mba管理學教學案例

第一篇：mba管理學教學案例

MBA管理學教學案例

【案例0.1】

海爾的騰飛

崛起與發展：從瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為知名的跨國企業 創立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏‚名牌戰略?思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。

2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍;2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。

18年前，工廠職工不足800人;2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。

1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。

“名牌戰略”：中國第一品牌

用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。

海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40%的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、制造、營銷三位一體的本土化布局。

2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。

海爾發展戰略創新的三個階段

海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。戰略創新起著關鍵作用。 1. 名牌戰略階段——在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：‚OEC管理法?，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎;

2. 多元化戰略階段——在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞‚獨生子?，海爾走低成本擴張之路，吃‚休克魚?，建海爾園，‚東方亮了再亮西方?，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。

3. 國際化戰略階段——在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是‚不在國內吃肉，偏要到國外喝湯?;而海爾堅持‚先難后易?、‚出口創牌?的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。

海爾的成功

美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業，并對美國企業發出了‚海爾擊敗通用電氣?這樣的警告;英國《金融時報》評選‚亞太地區聲望最佳企業?，海爾名列第七;美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為‚全球最佳運營企業?。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出‚全球30位最受尊重的企業家?，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出‚美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖?，在‚美國以外全球最具影響力的25名商界領袖?中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。

近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講臺——哈佛大學商學院講學。 海爾人的目標是：進入世界500強，振興民族工業!

分析：分析海爾的內部環境和外部環境狀況。

【案例0.2】

瘋狂擴張的代價

中聯公司成立于1992年，是經國務院批準注冊的國有大公司。注冊資金6億元人民幣。

公司組建伊始，高層領導不是按規律經營，客觀地分析主客觀環境，慎重地選擇主業，制定正確的戰略，腳踏實地地打好公司發展的基礎，而是四處‚招兵買馬?，急速擴大規模。他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應采取重點戰略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎后再進行擴張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴張的方式，

幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經營戰略指導，又沒有有效的控制機制，結果，這些公司經營不力，與總公司的關系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔保;欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財務部曾在一年之內被法院封了三次。由于盲目擴張，致使公司從1994年開始，資金周轉困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。于是，國務院及主管部門下令該公司內部整頓，收縮戰線，確定主導產業。但是已病入膏肓的中聯公司，以無力自救，于1997年，國務院不得不派駐工作組，對該公司進行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。

分析：你認為以上兩者成敗的關鍵是什么?

【案例1.1】

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。經過13年的持續努力，從一個年生產能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創業——站穩腳跟——稱雄魯西——爭強山東——躋身全國的發展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進行了全方位技術合作，成為亞洲地區獲準生產銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。公司現已形成‚三孔?、‚漢沙?兩大品牌，十幾個品種和十幾種不同包裝方式的產品系列，高中低檔兼備，風格風味各異的產品線格局。市場以淮海經濟區為中心，輻射到全國23個省市。

三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進管理模式，按國際慣例建立組織機構，改變過去的科室建制，設立了生產部、營銷部、市場部、人力資源部、技術質量部、發展部、供應部、企業文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設立了‚一辦五中心?的管理機構，即辦公室、研究發展中心、人力資源中心、資產管理中心、財務管理中心、企業文化中心。

十多年來，在一個個生死存亡的關鍵時刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰略家;在駕馭三孔啤酒這條企業之舟時，宋文俊時刻關注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊伍建設外，還特別重視普通員工的學習和培訓，除了員工的自我學習以外，努力實施企業培訓，進行大面積人才開發，培養自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。

宋文俊帶領他的員工，堅持‚以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業共命運，全力奉獻，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下?的精神，牢記‚誠信和善?的經營理念，按照‚質量保生存，開發增活力， 銷售促生產， 管理求效益， 培訓做保證， 改革為動力?的經營方針，釀造著優質的產品。2000年制定的公司滾動發展計劃目標是：奮爭全國啤酒十強，產銷量達到80-100萬噸。

分析：結合三孔啤酒廠的實例，找出五要素并作簡要分析。

【案例1.2】

新聞記者出的佐佐木明

1976年受到衛星計算機浪潮的啟示，產生了專門從事設計機種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司”——微型系統科技公司。當時日本的科技開發機構多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設有開發新產品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎?能夠同大公司的科研就夠競爭嗎?特別是佐佐木明本人，即沒有計算機的科技知識，也沒有開發公司的資本，用什么來建立新的公司呢?頭腦公司為自己的出現動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標是：“要用并不比別人高名的技術，向別人還沒有注意到的社會需要開發，力求趕在大公司前面研制出新產品” 他們的第二個奮斗目標是：在千百萬人司空見慣的社會現象中，發現別人還沒有發現的路子，即了解潛在的時常需求。佐佐木明在觀察到社會的潛在市場后，立即招手“學習機”的設計與制造。業精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人經過一年半的刻苦鉆研，克服了技術和經費上的困難，終于研制成了“學習機”，頭腦公司也從此享有聲譽，從幾個人發展到十八個人，但仍然保持著初建時期的勤奮作風。 分析：說明佐佐木明的優缺點。

討論：結合佐佐木明的創業故事，評價其人其事。

【案例1.3】教材39頁案例

1、

2、3 【案例1.4】

多川博的錦公司的管理對象

提到嬰兒，你回想到那兩種產品?——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰?——日本錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當太平洋戰爭的炮火打破神戶商業大學畢業的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產膠質尿布、雨衣等產品的小廠當幫手。多川預計，戰爭結束后會出現生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產尿布。他預料尿布肯定會隨著嬰兒出生率的提高而擴大。然而，他沒有料到，在站后經濟異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產品滯銷，營業額下降。嚴酷的顯示面前，多川日夜為推銷產品絞盡腦汁。直到1955年日本經濟由復興轉向準備起飛時，錦公司正式成立。1959年接任經理。到80年代中期，年營業額已達73 億日圓。在經營過程中，多川發現：膠質尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關尿布的信息。

多川在重視擴大銷路的同時，也傾注心血與改進生產技術，積極推進工廠的機械化和自動化。

分析：

1、多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動中的作用。

2、錦公司不同時期環境對其發展的作用。

【案例1.5】

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業,僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業之初,大家齊心協力,干勁十足,經過多年的艱苦創業和努力經營,目前已經發展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩定的顧客,生存已不存在問題,公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司經理胡先生感到頭疼。

創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監督工程進展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經理為人隨和,十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發展。

然而,隨著公司業務的發展,特別是經營規模不斷擴大之后,胡經理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先,讓胡經理感到頭痛的是那幾位與自己一起創業的"元老",他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現在公司職位高低,一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內部蔓延開來,對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。其次,胡經理感覺到公司內部的溝通經常不順暢,大家誰也不愿意承擔責任,一遇到事情就來向他匯報,但也僅僅是遇事匯報,很少有解決問題的建議,結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動,似乎就要"停擺"。另外,胡經理還感到,公司內部質量意識開始淡化,對工程項目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。

上述感覺令胡經理焦急萬分,他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢?胡經理想抓紀律,想把"元老"們請出公司,想改變公司激勵系統……。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,因為胡經理本人和其他"元老"們一樣,自公司創建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統地學習管理知識,實際管理經驗也欠豐富。

出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后,首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因。

分析：

1、鼎立建筑中取得成功的因素。

2、鼎立建筑公司目前出現問題的原因。

【案例2.1】

聯合郵包服務公司的科學管理

聯合郵包服務公司(UPS)雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，‚在郵運業中辦理最快捷的運送?，UPS的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。

UPS的工業工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位發動機每天中工作的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到1檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣?也許是，它真能帶來高效率嗎?毫無疑問!生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產生發積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。

分析：結合聯合郵包服務公司的實際討論科學管理的核心內容

【案例2.2】

聯想——中國第一個學習型組織

聯想集團創建于1984年，現已發展成為擁有19家國內分公司，21家海外分支機構，近千個銷售網點，職工6000余人，凈資產16億元，以聯想電腦、電腦主板、系統集成、代理銷售、工業投資和科技園區六大支柱產業為主的技工貿一體、多元化發展的大型信息產業集團。1997年銷售總額達125億元人民幣，并在各主要業務領域都取得了顯著成績，其中聯想電腦闖入亞太十強排名第五，聯想QDI主板躋身世界板卡供應第三位，聯想系統集成公司成為國內優秀系統集成企業之一。1995年至1997年連續三年在全國電子百強企業中排名第二，全國高新技術百強企業排名第一，

聯想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯想具有極富特色的組織學習實踐，使得聯想能順應環境的變化，及時調整組織結構、管理方式，從而健康成長。 早期，聯想從與惠普(HP)的合作中學習到了市場運作、渠道建設與管理方法，學到了企業管理經驗，對于聯想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益;現在，聯想積極開展國際、國內技術合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。

除了能從合作伙伴那里學到東西之外，聯想還是一個非常有心的“學習者”，善于從競爭對手、本行業或其他行業優秀企業以及顧客等各種途徑學習。

柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說，要善于總結，善于思考，不能光干不總結。

分析：

1、聯想是一個什么樣的公司?

2、他有幾種學習方式?

3、你如何概括?

提示：

1、聯想是一個非常善于從合作中學習的公司;聯想是一個非常善于從自己過去的經驗中學習的公司。

2、從合作中學習;向他人學習;從自己過去的經驗中學習。

【案例2.3】

海爾文化

海爾集團是以企業文化為軟系統的現代型企業，他的每一次經營上的創新都來自于一次企業文化的革命。海爾集團的領導層認為，企業文化是企業管理中最持久的驅動力和最持久的約束力，他高度融合了企業理念、經營哲學、價值觀和個人的人生觀，是一個企業的凝聚劑。

海爾的經營理念具有鮮明的個性——海爾特色，同時有較強的哲理性和實用性，具有普遍的推廣作用。具體表現為：海爾定律(斜坡球體論)：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依據，海爾集團創造了“OEC”管理即海爾模式;80/20原則。即管理人員與員工責任分配的80/20原則。即“關鍵的少數制約次要的多數”。

海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產品”、“否定自我創造市場”。

創名牌方面：

名牌戰略：要么不干，要干就要爭第一。 國門之內無名牌。 質量觀念： 高標準精細化零缺陷

優秀的產品是優秀的人干出來的 服務理念：

帶走用戶的煩惱，煩惱到零 留下海爾的真誠，真誠到永遠 售后服務理念： 用戶永遠是對的

海爾發展方向：創中國的事業名牌

【案例3.1】

喬森家具公司五年目標

喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創建的，開始時主要經營臥室和會客室家具，取得了相當的成功，隨著規模的擴大，自70年代開始，公司又進一步經營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業，不斷拓展臥室家具業務，擴大市場占有率，使得公司產品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。

喬森家具公司自創建之日起便規定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰略和有關的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發展目標。具體包括：

1.臥室和會客室家具銷售量增加20%; 2.餐桌和兒童家具銷售量增長100%; 3.總生產費用降低10%; 4.減少補缺職工人數3%;

5.建立一條庭院金屬桌椅生產線，爭取五年內達到年銷售額500萬美元。

這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業時，對家具經營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經營房地產業。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經營，改善公司的效益。

托馬斯副總經理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發表什么意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發展目標問題談談自己的看法。

分析：1. 喬森家具公司的市場經營情況怎么樣?

2. 喬森家具公司內部存在哪些問題?

3.你如何看待約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧? 4.你能為解決這一問題提出建議嗎?

【案例3.2】

如有人問：輪胎可以做什么?

缺乏創造力的人會說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創造力的人會說諸如‚當大象的眼鏡架?或是‚機器人頭上的光環?。富有創造力的人比缺乏創造力的人更加靈活。

美國明尼蘇達采礦公司能產生新穎的思想并轉換成盈利的產品，如玻璃紙袋、防刮、保護材料、帶有松緊的一次性尿布等;同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領先于所有的制造商，當時，386和486芯片的開發成功，使該公司占有了與IBM兼容的個人計算機微處理器市場的75%份額。 以50億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入12億美元用于廠房和設備，8億美元用于研究開發，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領先地位。

分析：如何進行創新呢?

