無論是開展項目，還是記錄工作過程，都需要通過總結的方式，回顧項目或工作的情況，從中尋找出利于成長的經驗，為以后的項目與工作實施，提供相關方面的參考。因此，我們需要在某個時期結束后，寫一份總結，下面是小編為大家整理的《epc項目技術管理總結》，供大家閱讀，更多內容可以運用本站頂部的搜索功能。
第一篇：epc項目技術管理總結
EPC總承包項目經營管理培訓總結
EPC(工程總承包項目)是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業按照合同約定，承擔項目設計、設備材料采購、施工、運行服務等工作，對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，對工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項已定，效益目標已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務管理和風險控制，實現項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業面前的一個重大問題。2012年6月，在領導的關心和同事們的支持下，我參加了邁道國際組織的《EPC總承包項目經營管理實務與工程項目經驗交流會》培訓課程。通過一天半的學習交流，讓我們受益非淺。
課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風趣，知識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項目管理，雖然已不再年輕，但講起課來仍激情四溢，不時贏得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項目管理生涯中令人印象深刻的多個case，對我來說是有種醍醐灌頂的感覺。畢竟財務人員跟經驗豐富的老工程面對面展開深入交流的機會還是非常難得。
EPC總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計劃、協調業主和分包商之間的關系、控制施工質量、進度、安全和費用。由此可見，EPC總承包項目管理工作也是非常復雜的，尤其是財務管理，
1 其涉及很多方面和部門，在給財務管理過程中不僅要財務部門做好分內的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過培訓使我對EPC合同的簽訂、執行及結算中的財務管理重點問題及規避方式都有了自己的一些看法
一、 EPC合同簽訂時期的財務管理
1、 預算管理制定
預算管理已經得到了廣大企業的廣泛運用。針對EPC項目而言，由于建設周期長、資金數額大等，通常需要進行項目融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務狀況，首先從財務的角度去計量各項經營數據，在EPC項目實施的初期做好預算管理工作。預算工作主要包括：(1)項目啟動時所需的融資成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到利率較低的優惠買/賣方信貸往往是使整個合同報價具有競爭力的關鍵。因此合理測算融資所需費用是項目成本控制的先決條件。(2)分包合同付款總預算。實際工作中，付款時間與合同規定時間往往有差距，各期確認的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預算時，應將二者分開編制。(3)費用總預算。費用就是指與工程相關的一切直接及間接費用，包括辦公費用、勞務費用、財務費用、禮品費、接團費、差旅費等。(4)收入總預算。隨著項目的實際運行，預算收入與實際收入也存在一定的差距，因此，應該將二者分開進行編制。(5)資金收支總預算。資金的管理對于EPC項目來說是非常重要的。資金收支總預算所需的數據主要從成本總預算、費用總預算和收入總預算中取得，它能夠幫助財務人員及時發現財務
2 問題。編制預算需要將各項數據分配到各個月末，按年度來進行匯總，并且編制好的預算可以根據項目的實際需求而進行相應的變動。
2、納稅籌劃管理
財務人員應參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅務籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風險。相關部門要做好合同評審工作，確定設備分包、建安分包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發票的開票金額，進行出口退稅申請或對增值稅進行抵扣。出口退稅返還可增加公司利潤及改善公司現金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進行稅務籌劃避免重復計稅或稅負處罰，因此應強化在前期合同簽訂過程中的納稅籌劃。
3、加強合同簽約審核
總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對金額等關鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應的業主、工作范圍、項目風險都可能不同。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應根據本工程實際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業條款外，財務人員首先應注意總承包履約保證金的數量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯合體共同投標，則還要注明聯合體之間提供履約保證金等經濟義務的承擔比例。其次應在合同中明確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間及方法，以及業主因承擔違約、賠償責任時賠償金的計算方式。最后，在簽訂分包合同時，要根據總承包合同中的相應條款對等下移，如收取一定數量
