對中間層業務流程的標準和規范;對上層人力資源的協調和發展。而在系統和流程基本運轉正常的情況下，尤以人力資源的協調發展最為關鍵。特別在當前深入實踐科學發展觀和深化“以人為本”核心理念的時期，如何統籌人力資源管理、加快人才隊伍建設以迅速形成核心競爭力至關重要。這其中既包括中心人力資源向外部(財務隊伍整體建設和財務向業務融合)吐故納新，又包括中心內部人才的孵化兩個層面，本文重點就中心內部人才孵化層面，結合四川電信正在實施的“四位一體”試點進行探討。
一、中心人力資源現狀特點
中心是一支年輕化、專業化的隊伍，員工人數眾多，其中正式員工編制 93 名，已到位86 名，外包人員21 名。
中心人才結構如圖1 所示。
根據公司對共享中心管理加操作的雙重職能定位，人力資源總體上可分為核算和非核算兩大類型，又兼具同質化和多樣化的特征。同質化特征表現為四個“多數”：
1、多數是年輕員工：中心員工平均年齡28 歲，78%以上員工年齡集中在35 歲以下(圖 2)，是省公司最年輕的部門，這個年齡段也處于擇業取向影響動態因素較多的階段。
2、多數是女性員工：女員工占到近 80%，其中 %處于未婚狀態，今后將面臨戀愛、婚姻、生育等一系列的問題，而這些問題的處理好壞，也會直接影響到中心整體工作是否得以正常運行。
3、多數從事財務基礎工作：中心員工目前有 58%從事會計核算工作，17%從事會計復核工作，從事支撐類崗位人員占16%，業務經理及以上的管理人員占比9%，呈現較為典型的扁平化金字塔人才結構。 圖1 四川電信財務共享服務中心人才結構示意圖
4、多數有職業發展訴求：中心員工 100%具有大專及以上學歷，其中本科及以上學歷占比高達83%(圖3)，60%以上員工是中共黨員，并且大多是第一次就業或第一次正規就業，有著較強的職業發展愿望和訴求。 圖2 中心員工隊伍年齡構成 圖3 中心員工隊伍專業構成
中心人力資源隊伍的“多樣化”特征表現在：一方面人員來源面較廣，包括省公司本部、多個本地網(成都、瀘州、樂山、南充、長傳、號百)、聯通、衛通、國內多所大專院校(圖 4)，甚至還有“海歸”人員，會帶來多種生活習慣、人文風俗、價值取向等的融合碰撞;另一方面員工的專業背景和能力潛質上也具有差異化特點，員工涵蓋包括會計、財務管理、金融、經濟、稅務、計算機、統計等多個專業，老、中、青年員工在知識背景、專業素養、學習能力、服務意識等諸多方面呈現出較大個體差異性。 圖4 中心人力資源隊伍來源廣泛
二、中心人力資源管理戰略思路 鑒于中心員工人員多、同質化、多樣化的特點，管理難度較之以前10 多20 人的部門呈幾何級數增加，迫切需要在整體上進行謀篇布局、統籌規劃，運用“四位一體”先進理念，制定行之有效的管理措施，分步演進并作好實施推進。
中心在總體戰略思路和工作目標上的考慮是：通過優秀員工的選拔輸出機制、整體隊伍的穩定輪崗機制、末位員工的淘汰更新機制三種常態化機制的建立和運行，樹立“不唯學歷高而唯能力強”、“不唯經歷多而唯潛力大”、“不唯個人英雄而唯團隊合作”的人才評價標準。打造一支多元化的優秀員工隊伍，將中心人力資源管理向最優化推進，逐步形成共享中心的核心競爭力。
在具體戰術執行和重點舉措上的考慮是：深化內部“管理+專業”的矩陣式運營模式，通過中心四支核心隊伍(圖5)的打造，形成適人適崗、人盡其才、共同成長、百花齊放的隊伍格局。
一是打造職業化的管理人才隊伍：特點是精干、職業。打造職業的管理人員隊伍就是實施中心內部的“干部隊伍能力建設”。職業管理者必須以職業化的工作技能、職業化的工作形象、職業化的工作態度、職業化的工作道德等職業化的標準來要求自己，凡事要現在做起、從身邊做起、從小事做起。
二是打造專業化的技能人才隊伍：特點是專業、發展。按照“四位一體”崗位體系要求，中心將對專業人員技能水平、綜合素質差異分類進行測評認證，相應在支撐類、核算類職位序列設臵初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合，寧缺勿濫，建設一批專家精英隊伍。
三是打造梯隊化的后備人才隊伍：特點是潛質、動態。后備人才隊伍不僅是中心管理者和專家的后備軍，同時也是中心人員職業發展的重要通道之一。我們將從人才規劃、選拔標準、發展通道、后續評估等多個維度建立科學的體系，讓苗子能夠脫穎而出，讓潛質轉化成為能力，讓專注成就奇跡。
四是打造多樣化的綜合人才隊伍：特點是特長、活力。在“集中、統
一、規范、高效、服務”部門整體價值觀的引領下，充分發揮員工個體特質，個人特長優勢，形成百花齊放的局面，讓員工的價值全方位得到鍛煉和展現。組建黨小組、工會宣傳組、文藝組、體育組、內訓師等多個特定角色隊伍。
圖5 通過打造四支核心隊伍，逐步形成共享中心的核心競爭力
三、中心人力資源管理的重點舉措
在實踐中我們發現，無論是大企業還是小團隊要形成優秀的人力資源合力，必須重點解決好六個方面的問題：一是團隊工作氛圍及融洽度;二是規則制度的公平性;三是對員工本身的關注度;四是對優良行為及績效的激勵度;五是管理人員的工作狀態;六是避免工作內容的重復性。因此，我們正在和準備開展多種嘗試：
