epc工程施工管理制度

制度是單位開展日常工作的準繩,完善、有效的制度有利于建立健全內部控制體系,助力單位長遠發展。以下是小編整理的關于《epc工程施工管理制度》，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

第一篇：epc工程施工管理制度

EPC工程總承包施工進度管理規定

l 本文件適用于EPC工程總承包項目施工進度管理的有關規定。

2 EPC工程總承包項目施工進度的管理分策劃階段(計劃編制階段)和監督實施階段。策劃階段的工作在本部控制經理組織指導下在公司本部完成。監督實施階段的工作在現場控制經理的組織指導下在施工現場完成。

3 施工進度計劃的編制

EPC工程總承包項目設計、采購、施工、開車的進度是否合理、深度交叉的。施工進度計劃是項目進度計劃的重要組成部分。它與設計進度計劃和采購進度計劃有著緊密的聯系。在項目總進度計劃中，要編制出全部設備的設計、采購、施工和開車的進度關系。在安裝主進度計劃中，則要求標出安裝設計、采購、施工和開車的關鍵控制點，反映出這些控制點之間的相互制約關系。

合同規定的進度約束項目總進度計劃的編制，項目總進度計劃約束施工主進度計劃的編制，設備主進度計劃又約束施工進度計劃的編制。因此，在編制項目總進度計劃或設備主進度計劃時，控制經理或施工計劃管理人員就應參與討論和提供有關信息。這時所使用的數據，主要依據以往同類項目施工積累的經驗，以及當前項目的實際情況。

4 本部施工進度計劃的管理

(1) 在項目施工管理人員進駐施工現場之前，應以本部控制經理和本部施工計劃管理人員為主，現場施工經理和現場施工計劃管理人員參加，編制一套指導現場施工用的施工進度計劃。這套施工進度計劃包括：

· 施工程序

· 裝置(或工區)施工進度計劃 · 專業施工進度計劃 · 施工邏輯網絡圖

· 設備材料運抵現場順序及進度要求 · 人力負荷圖

· 施工執行效果測量基準曲線 · 施工進度報告系統 (2) 施工程序

施工程序(path of construction)是對項目施工任務規定合理的工作順序。施

1 工程序是編制施工進度計劃的基礎。確定施工程序的主要依據是，第一，根據以往的施工經驗，特別是同類項目的經驗;第二，施工現場的實際情況;第三，項目設計、采購、安裝等方面的限制條件。施工程序應在項目初始階段即著手進行研究，并作出多方案的比較，最后確定最佳方案。

(3) 裝置(或工區)施工進度計劃

裝置施工進度計劃是裝置主進度計劃下施工階段進度計劃的具體化，屬第三層進度計劃。裝置施工進度計劃應按項目WBS中的記帳碼(SCAN)進行編制，也就是應用橫道圖列出每個施工專業(工種)施工的起止時間。裝置施工進度計劃還應標出施工關鍵點進度，顯示出這些點之間的邏輯關系及工作周期。裝置施工進度計劃需經用戶認可。

(4) 專業施工進度計劃

專業施工進度計劃屬第四層計劃，按專業分別編制。該計劃應按項目WBS中確定的本專業的工作包，列出每個工作包的施工起止時間。

(5) 施工邏輯網絡圖

本部施工計劃管理人員應編制一套初步的詳細的項目施工邏輯網絡圖，供現場施工作進度控制之用。一套初步的詳細的邏輯網絡圖包括項目施工總的邏輯圖、裝置(或工區)施工網絡圖、專業施工網絡圖，要求詳細到施工關鍵控制點。從網絡圖中可以確定設備材料，運抵現場的順序和進度要求。

(6) 設備材料運抵現場順序及進度要求

根據施工邏輯網絡圖，施工計劃管理人員著手編制設備材料運抵現場順序及進度要求。這一文件要詳細列出保證施工程序及施工進度要求的設備材料運抵現場的順序日期。這一文件要發給項目組的有關人員，作為指導性文件，要求設計圖紙和設備材料的交付滿足施工進度的要求。

(7) 人力負荷圖

根據施工勞力估算和預算，并按施工周期進行人工時分配，即可繪制出施工人力負荷圖。人工時分配以工作包的進度計劃為基礎。按周或按月疊加本專業全部工作包的人力負荷，即可得出專業人力負荷圖。疊加全部專業的人力負荷圖，即可得出工區或裝置的人力負荷圖。

施工人力負荷圖完成后，應對人力負荷峰值進行審查，計算需要的施工工人人數。如果出現峰值超出合理的人力負荷分配，則應對施工進度計劃作適當調整。

(8) 施工執行效果測量基準曲線

2 施工執行效果測量基準曲線(BCWS)，從工作包開始建立，即按每個工作包的進度計劃，進行資源預算值的分配。逐月累加全部工作包所分配的資源，即可得出BCWS曲線。BCWS曲線可以按項目WBS中的記帳碼單獨生成，也可以沿項目WBS向上逐級疊加，生成工區、裝置，以至整個項目的施工執行效果測量基準曲線。