【案例3.3】

接吻青蛙

在這方面，值得特別提出的是世界最富創新的美國3M公司。美國的3M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為"產品冠軍"。公司鼓勵每個人關心市場需求動態，成為關心新產品構思的人，讓他們做一些家庭作業，以發現開發新產品的信息與知識，公司開發的新產品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產品構思得到公司的支持，就將相應地建立一個新產品開發試驗組，該組由R&D部門、生產部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由"執行冠軍"領導，他負責訓練試驗組，并且保護試驗組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出"式樣健全的產品"，試驗組就一直工作下去，直到將產品成功地推向市場。有些開發組經過3～4次的努力，才使一個新產品構思最終獲得成功;而在有些情況下，卻十分順利。3M公司知道千萬個新產品構思可能只能成功一～二個。一個有價值的口號是"為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻"。"接吻青蛙"經常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分。其哲學是"如果你不想犯錯誤，那么什么也別干"。

分析：分析創新精神

【案例3.4】

經營決策

行 業：飲食業 主 題：經營決策;創業

中國平安保險公司廣州分公司(壽險)

1997年，趙亞平大學畢業加入中國平安保險公司廣州分公司(壽險)，在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓部新產品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創新精神受到分公司上下的一致好評。2001年10月，分公司銷售處經理職務空缺，他成為分公司同類位臵上最年輕的經理。2002年1月，中山支公司銷售經理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經理。3月，中山支公司總經理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經理兼任銷售經理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣!

分析：趙亞平應該怎么辦?

【案例4.1】

王廠長的等級鏈

王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構中必須貫徹統一指揮原則，主張建立執行參謀系統。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。后來我們規定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統一安排?，F在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。 上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。

王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規定領導人的直接下級只有 5～6個人。我現在多了一點，有9個人(4個副廠長，兩個顧問，3個科長)。這9個人我可以直接布臵工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。

請同學們思考：你對王廠長的做法有何評論?

【案例4.2】

分權問題

最近一家公司的總裁感嘆道："我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。"他還說："表面上把企業分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。" 請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。

【案例4.3】

聯想的組織結構選擇

昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經驗可能已經不適應今天的形勢。因此，在科技、社會日新月異的今天，企業要想生存和發展，就必須根據內外環境的變化，及時調整組織結構，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時間里，聯想的組織結構變了好幾茬：從大船結構到艦隊模式;從眾多的事業部到整合為六大子公司;從北京聯想、香港聯想分而治之到統一平臺……聯想幾乎每年都在變。但經過幾次‚折騰?，聯想已經擺脫了大多數民營企業小作坊式的經營模式，走向大集團、正規化、協同作戰的現代企業管理模式。通過調整，聯想不斷打破阻礙自己發展的‚瓶頸?，從而不斷走向成熟。

【案例4.4】

聯想集團

為加強橫向綜合管理力度，聯想計劃于今年陸續成立投資委員會與技術委員會，規劃、領導和協調集團重大投資活動和研發工作。這是聯想適應環境變化和公司發展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領導、技術人員和專家學者組成，便于加大企業對投資和研發工作的領導力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協調一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學習，但卻會在客觀上產生這種效果。

分析：它是委員會制嗎? 【案例4.5】

巴恩斯醫院

10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。

"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。

"昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜(醫院的主任護士)給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯(黛安娜的直接主管，基層護士監督員)走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生(外科主任)從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了!我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣運作嗎?"

分析：

1、 這家醫院的組織結構是怎樣的?

2、 有人越權行事了嗎?

3、 這個案例中，發現了什么問題?

【案例4.6】

授權的障礙 B公司的李老板從某大企業挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權處理。由于得到授權，劉先生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經營模式轉變為OEM(貼牌生產)服務模式，并提出了頗具創新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務為主動的OEM服務，得到眾多客戶的認同與支持。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業的變革時，他發現，其實自己手中的權力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。

分析：

1、李老板在授權上的主要障礙是什么?

2、這種障礙產生的原因可能是什么?

3、你有什么好的建議?

【案例4.7】

考核不會讓你吃驚

----北電網絡公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為(Behaviors)，另一個是績效目標(Performance/Outcome)。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現在發展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡對員工的考核是隨時(ongoing)的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。

----對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝(surprise)的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。

【案例5.1】

看球賽引起的風波

東風機械廠發生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發現上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據了解，他們都去看電視現場轉播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：‚主任，你調查了沒有，我們并沒有影響生產任務，而且……?主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：‚我不管你們有什么理由，如果下次再發現誰脫崗去看電視，扣發當月的獎金。?

誰知，就在宣布‚禁令?的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發現，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質問當班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調休條，說：，‚昨天都好好的，今天一上班都送來了?。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：‚主任，說真個的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎?上個星期五的二班，據我了解，他們為了看電視，星期五就把活提前干完了，您也不……?車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。

請思考如何處理這件事。在學完有關管理論后，將進行案例分析。在刻下要做好準備。 【案例5.2】

華東輸油管理的激勵方式

華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰略意義。

但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I導常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮的鄉村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業、食堂伙食花樣少和質量差，以及業余文化生活單調等等。從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調"先生產，后生活"甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告;有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數;有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發生;有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。

分析：如何調動員工分工的積極性?

【案例5.3】

用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬!

一家制藥業的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質量產品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結性的說到：‚為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。?

此時，從后面傳來一句：‚現在就發吧!? 大家都笑了，那時大家的心情就像過節一樣。 CEO點了點頭，示意公關部經理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊!竟是由無數塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發了霉的圣誕水果蛋糕一樣。

后來，大家排著隊，陸續領走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的(令人嘲諷和挖苦的)質量的象征品了。

點評：

我們必須承認，及時公開地召集慶功儀式的創意是好的，通過演講來賞識和激勵員工的努力也是成功的，準備具有紀念意義的獎品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現和取得的佳績而言，最終實施的結果確實令人遺憾。

啟示：這個事例的啟示就是：要想達到預期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現出員工價值的激勵象征。記?。哼@份回報應該是有形的和實在的，并且具有紀念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵個性需求的內涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。

【案例5.4】

結合前面的案例進一步討論分析

通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。

華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程;利用各泵站站內的空閑土地發展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題;選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平;選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題;組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業，為職工生活提供方便;積極聯系生活物資送貨到基層;各單位積極進行綠化，為職工創造優美、舒適的工作、學習和生活環境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業余文化生活單調、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續的得到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。

分析：請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。

【案例5.5】

斯通先生是如何激勵員工的?

1980年1月，在美國舊金山一家醫院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章制度毫不退讓。

這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業權威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經營家”的世界企業巨子斯通先生。護士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。

哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關懷，加州的銷售業績一度在全美各地區評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵管理，使得通用電氣公司事業蒸蒸日上

【案例5.6】

趙副廠長該怎么辦

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一個星期后，他發現工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產量多的工人生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件. 趙林德和廠長等負責人商量后，決定搞個定額獎勵試點，每天每人以生產20只零件為標準，超過20只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務，最少的每天生產29只零件，最多的每天生產42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。

現在又修改了獎勵標準，每天超過30只零件后，每生產一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產每天只維護在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發現，工人并沒有全力生產，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進一步來調動工人的積極性了。

分析：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正?

【案例5.7】

張經理的溝通經驗

某公司張經理在實踐中深深體會到，只有運用各種現代科學的管理手段，充分與員工溝通，才能調動員工的積極性，才能使企業充滿活力，在競爭中利于不敗之地

首先，張經理直接與員工溝通，避免中間環節。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實際問題，積極參與企業管理，多提建議和意見。經理本人則每天上班時先認真閱讀來信，并進行處理。

其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經理公開見面會制度，定期召開，也可因重大事情臨時召開，參加會議的員工時員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經理公開見面會上解答。1998年12月，調資晉級和分房兩項工作剛開始時，員工中議論較多。公司及時召開了會議，廠長就調資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項工作的順利進行。

請你分析張經理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點?溝通的主要內容是什么?從這個溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。

【案例6.1】

哈勃望遠鏡

經過長達15年的精心準備，耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發射升空。但是，美國國家航天局仍然發現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更細心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商珀金斯-埃默公司，使用了一個有缺陷的光學模板平生產如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝臵沒設臵好。校正裝臵上的1.3毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發現這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多NSSA項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發現望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于‚挑戰者號?航天飛機的失事，完工后望遠鏡又在地上待了兩年。

美國國家航天局(NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造中的細節根本不關心。事后航天管理局中一個6人組成的調查委員會的負責人說‚至少有三次明顯的證據說明問題的存在，但這三次機會都失去了?。

【案例6.2】

關于"文件核算制"

據某報報道：每年2月，是機關文印室最繁忙的時期，但H市S區政府文印室今年并不緊張----區政府新設的"文件核算制"削平了往年的"文山"高峰。該區規定，每打印一份文件，8開紙收費8元，16開紙收費4元，加印一張雙面8開收費一角，單面8開收費7分，16開紙對半收價。文印費由批準打印的部門從該部門業務費中開支，節約有獎，超支自負。此令一出，各部門反映強烈，"文山"不推自倒。

分析：

1、S區政府的作法是否真正有效?

2、請結合本問題分析制定控制標準應依據的原則。

【案例6.3】

電子監控

某家公司辦公室安裝了電子監控系統，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發員工更多的熱情，有些員工認為，系統固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員工花費了很多時間了解客戶，這種被稱為‚電子警察?的系統感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監視并通過‚遙控?來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創造信任的人，但是電子監控系統破壞了信任關系。

分析：

1、電子監控系統有什么有缺點?

2、管理者是否有權監管員工的工作細節?

【案例6.4】

美國西北航空公司的職工持股

西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產近50億美元，職工3萬多人，主要經營美國——日本等東方航線。

80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價上漲，航空業出現了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴重的企業。

面對這種情況，西北航空公司的股東、債權人、職工在1993年決定實行職工持股以挽回局面。

實行職工持股的效果

西北航空公司實行雇員持股后，迅速扭轉了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時，即可完全補償所減少的雇員工資，現在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。

分析：如何評價西北航空公司的市場控制?

學生搜集案例與分析

【案例1】

李佳的工作調動

三年以前，某計算機公司招聘錄用兩名計算機專業剛剛畢業的大學生張強和李佳。公司人事經理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個人都愿意從事該項工作，但張強個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動;而李佳則與之相反。一年后，張強完全適應了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經理;而李佳表現一般，僅能完成上級交給的任務。過了一段時間后，李佳找人事主管談話，說他準備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管經私下了解，得知李佳有極強的創新精神，高中時就獲得過科技發明獎。人事主管和公司總經理找李佳作了一番長談后，將李佳調到公司研究開發部工作。李佳到新的工作部門不到一年，兩項發明就為公司創利二十多萬元。

問題：

1、為什么張強能適應營銷性工作，而李佳就不能?

2、如果你是公司管理者，你如何解決李佳提出辭職的問題?

3、從這一案例中，你得到什么啟示?