3 的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或寫明分包進度款支付與業主的資金到位情況同步，進行背靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉移部分財務風險。
二、 EPC合同執行過程的財務管理
1、強化資金控制、確保工程進度
在執行EPC合同的過程中，財務管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運轉最終都歸集到財務的資金運轉中來。因此，總承包方的財務人員要做好工程資金的預算、工程資金的平衡、資金使用過程的控制與監督以及對資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計劃與工程進度報表有機地結合起來。項目經理也要對項目的收付款情況清楚掌握，并相應提出合理的付款計劃。財務人員要協調好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利進展。
2、 及時回籠資金，減少壞賬損失
EPC總承包項目資金的主要來源就是業主方支付的工程款，總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按照合同約定總承包商要及時地向業主方提供工程進度月報表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業主方及時支付的工程款，進而使項目資金壓力得以減少。財務人員應每月編制各項目臺賬，動態掌握項目資金收回情況。需要回收的資金不僅包括業主承諾的工程建設資金，還要包括投標及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過對收款風險進行適時監控，提醒和催促項目經理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導致的總包資金緊張及對分包單位的
4 合同違約等一系列問題?？傊攧杖藛T要用好工程建設資金，確?，F金流的健康，使工程建設不會因為資金不足而受到影響。
3、 控制各項費用，節約項目資金
建筑工程是一個人員密集的工程，人員素質的高低在一定程度上決定了工程質量和進度，因此，項目部應該加大對員工的再教育和培訓工作，在提高每個員工專業技能的基礎上，使每個員工都能夠樹立良好的節約意識。在施工過程中，有很多可控費用，例如，辦公費用、差旅費等，可以采取限額支出等方式來有效的控制這些費用，從節省項目的日常支出開始降低成本。在項目現場加強管理，避免材料和設備浪費，避免不必要的經濟損失的發生。項目成立之初，總包方就應該對項目進行詳盡的合同評審，計算完成該項目所需的項目管理費，并按照公司財務制度，對招待費、差旅費等指標有所約束。項目經理應提供費用開支計劃，經領導審批后在所給予的額度內合理均勻開支。財務不僅需要審核票據的真實性和合理性，也要控制項目管理費保持在合理的開支水平。
4、強化風險意識、維護自身權益
業主與總包方雖為委托與承建的關系，但在法律上是平等的民事主體。一旦出現損害自身利益的情況，總包方也應據理力爭，保障自己的合法權益。如出現業主違約，長期拖欠工程款，或不合理的否認總包方增補工程量的情況，總包方首先應與業主做充分的溝通，爭取自身的權益。但如果多次溝通無效，也應拿起法律的武器來捍衛自己的合法權益。若總是擔心業主報復，失去可能的市場份額，則有可能
5 喪失本身有利的地位。雖然維持了與業主的“良好”關系，但卻自己承擔了所有風險和損失。更有甚者，總包方自身無力承擔風險時，會不得已把承擔的風險轉移給分包單位，拖欠其工程款，引來下游供應商的不滿甚至律師函。
三、境外EPC合同的財務管理
1、充分認識境外EPC合同面臨的各項財務風險
國際工程總承包方在對外承包項目的過程中需要面對包括政治風險、政策風險、文化風險和財務風險等在內的諸多風險。由于財務風險對企業的影響直接、明顯，因此獲得的關注更多。對國際總承包企業而言，比較值得關注的財務風險是匯率風險、通脹風險以及墊資風險。匯率風險是指企業持有或運用外匯的經濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。一旦總承包企業簽訂的合同中，款項是以美元或工程所在地貨幣收支，則不可避免的面臨匯率風險。通脹風險是指全球或工程所在國通貨膨脹，設備、建材或工資等成本上揚而導致價格上升的風險，并且工程工期越長，風險越大。墊資風險是指國際工程承包中，資金在兩國之間的匯兌手續的繁復或拖延造成的承包商對工程的墊資而引發的風險。墊資行為一旦發生，應收賬款難以回收的風險也相應增大。
2、加強境外EPC項目的財務風險管理 ⑴匯率風險的管理
在簽訂合同的過程中，盡量選擇匯率保持穩定的硬貨幣結算或直接采用人民幣。在貨幣匯率波動較大時，可派出專業的財務人員在期
6 貨或期權市場上進行交易以規避外匯風險。
⑵通脹風險的管理