1、以部門為整體，以團隊為單位，身體力行“聆聽、溝通、共享、成就”的文化理念 針對中心的工作特點，要提升團隊氛圍，就必須要樹立流程化的工作態度，開展各種形式多樣的活動，讓每個人感受到，個人的工作雖然相對獨立，但在整個團隊中是熱情的，友好的，有價值的。在這方面，我們的做法是：每逢公司組織的各項大型活動都積極參與并力爭一流成績，每年評選明星員工和感動人物，每季進行支部和工會小組活動，每月舉辦快樂讀書堂，每周定期召開員工晨會。通過這些活動，新員工能短時間內很好的融入團隊，各個小的團隊之間也增加了溝通和互助，好的團隊氛圍自然而然的帶動著員工對工作充滿激情和活力。
2、建立公開、公平、透明的考核制度和人才選拔制度 各項規章，考評，晉升等制度是否統
一、規范、公平、公開，直接決定著員工對團隊的認同度和滿意度，在中心這樣人員眾多的團隊中，建立公平的制度更是至關重要。在管理過程中我們發現，當員工遇到不公平的待遇比遇到較低的待遇時，會表現出更加嚴重的不滿情緒，工作績效隨之明顯下降。為此，中心率先在集團內建立了以崗位工作量和質量為核心的全程績效評定模型，業績是以客觀量化的數據為依據，績效也不再是流程作業鏈條上一個個孤離的島嶼。在人才選拔上，中心在員工職業晉升通道條件尚不具備的情況下，將建立崗位 “助理”工作制度，給青年員工一個更加廣闊的平臺，并在實際工作過程中識人、選人、用人。
3、關注每一個員工并及時給予激勵 管理人數眾多的團隊，與員工面對面溝通是最行之有效的方式之一。中心是一個年輕的團隊，尤其對于80、90 后的年輕人，最渴望得到的就是被認同感。管理者如果能做到及時的去關注每一個人的優點和進步，并及時對本人進行肯定，不但有利于發揚優質工作行為，產生示范效應，更能激發員工熱情，提升工作效率和質量。中心規定每月10 號是“員工心靈溝通”日，管理者有責任與員工進行面對面溝通，幫助員工成長，并提出書面建議反饋;每月15 日召開的中心月度運營分析會都會從一線員工中抽選人員參加，讓每一個人都有獲得公司戰略方向、經營策略和業績狀況的機會，參與到中心整體運營建設中來;根據中心積分規則，凡是參與公司創新、部門重點項目、特定角色的員工都能及時獲得積分激勵并在當月發放兌現。
4、讓管理人員用實際行動感染和帶動員工 中心的管理團隊，是所有員工關注的對象;管理人員的工作狀態、敬業程度，將直接影響員工的工作行為。“優秀不是一種行為，而是一種習慣”，中心規范的現場管理和出勤管理，不是主要依賴檢查、打卡等外部約束，而是倡導管理人員用實際行動感染和帶動員工，以身作則、身口相傳。同時，對管理人員的監督和考核也更嚴格。
5、盡可能的豐富員工的工作內容，減少工作單一性 中心的工作性質決定了，每天都會面對大量重復的、機械的、“枯燥的”工作內容，必然會導致員工的疲勞感增加成就感下降，久而久之，工作激情減退，工作質量下降。要徹底解決這一問題，就要從根本上豐富員工的工作內容。第一，豐富本崗位工作內容，中心正在實施核算類崗位業務融合，如以前只能接觸到日常成本核算的員工，將有機會學習掌握營銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務，全方位提升能力;第二，豐富相關崗位工作內容，如在核算工作以外，承擔支撐類崗位“助理”角色，學習流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，還可以承擔項目助理角色，協助部門開展重大項目攻關;第三，豐富專業以外工作內容，引導員工借助部門和公司提供的舞臺，施展自己的特長本領，中心不僅主動的進行挖掘培養，并且將源源不斷向公司推薦如主持人、內訓師、體育尖子等特長人才。
四、中心人力資源管理的創新嘗試 在公司整體人力資源政策之下，我們針對共享服務中心的人員和運營特點進行了探索和創新，典型的措施有矩陣式運營模式、崗位“助理”機制和“蜂鳥”計劃等。
1、“管理+專業”矩陣式運營模式 四川電信對財務共享服務的定位是“管理+操作”的雙職能模式，要求是“集中、統
一、規劃、高效、服務”，在運轉機制上要形成“財務+會計”兩只輪子協同支撐企業經營發展的格局，在實務操作上要對全省會計核算和政策支撐具有牽頭指導的職能。
與這種職能定位相配套，中心創新性的提出了“管理+專業”的矩陣式運營模式(圖6)，其核心是變傳統職能式管理為流程式管理，橫向以會計核算、資金結算、會計報告、質量管理、運營支撐的管理單元為主線，縱向以流程管理、系統需求、質量管理、報表管理、政策支撐等業務單元為主線，形成管理與業務相融合的運轉機制，更加突顯會計的管理和支撐職能。
這一模式是不僅與中心的定位和特點相吻合，更是與未來人才建設和員工職業發展相適應。這種模式的運轉成型和真正發揮作用需要一個過程，在實施過程中需要把握好三個要素：一是成員對流程化管理理念有清晰的認知和較高接受度;二是專業線條的牽頭人具備良好的專業技能和較好的項目管理能力;三是管理團隊給予高度的支持和幫助。我們目前正在通過實踐不斷優化和調整，最終實現“管理人才從實踐中產生，業務專家從一線中培養”這一良性人力資源發展目標。 圖6 “管理+專業”的矩陣式運營模式