分析：

1、張強的性格較好地適應營銷工作特點，而李佳的性格與之不一致是導致他們的成敗不一的重要原因。

2、作為管理者，面對部下的辭職，應深入了解其辭職原因，了解其個性、興趣、氣質和志向等心理因素。在此基礎上，將其調到相應的工作崗位，以激勵他的創造性、主動性。

3、組織管理者應了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務，使人、事相適應，提高工作績效，完成組織目標。

摘自《組織行為學自學指導與題解》 主編：徐佰鴻 胡 欣 知音出版社 172頁 Beautiful有限責任公司 金 波

【案例2】

處理投訴

作為生意人，不僅要向顧客提供優質的產品和上乘的服務，更重要的是通過自己的產品和服務使顧客獲得一定程度的滿足。但是往往事非人愿，并不是所有顧客都對產品和服務滿足。我們常常會被那些不滿足的顧客抱怨和指控。所以一個具有遠見卓識的經營者不但在經營方面有奇招和怪招，而且在處理投訴方面也要有皰丁解牛、游刃有余的能力。

有一個生產美容品的工廠。一天，一位不速之客怒氣沖沖的跑進工廠，指手劃腳地對張廠長說：‚你們的美容霜不如叫毀容霜算了!我的18歲的女兒用了你們廠的‘美容霜’后，面容受到嚴重的破壞，現在她連門都不敢出，我要控告你們，你們要負起經濟責任，要賠償我們所有的損失!?

張廠長聽完，稍加思索，心里明白了幾分。但他仍誠懇的道歉：‚是嗎?竟發生這樣嚴重的事，實在對不起您，對不起令愛。不過，現在當務之急是馬上送令愛到醫院醫治，其它的事我們以后再慢慢說。?

那位不速之客本想臭罵一番，出口窩囊氣，萬萬沒想到廠長不但認真而且還挺負責的。想到這里她的氣消了一些。于是在廠長的親自陪同下，她的女兒去了醫院皮膚科檢查。

檢查的結果是：小姐的皮膚有一種遺傳性的過敏癥，并非由于美容霜有毒所致。醫生開了處方，并安慰她說不久便會痊愈，不會有可怕的后遺癥。

這時，母女的心才放下來。她們對張廠長既感激又敬佩。張廠長又說：‚雖然我們的護膚霜并沒有任何有毒成份，但小姐的不幸，我們是有責任的，因為雖然我們的產品說明書上寫著‘有皮膚過敏癥的人不適用本新產品’但小姐來購時，售貨員一定忘記問她是否有過皮膚過敏癥，也沒有向顧客叮囑一句注意事項，致使小姐遇到麻煩。?

小姐聽到這些話，再拿起美容霜仔細一看，果然包裝上明確說明，只怪自己沒看清就用了。心中不禁有些懊悔。張廠長見此情景便安慰她：‚小姐請放心，我們曾請皮膚專家認真研究過關于患有過敏癥的顧客的護膚問題，并且還開發設計了好幾種新產品，效果都很好，等您治愈后，我再派人給您送兩瓶試用一下。保證以后不再出現過敏反應，也算我們對今天這事的補償，你們意見如何??

分析：

張廠長對這事的處理就把握的很好。雖然明知錯不在自己，還毫不猶豫的向顧客道歉，緩和了顧客的情緒。然后曉之以理，動之以情，讓顧客明白事情的‚真相?，很好地處理了這次糾紛。若一開始他就堅持錯不在他，這無疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會將之告上法庭。雖然錯不在他，但鬧上法庭總是不好的。而且也有損公司的形象，而他的這種處理方法不僅解決了這次糾紛，而且還給企業樹立了良好的形象。使顧客了解到該企業是一個很好的企業，贏得了顧客的好感。

據農村讀物出版社《口才藝術一點通》 改編 165頁00—6 群星集團——張玲玲

【案例3】

貨物損失后的處理

1992年5月，某家具公司為向外市一百貨大樓發運350套辦公用桌，與當地的運輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯運合同。按合同規定，貨物先由該市汽車公司承運至火車站，由鐵路部門承運至買方的所在市，再由該市的水運公司承運至收貨地點——某市百貨大樓，由水運公司通知貨主提貨。

貨物運到后，收貨方于7月5日憑提單驗收，發現有100多套辦公桌嚴重損壞，有的桌腿損壞，有的桌面被劃破多處，于是拒收貨物，并于翌日電告發貨方。發貨方于7月22日找汽車運輸公司交涉賠償事宜，半月后又找水運公司交涉，直到1993年3月5日才找鐵路部門交涉。

然而得到的答復則是：

‚我們不負責任?，汽車運輸公司答復：‚雖然你方交我方托運的辦公用桌查驗是完好的，但損壞事實不是發生在公路運輸上，請你們找水運公司或鐵路部門索賠。?

‚我方不負責任，?水運公司聲稱：‚據了解這批辦公桌的損壞是鐵路貨站裝卸工人野蠻作業所致，請找鐵路部門索賠。?

‚我方也不能承擔責任，我們承認，這批辦公桌是在我方運輸作業中損壞的，但貴方找我方交涉的日期已超過鐵路部門規定的賠償時效?，鐵路部門辯稱。

這是承運各方對托運方要求索賠的答復，承運方各方相互‚踢皮球?，致使托運方索賠無門，遂訴至法院。

分析：

從材料上看，汽車公司證實托運方所托運的貨物是完好無損的，而在提貨前驗貨時發現損壞，損害事實顯然發生于運輸過程，因而由承運方賠償損失是理所應當的。

關于具體賠償責任問題，由于此案涉及到三個承運主體，在出現混合責任或責任難以分清的情況下，如要等待承運各方分清責任后再由責任人賠償，則勢必使受害的托運方陷入長期的訴訟糾紛中，使合法的民事權益得不到及時、有效的保護。根據《經濟合同法》第41條第1款第4項規定：‚聯運的貨物發生丟失、短少、變質、污染、損壞、應由承運方階段的承運方向負有責任的其他承運方追償?，因此，家具廠的經濟損失由水運公司負責賠償。

關于賠償時效問題。如果以發貨方第一次找鐵路部門交涉即1993年3月5日為期，根據《鐵路貨物運輸合同實施細則》第22條所規定的賠償有效期(180日)計算，的確是超過了賠償時效，但是，發貨方于`1992年8月上旬已找水運部門交涉，根據〈水運貨物運輸合同實施細則〉第31條規定的賠償有效期(180日)計算，則并沒有超過賠償時效。作為聯運的各方相對托運人來說是個整體，向其它任何一方交涉均視為向其它各方交涉。因此，托運人向承運的哪一方提出索賠，均不存在時效消失問題。

最后，法庭判決由收貨方所在市水運公司賠償發貨方全部損失。 摘自大連 海事大學出版社《經營管理案例》主編 吉福林121頁-123頁，有改動 邦立涂料有限公司總經理孫錦輝

【案例4】

招聘中的一次意外

某企業是遠近聞名的大企業，由于缺少基層管理人員，所以進行招聘，報名者有幾百人。

考試是采用筆試和面試相結合的形式進行的。經過一個多星期的招考，最后通過電子計算機計分，選出10名佼佼者。當總經理將錄用名單逐一過目時，發現面試給他留下深刻印象、成績特別出色的一名男青年并不在被錄用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人復查考試分數統計情況。

經復查發現該青年考試綜合成績名列第三，只因計算機出了故障，把分數和名次排錯了，才導致他不幸落選。公司立即通知有關人員糾正錯誤，給這位男青年補發錄用通知書。

第二天，給這位男青年發通知書的助手回來向總經理報告了一個令人吃驚的消息：這位男青年因沒被錄用而跳河自殺了。通知書送到時，人已經死去了。

聽到這里總經理沉默了。 分析：

這次招聘中的意外說明了現在的青年人的心理素質不好，承受不了打擊。只是沒被錄用就選擇了死亡，這樣的人怎么能是優秀的人才呢?即使這次錄用了他，在以后的工作中他也一定會出問題。因為按照他那樣的心理素質，只要一有什么挫折，他一定會承受不住。即使他在招聘考試中取得了優秀的成績，他也不是一個優秀的人才，更不是一個理想的人才。

我認為在招聘中不應該只看成績，那只能說明他的知識文化掌握的好，并不能說明他的心理素質如何與實際能力強。應該在招聘考試中對應聘者進行心理測試，以此來評定他們的心理素質是否適合這項工作，他是否是一個優秀的人才。只有這樣才能招到理想的人才。 摘自《經營管理案例》 群星集團 曾憲威

【案例5】

生產國家淘汰農藥

案例背景：1992年7月甘肅某縣技術監督站接到告急電話，該站工作人員汪某在查處一起禁用淘汰農藥時被當地農民圍攻，速去解決處理。

站上的人員立即趕到出事地點，發現汪某正被農民圍住，衣服被撕破。大家馬上沖上去，將汪某解救出來。并檢查了地上的農藥，確定為淘汰農藥——滴滴威。

技術監督站的站長向圍攻及圍觀的農民解釋，根據《產品質量法》和91年國務院67號文件規定，滴滴涕等6種農藥是國家明令淘汰的，已經禁用。

農民們憤怒了，向站長叫喊，農藥是縣化工廠生產的并賣給他們，化工廠并沒有向他們指明農藥是淘汰的，不能施用。而且，正值農時，買了大批不能使用的農藥，誤了農時，誰賠;不讓用，誰又來賠我們買農藥的錢呢?與此同時，農民陳某等5人不顧站上人員的解釋和阻攔，強行施用，并向前來阻止的站上人員擲石頭，混亂之中造成站上技術人員兩人受傷。

技術監督站只好求救于當地公安部門，才平息下這場混亂。

事情發生后，技術監督站人員走訪調查了部分購買農藥的農民，終于查明農藥是本地一家化工廠生產并銷售。

當技術監督站人員向化工廠廠長講明了一切后，工廠方承認了農藥是他門生產并銷售，同時也收到過國務院91年67號文件。之所以還生產淘汰的農藥是因為當地的農民還沒有知道這一文件內容，趁農忙需要農藥再最后生產一批，為工廠增加效益。

處理結果：技術監督部門對化工廠做出處罰;責令其停止生產國家明令淘汰的農藥，沒收出售淘汰農藥的非法所得。

人民法院對這次技術監督站查處的禁用農藥中打傷站上人員的農民陳某等5人處以3個月的拘役的處罰。 人民法院根據當地受害農民對縣化工廠的起訴，判決化工長賠償農民買農藥的損失。

分析：這是一起明顯違反《產品質量法》第17條規定并給當地農民造成損失的典型案例。

在本案中化工廠不僅要接受技術監督站對他的行政處罰，而且還要承擔對農民的賠償責任。

《產品質量法》第17條規定生產者不得生產國家明令淘汰的產品，化工廠是知道這一法律規定的，而且還收到國務院91年的67號文件。在國務院67號文件內容中指明了國家淘汰6種農藥，其中滴滴涕是屬于淘汰范圍的?；S的行為顯然是為追求一時的生產利潤，嚴重的違反了《產品質量法》對生產者應履行的產品質量責任和義務的規定，縣技術監督站對他做出的行政處罰是正確的。

由于該化工廠生產并經銷的農藥屬國家明令淘汰的產品，農藥不能施用，殆誤了農時，給購買此藥的農民造成了巨大的損失。人民法院對其判處承擔賠償受害農民的全部損失是適用民法和《產品質量法》第31條第2款規定的?；S該從這次教訓中明白，違反了《產品質量法》不僅沒有給工廠帶來更多的利益，相反只能更多的去承擔各種處罰和賠償責任。

在這起案例中，同樣不能忽視《產品質量法》對陳某等5人的處罰規定。 對于誤買已淘汰農藥貽誤農時的農民來講，憤怒的心情是完全可以理解的。但是當技術監站人員一再向他們解釋和宣傳時，陳某等5人就應該聽從勸阻，不應有打傷技術監督站工作人員行為發生。對這種使用暴力阻礙從事產品質量監督管理的國家工作人員依法執行職務的行為，人民法院依刑法第157條規定追究他們的刑事責任。從這一判決也告誡人們，《產品質量法》不僅可以為受害者向侵權人追償損害責任，而且，受害者本人如果違反了《產品質量法》同樣也要受到本法的處罰。法律對于任何公民、法人永遠是公正和無情的。

——摘自中國政法大學出版社出版，楊李，劉延嶺主編《生產經營消費者權益法律保護案例精析》第一部分第三章案例 47頁。

遼寧雙蓮藥業責任有限公司 工商管理系2000級6班——趙勝楠

【案例6】

表揚引起的爭論

某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會，會前辦公室為會議召開作了充分的準備：接待各地代表，布臵宣傳廣告;各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動自覺的到各科幫忙。三天的會議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會前預計數。

在總結大會上，公司領導充分肯定了這次會議取得的成功，當提到職工們為大會做出的努力時說：‚大家表現的都很不錯，人人都動了起來，為大會做出了貢獻。在接待過程中，團委書記和組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚。?