防范通脹風險，需要總包方對國際市場或工程所在地各類物資價格變動趨勢有一定掌握。對于固定價格的總包合同，要在報價中充分考慮物價上漲空間，規避通脹風險;對于非固定價格的總包合同，則要在合同條款中注明由業主承擔項目建設過程中建材等各類物資上漲造成的額外支出，在風險實際發生后，由業主另行補償。這種合同下，就需要業主與總包方就工程造價增減額的認定和計算方法達成共識，避免日后糾紛。
⑶墊資風險的管理
防范墊資風險，需要與業主充分溝通，在合同中注明墊資情況發生時的解決辦法，如明確約定墊資利息，及回收期限等。同時，也可轉嫁部分風險給分包單位，與其簽合同時，把可能出現的墊資風險掌握好，并相應轉移給下游供應商。
3、建立海外總承包項目風險管理體系
國外項目高盈利的同時也伴隨著高風險，完整而有效的風險管理體系是項目成功實施的前提條件。由于國際總承包項目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并對企業造成不良的國際影響。因此總包方要對項目部做到集中管理。集中管理并不意味著完全集權，而是要做好總包方與項目部之間的權力合理劃分，既保證了項目順利開展，又避免項目部權力過大而放任自流。要堅持資金收支兩條線、大額資金國內公司審批支付，大額合同由公司統一管理等。建立完善的
7 制度體系，以制度促管理，防范和化解國際工程總承包項目財務管理風險，實現財務風險管理集中化。
綜上所述，工程總承包中的財務風險是不可避免的，但通過有效的財務管理，能有效地減少、轉移甚至規避諸多風險?？偝邪皆诿鎸︼L險時，應勇氣與智慧俱全，盡可能地考慮多項因素的綜合作用，以取得最好的財務管理效果。
第二篇：EPC項目管理心得
背景資料：
1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產基地內同時建設2座年產24萬噸磷復合肥(DAP)化工廠，均以EPC方式建設，分別交中國成套設備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經理部都不得不使出渾身解數做出最佳表演。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經理，負責項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。
東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優良的業績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業主建設了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規模還是從工藝技術上與日本建設的項目都無法比較，特別是當時工程建設的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經理部建設這個關鍵環節，首先認識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經從理論上掌握的以PMI為代表的現代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP-2項目經理部的管理情況進行比較，做到在學習中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰的勇氣和知己知彼的戰術應用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。
這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔包括工程控制、設計、采購、施工、開車等實施全過程，向業主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當前國際承包市場上對技術比較復雜的成套項目建設通常采用的發承包模式;第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設計、采購、施工、開車等工程所有要素環節有機地結合起來，向業主交合格工程的管理方法，而作為項目經理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段
把工程各環節有機結合起來上，它不僅要求有適應這種管理需要的管理技術，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。
從管理技術上看，東洋公司使用的是在網絡計劃基礎上的掙值管理法。這種管理方法的基礎是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關系的安排生成項目的進度/費用基準控制數值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數值(BCWP)和實際費用完成情況數值(ACWP)輸入到計算機程序中，與基準值進行對比、分析、檢測，最后用結果數據來指導對項目工作的調控。采用這種方法后，就可以清晰明了數據，把動態的、分散的項目環節整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態地有效調節的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內基本建設的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經理部在充分討論地基礎上，統一了認識，嚴格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。