施工執行效果測量基準曲線，根據CSWBS應按S

1、S

2、S

3、S4四個組碼分別編制。

(9) 施工進度報告系統

在項目施工開工之前，項目施工經理就應根據項目的實際和用戶的要求，建立施工進度的報告系統，規定報告的程序、規定、報表等。項目施工進度報告系統分本部報告和現場報告兩部分。

1) 本部施工進度報告

本部施工進度報告由本部施工部計劃管理人員負責編制，每月編報一次，本部施工部計劃管理人員在收到現場施工計劃管理人員的報告之后，經分析、編輯整理提出項目施工進度月報，報公司有關部門。本部有關管理部門(項目經理、項目控制經理、本部施工經理等)根據項目施工進度月報，得以了解現場施工進度情況，必要時對其中存在問題進行研究，作出決定，對現場施工進行監督、檢查、支持和指導。

2) 現場施工進度報告 · 施工進度周報

現場施工進度周報由現場施工進度管理人員編制，報送現場有關代表和工程公司本部施工部計劃管理組。施工進度周報的主要內容應包括：

— 本周完成工作量(工程量、贏得值、完成百分數) — 本周實耗人工時數和累計人工時數 — 本周平均現場人數

— 三月滾動計劃和三周滾動計劃的執行情況 — 設備材料接收和安裝報告 · 施工進度月報

現場施工進度月報，由現場施工進度管理人員編制，報送現場有關代表和工程公司本部施工部計劃管理組。施工進度月報的主要內容應包括：

— 施工邏輯網絡圖的修改報告。施工邏輯網絡圖的初版是由本部施工進度計劃管理人員編制和提供的?，F場施工開工之后，由現場施工進度計劃管理人員，根據現場施工進展實際情況進行修改，并每月進行一次。

3 — 三月滾動計劃報告。此計劃由現場施工進度計劃管理人員編制。第一個月為執行計劃，第

二、第三個月為預測計劃。

— 設備材料接收和安裝報告。

— 工廠制造管道報告。此報告反映委托工廠制造的管道的到貨情況。 — 施工進展橫道圖和人力投入曲線。

— 施工進展綜合報告。此報告由現場施工經理在現場計劃管理人員協助下編制。此報告應綜合現場施工全面的情況，包括BCWP、ACWP曲線，以及現場施工經理對進度情況的綜述。

5 現場施工進度計劃的管理

(1) 現場施工進度計劃管理的主要職能是，根據本部制定的進度目標和進度計劃，進行監督、控制和報告

(2) 現場施工計劃的編制和任務下達

現場施工開工之前，本部施工管理部門要提供一套現場施工進度計劃管理文件。 現場施工進度計劃管理人員，根據現場施工的實際情況和最新數據，每月修訂施工邏輯網絡圖，并且據此編制三月滾動計劃，下達給施工單位。

施工單位根據三月滾動計劃編制三周滾動計劃，報工程公司現場施工管理人員，同時下達給施工作業組執行。

(3) 現場施工進度完成情況的統計。要求施工分包單位按項目WBS進行，以保證測量施工進展贏得值(BCWP)和實際消耗值(ACWP)。

(4) 施工進展實物完成工作量由施工單位統計，經質檢部門確認后才承認其贏得值?，F場施工管理人員根據施工單位統計報表，整理施工進展周報和月報。內容見本文件第

4、(9)、2)條規定。

第二篇：EPC總承包模式工程變更管理

準確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書面方式正式告知業主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現業主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總包的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更。及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠，為費用解決創造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹的分析和翔實的支持材料包括地質資料、工程圖紙、現場照片、會議紀要等。

設計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優良的設計會產生較少的后續變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設計的管理力度

EPC承包商的優勢在設計控制中，設計的節約將會帶來項目運行的節約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創造良好工作前提。用設計價格來控制設計質量，將設計質量的優劣與投資的節約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低?，F場配備專業的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。

業主方引起的工程變更

通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件;總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更;計劃調整指示;加速施工指示;工程暫停;有歧義的或相互沖突的合同條款;合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更;材料設備變更;設備供應商變更;未能按計劃開工;施工措施變更;分包商履行合同的失敗;供應商履行合同的失敗;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業主原來的設計提出了優化建議書(設計變更不影響原工程的各類技術指標)，業主經過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優化中獲得最大利益。對于設計優化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變;管理機構的變更;工程所在國的法律變動;勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業主需要完成的工作如：廠區平整、地下復雜情況等應該由業主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發現這些變更的發生不是由于自身原因而是業主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據混亂