對于領導的表揚，職工們議論紛紛：‚交易會的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業務人員的辛勤勞動，為什么不表揚最累的業務人員??

也有的贊成這種領導的表揚：‚業務人員貢獻是大，但這是份內的工作，并且領導也是肯定了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責以外的。如果正常工作都點名表揚，怎么能表揚過來呢??

還有人提出反對意見：‚如果份內工作做的好不表揚，領導只表揚做份外工作的，那么誰還重視份內工作呢?如果誰都輕視份內工作，那么整個工作不就落后了嗎?就分內與分外工作比較而言，領導者最需要、最基本的則是鼓勵職工首先做好份內的事。‚

分析：

表揚是激勵的一種手段，可以提高士氣，發揮人的積極性。但是表揚要有根據，要合理，要公平。案例中領導的作法，忽視了重點，只是一帶而過，沒有發揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。

就分內與分外而言，都是很重要的，兩者是聯系，統一的，沒有輕重之分。在這種情況下，領導應該 同時給予表揚，適當給予獎勵。

也要注重平日的人際關系，創造一個好的環境、氛圍。人際關系搞好了，大家就不會有一些不必要的矛盾了。表揚是必要的，但要有度，合理。

要更好地發揮表揚的作用，應注意以下幾點要求：①表揚要以事實為依據;②別的人不會反對你表揚他;③表揚的作用在于能起到激勵的作用;④注意會產省的副作用;⑤協同各種因素達到最優效果。

摘自大連海事大學出版的《經營管理案例》第60頁 邦立 生產經理 王義

【案例7】

這一案件的責任承擔者是誰

紅光鐘表廠于某年一月與外省儀表廠簽定了一份購買測壓機的合同。 合同規定：價款7000元，儀表廠在二月分持貨到火車站發運要求合同履行期到后，儀表廠將貨準時發出并電告鐘表廠要求支付貨款鐘表廠與三月二十一日復電‚貨未受到?因而拒付貨款，儀表廠得息后即向始發站詢問，答復‚貨已運走?儀表廠去信詢問到貨站，該站回答‚貨以交給收貨人?而鐘表廠又再次表明：貨未收到‚儀表廠只好派干部到鐘表廠所在地查詢方知：貨在紅旗電纜廠放臵儀表廠干部便與鐘表廠干部有關人員一同前去取貨結果貨物因包裝毀壞日曬雨淋內部嚴重銹蝕無法使用。

造成上述的結果的原因是貨運到站由于該站工作人員的粗心大意將測壓機提單混合電纜廠提單之中一并交給了該廠，電纜廠到火車站提貨時仍未仔細核對造成錯發錯提貨物入庫保管員驗收時發現多了一臺測壓機當即電話告之火車站，車站的某工作人員電話答復：‚即來取貨?保管員以為貨物很快可以取走便將其臵于露天但火車站工作人員竟忘記了向領導匯報造成測壓機擱臵月余嚴重銹蝕損壞的結果因此在同年七月二十日某省儀表廠以紅光鐘表廠拒付貨款7000元為理由向某市人民法院起訴要求鐘表廠支付貨款，紅光鐘表廠應訴答辯認為因火車站錯發貨物而使機器生銹損壞應由火車站負責賠償損失?；疖囌緞t應訴認為錯發貨物車站固然有一定的責任，但貨物損壞系紅旗電纜廠保管不善所至故紅旗電纜廠應與其共同賠償。

分析：此例中責任者應該是火車站，火車站應該對測壓機的報廢負全部責任， 理由：

(一)貨到火車站后，該站有義務核對貨物與提單準確通知貨主提貨。

(二)當儀表廠來信詢問時應該積極查清貨物的去向并給予準確回答。

(三)火車站工作人員接到電纜廠電話后應該馬上提取貨物以免損壞 但火車站對上述要求均未做到，故應該負全部責任，此例給我們一個啟示在今后的商品流通中的管理盡量減少變質，污染，損壞錯發、錯提的現象保障商品的順利的從生產領域到達消費領域

出自《市場營銷案例分析》

【案例8】

這則廣告該不該登

某橡膠廠曾在市日報上刊出一條消息：由于材料問題，近來廠里生產的一些不合格PC老人健身鞋流入市場，工廠除向消費者道歉外，負責退貨。

刊登廣告的背景：有一位顧客拿了一雙剛買的PC老人鞋來到橡膠廠，反映質量問題。經對產品認真檢查，發現該鞋的鞋面尼龍綢松散開來，確實屬不合格產品。接著又發生了幾次類似的事件。廠里經過調查，發現不合格的產品的原因是用了部分臺灣產的不合格質量的尼龍材料鞋面。對此，廠領導決定把已發給商業部門的319箱產品拉回，同倉庫里的存貨共4863雙鞋全部封存。對已經售出的部分產品，通過廣告公開道歉，并一律由廠家負責退換。于是，出現了上則廣告。由于這一事件該廠直接損失二十余萬元，但是收到了大批的稱贊他們對消費者負責，對產品負責的表揚信。對這一事件廠里的職工有兩種意見，一種認為是小題大做，次品鞋賣出的不多，有來找的處理一下就算了，沒有必要大肆的渲染，有損企業的名聲，直接的損失也不小;另一種意見認為這樣做是非常必要的，這一方面體現了工廠對消費者認真負責的誠意，同時也會大大的增強全廠職工的質量意識。他們之間的爭論持續了半年之久。

問題：

1、該廠的廣告是‚小題大做?嗎?你對此持有怎樣的意見?

2、假如你是廠長應該如何處理這一問題，依據是什么? 分析： 我認為該廠做的這則廣告是非常必要的，體現了質量第一，一切為顧客的原則，質量是企業生存之本。另外他也是一次有效的公關宣傳，擴大該廠的知名度，提高企業的信譽度。在當今市場上，良好的質量，良好的信譽，良好的企業形象對企業的發展非常的重要?，F在是買方市場，消費者選擇產品的同時也是在選擇企業。這則廣告的刊登，不能用經濟損失來衡量，要看長遠的利益。作為一個企業所追求的應該是長遠的利益，而不是短期利益。企業必須始終堅持質量第一的思想。

如果我是廠長，也會刊登這則廣告。依據：質量是企業生存的基礎，是衡量一個企業的品牌形象的重要因素之一。一個企業一定要狠抓質量關，如果產品沒有好的質量，最終會走向滅亡。另外，刊登這則廣告可以說是一次花錢不多的良好的公共宣傳的機會。如果采取有來找的就個別處理一下的這種建議，雖說使企業避免了二十幾萬元的損失，但是會在某些顧客心目中留下‚質量差?的印象，也放棄了一次提高企業知名度、美譽度的機會。

引自《經營管理案例》主編：吉福林 110頁 恒發實業有限責任公司 董志彬

【案例9】

銷售“瘋人果”案

湖北石首市消費者協會與市工商物價局、市食品衛生監督檢驗所、市衛生防疫站在一次聯合突擊食品檢查中，發現某商店經銷假桂圓。學名龍荔，有名‚瘋人果?，是廣西、云南和越南山澗的野果。味道甘甜，但有毒，多吃會引起中毒性精神病，甚至死亡。

根據調查，這批桂圓來自福建。一些個體戶將假桂圓外皮摸圓磨光，抹上有毒的黃粉，假冒好桂圓，以每公斤35元左右的價格再賣給商店。在這次檢查行動中，共查獲217公斤尚未銷售出的‚瘋人果?。逐一進行罰款處理，并且拘留準備提起公訴。 分析：

假冒產品出現的主要原因，是由于一些經銷者貪圖其價格便宜，能獲得較多利潤，而忽視了產品檢查。本案中某商店貪圖便宜，對消費者不負責任，幸而及時被工商等部門查出，否則后果不堪設想，所以對其處理是正確的。

通過以上案例，可以為我們的公司提供借鑒。產品質量是非常重要的，它關系到一個企業的興衰成敗。如果產品沒有質量，那又何談銷售，又和談利潤。而一個企業的經營目的就是追求利潤最大化。所以把好質量這一問題非常重要。

案例選與《生產 經營 消費者權益法保護》

主編：楊李 中國政法大學出版社 91頁騰越股份有限公司 銷售部經理 李艷菊

【案例10】

麥迪遜手套公司

麥迪遜手套公司生產高質量的工業用手套制品。其產品被多家公司采用，作為雇員的勞保用品，具有防刮，耐高溫的作用。麥迪遜的手套產品品種很多，從2美元一雙的普通勞保手套，到65美元一副的耐高溫手套，應有盡有。

貝克在該公司做推銷員已有21年了，他的顧客很多，其中克雷默鋼鐵公司是位于奧斯敦的一家大型鋼鐵企業。

貝克先生與克雷默公司打了五年的交道，不過他從來沒得到超過總用量25%的份額。該公司采購代理韋克勒先生始終不愿讓貝克取得更大的銷售份額。

貝克決定迅速從克雷默取得更大的訂貨份額，否則就與其中斷生意往來。貝克對韋斯勒作了如下的個性分析：疏遠不易親近，易沖動，愛喝酒，冷淡，興趣不廣，重視家庭，正統，好推委，自信。

問題：

1、你認為該如何應對韋斯勒先生的上述各項個性特征?

2、制定一個與韋斯勒先生交往的戰略. 選自張永編著〈人員推銷教程〉工商00-6 ‚3+1?公司 劉迪

【案例11】

為了企業的信譽

3月5日下午，某市百貨大樓一樓正廳皮帶專柜前來了一位青年顧客，這位顧客10天前從這里買了一條藍色皮帶，回去后覺得不喜歡想換一條。

皮帶柜組的營業員是某工廠的信息員，姓高。她見柜臺前來了顧客便詢問對方要買什么。那位青年女顧客從包里拿出皮帶，講了想換一條的想法。高看了看皮帶，除稍有使用的痕跡外，并無磨損，而皮帶的確是他們銷售的，但她卻不想給退換，就以售出的東西不退不換為由，拒絕了這位顧客的要求。顧客有些急了，反口問題：‚你們大樓售出的東西不是10天內可以退貨嗎??營業員答道：‚你的皮帶已經使用了，還拿來換什么?10日內退貨是大樓的規定，可我是工廠的信息員可以不按大樓的規定去做。?雙方話不投機，隨即爭吵起來，乃至發展到相互謾罵。結果是柜臺前滿是顧客，影響了正常的營業秩序，造成了極壞的影響。

針對高某的上述行為，百貨大樓根據有關規定給予辭退的處罰，并通報全體職工引以為戒，以努力改進服務態度，自覺維護企業的信譽和形象。

事隔不久，二樓的針織商場也來了一位想要退貨的中年女士。她購買的是大樓一次性削價處理的羊毛衫。當時她看中了那件羊毛衫的顏色和款式，便決定買回去給兒子穿。但回到家兒子試穿后，發現羊毛衫的袖子有些短，腰部有些瘦。便拿著這件沒派上用場的羊毛衫，他以試試看的態度向營業員說出了想換一件的要求。按規定，一次性削價處理的商品是不給退換的，看著顧客那為難的樣子，營業員也為難了。后來，她終于給顧客換了一件合適的羊毛衫，顧客感動得連連說：‚謝謝，謝謝，?并表示以后買東西還要來這里，在此買東西讓人放心。這件事在大樓引起了不同的反響。有人說這位營業員違反了規定。不該換一件不該換的羊毛衫。也有人說，商店的上帝是顧客，應該盡量讓顧客滿意。那位營業員做得對。

摘自《經營管理案例》 工商管理系 2000-6 群星集團 王蘋 【案例12】

“抗癌大王”虛假廣告案

癌癥的治療一直被公認是當今醫學界的難題之一。1994年，好幾家有影響的報紙、刊物同時都刊登了一種無需手術、沒有痛苦、無任何副作用即可攻克這一頑疾的靈丹妙藥‚抗 癌大王?的廣告。并說，患者得到這種藥只需向河北省石家莊市華行醫療保健品發展公司寄出198元錢。

廣告詳細介紹了‚抗癌大王?的藥物構成、治癌原理、巨大影響以及榮獲多項國內外金獎的情況。華麗、中肯的言辭，使人對該的神奇療效深信無疑。

廣告中稱：‚該產品歷經十幾年數千例臨床應用表明，對于治療各類癌癥的總有效率為98%。這一重大科學成果的研究成功使得舉世震驚，被譽為醫學史上的奇跡，被中外眾多的癌癥患者尊為濟世救人的仙丹。?