2、崗位“助理”內部選拔機制 共享中心未來的人才結構將會逐步調整優化：一方面隨著IT 支撐的加強、流程效率的提升和人員技能的進步，基礎型的核算人員將會逐步減少;另一方面隨著企業轉型的逐步深入，全業務經營對財務基礎能力的要求將更加嚴格，對業務財務和支撐型財務人員的需求將更加迫切。因此，在中心業務實現穩定運轉的情況下，需要及時設計和引入內部人才的培養和選拔機制，以滿足未來人才結構優化的需要。 根據這一目標要求，中心于2010 年1 月在業財管理崗位率先啟動“助理”內部選拔機制，面向中心會計核算崗位員工選拔助理人員，并設定了三項基本條件：(1)現有會計核算崗位業務熟練;(2)有較強的學習能力和愿望，對工作富有激情;(3)具有較好的溝通能力和團隊合作精神。助理人員的崗位仍然是會計核算，每月至少有不少于50%的時間從事會計核算工作，其余時間協助所助理崗位人員進行相關支撐工作。助理人員工作業績由其核算工作和所擔任助理工作評價兩部分構成，試用期二個月，試用期結束后根據其工作表現決定是否繼續擔任助理工作。 在試點的基礎上中心將逐步“助理工作機制”到其他支撐類崗位，通過這種機制迅速發現和培養人才，讓梯隊化的后備人才隊伍目標落到實處。
3、“蜂鳥”計劃 真正的專家和人才要源于一線，也要走向一線。在知識更替日新月異和分工走向越來越精細化的今天，我們更加需要既具備管理經驗又精通業務技能的復合型人才。財務領域有句行話叫：“基礎不牢，地動山搖。”扎實的財務基礎管理水平是推動管理能力提升的關鍵，但慣性的人才培養模式是由下至上，由后向前，處于一定位臵和高度的管理人員往往與基礎業務脫節嚴重，所具備的專業技能也可能完全已經被知識更新所淘汰，這對于企業整體人才培養和能力提升極為不利。
有鑒于此，中心在內部提出了“蜂鳥計劃”，蜂鳥不僅是世界上最小的鳥，也是世界上唯一能夠向后飛行的鳥。我們要求內部的管理支撐人員必須深入到業務一線去工作學習，作流程管理的必須了解各個流程關鍵控制點的實際操作，作系統支撐的必須理解業務需求的前因后果，作質量管理的必須抓往問題和風險產生的根源，并逐步把這種工作方式固化為中心的一項基本管理制度。學會向后飛行，才能在廣闊天空自由馳騁。
四川電信財務共享服務中心成立不過短短一年時間，但我們堅信，通過以上戰略思路和具體舉措的落實，通過全體員工的積極開拓、務實創新、不斷探索，“以員工發展為核心的人力資源管理體系”理念將在中心真正生根、發芽、開花、結果，中心員工必將實現自身價值與企業價值的共同成長。
第三篇：財務共享對財務管理的利弊影響論文
摘要:財務共享作為網絡時代以信息技術為依托，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織架構、規范系統流程、提升流程效率、降低運營成本、強化決策支持、創造企業價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化、標準化、集約化的新興財務核算管理模式，已逐步受到眾多大型跨國企業集團的青睞，但又不能一概而論。本文結合財務核算與管理實際，對其進行了利弊分析。關鍵詞:財務共享;利弊分析;應對措施
為進一步適應經濟形勢新常態，滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要，從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發，順應互聯網+發展趨勢，積極建設和利用大數據平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心?，F結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在：
1.1.1降低人工成本
傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監督成本
財務共享服務，實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節約，且隨著時間的推移，在不同發展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規模經濟減少多余的管理成本，該階段可實現10%~20%的成本降低;在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現標準化的服務，此階段可實現成本15%~50%的減少;在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創新，累計了豐富的管理經驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。
1.2可提高服務質量和效率
共享服務中心以其專業化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務，同時聘請專業人士成為流程專家，持續優化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后，對業務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。
1.3可提高經營決策水平
在實現企業價值最大化目標的驅使下，戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業務的規?；?、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從價值守護到價值創造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業核心業務的發展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐，從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創造能力。