在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環節相互割裂分塊管理的理念，建立適應一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統管理思想，就不能真正適應EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。
首先是從工程公司的設置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結構的，該公司自身有設計部門，形成了以技術為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經營開發和項目實施設立成相互關聯和作用的獨立體系，經營部門的工作重點在市場開發和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經濟體制脫胎出來的窗口性外經貿公司，如果要建立以技術為先導的工程公司組織體系還需要一定的發展時間，而國內的設計院往往又不能理解將設計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調在我國傳統建設體制下的設計周期，在設計指導思想上過于強調死的規范而不愿意因地制宜搞設計，因此無論在壓縮設計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優評定設計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現實的解決辦法，從責權利入手，與設計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。 其次是在對國際慣例的理解上，嚴格按合同規定辦事是國際工程承包業界一個最基本的準則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業主都是按照自己的經驗出合同稿，DAP-1項目的基礎合同稿就是業主作為詢價文件一并發出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態和方式去對待，就無法取得合同和執行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業主根據習慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業主占有主導地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區別，作為承包商只能在尊重合同的基礎上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規定的方案在技術上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎?這種不按合同規定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經濟規則辦事。通過對許多技術方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學會。
由于我們長期處在一種對上級負責的管理環境中，具體事務的經辦人員往往扮演的是執行領導指示的角色，一項工作辦好了是給領導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目實施過程中管理點多、專業性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關系明確的組織結構。我們項目經理部的組織體系為決策層、管理層、執行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結構的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統。
從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規范》2002年才剛剛頒行，而ISO質量體系雖已推行多年，但多數工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規定，做一項工作開始之前，相關人員就會把程序發到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據管理需要已經發表了63個內部工作程序文件，20余個與業主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調整三個環節，做到每個程序文件都是為得到執行而建立;在執行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業績的依據、標準;在實施過程中如果發現程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環節抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。
在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP-1項目能否成功，關鍵要看我們能否建立一個高度團結統一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規章外，還必須在團隊中形成相互協作、彼此尊重、民主協商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。