現場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業務水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數互相調用。多套重套子目也常有發生，例如，機械開挖土方已經包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預、結算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。

第三篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

淺談海外工程總承包(EPC)管理

淺談海外工程總承包(EPC)管理

【摘要】隨著經濟的飛速發展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強，逐漸與世界發達國家接軌。我國采取EPC模式加強自身的經濟實力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強國。

【關鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據與業主之間的合同規定，為業主提供工程的前期設計和最終設計方案，并采購相關的設備器械和建筑材料等，在工程施工中進行施工管理，以及最終進行驗收交給業主的全套服務，并對這個工程的質量、施工安全、按時交工等事項進行負責。當代EPC管理在海外工程中占據了越來越重要的地位，成為越來越多企業的選擇。

一、EPC管理模式相關理論

(一)EPC管理。

1.設計，是指工程總承包上按照業主對安全質量以及操作性和維護性的要求，對工程進行初步設計，并按照合同規定提供相關的計算方法、設計文件和圖紙、數據表、材料請購單等文件，當業主提出自己的要求的時候，需要根據業主要求進行修改并提供詳細設計方案，任何不偏離合同的都需要與業主進行商議，業主批準之后才能執行。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標準和規定，除非業主的標準更加嚴格，如果業主的要求更加嚴格的話，需要得到專利商的批準。

2.采購，采購的工作內容有很多，首先要核對所需的設備材料的數量和種類，向供貨商進行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監督供貨商進行制造與交貨，嚴格控制材料和設備的質量，確保購進合格產品;其次要將材料和設備從交貨地點運送到施工現場，在設備材料出現問題的時候，及時進行溝通和協調進行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據項目的特點制定專門的施工計劃，對

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

施工的各個方面進行綱領性的規劃，并按照規劃對工程的設計、質量、進度和費用材料方面進行控制，同時協調各環節的關系，按照業主以及合同的要求，在保證質量的前提下，保證進度的達成以及費用控制在要求范圍之內。

(二)國際EPC管理特點。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經濟上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規以及不公正現象的發生，保證國際工程市場的合理競爭環境。

2.合約完整嚴肅，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內容包括了幾乎工程中所有的主要環節，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴肅，幫助業主和承包商完成項目。

3.人才國際化，對于實現EPC管理，人才是非常重要的，只有培養出高素質的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進一步完善企業的項目以及幫助企業自身更好的發展。

二、海外EPC管理現狀和問題

(一)沒有進一步提升企業品牌。

品牌是提升企業形象的主要標志，對于市場而言，一個企業的品牌就意味著在向消費者提供有價值的服務。如今，隨著市場經濟競爭愈加激烈，在產品和服務方面都對企業提出了新的要求。一般在企業的經營管理中，在質量、價格方面不能依靠制造差異來獲得優勢時，品牌就能夠為企業帶來新的優勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動企業在經濟市場中蓬勃發展。但是，目前很多企業沒有認識到品牌對于企業發展的重要性，只是一味的強調降低成本，把握質量，長此以往，若是企業在質量與價格方面沒有競爭優勢時，那么企業將面臨很大的危機。一個優秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業盡早認識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優秀的企業品牌。

(二)未能完善國際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國際經濟市場中站穩腳步，將公司有效率的運轉起來，那么不僅需要企業對市場經濟變化的準確分析和判斷，還需要企業內部實行合理化、科學化的管理模式。目前有一部分企業

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

逐漸擴大了海外業務，跨國經營的活動也逐漸豐富起來，與此同時，面臨的機遇和挑戰也越來越多。在這一階段中，如果不對企業內部管理模式進行適時調整和完善，而是繼續保持著傳統的管理體制和落后的經營觀念，那么將會在一定程度上阻礙了企業的深化發展。只有不斷學習和引入先進的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業在經濟市場競爭中脫穎而出。

(三)未能形成技術創新管理體系。

企業的競爭核心關鍵在于技術創新方面的競爭，只有在管理技術方面不斷進步和提升，才能有效的占領國際市場。只有不斷創新才能實現長久的進步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前，有些企業還沒有充分認識到提高創新技術管理體系的重要性，因此沒有對創新技術制定出有效的實施方案，導致企業沒有條件引進當今建設領域的世界先進核心技術，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進技術經過研究鉆研形成自有技術，在一定程度上將會降低企業的競爭優勢。