消費者哪里知道這是一虛假的騙局。所謂‚抗癌大王?是一虛假廣告。這則偽造批文、偽造廣告審批表，盜用生產許可證的虛假廣告刊出后，僅在石家莊一地就騙取患者錢財達12萬余元，直接影響到幾十萬患者的治療!

北京市東城區工商局商標廣告科的周志認真地審查了這則廣告。發現多處違反規定的地方，如廣告經營單位在刊登廣告時，不得直接刊登出類似療效達98%這樣的具體數字。國家工商局和衛生部頒發的《藥品廣告管理辦法》規定，藥品廣告不得含有說明治愈率和有效率的內容。

據此，東城區工商局對刊登這一廣告的新聞進行了檢查，又發現：廣告發布者留存的證明手續雖然比較齊全，但全部是復印件，廣告經營單位都從來未看過原件。

經查‚抗癌大王‚廣告聯系人李福祥的聯系地址石家莊市倉安路53號，是一家早已封門的餐館;華行醫療保健品發展公司的注冊地址石家莊市安路83號，沒有這家企業。該企業的實際經營地址在倉安路58號。李福祥早已離開石家莊，不知去向?？?sbquo;抗癌大王?產品還在繼續銷售。

河北省醫藥管理局證明：石家莊華行醫療保健品發展公司刊登所提供的‚抗癌大王?健康藥店的醫療器械廣告證明冀藥器經098號文《關于核發‚抗癌大王?健康藥墊產品批準文號的通知》，均為偽造。冀藥器證字035《開辦醫療器械企業許可證》，為盜用其他廠的許可證。

東城區工商局在責令有關報紙刊登虛假廣告的同時，對這些報紙刊物已立案調查。

分析：

虛假廣告最本質的特征就是引人誤解，從而達到誘導他人購買或接受經營者提供的商品或者服務之目的。因此，廣告經營單位就有義務在承辦或代理廣告業務時，查驗有關證明，保證其真實性。<廣告法>第37條規定：‚違反本法規定，利用廣告對商品或服務作虛假宣傳的，由廣告監督管理機關責令廣告主停止發布，并以等額費用在相應范圍內公開更正消除影響，并處廣告費用一倍以上五倍以下的罰款;對負有責任的廣告經營者、發布者，沒收廣告費用，并處廣告費用一倍以上五倍以下的罰款;情節嚴重的，依法停止其廣告業務。構成犯罪的，依法追究刑事責任。

‚抗癌大王?的美麗傳說之所以造成如此多的消費者上當受騙，騙子固然可恨，而為其作虛假宣傳的報刊雜志等大眾傳播規定了經營者應承擔的責任。‚廣告經營者，廣告發布者明知或應知虛假設計制作，發布的，應當依法承擔連帶責任。廣告經營者、廣告發布者不能提供廣告業主的真實名稱，地址的，應當承擔全部民事責任。?

本案發生在<消費者權益保護法>實施之后，<廣告法>正式實施之前，雖不能直接適用 <廣告法>的有關規定進行處罰，但其原則是相通的，適用的。

選自中國政法大學出版社 楊李 劉延山主編《生產經營消費者權益法律保護案例精析》第五部分第六章409頁 遼寧雙蓮藥業有限責任公司 工商00-6鄭洪娥

【案例13】

退鞋風波

某市百貨大樓為了更多地吸引顧客，提高商店信譽和知名度，作出這樣一條規定：凡在百貨大樓購買的商品，如果購后顧客覺得不如意，只要未損壞商品原樣，均可在10個月內退貨。這條規定作出后，在社會上引起了強烈的反響，顧客劇增，日銷售額直線上升。但是在這過程中也遇到了一些具體的問題。

顧客宋某，系市建筑工程公司工人，半月前在大樓鞋帽商場買了一雙廣東皮鞋，價格為290元。在這個半月中，他發現鞋幫開膠，鞋底也有輕微斷裂。于是他到商店要求退貨。柜臺營業員認為鞋類屬于特殊商品，穿用后已不能再行出退貨，且鞋幫開膠的主要原因是劇烈運動造成的，屬人為原因;鞋底斷裂雖屬質量上的事故，但也和運動有直接關系，因此不同意退貨，但同意給予修補，其費用由商場負責。而這位顧客認為，鞋壞主要是質量不過關造成的，堅持退貨。雙方互不相讓，發生爭執，最后這位顧客找到商店負責顧客投訴商管科。商管科的同志認為，這位顧客的要求有一定道理，商店應該對這起質量事故負責任，但考慮到實際情況，此鞋經修補后還有使用價值，故建議鞋帽商場與顧客協商，按修補處理，并給顧客一定的經濟補償。但鞋帽商場領導認為，鞋是由業務部門組織進來的，商品發生質量事故理應有業務部門向廠商索賠，商場不能承擔其責任。這位顧客又找到了業務科。業務科認為我們大批量進貨，不可能因一兩雙鞋而找廠家，況且業務科只管進貨前的質量事故，商品在銷售過程中發生的質量事故，應由鞋帽商場負責。

這位顧客在商店各科室手到推諉，冷落，感到非常氣憤。一怒之下找到了市消費者協會，要求對此作出公正合理的仲裁。市消費者協會認真聽取了顧客的意見，和商場進行了溝通，并委托質量檢驗部門對皮鞋進行了嚴格檢驗。

問題：

1、如果你是消費者協會，你怎樣處理?

2、如果你是商店經理，你會怎樣解決? 分析：

‚退鞋風波?反映了商店人員互相脫責任，也說明在商品進貨過程中，商店沒有嚴格把關。企業要想發展，必須有良好的進貨渠道，優質服務，完善的售后服務等。鞋在生產過程中，偷工減料，使用不合格的膠水且做工粗糙，造成鞋幫開膠。對此事故，經銷百貨大樓鞋帽商場應予負責。而商店應對此鞋給予退貨，退貨所發生損失應由鞋帽商場墊付，然后鞋帽商場可通過業務部門向廠家追索費用。要建議商店各部門對商品進貨嚴格把關，杜絕偽劣商品流入。一旦發生事故，負責不可互相推諉，應建立權威部門，對質量事故做出決斷。 作為經理如何對待顧客抱怨。

全心全意為消費者服務是社會主義商業本質特征的體現，應該把服務放在首位。處處為顧客著想，把顧客利益放在首位的作法無疑會贏得顧客的好感和信賴。特別是市場競爭激烈的今天，企業間的競爭焦點即是爭取顧客。當顧客認識到他會在你處放心購買到稱心如意的商品，享受到更多的滿意和便利時，便會義無返顧的充當你的宣傳者，招徠大批顧客。贏得了顧客，銷量、利潤就提高了。

想吸引顧客，提高商店信譽和知名度，就應一切為顧客著想。我們的商場，靠什么來戰勝競爭對手?靠什么來面對消費者?沒有現代化的經營思想，我們將無法在今日的商戰中立足，沒有貼近大眾百姓的熱心服務，企業經營就必然招致失敗。

摘自《經營管理案例》第六十二例 155頁 主編：吉福林 元美公司 孫春梅

【案例14】

小道消息傳播帶來的問題

斯塔福德航空公司是美國西北部一個發展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發生了一系列的傳聞。公司總經理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經理的職務，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉;另一個是利用現在的基礎重新振興發展。他自己曾經對這兩個方案的利弊進行了認真的分析，并委托副總經理本查明提出一個參考的意見。本查明曾為此起草了一個備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完以后即到職工咖啡廳去。在喝咖啡時比利碰到了另一個副總經理肯尼特，并將這一秘密告訴了他。

比利對肯尼特悄悄地說：‚我得到了一個最新消息。他們正在準備成立另外一個航空公司。他們雖說不會裁員，但是我們應該聯合起來，有所準備啊。?這些話又被辦公室的通訊員聽到了。他又高興地立即把這個消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責人事的副總經理馬丁。馬丁也加入了他們的聯合陣線，并認為公司應保證兌現其不裁減職工的諾言。

第二天，比利正在打印兩份備忘錄。備忘錄卻被路過辦公室探聽消息的莫羅看見了 莫羅隨即跑到辦公室說：‚我真不敢相信公司會做這樣的事情，我們要賣給航空公司了，而且要大量減員呢!?

這個消息傳來傳去，3天后又傳回總經理波利的耳朵里。他也接到了許多極不友好甚至是敵意的電話和信件，人們紛紛指責他企圖違背諾言而大批解雇工人。有的人也表示為與別的公司聯合而感到高興，波利則被弄的迷惑不解。

后來波利經過多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發了他為公司制定的那兩個戰略方案，并讓各部門的負責人將兩個方案的內容發布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談談對這兩個方案的看法。職工們各抒己見，但多數人更傾向于第二個方案。最后波利說‚：首先向大家道歉，由于我的工作失誤使大家擔心了，很抱歉，希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實前幾天大家所說的那件事就是這兩個方案的‚升華?，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司發展更好。謝謝!?

最后，該公司采取了第二個方案，公司也更有迅速的發展起來。 (摘自《企業管理案例精選精析》有改動)

分析：

非正式溝通是指以企業非正式組織系統或個人渠道的信息傳遞。企業中非正式溝通是客觀存在的并且在企業中扮演著重要角色。由于非正式溝通的主要功能是傳播職工所關心的有關的信息。因此，他具有信息交流速度快、信息比較準確、溝通效率高和滿足職工需要的特點，但非正式溝通有一定的片面性，溝通中的信息常常被夸大曲解。所以管理者應正確對待非正式溝通，而且應該重視這方面信息的收集，以把握員工的動向，并對傳播者給予原諒。

恒發公司營銷經理 圖欣

社會劇制作與分析

【社會劇1】

3+1 公司劇本 王夫人：趙曉娟 推銷員：劉 迪 旁 白：王 芳 經 理：喬迎迎

如此推銷

王夫婦是一對年輕的夫婦，住在錦州市太和區。他們都受過高等教育。他們有兩個孩子，一個九歲，一個五歲。王夫婦非常關心孩子的教育，并決心要讓他們接受最好的教育。

隨著孩子的長大，王夫人意識到該是讓他們看一些百科讀物的時候了。一天，當她翻閱一本雜志時，一則有關百科讀物的廣告吸引了她，于是她打電話給當地的代理商，問是否能見面談一談，以下為二人有關此事的談話摘錄。

王夫人：請告訴我你們這套百科全書有哪些優點?

推銷員：首先請您看看我帶的這套樣書。正如你所見到的，本書的裝幀是一流的，整套五十卷都是這種真皮套封燙金字的裝幀，擺在您的書架上，那感覺一定好極了。

王夫人：我能想象得出，你能給我講講其中的內容嗎?