通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數月，這種先入為主所產生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領導和全體項目經理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術方案步步得到業主的認可，業主對我們的服務表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現場的雙方聯絡會議上DAP-2項目經理部對我們的態度上也可以得到充分的證明。當然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經與東洋公司相同，在項目管理的諸環節上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續審慎、正確地應對每一個工程項目，那么這一個個工程經驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。
第三篇：EPC項目經驗總結
EPC工程總承包管理經驗小結
EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。
工程總承包出發點是以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。
工程總承包管理的核心內容就是工程的設計(或深化設計)、采購、施工以及調試驗收的管理. EPC模式的特點其實也就是他的出發點，就是獲取更多的利潤，EPC模式也是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案優化控制項目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過程只是整個建設過程的一個環節，因此他的作用也是有限的。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。
操作過程中分為施工前的準備和施工過程的工作幾個主要步驟： 施工前的準備：
1：工程總承包模式
*2：總包商的融資策略與項目資金管理 3：工程總承包投標策略
*4：工程總承包的商務談判與合同管理 施工過程的工作：
☆1：工程總承包的深化設計管理 ☆2：工程總承包中的分包商管理 3：工程總承包項目的風險管理 ☆4：工程總承包的采購管理 5：總承包的組織管理體系
我局承建了省水電設計院總承包的泵站更新改造工程，在實際生產過程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學習的精神順利圓滿的完成了施工任務，但過程中暴露許多問題和不足之處，還是值得我們自身總結的，主要集中在以下幾個方面： 1：工程總承包的商務談判與合同管理
在合同談判的過程中，應當充分考慮由于外部環境的變化，特別是近幾年由于物價上漲被別快，甚至超出了我們在招投標中的風險預期，這就要求我們在招投標過程中加強一些風險防范意識，努力規避風險，保證自身的合理利潤。 2：工程總承包的深化設計優化問題
作為設計總承包的核心問題，對設計的優化(或深化設計)重要性不言而喻，可以說是最重要的一環，這一步驟直接影響下游的采購和施工成本高低，設計應當派遣即有設計經驗又有現場施工管理的人員進行綜合考慮，才能達到最大的設計優化，實現最大利益，在實際操作過程中，設計往往由于人員經驗不足或者重視程度不夠等原因，沒能達到這一要求。 3：工程總承包中的分包商及其團隊管理問題
由于EPC模式已成為工程建設中比較高的境界，對于分包商及其工作組成員的素質要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手;不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。而能夠達到這一要求的很多都是行業內有信譽、有實力的大分包商，他們有經驗也有條件對一線具體工作步驟進行大膽技術創新，從而提高整個過程的利潤，實現雙贏的局面。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。
4：工程總承包的綜合管理問題
工程總承包是整個項目的核心和大腦，EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統的施工企業組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理，EPC的項目經理要求的是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。在項目中，通常由項目經理負責協調包括設計、工程構件、設備制造或供貨及施工等諸多環節。雖然對各專業承包商的行為進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給分包商在項目進行過程中逐步解決?？偝邪瘫仨毐ＷC各分包商的工程在設計、采購、施工管理上的準確銜接。并且這是一種雙重的制約關系;反過來，項目機器能否順利高效的運行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標桿。比如設計問題得不到快速有效的反饋、設備制造的缺陷或運輸問題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時間等等，都需要總承包方快速有效的協調解決。
EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。針對國內目前在EPC 總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業外部環境客觀上的問題，有些是屬于企業本身的問題，但只要政府、業主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。
第四篇：規范國際工程EPC項目設計管理
EPC項目設計與開發的管理貫穿從項目策劃、實施、評審到改進等全過程，本文依據相關法律法規和FDIC合同條件，結合筆者主持或參加國際工程承包項目設計管理中的經驗與教訓，重點探討規范EPC項目設計管理的程序和標準，為進一步做好EPC項目設計管理和過程控制，提供建議和操作指南。
項目設計與開發的策劃
工程項目設計任務書或委托書的編制，應依據項目業主招標文件或項目可行性研究報告，根據工程的特點、規模和要求，選擇行業設計能力強、信譽好，具有國家規定的相應行業設計資質、業績和經驗的企業來完成合同約定或招標文件要求的工程設計任務。
設計應遵循工程所在國相關法律法規和強制性標準，并滿足合同約定的技術性能、質量標準和工程的可實施性、可操作性及可維修性的要求。
設計單位在項目初始階段負責編制項目設計實施計劃，聘任項目設計總工程師，配備相關專業工程師，明確工程設計范圍、設計周期、采用標準規范、技術經濟指標、軟件版本和設計文件格式等要求。
針對工程規模、結構形式、工藝要求，由公司業務部門確定各設計階段適用的驗證、評審和確認方法，規定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，在適當時予以更新。
項目設計與開發計劃的輸入
1.設計依據。包括項目承包合同約定、項目立項批準文件、設計基礎資料、業主提供和確認的相關資料、前階段設計文件評審意見等。
2.設計范圍、設計原則和要求。
3.技術標準和設計規范。
4.設計各階段輸入的內容、深度和格式要求。
5.工程設計功能和性能要求。
6.工程所在國法律法規、標準規范的要求。
7.類似工程設計經驗或改進信息。
8.組織機構及職責分工。
9.質量保證程序和要求。
10.進度計劃和主要控制點。
11.主要技術經濟指標。
12.安全、職業健康和環境保護(SHE)要求。
13.對項目設計實施計劃輸入的充分性和適宜性進行評審的意見。
14.項目設計實施計劃應滿足合同約定的質量規定和標準，同時符合公司的質量方針及目標管理的要求。
15.項目設計實施計劃應明確項目費用控制、設計人工時和限額設計指標，并建立項目設計實施計劃執行效果考核制度。
16.設計進度符合項目總進度網絡計劃的要求，充分考慮與工程勘察、采購、施工、試運行的進度協調，以及設計各專業內部邏輯關系及資源分配、外部約束條件等的影響。
項目設計與開發計劃的實施
設計單位應嚴格執行已批準的項目設計與開發計劃，滿足計劃控制目標的要求。項目設計總工程師負責組織對全部設計基礎數據和資料進行檢查和驗證，必要時報項目業主確認后實施。
建立項目設計協調程序，進一步明確公司與設計單位之間在設計管理方面的關系、聯絡方式、報告審批制度。并按公司項目經理部對設計相關專業之間互提條件的規定，協調和控制各專業之間的接口關系。
設備制造、施工安裝等按項目設計實施計劃進行有序銜接，處理好接口關系。設計單位負責及時提供設備、材料采購文件，以及采購過程中的技術指導。 初步設計文件應當滿足編制項目主要設備制造訂貨和施工安裝招標文件，以及詳細施工設計文件的需求。詳細施工設計文件，應當滿足設備材料
采購、非標設備加工制作、施工安裝和試運行的需求。
設備、材料設計文件中應注明其設計選用的型號、規格、性能、數量，其產品質量要求應滿足現行標準的有關規定。
依據項目承包合同約定或業主代表要求，設計單位要建立并嚴格執行設計變更程序，按規定程序進行工程設計變更。
工程開工前，設計單位應進行設計文件技術交底，說明設計意圖，解釋設計文件，明確設計要求;實施過程中，定期組織設計回訪，不斷優化設計。 為配合現場施工安裝，設計單位應提供項目試運行的技術支持和服務。
項目設計與開發文件的評審
項目重大技術方案和初步設計文件由公司組織評審;項目綜合技術方案和詳細施工設計由公司項目經理部組織評審;專業設計技術方案由分包單位組織評審。 在方案(概念)設計階段，公司業務部門邀請行業專家對設計單位擬制的項目方案(概念)設計大綱進行評審，確定其設計范圍、設計原則、采用規范和技術標準。驗證其是否符合項目業主招標文件或工程可行性報告的要求;是否滿足工程
所在國相關法律法規的要求;是否滿足公司質量、安全、職業健康和環境保護(QSHE)的要求，確保項目方案(概念)設計與開發輸入滿足業主的需求。
在初步設計階段，公司項目經理部邀請業主代表、相關方專家對項目初步設計文件進行評審，確認其是否滿足承包合同約定和方案(概念)設計階段確定的設計范圍、原則、規范、標準和設計深度的要求。
在詳細施工設計階段，公司項目經理部組織設計單位向施工安裝或加工制造廠家進行設計技術交底或設計回訪，確認施工安裝設計文件和圖紙，是否執行了初步設計文件評審和鑒定意見，是否滿足施工安裝或加工制造過程對設計文件深度的需求。
設計文件評審或技術交底的結論意見應形成紀要，由評審主持人簽發執行。
項目設計與開發的過程控制
項目經理依據設計合同約定，定期組織檢查項目設計與開發計劃的執行情況，分析進度偏差，制定改進措施。