(四)未能確立國際化人才培養體系。

與大多數國外企業管理人員相比，一些企業技術人員的跨國經營管理能力和水平還需要進一步提升。目前針對一些不同的跨國業務，如果不培養相應的人才體系，那么將會直接影響到企業的經濟效益。例如應針對性培養一些國際工程項目經理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業跨國項目中，將會在一定程度上提高企業在跨國經濟市場中的競爭優勢，同時也是公司在國際上樹立企業品牌的戰略基礎。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場經濟中存在或多或少的風險和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應的措施來控制盒減少風險等造成的損失。就要從以下幾個方面對EPC模式進行分析和探究。

(一)企業成本管理。

EPC模式主要是充分發揮市場機制的作用，在設計、采購和施工等方面采取最經濟有效的措施，提高自身的市場競爭力。企業在EPC

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

模式下，要想獲得成功病超越其他企業，首先要從企業內部管理下手。對成本進行分析和評估，盡量減少企業的損失。根據專業人士的評估和計量對成本進行較為精確的估算，從基本做起。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。

(二)風險管理和收益。

在工程項目的進行過程當中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風險和損失。工程項目中會造成人員傷亡及財產損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應對措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術和效率以及項目管理上都要有條不紊，完善并進行更新維護，加強培養各個領域的人才，從而提高海外項目的管理投資和風險控制能力，增強對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。

(三)設計管理理念。

在EPC項目管理模式中，設計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發展起著舉足輕重的作用。進行一項工程項目之前，要經過一番探究和思考，對市場前景和當前的現狀進行深度分析，設計符合實際發展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時，實行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設計人員給予較大的獎勵和鼓勵。召集高深有經驗的設計人員成立一個設計小組，各抒己見，不要墨守陳規，多提出一些有創新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設計眾望所歸的管理理念。

(四)完善和健全項目體制和制度。

由于我國關于工程承包的法律法規不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準入的障礙和困難。因此，國家和政府應該盡快完善中國的合同和成文的法律法規，同時完善工程的投標機制，解決工程的市場準入問題。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發達國家質檢的差距，充分發揮我們的項目優勢，取長補短，從而提高總承包的競爭力度。

四、海外EPC應采取的舉措

(一)優化結構體系，重視計劃管理。

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

計劃管理工作所具備的一個重要特性就行權威性，而如何使計劃管理具有權威性呢，這就需要做到一下幾點，首先，企業的高管必須重視計劃實施，有必要親力親為，主抓計劃落實。其次，企業的各部門的組織機構應該重視計劃的實施和管理。企業的各項政策和計劃的制定實施都要經過經理、部門經理、執行評價經理的共同簽字同意，這其中的計劃經理還要負責項目計劃方案的設計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強計劃部門的協調、調度等工作的開展。最后，應將計劃管理納入到企業管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執行下去，需要經過很長一段時期，在企業、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業的可持續發展。

(二)加強人力資源建設，提升管理水平。

首先，管理人員必須對項目各方面建設管理內容了如執掌，管理部門負責計劃管理方案制定實施的管理人員必須應該清楚地了解這是一個什么樣的項目，需要什么樣的施工方案，施工時需要什么樣的條件，項目為公司帶來的利弊。對待上述問題要求計劃人員能夠及時采取必要措施，調整變更計劃來適應項目環境的變化，做到這些就要求計劃人員具備加強、較為全面的知識體系，對海外工程總承包(EPC)管理的各項理論體系熟悉，有較強的思維能力，可以說優秀的計劃工程師是站在項目經理者的角度對問題進行分析思考。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現的問題進行互相協調，廣泛溝通解決。因此可以說項目計劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強溝通與協調能力的團隊完成，因此加強計劃管理人力資源建設很重要。

(三)加強商務管理，有效控制分項目承包商。

在海外工程總承包項目建設管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進行建設，例如電力項目的EPC項目建設，主要的建設方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務上有

最新【精品】范文 參考文獻

專業論文

效的控制各個承包商，嚴格按照項目計劃執行。首先，在簽訂合同時要將各種項目建設條例盡量的明晰，將責任劃分清晰，明確違反相關規定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項目的計劃相符合，另外影響施工的外部條件和責任也該明確，簽訂各種項目建設的合同，將項目風險進行層層分解，做到降低或減少項目建設出現的各種風險。其次，在合同執行時期，注意各種數據的收集整理，以免與承包商發生糾紛時能夠有充足的證據，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設管理上，更應該加強合同控制，運用相關條款、工具對項目造成的損失進行索賠。

五、結語

隨著我國經濟的快速發展，綜合國力也在不斷的提高。企業要實施海外EPC項目，不但要具備資金實力和工程管理實力，同時也要具備金融、財務等方面的知識，還要有專業人才隊伍，才能順利的實現海外EPC項目。

參考文獻：

[1]姜林奎，付存軍，曹玉昆.基于BP方法的企業核心競爭力關鍵因素探析[J].哈爾濱工程大學學報，2009，(10).