推銷員：當然可以，本書內容編排按字母排序，這樣便于您很容易地查找資料。每幅圖片都很漂亮逼真。

王夫人：我看得出，不過我更感興趣的是……

推銷員：我知道您想說什么?本書內容包羅萬象，有了這套書您就如同有了一套地圖集，而且還附有詳盡的地形圖，這對你們這些年齡的人來說一定很有好處。

王夫人：我要為我的孩子著想。

推銷員：當然!我完全理解。由于我公司為此書特別配有帶鎖的玻璃門書箱，這樣您的小天使就無法玩弄它們，在上面涂抹了。而且，您知道，這的確是一筆很有價值的投資。即使以后想出賣也決不會賠錢的。何況時間越長收藏價值還會增大。此外它還是一件很漂亮的室內裝飾品，那個精美的小書箱就算我們贈送的?，F在我可以填您的訂單了嗎?

王夫人：哦，我得考慮考慮。你是否留下其中的某部分，比如文學部分，以便讓我進一步了解其中的內容呢?

推銷員：我真的沒有帶文學部分來，不過我想告訴您我公司本周內有一次特別的優惠售書活動，我希望您有好運。

王夫人：我恐怕不需要了。

推銷員：我們明天再談好嗎?這套書可是給您丈夫的一件很好的禮物。 王夫人：哦，不必了，我們已經沒興趣了，多謝。 推銷員：謝謝，再見，如果您改變主意請給我打電話。 王夫人：再見。 從以上這個社會劇里，不難看出這位推銷員是很不成熟的。在沒有弄清楚顧客的購買行為以及購買目的的情況下，就很主觀很片面的做出判斷，導致推銷的失敗。

好的推銷員善于抓住顧客心理，運用各種策略來對顧客加以誘導，通過上述案例請您回答以下兩個問題：

1、這位推銷員的失誤之處在哪?

2、王夫人購買此書的動機是什么?

摘自《人員推銷教程》

續

集

(學生們依自己的認識續編;反映了他們的決策意向)

旁白：推銷員回去遇見經理

推銷員：經理，你現在有沒有客戶需要我們幫助的? 經理：有。對了，你今天去王夫人那一定把定單簽了吧?

推銷員：別提了，她一點誠意都沒有。我剛說了幾句她就說不要了，所以我就回來了。

經理：是這樣啊!那把事情的經過說給我聽聽。 旁白：此時推銷員就把事情的經過向經理訴說了一遍。

經理：你說的我大致明白了，但我還是希望你把這筆業務繼續下去，我們不要錯過每一位顧客，爭取每一位顧客。我希望你回去好好想一想，只要對百科全書有興趣的人多會買我們的產品的。因為我們的產品和推銷員都是最優秀的，有空再去一次吧!

推銷員：好的，我回去想一想。 旁白：推銷員又一次來到王夫人家。

推銷員：對不起，打擾一下，我是3+1公司的業務員。我聽說您需要一部百科全書我看我能幫您的忙。

王夫人：現在我不想要了。

推銷員：這套百科全書適用任何一個年齡段，對您家人的知識儲備有所幫助。 王夫人：哦，是嗎?請等一下。 推銷員：王夫人是我!

王夫人：怎么又是你?我對你的這本書已經沒什么興趣了。

推銷員：王夫人可能您對我這套書沒興趣了，或者您的孩子需要也說不定呢?

王夫人：這套書對我的孩子有什么幫助呢?

推銷員：現在的孩子不管是智力，還是生活環境都越來越好，不像我們那時候，就算腦袋好使，也沒有條件買書，是吧?

王夫人：可不是嗎!條件好了就想教育投資，一切不都是為了孩子。 推銷員：你真是一位好媽媽，這是您孩子的照片吧?幾歲了? 王夫人：九歲了。

推銷員：上小學了吧?幾年級了? 王夫人：三年級。

推銷員：哎呀，這孩子一看就知道聰明，上學這么早以后一定有發展。王夫人您看孩子這個年齡正是汲取知識的時候，我們做家長的可不能耽誤孩子啊!我們這套書就是為了豐富孩子的知識，開闊孩子的視野，專為他們設計的，我把您昨天想要的文學部分拿來了您看看。

王夫人：恩，是不錯!

推銷員：王夫人，我先給你留一個樣本，等孩子回來讓她先看看。是否能對這套書產生興趣，孩子喜不喜歡。

王夫人：好，謝謝你。再見!

推銷員：這是我們應該做的，能為您的孩子帶去知識我很高興。再見! 隨后王夫人給公司打去訂書電話。

(改寫、續寫

趙曉娟)

社會劇分析1： 他真的成功了嗎?

今天，我們‚3+1?公司向大家奉獻了一出小品劇，我們演出該劇的主旨是：如何做好一個成功的推銷員，推銷商品有哪能些技巧?也許我們的演技不是很精湛，邏輯性不是很強，但我認為，這是我們成功的演出。無論從演出前劇本的準備，臺詞的推敲，表情的斟酌，語氣的設定等，我們都費了心，盡了力。這對我們來說，可能是現實生活的預演?，F代推銷在中國社會不算很發達，但它正在發展中，前景是美好的。我們以后可能就是其中的一份子，也就可能遇到小品中的問題，到時我們該如何處理，我們又該具備什么樣的素質呢?

我們暫不說戲演的怎么樣，畢竟我們不是專業的導演、演員、制片，能做到這樣已經不錯了?，F在，我們從這個劇本本身來分析一下，總體來說，這個劇情并不像‚退鞋風波?那樣矛盾突出，一波三折，它只是一個買與賣的商品交易過程，但這不是更能顯出事情的本質嗎?

從這部劇中，我們可以依次分析各個角色的心理。推銷員是賣方，他主要是把新產品推銷給顧客，這就要求他琢磨透顧客的心理，找出顧客的真實需求，排除顧客的虛假異議，最終與顧客達成一致，促進產品的銷售;作為顧客來講，她主要是想聽推銷員介紹產品，從中了解自己需要的信息，而且她最想讓推銷員向她介紹她最感興趣的話題。如果推銷員不理解她的心理的話，這樁買賣就很容易告吹;而作為一個銷售主管，則需要了解下屬的想法，善于點撥、誘導，批評與激勵同時運用，才能達到事半功倍的效果。

以上是對這部劇的角色心理分析，現在我們再回到期劇本本身的內容上看。我們都知道推銷員經過兩次的登門拜訪，終于把產品推銷出去，在他看來，他好像是推銷成功了?？晌覐母鱾€角度來考慮，我認為，他在推銷過程中仍有很多的失誤，可以說是結果是好，過程很差?，F在我們就簡要分析一下。

先看第一幕，這是典型的推銷的失誤，這毋庸臵疑。它不但沒有明白金夫人的真實意圖，而且還扭曲了她的本意，這就使接下去的談話變得毫無意義，偏離了顧客的購買動機，當然推銷也就沒有實質性的進展。其實，王夫人本身是非常想買這套百科全書的，但為什么由非常感興趣到不想買有這么大的轉變呢?當金夫人提到孩子的時候，推銷員就應該馬上能明白她的意圖，把重點轉移到孩子身上了。這一點的失誤告訴我們，作為推銷員應具備敏銳的觀察與反應能力，迅速抓住顧客的心理。

中間有一幕是推銷員回到公司后，主管對他說了一番意味深長的話。這是很有必要的，否則，推銷員不會意識到自己的失誤，當然也就不會再進行第二次推銷，這符合處事邏輯。反過來說，如果主管批評得太苛刻的話，就會使推銷員沒有信心繼續下去了。 現在說說第二幕，這也許是最關鍵的了，成敗都在于此。當推銷員再一次來到金夫人家，那么如何進門這就成了首要的難題。如果換作是我的話，我想我不會讓他這么輕易進門的，我覺得這不符合人的思維邏輯。試想，一個人已經對另一個人或事物失去了好感，第二次他還能有那樣的熱情嗎?即使她真的很想買書，但她可以用另一種途徑來獲得。還有進門后的推銷過程，臺詞設計得并不高明，甚至有點俗，從書聯系到電腦，我覺得這樣的搭配還是有些牽強，不具備說服力，因為你并沒有涉及到書的內容的根本——對孩子究竟有怎樣的切身利益。從這點來說，這個推銷還是有點過于簡單。

最后說一下啊，也許有些人會說這百科全書不是什么太貴重的東西，不值得跑一趟?？赡阆胍幌?，金裝的書，好的裝幀，美好的圖片，充實的內容，實際上是值得珍藏的，到什么時候都是有實用價值的。而更重要的是：第二次推銷事關推銷員自我價值的實現、公司形象的塑造、顧客網絡的建立。因此，再去一趟也是有意義的，而且，這還是這部劇的閃光點。

總之，以上是我個人對這個案例的分析。好的方面我們應予借鑒，有失誤的地方我們可以吸取教訓。這次社會劇的演出，讓我們有了一次鍛煉的機會，也使我們認識到了很多問題，這對我們以后的生活和工作有很多的幫助。最后一句：感謝老師!

‚3+1?公司 喬迎迎

社會劇分析2：

我們案例所講述的是一名推銷員在進行推銷的全部過程。在這個案例中，推銷員的第一次推銷并沒有達到最終的目的——購買，那他之所以失敗的原因又是什么呢?通過案例分析，我們了解到在購買的過程中，顧客對所要購買的商品抱有極大的興趣。而她之所以產生興趣的根本原因就是，所要推銷的商品能滿足顧客的某種需要，即增長孩子知識智力的需求。面對如此熱情的購買者，對于一個推銷員來說，這是一個難得的機會，成功的希望就在眼前。但完全不應該發生的問題出現了，推銷失敗了。不知推銷員的哪一句話得罪了顧客，迫使顧客說了違心的話‚不喜歡，不需要?。

問題出現在哪里呢?

在整個過程中，我們可以發現，由始至終一直是推銷員獨自在唱獨角戲，他熱情的介紹幾乎讓顧客沒有表達的機會，他一直喋喋不休，自以為了解顧客的需求，自以為是地將其所認為的優點展現給顧客。

那么，他認為的優點是什么呢?商品有收藏價值，有玻璃的框架，美麗大方，密碼鎖;對于一個成人來說這確實是一份精美實用的禮品，但對于一個孩子呢?在孩子的視野里只有好與不好之分，只有感興趣與不感興趣之分。至于有什么價值也許會隨著年齡增長而有所體驗，但現在我不需要，有玻璃的框架，它會不會弄破我的手指?密碼鎖，在我有興趣讀書的時候還要去開那么一把復雜的鎖，無聊。這些都不是孩子想要的。作為孩子的母親，你會為你的孩子選擇這樣的百科讀物作為禮品嗎?

因此，我認為，推銷員在其推銷的過程中也應該學會傾聽，讓你的顧客說話，讓他說出他感興趣的東西，通過談話充分了解顧客的需要，進而根據他的需求介紹你的商品，引導其產生購買欲望，進而采取購買行動，正中下懷。這樣就不會發生推銷的商品不對胃口的事情了。

推銷是一門大學問，不可能通過一兩個案例就將其概全。因此，要做一名好的推銷員，就要從各種推銷案例和實例中吸取經驗，積累經驗，并堅持一條真理‚永遠滿足顧客的需求為先?。

‚3+1?公司

王芳

【社會劇2】

銷售過期藥品

人物：藥店銷售人員小楊，鄭經理，藥品負責人，劉大爺及女兒，群眾演員 旁白：這是發生在一個偏遠山村的故事，這天藥店小楊正在整理藥品，電話鈴聲響了起來。

小楊：您好!這里是雙蓮藥業，哦，原來是鄭經理，要收回那些過期的藥，我已經將這些藥封存了，就等你過來取。那好的，再見!