1.4可加速公司標準化進程
建立財務共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統一奠定了基礎。(1)共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化，包括業務流程的統
一、管理制度的統
一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。(2)在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。(3)財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業環境，加速公司的標準化進程。
1.5可有效規避經營風險
一是對業務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業務流程均需滿足內部控制的要求;二是實施財務服務共享，強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務可能導致溝通不暢
財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面，溝通業務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統不穩定，造成數據缺失或丟失的現象。
2.2因權責不清可能導致效率低下
以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾，進而導致系統效率低下。
2.3可能導致其他信息化資源閑置
財務共享服務系統是高度集成的信息系統，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后，絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現，若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務運行風險
實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產生系統運行風險;另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業務單位的財務監督，各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產生經營風險。
2.5不利于財務人員的綜合發展
實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動;管理會計隸屬于業務單位，以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎，為單位經營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發展。
3應對措施
3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍
財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置
實施財務共享服務后，海量數據匯集于共享服務系統，且財務數據直接體現公司經營運行成果，系統運行的安全性及數據的保密性至關重要;另外，共享服務系統的設計與開發，應考慮兼容性與開發性，最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接，充分利用好現有信息系統，以減少資源閑置與浪費，實現資源優化配置。上述目標的實現，需借力于IT界精英的力量。
3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性
流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現系統配合等;二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大，新興業務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統處理新興業務的需要，避免因系統不完善導致新興業務處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題
(1)合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。(2)強化系統外相關業務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規避財務與經營風險。(3)建立財務從業人員內部輪崗機制，實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。
參考文獻：
[1]陳虎，孫彥叢主編.財務共享服務，中國財政經濟出版社.
[2]陳虎，陳東升主編.財務共享服務案例集.中國財政經濟出版社.