[2]王早生.推進工程總承包 提升建筑業發展水平[J].建筑，2008，(19).

[3]陸濤.基于資源觀與風險觀的中外聯盟企業策略差異[J].上海交通大學學報，2008，(09).

[4]郭婷.傳統外包、戰略聯盟和縱向一體化中的企業決擇[J].北方經貿，2008，(09).

------------最新【精品】范文

第四篇：EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯;設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求;特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全(違法發包)、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點(圖1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。

(1)設計應充分考慮不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

(2)設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

(3)采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師(項目經理)、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件(包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書)。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施;對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

(1)合法性分析。即當事人(發包人和承包人)是否具備相應資質;工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件;招標投標過程是否符合法定的程序;合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

(2)完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全;合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹;合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處;對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全(包括消防、治安、交通)承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。

2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠(地)的文件資料(如出廠證明、報關材料等)，在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：

(1)工程概況及特點

(2)編制依據

(3)安全管理目標

(4)安全管理組織體系(含聯系方式)

(5)安全保證體系要素及職能分配

(6)項目部各項安全管理制度和應急預案

(7)施工計劃安排

(8)危險源與環境因素識別及重大危險源的管控

(9)環境及生產設施和安全管理

(10)安全考核評價

2、施工單位(包括分包單位)資質審查

建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市(或屬地)建設機械編號牌、上海市(或屬地)建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告(確認檢驗單位資質)、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產檢查及監控要點

(1)安全教育

(2)安全技術交底

(3)危險源辨識及告知

(4)分包單位安全管理

(5)非常規作業

包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。

(6)文明施工檢查

包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。

6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。

第五篇： 闡述EPC總承包工程質量安全管理

The EPC general contract project quality and safety management

田志金

梅三強

戴海黔

摘

要

為充分發揮總承包商在設計、采購和施工方面的優勢，有效實現項目管理目標，EPC總承包管理模式已經在工程項目管理中得到廣泛采用。但EPC模式在質量和安全管理上與傳統管理模式相比也存在一些問題。本文通過對某設計公司承接的EPC項目在實施過程中設計、施工、采購各階段的分析，找出質量、安全管理問題產生的原因并進行統計與分析，提出針對由設計公司承接建設項目任務的EPC總承包管理在建設項目管理過程中的質量、安全的風險控制和應對策略。

關鍵詞

總承包;質量;安全 0 前言

EPC[Engineering(E-設計)、Procuring(P-采購)和Constructing(C-施工)是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、施工、采購、試運行等工作，并對承包的工程安全、質量、造價全面負責。其核心是通過設計和施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。國際建設工程總承包的組織有如下幾種模式：

(1)一個組織既有設計力量又有施工力量，有它獨立的承擔建設項目總承包的任務; (2)由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯合體或合作體，以承擔建設項目工作總承包的任務; (3)由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務; (4)由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。 1. 國內EPC總承包現狀

1.1. 按承包任務劃分 (1)由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務; (2)由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承

1 擔其中的施工任務，兩種EPC管理模式。 1.2. 按承包模式劃分

(1)建設單位將工程涉及到的設計、采購、施工及試運行的管理任務，承包給一家單位的工程EPC總承包管理模式。工程中的分包單位由總承包單位代為其招標，但最終的分包單位由建設單位確定;

(2)建設單位將工程涉及到的設計、采購、施工及試運行的所有任務，承包給一家單位，業主全權委托監理單位或項目管理公司對工程過程進行控制，業主只派人進行終極驗收的EPC工程總承包模式。工程中的分包單位由總承包單位自行招標，監理單位或項目管理公司監督、檢查其執行情況。 2. 現行EPC總承包管理特點

2.1. 由施工單位承接工程建設的特點

(1)自己本身就是施工單位，自身具備足夠的施工力量和施工管理力量，自然對施工現場的質量、安全管理比較容易把控; (2)但部分施工單位在施工過程中存在以牟利為目的，要求受自己委托承擔其中的設計任務的設計單位，在工程施工過程按自己的意愿對原設計進行更改以達到偷工減料的目的或要求設計配合更改工程量以達到向建設單位要求增加相關的費用的目的。致使工程費用盲目的加大，并且對工程質量難保證。 2.2. 由設計單位承接工程建設的特點 (1)自己本身是設計公司，自身并沒有專業的施工力量和項目施工管理人員，在施工力量和施工管理力量相對比較薄弱。而施工單位作為其分包單位，很多又存在多級分包、轉包現象。相對設計單位承接建設項目工程總承包的管理模式對施工現場質量、安全管理掌控難度比較大; (2)在項目管理過程中有很多現場管理人員是原設計人員，在項目管理的思想仍然把設計作為主導思想。這較由施工單位承接建設項目工程總承包的任務而言，在工程建設中由設計單位承接建設項目工程總承包的任務的模式，基本不會擅自改原設計，相對在工程建設中對工程質量比較有保障。 3. EPC總承包存在問題統計與分析