旁白：這時，門開了，走進來一位老大爺和一位年輕的女子，小楊看到急忙走了過去。

第二篇：MBA全景教學-管理信息系統

管理信息系統

第1講 管理信息系統概述

【本講重點】 ◇概述

◇管理信息系統的定義 ◇數據和信息 ◇管理信息的作用 ◇管理者 ◇管理者與系統

◇以計算機為基礎的信息系統

本課程共講八個大問題分十講講完，這八個問題分別是：第一，概述;第二，計算機處理基礎;第三，數據庫和數據庫管理系統;第四，數據通信;第五，管理信息系統的開發;第六，數據處理系統;第七，企業資源計劃系統;第八，管理信息系統的新發展。下面講第一個問題。

概 述

管理信息系統的定義

管理信息系統是一個以人為主導，利用計算機的硬件、軟件、網絡通信這些設備和其它的辦公設備進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護以達到企業戰略競優、提高效益和效率的目的，來支持企業的高層決策、中層控制和基層運作的集成化的人機系統。

著名的管理學教授德勞頓說：管理信息系統是基于信息技術對環境提出的挑戰、組織和管理的解答。管理人員要面對客觀環境對于企業的挑戰，首先在管理信息技術的支持下，要有一個管理信息系統。管理信息系統運用了先進的、管理的、信息的處理技術來針對環境的挑戰，它實際是隨著信息技術不斷地前進而前進，隨著環境不斷地變化而變化的。這樣就有了新的解答——管理信息系統是逐步發展的過程。 管理信息系統的定義也提出了企業信息系統實際是描述了企業經理的希望、夢想和現實，就是管理人員把自己對于企業怎么管理、希望、夢想體現在管理信息當中，通過管理信息系統來實現。所以，我們應該對管理系統進行全面地理解，它是支持管理人員的一個人機系統。

數據和信息

數據和信息在管理信息系統數據處理中是最基礎的一個概念，關于這個概念也有很多不同的解釋，比較廣泛的解釋是：

(1)數據是記錄下的事實。

(2)信息是對事物的特征和它的運作的描述。

數據是記錄下來的事實，在管理過程中很多情況我們都把它記錄下來。

【案例】

比如領料有領料單，給工人分派了工作有派工單，工人完成工作以后，在派工單上又記錄了具體的工作報告，像這些都是記錄下來的事實。

這些記錄下來的事實都稱為數據。數據經過加工以后就可以得到信息，所以信息還可以稱為加工以后的數據。

把工人的工作單都收集起來，就可以了解整個工作完成的情況，一共完成了多少零部件的加工?用了多少工時?用了多少材料?有多少廢品、多少合格品?再同計劃相比較得出結論：計劃要完成的工作量;實際完成量;計劃完成合格品數量;實際完成合格品數量;廢品的數量、所用的工時和材料的數量„„通過這些我們就可以了解計劃的完成情況及加工這些零部件的成本。

這些是生產中非常有意義的信息。所以我們說：信息是加工以后的數據，它是數據的含義，數據是信息的一個表現形式。

管理信息的作用

■管理信息是很重要的資源 ■管理信息是決策的基礎 ■管理信息是實施管理控制的依據 ■管理信息是聯系組織內外的紐帶

1.管理信息是很重要的資源 對企業來說，人、物資、能源、資金、信息是5大重要資源。人、物資、能源、資金這些都是可見的有形資源，而信息是一種無形的資源。以前人們比較看重有形的資源，進入信息社會和知識經濟時代以后，信息資源就顯得日益重要。因為信息資源決定了如何更有效地利用物資資源。信息資源是人類與自然的斗爭中得出的知識結晶，掌握了信息資源，就可以更好地利用有形資源，使有形資源發揮更好的效益。

2.管理信息是決策的基礎

決策是通過對客觀情況、對客觀外部情況、對企業外部情況、對企業內部情況的了解才能做出正確的判斷和決策。所以，決策和信息有著非常密切的聯系。過去一些憑經驗或者拍腦袋的那種決策經常會造成決策的失誤，現在越來越明確信息是決策性基礎。

3.管理信息是實施管理控制的依據

在管理控制中，以信息來控制整個的生產過程、服務過程的運作，也靠信息的反饋來不斷地修正已有的計劃，依靠信息來實施管理控制。有很多事情不能很好地控制，其根源是沒有很好地掌握全面的信息。

【案例】

比如稅收系統，有很多個人所得稅沒有完全收上來，造成了大量稅款流失，就是因為不知道這些人收入的具體情況，只知道一些人固定的收入，很多灰色收入沒有反映到信息中，這就造成了大量的個人所得稅的流失。

所以說沒有信息就不可能進行很好的管理控制，信息是實施管理控制的一個重要依據。

4.管理信息是聯系組織內外的紐帶

企業跟外界的聯系，企業內部各職能部門之間的聯系也是通過信息互相溝通的。因此要溝通各部門的聯系，使整個企業能夠協調地工作就要依靠信息。所以，它是組織內外溝通的一個紐帶，沒有信息就不可能很好地溝通內外的聯系和步調一致地協同工作。

【自檢】

結合實際談談管理信息的重要性。

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概 述

管理信息系統的定義

管理信息系統是一個以人為主導，利用計算機的硬件、軟件、網絡通信這些設備和其它的辦公設備進行信息的收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護以達到企業戰略競優、提高效益和效率的目的，來支持企業的高層決策、中層控制和基層運作的集成化的人機系統。

著名的管理學教授德勞頓說：管理信息系統是基于信息技術對環境提出的挑戰、組織和管理的解答。管理人員要面對客觀環境對于企業的挑戰，首先在管理信息技術的支持下，要有一個管理信息系統。管理信息系統運用了先進的、管理的、信息的處理技術來針對環境的挑戰，它實際是隨著信息技術不斷地前進而前進，隨著環境不斷地變化而變化的。這樣就有了新的解答——管理信息系統是逐步發展的過程。 管理信息系統的定義也提出了企業信息系統實際是描述了企業經理的希望、夢想和現實，就是管理人員把自己對于企業怎么管理、希望、夢想體現在管理信息當中，通過管理信息系統來實現。所以，我們應該對管理系統進行全面地理解，它是支持管理人員的一個人機系統。

數據和信息

數據和信息在管理信息系統數據處理中是最基礎的一個概念，關于這個概念也有很多不同的解釋，比較廣泛的解釋是：

(1)數據是記錄下的事實。

(2)信息是對事物的特征和它的運作的描述。

數據是記錄下來的事實，在管理過程中很多情況我們都把它記錄下來。

【案例】 比如領料有領料單，給工人分派了工作有派工單，工人完成工作以后，在派工單上又記錄了具體的工作報告，像這些都是記錄下來的事實。

這些記錄下來的事實都稱為數據。數據經過加工以后就可以得到信息，所以信息還可以稱為加工以后的數據。

把工人的工作單都收集起來，就可以了解整個工作完成的情況，一共完成了多少零部件的加工?用了多少工時?用了多少材料?有多少廢品、多少合格品?再同計劃相比較得出結論：計劃要完成的工作量;實際完成量;計劃完成合格品數量;實際完成合格品數量;廢品的數量、所用的工時和材料的數量„„通過這些我們就可以了解計劃的完成情況及加工這些零部件的成本。

這些是生產中非常有意義的信息。所以我們說：信息是加工以后的數據，它是數據的含義，數據是信息的一個表現形式。

管理信息的作用

■管理信息是很重要的資源 ■管理信息是決策的基礎 ■管理信息是實施管理控制的依據 ■管理信息是聯系組織內外的紐帶

1.管理信息是很重要的資源

對企業來說，人、物資、能源、資金、信息是5大重要資源。人、物資、能源、資金這些都是可見的有形資源，而信息是一種無形的資源。以前人們比較看重有形的資源，進入信息社會和知識經濟時代以后，信息資源就顯得日益重要。因為信息資源決定了如何更有效地利用物資資源。信息資源是人類與自然的斗爭中得出的知識結晶，掌握了信息資源，就可以更好地利用有形資源，使有形資源發揮更好的效益。

2.管理信息是決策的基礎

決策是通過對客觀情況、對客觀外部情況、對企業外部情況、對企業內部情況的了解才能做出正確的判斷和決策。所以，決策和信息有著非常密切的聯系。過去一些憑經驗或者拍腦袋的那種決策經常會造成決策的失誤，現在越來越明確信息是決策性基礎。

3.管理信息是實施管理控制的依據 在管理控制中，以信息來控制整個的生產過程、服務過程的運作，也靠信息的反饋來不斷地修正已有的計劃，依靠信息來實施管理控制。有很多事情不能很好地控制，其根源是沒有很好地掌握全面的信息。

【案例】

比如稅收系統，有很多個人所得稅沒有完全收上來，造成了大量稅款流失，就是因為不知道這些人收入的具體情況，只知道一些人固定的收入，很多灰色收入沒有反映到信息中，這就造成了大量的個人所得稅的流失。

所以說沒有信息就不可能進行很好的管理控制，信息是實施管理控制的一個重要依據。

4.管理信息是聯系組織內外的紐帶

企業跟外界的聯系，企業內部各職能部門之間的聯系也是通過信息互相溝通的。因此要溝通各部門的聯系，使整個企業能夠協調地工作就要依靠信息。所以，它是組織內外溝通的一個紐帶，沒有信息就不可能很好地溝通內外的聯系和步調一致地協同工作。

【自檢】

結合實際談談管理信息的重要性。

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管理者

1.管理層次

管理信息能夠支持戰略規劃層、管理控制層、操作控制層三個層次。這三個層次就是企業的高、中、低三個層次的管理人員，它反映了對于企業在營銷功能、制造功能、信息服務功能、人力資源管理功能、財務管理功能等管理功能各個層次的全面支持。

各個層次對于管理信息的具體要求包括以下幾個方面：

(1)信息來源不同。高層管理人員，即戰略規劃層的管理人員，不僅需要企業內部的信息，而且要知道外部環境的信息。因為要制定企業發展戰略規劃，就要了解競爭對手的信息、合作伙伴的信息，政府所有的政策、法規變化的信息。而企業內部運作層的人員所需要的信息來源主要是內部的信息。

(2)信息綜合程度不同。高層的管理人員綜合性高，各個方面要求的信息量大。而對于具體的操作控制人員，只負責局部管理的具體工作，要求的信息綜合程度就很低。

(3)信息的加工方法不同。因為高層的人員所涉及的決策問題多種多樣，不同的問題就需要不同的加工方法來處理信息，所以對于戰略規劃層來說加工的方法不確定。而對于操作控制層人員來說，加工方法是確定的。

比如，庫存人員加工的庫存信息無非就是：庫里面收了多少貨?發出去了多少物料?收了多少物料?然后進行相應地統計打出報表，這些都是非常固定的加工方法。

對不同的管理人員提供的信息，是否適用于不同管理人員的需要，這是管理信息系統設計需要解決的問題。 因此應針對不同的需要來加工不同的信息內容，采用不同的加工方法來滿足各個層次的要求。

2.企業管理者的角色

管理人員作為企業的管理者，在企業中應該擔當一個什么樣的角色?