第四篇：財務共享資產科工作總結201809
共享中心個人總結
值共享建設運營一周年之際，亦是我在共享中心工作一周年之際，回顧一年的工作經歷與體悟，寫幾點個人工作總結與感受到的問題：
秉承公司培養新人的傳統，負責協助培訓2018年度新入職員工。根據培訓計劃，先后進行了“備用金、差旅費與固定資產管理實務”、“稅務賬務處理實務”兩個主題的培訓。堅持培訓、自我學習以及業務審核相結合的模式，培訓后及時布置相關作業任務，讓新同事在培訓后再次通過自主學習，加深對業務以及相關管理規定與法律條款的理解與運用，最后根據每個新人月底提交的作業做針對性修改與再講解培訓，逐步提高新人的業務水平。
在日常工作中自己也不斷加強對業務知識與最新法律法規的學習更新，進一步提高自身的業務水平和工作效率;利用南沙區公共圖書館的資源便利收集最新的資料文刊，從深度和廣度上對自己的知識進行了拓展;加強自身思想政治學習，不斷提高自己的政治素質，注重對時政的了解，通過學習提高自己的政治敏銳性和鑒別能力，保持清醒的頭腦，對于自己工作能力的提高有較大的促進。
加人共享之初的工作計劃是:學習，共享是一個新興事物，本著學習的心態來學習共享的建設和管理運營，在草創階段的幾個月里，針對業務的統一標準化建設大力推進，在這個過程中也發現了創建共享的必要性，項目的業務不規范之處十分普遍千奇百怪，不合規不合法之處亦層出不窮，共享的標準化建設顯得十分的必要;同時在推進標準化過程中也發現我們對共享標準化建設的準備亦有不足。共享建設的第一個問題就是標準化的確立，而我們在標準化模塊的準備與項目調研時間上有些倉促，共享中心只能一邊運營一邊標準化，造成了運營的不流暢，重復梳理標準化方面出現了反復。這也是共享建設的一個教訓吧：標準化的梳理應該具有提前量與前瞻性，為業務運營提前做好框架，而非用遇見的個體問題案例來重新修補標準化的平臺，問題導向的建設機制容易造成共享運營的低效率，具有前瞻性的標準化更能保證建設初期運營的順暢程度。
目前共享運營過程中出現了現場業務層面依賴財務的慣性思維，甚至出現了項目財務依賴共享人員來審核的問題，共享對現場的監管難度進一步加大。在共享的建設過程中項目層與共享中心各司其職，層層把控各自的內控規范要求，共享才能實現提供更加高質量的運營信息和實現精細化管理，而目前任何一個共享環節出現了“放飛機走過場”的行為都將導致整個流程出現失控的可能，我想這也是共享與項目層在職責分配上要不斷的去強調的事情。比如針對跨年度發票長期不報銷產生的稅務風險問題來講，就反映了項目上對于業務處理的及時性沒有要求，缺失相應的管理;同時這種現象本身也是共享建設要去解決的問題，共享運營年度報告應該針對此類問題做出一定的要求，同進項稅一樣設定認定時間限制，并在后期逐步壓縮延遲時間。
強化共享人員的流動式培訓，讓共享人員了解公司項目、了解業務，彌補共享僅僅只在遠程線上管控的缺陷。每年一度的年度培訓(新人為主附帶現有員工)由各個處的財務部來輪流進行，而非僅僅依靠總部財務部，在對共享人員培訓的同時也可以讓各個處提出他們對共享人員工作的要求，如此直接的培訓更有益于共享中心與其服務的公司項目群體，既能培訓統一的標準化亦能交流個別的公司差異，讓共享后臺人員的業務支撐能力向子公司項目進一步延申，強化共享服務人員對現場業務的支撐能力，增強共享業務前后各個環節的溝通配合能力。
目前項目反應比較大的是業務的快速處理需求，共享運營一周年后效率問題成為了目前比較突出的矛盾，成為影響共享在使用者心目中形象的突出問題。把業務流程在共享的處置時間壓縮到更短的20分鐘甚至10分鐘以內是我們共享中心目前需要努力的方向，節約項目管理成本而非共享中心的成本，提高運營效率，實現精細化管理才是共享中心建設最終的目標。
隨著最新的個人所得稅的執行，共享以及公司在個人所得稅問題上實際遇到的問題最多最亂，針對個稅的培訓及規范文件的出臺十分的必要。項目上零星發放的各種津貼、績效獎、需代扣代繳的酬勞名目繁多，涉及需要協調的發起部門多、發放對象類別雜，項目財務前期介入較少，無法提前合規籌劃，合并納稅問題突出，造成共享中心針對涉及個稅問題的線上管控無法有效完成。針對跨部門發起的各種獎勵報酬的個稅如何合并扣稅以及代扣代繳問題，共享中心應該聯合督促稅務中心出具管理文件以企規范個稅扣繳。