設計進度主要控制點包括設計各專業制造廠家互提落實情況及其進度;初步設計文件完成和提交時間;關鍵設備和材料采購文件的提交時間;進度關鍵線路上的設計文件提交時間;詳細施工設計文件完成和提交時間;項目設計文件結束時間。設計文件質量依據承包合同約定和公司質量管理體系文件要求進行控制，針對存在問題的原因，及時制定糾正和預防措施。
建立項目限額設計控制程序，明確各階段的限額設計目標，通過優化設計方案，實現對工程造價費用的有效控制。
設計單位按設備材料控制程序，嚴格設備材料數量統計，及時提出采購文件，明確設備材料等級、規格和技術標準要求。
設計各專業負責人配合工程概預算人員編制工程概預算，對比類似工程造價指標分析偏差原因，提出糾正措施，實行有效控制。
項目設計與開發文件的交付
根據項目設計與開發計劃時間表的要求，設計單位各專業負責人除按時完成全部設計文件編制任務外，還應滿足業主對設計文件的需求評審、設計文件技術交底、設計現場施工配合、投產試車和項目竣工驗收等工作的要求，確保最終關閉合同約定的相關的設計文件和圖紙。
設計各專業負責人按有關規定，及時收集整理設計圖紙、資料和有關紀錄，在完成全部設計文件后，編制項目設計文件總目錄并存檔。
項目竣工資料和竣工驗收完成后，設計單位應編寫項目設計完工報告，進行設計工作總結，將項目的經驗與教訓書面報送公司項目經理部，進行持續改進。
項目設計文件的技術交底
通過設計單位的技術交底，加深了解工程特點、設計意圖，以便發現問題，提出改進意見。施工安裝單位及時組織專業技術人員對設計圖紙進行審核，并對照現場逐一核實，在熟知設計文件內容和現場實際情況的前提下，與設計單位溝通設計技術交底的有關需求。
設計文件技術交底由公司項目經理部組織，設計、施工安裝和加工制造廠家參加。
對技術交底中有異議的問題，通過研討協商解決;對不清楚或交底不明確的問題，商請設計單位再次答疑。技術交底內容和對有關問題的處理意見應寫入會議紀要，由相關方主要人員簽字后，作為處理相關問題的依據。
對重大、復雜或采用新技術、新材料、新工藝、新結構的工程，開工前和施工安裝過程中，提前商請設計專業負責人到現場做專題設計技術交底。
項目設計變更
由于工程建設環境條件改變，原設計功能改善或提升標準，業主代表要求擴大項目規?；蛟黾油顿Y，以及發生不可抗力等因素，都可能引起工程設計變更。相關方專業工程師應識別變更的必要性或可行性，按承包合同約定，并視其變更規模，分級分類進行設計變更評審、驗證和控制。
對工程設計的任何變更，項目設計責任人應評審變更對工程設計質量特征、工程造價和工期的影響。包括對已經施工安裝部分或其他設計輸出的影響及采取相應的措施。
設計變更實施前，應經工程師或業主代表批準。
設計施工現場配合
設計單位應派出由各專業工程師組成的施工安裝現場配合組與公司項目經理部合署辦公，項目設計總工程師兼任項目設計部經理。負責工程設計技術交底、設計回訪和設計變更簽證;參加項目重大技術方案研討、業主或工程師例會、投產試車、竣工驗收;協助竣工資料的編制等工作。
項目設計回訪
在施工安裝或加工制造過程中，設計單位組織各專業工程師深人工程施工安裝現場，進行項目設計回訪。通過設計回訪，確認其設計文件是否符合工程環境條件;是否符合合同約定和相關法律法規的要求，不斷優化設計。
第五篇：EPC總承包項目風險管理研究
【摘要】本文首先對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，然后介紹了EPC總承包項目風險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項目主要風險及應對策略。
【關鍵詞】EPC，總承包，項目風險管理，研究
一、前言
在工程項目的具體實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險應對體系，適應商場競爭的需求，促進工程總承包體系向標準化方向展開，以獲得業主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統承包模式下業主的部分權利下放給總承包商，同時也將項目在質量、進度方面的風險轉嫁給了總承包商。
二、EPC工程總承包項目簡介
EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設計、材料設備的采購、施工、試運行等作業，使設計、采購、施工各階段作業合理穿插與嚴密融合，并對工程的進展、質量、造價和安全全面負責的項目應對形式。
EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經歷，將建設單位從其不熟悉的具體工程建設工作中解放出來;另一方面可將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建造進程中的主導作用，并結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建造既合理又經濟。經過工程總承包商在工程建造進程中的管理，在確保工程質量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因為這些獨特的優勢，EPC形式在西方發達國家已被廣泛應用，并正被中國國內多個大型建筑公司逐步運用。盡管運用得還不夠多，但它代表了社會專業化分工的趨勢，反映了建造單位控制風險的客觀需求，必將得到業主的認可和市場的認同。
三、EPC總承包項目風險增大的緣由
1、工作內容的復雜性