3.1 設計問題

(1)專業之間的協調、配合不到位導致施工出現返工現象。例：某工程的水處理及換熱站在建筑物朝向方位變化后，設備布置位置跟隨改變，結構專業也對設備基礎進行了相應的設計變更。專業之間的協調、配合不到位使通信專業不知曉，通信專業未及時進行相應的變更，在施工過程中通信施工單位未接到相關變更的通知，對設備布置變更不知情，造成通信專業施工單位在預埋套管仍依照原設計圖紙進行施工，出現返工現象;

(2)專業出圖先后順序。例：某工程的硫磺回收裝置加藥儲罐房設備基礎與管廊架基礎，兩相鄰基礎，埋深不一致，淺基礎圖紙先發出，深基礎的圖紙較淺基礎圖紙晚出。在施工過程中施工單位拿到圖紙及時施工，致使淺基礎先施工，淺基礎施工完成后深基礎才予以施工。兩相鄰基礎過近加之施工現場地質條件，導致在硫磺回收裝置加藥儲罐房設備基礎施工過程中，把管廊架基礎予以吊出，

2 難度加大且引起對管廊架基礎下的基層進行二次開挖，管廊架基礎基層結構因此遭到擾動，地基承載力受到破壞。有可能致使管廊架基礎出現不均勻沉降，留下質量、安全隱患。 3.2 施工問題

(1)分包單位對作業人員的相關培訓流于形式，只為應付檢查。分包單位為應付業主、監理、EPC的相關檢查，大多在項目即將開工的時候或在接到相關的檢查通知時，把相關培訓人員召集到一起簡單講講甚至有些根本就沒有進行培訓，只是把人員召集到了一起，就讓每個人簽字，有了相關的資料作為記錄。這就算是施工單位對相關人員進行了所謂的專業培訓。但多次在施工現場對作業人員進行調查發現，大多作業人員存在對施工質量、技術要求不明白，作業安全風險不清楚。具體技術操作基本按自己以往的經驗進行，但被問及是否進行相關培訓，回答基本是都參加過培訓。這其中就反映出施工單位的具體培訓內容以及培訓方式其實并沒有真正讓施工作業人員聽懂、明白并且掌握。①施工順序：例：某工程的消防閥組間設計要求在管道穿越基礎，應加設套管。正常施工順序應在基礎施工前預埋套管，這就需要項目部在技術交底時對兩專業隊伍進行充分說明并對兩專業施工隊伍協調要求其進行配合。然而消防噴淋閥室在基礎施工時項目部管理人員未予以協調，專業施工隊伍配合不到位?；A施工未通知相關的水專業進行預埋套管。在基礎完成后進行消防管道安裝，導致對基礎下的基層進行二次開挖，對基礎基層結構進行擾動，留下質量、安全隱患;②技術要求：例：某工程的導熱油爐、污水處理用房有預埋鋼板的滑動端設備基礎在澆筑混凝土時坍落度控制不嚴謹，且在混凝土初凝前未進行復查，導致在混凝土凝固過程中收縮應力過大，造成滑動端預埋鋼板變形，使得鋼板表面平整度偏差超出設計、規范要求，造成二次返工;

(2)工期緊張，領導重心偏移，質量、安全成為口號。大多數建設單位選擇EPC管理模式的工程原因①便于工程建設管理;②要求工程建設周期短。這就相對工程施工時間比較緊張，各分包單位領導在工程建設中雖然還是很強調工程質量、安全的重要性，但大多為了所謂的業績，力創優秀，重心就會發生傾斜，全部放在了進度上，難免會忽略施工過程的質量、安全管理，這就導致質量、安全成為喊口號;

(3)信息中斷，指令未落實到實處。分包單位下屬很多班組，在報審程序中為逃避相關規定(禁止違法分包)把作業班組編為自己內部人員，實際為施工單位的分包商，這就存在多級分包、轉包現象。EPC按程序管理下達的指令只會針對其分包單位項目部，在EPC下達的指令到達分包單位項目部后，實際分包單位項目部并未把EPC的相關指令下達到下面的分包商或者班組及每個作業人員進行執行。造成EPC下達的指令無法如期落實到實處;

(4)多級單位力求利益最大化，減少工程措施費用的投入，致使施工措施不到位。①雖然在工程建設初期，業主、監理、EPC項目部會對分包單位的上報的施工措施進行審核，但審核局限于書面。②分包單位存在多級分包或轉包現象，多級單位為求利益最大化對工程措施所需的物資不予以采購或采購以次充好的物資，致使用于工程的一部分質量、安全措施費用投入得不到保障。③在工程建設工程中需要的采取的施工措施，多級轉包后多級單位對管理費用的抽取致使施工費用的降低，施工作業班組為求利益最大化，減少或取消措施環節不按報驗中的施工措施進行執行，導致施工措施無法滿足工程需要，對工程質量、安全造成隱患;