實行項目不記名打分制度：針對共享中心每個組的年終考核可以設定郵箱網絡調查問卷的方式進行打分考核，由各個子公司財務部隨機抽選一定數量的項目進行發放調查問卷，調查問卷采用不記名方式直接由相關項目發送至共享中心的管理負責人郵箱，作為對各個組進行年終考核打分的一個依據，可以附帶項目對各個組的建議和看法，作為與項目交流的一種方式。
在共享工作一年除工作之余，其余時間皆用來復習考證，畢竟共享不可能永遠點單。對以往工作的總結回顧，只為在以后新項目的工作中少走一些彎路，不忘初心方得始終，路漫漫修其遠，吾將上下而求索。
2018年10月7日
王明君
第五篇：共享服務中心漫談
共享服務是近年來傳入中國的新概念。共享服務的定義是：一種將一部分現有的經營職能(Business function)集中到一個新的半自主式的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。共享服務模式的本質是對公司人力、資本、時間以及其他資源的優化。該業務單元就叫共享服務中心，又可稱為服務共享中心，英文書寫有兩種形式，一是Shared Services Center，縮寫為SSC;二是Centre for Shared Services ，縮寫為CSS。它是一種新的管理理念，把許多可以共享的業務都歸納為服務，建立一個提供服務的中心，讓盡量多的業務部門分享這些服務，以提高效率，降低成本。它又是一種新的組織架構，把一個組織的非核心業務從原來的組織體系中分離出來，轉交給一個服務部門統一運作，即將分散的成本中心轉化為利潤驅動并逐步擴大的專業化事業部，而原來的組織本身只專注于核心業務或最有競爭力、附加值高的業務。進而使組織扁平化(Downsizing)或瘦身;它又是一種管理變革，因為不是簡單的集中、集成和集約，而是企業發展戰略、業務戰略、組織戰略、人才戰略、技術戰略、經營戰略綜合變革的產物;它又是一種信息技術(IT)應用的具體模式。信息系統的運維是這樣，業務系統的運作也是這樣。共享中心建設依托IT來支撐，提供業務共享服務也依托IT來支撐。因此，共享服務中心的模式已經是當前業務變革和信息技術應用的熱點和發展潮流。SSC的概念如圖1所示。
對于不同的服務對應不同的服務中心，例如信息技術服務共享中心(IT Shared Service Center ，ITSSC)、會計服務共享中心(Shared Accounting Service Center)、數據服務共享中心(shared services data center)等。
共享服務中心通常先被跨國公司或巨型地域公司所采用，它把公司內各業務群或業務部門中共有的一些功能分離出來，由共享服務中心集中處理。比較典型的應用案例包括財務與會計、人力資源、文檔、法律事務等共享服務。共享服務中心不同于服務集中化，也不完全等同于常說的“外包”。多數情況下，可以被認為是"內包"。所謂"內包(insourcing)"，就是指共享服務中心仍作為公司的一個業務部門，但是單獨核算。當為公司其它業務部門提供服務時，就如同兩個獨立公司進行關聯交易。 1.共享服務中心的形成
共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業。20世紀80年代初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心。到目前為止，世界《財富》500強中的86%和歐洲的一半企業已經建立或正在建立SSC。 國際上關于共享服務中心的學術研究和交流也很活躍。有Bryan Bergeron的《共享服務精要》一類專著出版，有各種國際會議召開。在亞洲，盡管起步較晚，但是其思想正在快速被接收和逐步實現。20世紀末，共享服務中心由國外咨詢或業務外包公司傳入中國，并有一些應用嘗試，但還未達廣為人知和廣泛應用的程度。近幾年，“共享服務”國際峰會連續在上海成功舉辦，推動了SSC思想和技術在中國的傳播。