與傳統的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業規模因為包含設計、采購、施工和試運行等進程，項目風險相對于傳統模式下單純的設計或施工工作要復雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現一個或幾個環節并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風險也隨之增長。由于EPC項目自身的復雜性、總承包商應對規模的擴大等因素，都要求總承包商對風險控制必須進行更為迅速、有效的應對。此外，EPC形式也需求項目向信息化、集成化的方向展開。
2、風險管控的擴大
工程總承包合同中通常都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險和不行抗力風險。因為FIDIC(世界征詢工程師聯合會)銀皮書在風險分攤方面是“親業主”的，即該合同使承包商承擔的風險規模顯著擴大，得到抵償的時機卻大大削減。EPC總承包商首先承擔的擴大化風險包括了設計風險、經濟風險、項目復雜性風險以及一切不能預見的風險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風險負有連帶責任，這也大大加大了總包商的風險控制責任。
3、應對內容的全局性
在工程規模、技術能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項目進行適當分包，但所承擔的風險控制內容卻不會因此削減。因為總承包觸及的社會利益有關者多，聯系復雜，承攬工程總承包項目的企業需要從項目全局進行總體風險管控，而不是把各工作階段割裂開來進行單獨風險應對，因而其風險控制工作難度加大。
四、EPC總承包項目主要風險及應對策略
在EPC總承包項目的招標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有招標報價失誤風險、設計期間對接管理風險、采購期間的質量風險、施工期間的HSE應對風險和項目人員的項目應對能力風險五類首要風險。下面將對這些首要風險進行剖析并提出相應的應對戰略。
1、招標報價風險應對
在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規模、作業量和質量需求進行報價。因此，總承包商在投標報價階段對工程內容的具體細節是不確定的，合同簽訂后才會進行具體施工圖設計和施工方案的組織。但這些需要經過業主的同意才可進一步施行，這樣最終依照具體設計核算的工程量與招標報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標報價存在較大失誤風險。
2、設計接口風險應對
設計是EPC總承包的龍頭，是項目實施過程中的重要組成部分。所以，設計工作不光要滿足業主的功用需求和質量需求，還要思考和施工、采購之間科學合理的聯接。以上工作內容之間的有效聯接是EPC總承包模式的優越性之一，然而其能否有效聯接也變成了EPC項目要獲得成功所面對的風險之一。
3、采購操控風險應對
工程采購的費用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環節所面對的風險主要有：設備和材料的交貨進展、設備和材料的標準、數量的準確性、設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建造進展，并將決議項目建成后的接連、安穩和安全作業。
4、HSE風險應對
在EPC項目的施行進程中，施工期間最首要的風險即是HSE(即健康、安全與環境)應對疑問。HSE要素辨認包含作業現場、活動進程中存在的或也許存在的環境要素和風險源辨認。①環境要素的辨認。環境要素辨認以生命期剖析和預防污染的思想為指導。辨認環境要素時，應思考過去、如今和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態的損壞，原材料與天然材料運用，當地別的環境和社區疑問等方面的疑問。②風險源的辨認。在辨識風險源時，應思考慣例和非慣例的活動，一切進入作業現場的人員的活動、作業現場的設施等。
HSE風險應對戰略。對HSE要素進行動態應對。在項目施行進程中，當風險源和環境要素發生變化時，項目HSE司理應及時修正相應的環境要素清單或工作健康安全風險源清單。關于項目施行進程中新發現、新斷定的嚴重環境要素、嚴重風險源，HSE司理應安排HSE工程師進行辨認、評估，并擬定相應的操控措施。
5、項目風險應對
EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項目的安排組織目前還不是很熟練，項目管理人員的項目應對能力也不是很強。項目應對風險應對的具體措施是合理安排項目人員，經過專業的人員配備來降低應對風險。專業的、有經驗的管理人員能夠大大降低項目運作的風險，將很多風險化解于無形。
五、結束語
EPC總承包商承當的風險相比傳統承包模式要大。EPC總承包項目的風險要素能夠概括為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、措施等七個方面。而項目團隊的穩定性以及來自公司高層的決議計劃及技術支持等，對提供EPC總承包方的項目管理水平也具有非常重要的影響。
參考文獻
[1]李海凌.工程項目風險管理[D].成都：西南交通大學，2010
[2]林飛騰.國際工程承包風險管理的研究[D].西安：西安建筑科技大學，2011
[3]魏建雄，曾浩峙.總承包項目的HSE管理程序及管理要點[J].水運工程，2010
[4]吳茵.EPC總承包項目風險分析與管理控制[J].大眾科技，2010
[5] 高嵩.一個簡單EPC合同的主要條款設計解釋[J].建筑經濟，2010(2)
[6] 秦宏.EPC總承包項目風險管理探析[J].合作經濟與科技，2010(2)