3 (5)施工單位野蠻施工，不顧程序管理，未按要求進行隱蔽驗收。分包單位把工程多級分包或轉包，很多班組未進入過正規的管理模式，加上分包單位的宣貫不到位，班組或作業人員一味的按自己以往的經驗施工，導致隱蔽工程未進行報驗程序，私自進行隱蔽作業。例：某工程的給水處理用房室外東面埋地熱力管道未進行除銹處理也未履行報驗程序就進行保溫作業，并且在要求整改的同時，未整改就私自進行土方回填。造成二次土方開挖進行返工作業;

(6)建設單位指令越級、導致指令多、雜，分包單位執行較難。業主在施工過程中參與太多，不按程序下達指令，將指令直接下達分包單位或作業班組甚至作業人員。指令下達未通過監理、EPC項目部進行意見綜合直接到達分包單位。①部分指令夾雜有很多個人想法，并沒有具體的規范要求和現場可操作性。②指令越級，導致EPC項目部下達的相關指令與業主的指令產生沖突，分包單位面對不同的指令執行較難，導致EPC項目部下達到施工單位的正確指令無法得到如期的落實;

(7)EPC下達的指令猶如空談，執行力度不夠，無法落實到實處。①很多施工單位在長期的工程項目開展過程中，總結出自己的一套應對上級下達指令的方式方法，不論上級下達什么樣的指令，始終保持端正的態度面對，對于下達的指令并不予以執行，導致EPC項目部下達的指令成為一句空話。②在EPC管理模式下很多單位系長期合作單位或系兄弟單位，在相互之間管理礙于情面影響今后的合作關系，在執行力方面難免打折扣。 3.3 采購問題

(1)到場設備與設計圖紙不符：例：某工程的脫水脫烴裝置區MEG過濾撬前期廠家提供相關的設備資料給設計，設計按其進行設備基礎設計出圖，待設計出圖完成交付施工，土建施工按照設計將設備基礎施工完成后，等到設備到場后查驗結果基礎與設備尺寸、間距不符;

(2)設備到場配件與設計不符：例：某工程脫硫裝置硫磺吸收塔到場驗收過程中發現到場設備中缺少一些必備的配件(連接板)(需在設備本體進行焊接，焊接后需進行熱處理)，造成現場無法實現修復的缺陷，駐廠監造把關不嚴，廠家工作態度不嚴謹。 4. 控制措施和應對對策

針對由設計單位承接建設項目EPC總承包管理模式中存在不足的應對控制措施或方案簡單介紹如下：

(1)任何有關工程的變更應分發工程所涉及的相關專業，各專業之間應充分的配合完成所需變更的所有專業;

(2)各專業在出圖先后應根據實際情況并考慮到施工過程的實際可操作性，避免出現所謂的“紙上談兵”的情況;

(3)控制施工分包商的各種培訓，培訓內容應上報EPC項目部經過審核并確定具體培訓日期。EPC項目部可派出相關專業人員進行旁聽，在旁聽人員都無法聽懂的情況下，應判定此次培訓不合格，培訓結果應滿足至少95%的人員能夠清晰的明白并掌握。培訓完成應嚴格進行考核，作業人員必須達到100%合格。綜上所述，判定此次培訓人員合格，方可上崗作業;

(4)EPC總承包管理應制定《項目員工績效考核管理辦法》《分包商考核管理辦法》《違章舉報制度》《專項經費管理辦法》等規章制度。并實行打分制度，

4 定期進行考核。根據分值具體情況結合考核辦法，對分包單位或表現突出的作業人員個人采取相應的獎勵和懲罰措施;

(5)控制指令管理，應在項目建立初期與建設單位、監理單位及各參建單位共同制定管理程序并要求各方嚴格執行，從根源上杜絕指令越級，避免造成中間管理層的信息閉塞;

(6)控制施工分包商編制的施工組織設計，重點審核施工技術方案、施工質量計劃、施工質量保證措施、施工作業指導書、冬季和雨季及高溫季節施工措施 、防風措施、安全文明施工措施等 ;

(7)組織重要項目施工方案和施工措施的討論和制定，并組織技術交底與監督實施是否落實到實處;