從管理角度看，服務共享中心的基礎或孿生姐妹是業務外包。業務外包(Business Process Outsourcing, BPO)也是20世紀80年代出現的經濟型的經營管理策略、理念和方式。它將一些傳統的由公司內部人員負責的非核心業務較長時間地委托轉包給外部的、專業的、高效的、固定的服務提供商，而公司自己則專注于核心業務、開發核心技術、生產核心產品，形成核心優勢和核心競爭力。有所為而必有所不為，有所不為而更有所為。近十幾年，業務外包在國際上蔚然成風，在國內也很快被接受。公司內部無法勝任的業務自然采取外包。另外，凡是可以削減成本、改善服務、提高響應速度、有利于增強核心競爭力的，盡管自己可以做、但是做不好，或者可以做但無增值的，都可以外包。就信息技術領域而言，也開始流行外包模式。這一外部組織也可視為一個外部的共享服務中心。
業務流程外包是將內部流程，通常還包括相關人員和固定資產移交給第三方供應商。第三方供應商可提供最佳實踐和基礎設施，以提高效率，有時還可減少流動資金需求。共享服務中心(SSCs)將部分內部職能合并到一個獨立的利潤中心，而該中心必須與那些外部提供商展開競爭，根據市場價格和服務水平為本公司的各個事業部提供服務。
通用電氣在內的一些公司通過出售其全球共享服務事業部的股權，將其轉化為獨立的業務流程外包服務提供商，內部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業務展開競爭，并作為利潤中心運營。
就技術角度看，信息技術特別是網絡通信技術的高速發展為業務服務共享奠定了基礎。共享服務中心首先要與原來分散的業務操作相連接，與原來的業務數據相集成，把共同的業務流程、信息、規則處理實現集約化管理、運作和共享。
歸納起來，建設服務共享中心的目的是：
· 從理念上將業務處理變成服務，把服務變成商品，以服務為中心。為公司內部服務，最終為客戶服務。
· 在財務、人事、采購、后勤等定型且非核心業務領域提供服務。
· 減低業務處理成本和人工成本。
· 提高業務處理質量和信息報告質量，實現業務處理的自動化。 · 提高業務處理流程標準化程度。
· 提高信息集成度和共享度。
共享服務中心的主要目的是通過流程標準化、重組和整合來獲得規模經濟效益。 2.共享服務中心的應用
共享服務中心應用網絡架構如圖2所示。
圖2 SSC業務網絡結構
雖然中國當前在共享服務方面遠遠落后于西方國家，包括亞洲的印度，但是一些外國公司，尤其在銀行業和制造業領域，已開始在中國建立區域性或全球化海外共享服務中心。在正在考慮外包流程的公司看來，中國目前擁有世界一流的服務提供商。譬如凱捷(Cap Gemini)、GE金融國際服務集團(GECIS ,GE的前印度共享服務中心，現為全球業務流程外包提供商(BPO))、IBM、電子資訊系統公司(EDS)、ACS公司以及埃森哲等，正逐步發展壯大、積累經驗，不僅為國內子公司服務，而且為日本、美國以及歐洲的客戶服務。 目前國內應用還是以國外跨國公司為主。例如2003年，埃森哲亞太共享服務中心(APSSC)在上海成立。它是埃森哲全球五大內部共享服務中心之一。是一個多功能中心，為在10個亞太國家19個工作地點的14,000多名埃森哲員工提供支持服務。此外，作為全球服務中心之一，也為亞太區外的埃森哲公司服務。這些部門包括： 商務運營 、 客戶服務管理 、 設施與服務、 財務 、 人力資源 、 知識管理 、 市場營銷 、綜合業務 、 調研 、 技術支持服務 、 翻譯等。
1999年摩托羅拉公司在天津成立“亞洲財務結算中心”，先后成功接管了美國、加拿大和英、德、法等歐洲國家的應付賬款業務和摩托羅拉全球60%的公司間業務，不久前正式更名為摩托羅拉全球會計服務中心。目前，摩托羅拉全球會計服務中心已經承擔起公司90%的全球應付賬款業務，80%以上公司間往來業務，80%以上旅行和費用報銷業務，70%以上固定資產業務。到2007年底，該中心將接管摩托羅拉在美國的固定資產業務，在歐洲30多個國家的應付賬款業務，在歐洲15個國家的旅行報銷業務和在歐洲21個國家的公司間往來業務。員工隊伍也將發展到270多名。