(8)控制分包商單位工程、分部工程開工條件，著重審查施工技術方案和施工作業指導中，對可能出現的問題及質量、安全通病是否采取了預防性措施 ，對易發生質量通病和施工工藝容易放松的項目及結構部位進行重點控制;例：某工程制定《停(必)監點設置表》。采取重點把控、細節管理，設置關鍵節點，制定停必檢點。在工程實踐中取得了良好的管理效果; (9)控制施工原材料。工程使用的鋼材、水泥、砂石必須出具出廠合格證書，并在使用前進行實驗檢驗，合格后方能正式投入使用;

(10)控制半成品。檢驗施工過程中的試樣，通過了解半成品的質量，對成品的質量進行控制;

(11)控制成品，局部工程施工完成以后，要注意各種養護工作，并注意成品的保護，確保成品質量的最終合格;

(12)控制新工藝、新技術的應用，工程施工中使用的新工藝、新技術必須具備權威部門的技術鑒定證明;

(13)控制各類資質，定期或不定期進行抽查施工分包商的實驗室、試驗人員、測量人員和特殊工種的資質、資格證件及重要、大型機具的準用證等，檢查試驗儀器、計量器具的檢驗證明是否在規定的有效期內;

(14)控制施工技術，采取定期或不定期、專檢或巡檢施工人員是否按照設計圖紙、操作規程、規范、施工作業指導書和施工工藝標準進行施工并檢查施工過程中的重要原始記錄和自檢記錄是否完整、屬實;

(15)控制施工過程接口，嚴格執行施工過程各環節的簽證程序和制度，避免出了質量問題，責任不清;

(16)定期統計工程中的質量、安全管理亮點或管理不足，并組織召開專題剖析會，對出現的問題分析、討論、研究，制定防范措施，避免類似的問題再次發生;例：某工程中開展的《QHSE管理工作點評》，對后期的管理起到了很好的推動作用;

(17)控制質量檢驗 ，按照施工質量檢驗計劃劃分的分項 、分部、單位工程進行質量檢驗。每個分項、分部、單位工程施工完畢，要求施工人員自檢，技術人員復檢 ，施工方質檢人員對工程質量進行自我評價，然后進行報驗;按照項目執行的標準，組織業主、監理和施工方有關人員對報驗項目進行驗收，并按照規定的表式進行評定、記錄和簽署。EPC總承包方施工專業工程師負責進行監督檢查，每日填寫 《 施工檢查日志》，發現質量問題隨時協調、跟蹤處理;

(18)控制特殊過程的質量，焊接 、熱處理 、混凝土澆注、防水、防腐和地下工程施工，熱工試驗、電氣試驗、計量檢定過程等為特殊過程，應當執行如下特殊規定：①從事特殊作業的人員必須經過專業培訓，考試合格后方可上崗;

5 ②對作業過程需連續監視的設備，應檢查其工作狀態，對需保存過程參數的應進行記錄并予以保存; ③對焊接和熱處理過程應進行工藝評定; ④熱工試驗、電氣試驗和計量檢定執行有關檢定規程，并做好檢定記錄; ⑤地基基礎和框架結構等隱蔽工程施工方案應得到批準，并應有完整的過程記錄;

(19)控制竣工資料的編制，定期檢查施工分包方需移交的竣工資料是否按照規定編制，竣工資料是否完整 ( 按照分部工程檢查) ，指導、監督施工分包商及時完成竣工資料的移交工作;

(20)控制執行力度，避免讓指令成為空談。首先EPC項目部下達指令前應充分考慮其可行性，在正確的指令下達后應嚴格要求分包單位必須按要求進行執行，在指令執行過程中EPC項目部應按制定的規章制定嚴格對分包單位進行考核，避免任意放之，造成放縱管理。 5. 總結

(1)施工質量是工程控制的重中之重，應當從計劃、組織到原材料、半成品、成品進行事前、事中、事后的全過程質量控制。施工質量控制應嚴格執行EPC總承包質量管理體系中的相關程序文件的規定，滿足現行施工技術規范的要求，嚴格控制質量檢查、質量驗收、質量活動記錄。特殊過程管理，重點環節管控;加強執行力度，推進落實項目管理目標。

(2)“抓體系有效運行、控作業安全規范、樹管理典型”，嚴格HSE管理體系全要素管理，推行HSE強勢管理，通過整治、改進，杜絕項目施工環節“低老壞”的安全隱患，建立各單項作業安全管理典范模式。創造“零事故、零傷害、零污染”，打造和諧綠色項目，創造一流HSE業績。實現大型EPC項目有效的管理模式。

參考文獻

[1]建設工程項目管理(一級建造師執業資格考試用書 第三版)[M].北京：中國建筑工業出版社，2011.4.

[2]淺談EPC總承包工程施工質量的控制 謝華文 安 杰. 作者簡介：田志金(1984-)，男，四川遂寧人，工程師?，F主要從事工程項目管理工作。電話

13032819069.

6