在建立共享服務中心過程中，各跨國公司采用不同模式。部分公司的全球企業服務集團進入中國。作為一個大型的德國化學制品、制藥集團，拜耳集團建立了一個信息技術共享服務事業部——拜耳商業服務公司，在全球范圍、尤其是在印度進行運營，并推動共享服務中心在上海的建立和擴展。作為世界上最大的化工集團巴斯夫選擇了建立全新的共享服務中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個運營部門，大多數都擁有自己的人力資源、會計和其他支持性職能部門。2005年3月，巴斯夫宣布將歐洲的人力資源、財務和會計職能集中到柏林的共享服務中心。巴斯夫將在其他地區建立共享服務中心，其中有一個為中國提供服務。世界上最大、業務最具多樣性的產業集團之一西門子也意識到有必要提高其截然不同的各個子公司的共同流程的效率，該集團已建立起一個單獨的事業部——西門子商業服務公司(Siemens Business services, SBS)。建立共享服務中心的公司，包括HP、GE、福特等，已經從這種運作模式中獲得了顯著效益，例如成本就降低了40%。國外SSC和業務外包主要應用領域分類如圖3所示。
圖3 國外SSC和業務外包業務應用領域分類
除了公司內部自行建設SSC外，還催生了一批共享服務供應商(Shared Service Provider ，SSP)，幫助客戶制定共享服務戰略，進行共享服務設計，建設共享服務中心，提供業務共享服務。例如CDP(C - Customer 客戶，D-Diligence 勤勉 ，P-Professionalism 專業)是專業提供整體人力資源解決方案的公司，包括為客戶提供人力資源業務共享服務(Shared Services)、人力資源業務流程外包 (Business Process Outsourcing)服務以及技術支持服務(Technology Service)。CDP專注于為跨國企業和本土績優企業提供例如管理/薪酬/福利管理等一流的整體人力資源解決方案。CDP使用世界一流的人力資源系統平臺如 SAP HR、Oracle HRMS以及 PeopleSoft HR 系統，采用先進的技術和“最優組合”系統解決方案，可以幫助企業在人力資源成本方面節省30%到50%。
國內一些大的集團公司，還很少有直接冠以SSC的舉措，但是中國石化，海爾等在實施ERP的推動下，其財務模式變革可以說是準共享財務服務中心。 總結國外SSC實施成功的經驗包括：
· 以BPR 為前提。 · 實現集團公司所有通用業務處理流程的標準化。
· 集團業務管理的集約化。
· 建設支持業務系統集約化管理的系統架構和基礎設施。
· 明確SSC的目標和功能。
· 集團領導親自參與。 實施效果統計如圖4所示。
說明：A—成本降低，B—改善服務，C—減少對核心競爭力的影響，D—提高效率，E—減少職員人數，F—實現規模經濟，G—控制能力，H—內部專業技能不能利用，I—文化沖突，J—依賴性，K—初始啟動成本大，L—風險。理想值為5。
日本的SSC應用具有很大的借鑒作用。據2003年數據反映，日本1500個被調查企業中有15%正在實施或準備實施SSC。據2005年ABean Research調查的銷售額在2000億日元以上(47%在8000億以上)、員工數在3000人以上(50%在12000人以上)、60%包含50個以上子公司，共600個上市企業的數據反映，SSC在日本有了長足發展。其相關結果如圖
5、
6、
7、
8、
9、
10、
11、12所示。
圖5 SSC準備和已經實施情況
圖6 被調查企業分類
圖8 被調查企業實施SSC的目的
圖10被調查企業實施SSC的業務領域
圖11 被調查企業實施SSC的效果
圖12 被調查企業SSC的人員消減統計
共享服務中心的實施方法論有多種，現舉幾例。有的推薦為7步流程。如圖13所示。
圖13—1 實施SSC的階段劃分
圖13--2實施SSC的階段劃分
為了獲得成功，特別要注意四點?，F狀分析——了解組織流程，為轉型設計愿景;組織重構——打破現有結構，打造專注于核心能力的新結構;標桿管理——為流程再造和規范提供最佳實踐范本;商業案例——分析共享服務的優勢和劣勢。 3.服務共享中心的發展趨勢
通過日本的一項調查，未來企業關注SSC發展的目標如圖14所示,仍然是成本消減、擴展服務、加強業務標準化、提高服務質量、提高競爭力等。