怎么樣扮演好這個角色?和信息系統又有什么聯系呢?著名的管理專家亨利·明茨伯格對于企業的經理應該扮演什么角色，有一個比較全面的描述。 經理的角色應該表現在以下三個方面：

表1-1明茨伯格關于管理者的角色

從人際關系來看，經理人員一定要有交流的技能;從信息角色來看，必須有信息的處理能力;從決策角色來說，要有根據信息分析判斷解決問題的能力。要履行這些職責，就需要得到信息系統的支持。管理信息系統可以幫助經理對信息進行分析，作出決策方案，控制決策方案的執行，最后幫助經理來完成決策過程。

【自檢】

你認為對于高層主管來說哪個角色更為重要?并說明理由。

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管理者與系統

管理人員為什么必須要樹立起一個系統的觀點，首先要了解系統的定義。

系統是由相互依賴的若干個要素為了實現一個共同的目標而結合在一起的一個有機的整體。 企業信息系統有很多要素，人、財、原料、能源這些都是資源信息，企業目標就是為社會提供一定的產品和服務，取得經濟效益。而企業是由各個要素組合而成的，企業本身就是一個系統。

1.系統的要素

把人、財、物、信息這些要素很好地進行組合，使這些要素能夠發揮最大的作用。要用最少的資源獲得最大的產出、獲得最高的經濟效益，這就是對要素進行組合的根本目的。

2.開環式和閉環式循環系統

系統由輸入轉換到輸出是一個開環的過程，就是輸入了相應的資源以后，轉換成產品提供社會。至于社會對提供的產品和服務反映怎么樣?是不是完成了生產計劃的要求?這些并沒有反饋信息，這就是開環系統，它只有輸入、轉換和輸出。

圖1-2 開環式系統模型

閉環的系統就是輸出以后返到控制機構，控制機構又返到輸入。

圖1-3 閉環式循環系統

比如，產品到社會以后，社會對產品產生反饋信息，這些反饋信息通過反饋機制進入輸入端，如果產品質量有問題，這樣就可以改變輸入，即采取相應的改進質量措施;如果生產過量就減少生產數量，使系統更加符合實際的需求。

開環系統和閉環系統是不一樣的，閉環系統因為有反饋可以進行控制，也就是管理學家西蒙所說的“沒有反饋就沒有控制”。所以，只有通過反饋信息了解現實情況和預想計劃的差距，才能夠更好地控制整個管理過程?，F在很多系統都是閉環系統。 3.開放系統和封閉系統

開放系統就是系統向外界開放，與外部有環境聯系。封閉系統是完全跟外界隔絕的系統。封閉系統只是在實驗室中，在特定的環境下才存在的系統，企業系統都是開放的系統。因為企業跟外界在物質、信息、人各方面有不斷的交流。

對一個開放系統應該用開放系統的觀點來看待。系統內部還有很多子系統，比如財務系統、物資管理系統、生產系統。這些系統是企業系統的子系統，企業系統就是它的環境，它與系統有很多物資和信息的交流，都要受到環境的影響。企業要向外界開放，社會就是企業的環境，企業要受到社會各個方面的影響，包括政府政策的影響，合作伙伴、供應商、銷售商、協作部門的影響。所以說企業是一個開放系統，外界就是環境，企業系統應是一個閉環的開放系統。

4.物質系統和概念系統

物質系統是企業系統的一部分，資源里面的人、資金、原料、能源、設備，這些都是物資。

【案例】

在企業的生產或者服務過程中有物流的過程。生產企業通過物料輸入，最后轉換變成產品就是輸出;商業企業的輸入可能是從批發商那兒來的，大包裝的物資，通過轉換分成小包裝的或者進行加工擺上貨架，再出售給顧客，這也是輸出。這些都是物流的過程，也就是物質系統的過程。

跟物流相聯系的還有信息流，只要有物質的流動就有相應的信息流動，在手工處理的過程中，也有相應的信息跟隨著物流的流動。

【案例】

比如，采購物資，訂貨會有訂貨單，發貨有發票，物資進入倉庫有入庫單，從倉庫里發出來到車間有領料單，都有單據。我們把這些信息都存到計算機里。所以凡是發生物流的地方都有相應的信息流，管理人員通過信息來了解物流的情況，并控制物流。物流的流動速度、方向、流量都是通過信息流來控制的。

管理人員的作用就是通過概念系統了解物流、控制物流，并對概念信息系統進行信息處理。

5.系統思維方式的重要性 以系統的思維方式來觀察企業和公司的運作，將企業和公司看作嵌入大系統(或環境)中的一個系統。這是一種抽象的思維方式，但卻對經理們具有潛在的價值。系統思維方式可： ①防止經理們在錯綜復雜的組織結構和瑣碎龐雜的工作中茫然不知所措; ②根據整天的需要來設定正確的目標; ③強調各部門協調運作的重要性; ④認識到系統與環境間要相互溝通和聯系; ⑤由閉環系統得到的反饋信息具有很高的價值。

以計算機為基礎的信息系統

信息系統在計算機誕生以前已經存在，它是人工的信息系統?，F在有了信息技術，有計算機的硬件、軟件和網絡通信設備的支持，信息系統就發生了變化。

(1)數據處理系統(EDD)。數據處理系統就是用計算機來處理數據，以提高企業的工作效率。數據處理系統不但能夠提高效率，而且能夠在局部上提高企業的效益。

(2)管理信息系統(MIS)。管理信息系統不但支持低層的管理人員，而且可以支持中層人員的管理控制，為高層也能提供某些信息。

(3)決策支持系統(DSS)。決策支持系統就是為高層人員做決策服務的。

(4)辦公自動化(OA)、人工智能(AI)、專家系統(ES)。這些都是為了高層管理服務的。

圖1-4 CBIS模型

我們把以計算機為基礎的信息系統簡稱為CBIS，從開始簡單的數據處理發展到管理信息系統，在管理信息系統中包含了很多數據處理的功能，然后發展到了決策系統也包含了管理信息系統和快遞處理功能。 CBIS主要支持高層的決策，同時對于中層、低層的管理工作也同樣支持，這形成了信息系統的衍變，由支持低層到支持中層，到支持整個企業的管理決策，這就是以計算機為基礎的信息系統的發展過程。

【本講總結】

信息是管理者掌握的五種資源之一。所有資源，包括信息都可以進行管理。信息系統的地位隨著企業間競爭的加劇、生存環境的復雜化和計算機功能的日益強大而變得越來越重要。本講介紹了管理信息系統的概況包括：管理信息系統的定義、數據和信息、管理信息的作用、管理者、管理者與系統、以計算機為基礎的信息系統、信息服務組織的地位等內容。

【心得體會】

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第2講 計算機處理基礎

【本講重點】 ◇信息服務的組織 ◇計算機處理基礎

◇數據庫和數據庫管理系統

上一講我們講了信息管理系統概述中7個問題中的6個問題，下面接著講第7個問題：信息服務的組織。

信息服務的組織

1.組織類型

管理信息系統必須要有一個組織對它進行管理和服務，這個組織在企業中應處于什么樣的地位?通常分為下列幾種情況：

(1)當管理信息系統只是完成某一部分簡單的電子數據處理時。這時用管理信息系統做一個工資表，或者進行某一方面的統計，打印統計報表等這樣一些簡單的職能。屬職能部門底下的具體業務部門所領導。 (2)當管理信息系統的應用范圍擴大到可以協助某一個職能部門完成其全部信息管理時。比如財務的信息系統可對財務處的整個職能進行全面的信息支持，它就屬于這個職能部門領導。比如財務的信息系統其財務管理軟件，就能處理財務處管理的整個部門的信息支持和管理。

(3)當管理信息系統范圍更加擴大時。為了支持對于整個企業的高、中、低三個層次的全面管理，應該有一個企業副經理，可主管幾個方面的工作，其中之一就是信息中心，就是信息服務組織。

(4)信息系統的應用范圍不僅在管理上用計算機，而且在生產控制、技術部門都用計算機時。比如說用計算機輔助設計、輔助工藝、輔助制造，在管理中運用管理信息系統來支持整個管理工作。在這種情況下，企業中的信息組織應該有一個副經理直接負責這一方面的工作。

2.信息專職人員

圖2-1 各類人員通信鏈

信息組織中的工作人員包括：系統分析員、數據庫管理員、網絡工程師、操作員、程序員，他們之間是一種什么樣的聯系呢?上圖就反映了他們之間的聯系以及他們跟用戶的聯系。

(1)系統分析員。系統分析員是同信息系統的使用者一起來開發新的系統并改進現有系統的。系統分析員的職責是確定系統的目標和需求，并帶領其他人員分析系統的現狀，進行可行性分析和提出實施方案。 (2)數據庫管理員。數據庫管理員是協同信息系統使用者和系統分析員創建含有信息系統所需的數據和信息數據庫。

(3)網絡工程師。網絡工程師同系統分析員和信息系統使用者一道建立各種計算資源連接在一起的數據通信網絡。網絡工程師需同時具備計算機領域和通信領域的專業技能。

(4)程序員。程序員根據系統分析員設計的系統模塊，具體編寫和操作計算機程序，計算機程序能使計算機中的數據轉換成有用的信息。 (5)操作員。操作員負責操作大規模的計算機設備，如大型機和微型機。操作員要負責監控計算機的控制系統，負責計算機的外部設備的運行，例如打印機、掃描儀等。

3.計算機最終用戶的發展趨勢

隨著計算機應用知識的普及，計算機軟件知識越來越容易掌握，在這樣的情況下，學習運用計算機，將越來越容易。將來逐漸達到不需要很多的信息中心的工作人員來進行工作，而是在一些信息專家的支持之下，用戶自己就可以完成他所需要的信息處理任務，在他需要時直接通過信息專家給予信息的支持，而多數情況下只是用戶直接運用計算機。這個發展方向使得用戶普及計算機知識顯得更為重要了。

4.CBIS的生命周期

計算機信息系統本身是一個人工系統，人工系統都有產生、發展、消亡的過程，這個過程叫做生命周期。一個計算機的管理信息系統的生命周期，通常分為以下5個階段：

生命周期是一個不斷發展的過程。

圖2-2 系統生命周期圖

在整個生命周期中，管理人員與信息專家各有不同的職責。

表2-1 管理者和信息專職人員的職責

◆規劃階段。主要是經理人員來規劃建立一個什么樣的系統，要達到什么樣的目的，怎樣為整個企業的戰略服務，信息專家要支持經理人員，了解企業的整體目標范圍并提供咨詢。

◆分析階段。信息專家研究企業現代管理情況時，管理人員要積極支持，因為管理人員最清楚這個管理系統，信息專家分析中如有錯誤，管理人員要糾正錯誤，要幫助他進行分析。

◆系統設計。系統應分成幾個子系統，應分哪些模塊，它的調用關系，對哪些模塊完成哪些管理功能，用戶界面的劃分，為用戶顯示哪些信息，打印哪些圖表，這些都要在設計階段由信息專家進行設計、管理人員予以支持來完成。

◆實施階段。信息專家編寫程序、調試程序、測試程序，管理人員也要了解測試的情況，檢查系統是不是滿足要求，而且經常要對信息專家提出意見。所以在整個生命周期當中，都需要管理人員的參與，有時候管理人員還起到非常重要的作用。所以，管理人員要對管理信息系統的整個開發過程有所了解。

【自檢】

管理者在系統的生命周期中應該扮演什么角色? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

計算機處理基礎

計算機系統由硬件和軟件兩大部分組成。硬件是計算機操作必備的實體設備。系統軟件是針對公眾應用所需要的支持系統。應用軟件是針對不同的用戶應用所需的支持系統。這些共同組成一個計算機系統。下面重點講計算機硬件、計算機軟件、用戶友好、計算機系統層次和多媒體5個問題。

計算機硬件

硬件是計算機物理設備的總稱，也叫硬設備。包括中央處理器和外部設備。而中央處理器又是由運算器、控制器和存儲器所組成的。主存儲器中存儲了計算機要處理的指令，控制器對取得的計算機指令，進行分析然后控制運算器，進行運算得出數據，這就是中央處理器的功能。

要把數據輸到中央處理器中，就要通過輸入設備，輸入到主儲存器，再存儲到外存儲器，因為主存儲器的存儲容量有限，它只能存儲到計算機內，中央處理器需要處理的程序和數據，還有暫時用不著的程序和數據就暫時存儲在輔助存儲器里。所以外部設備必不可少。

圖2-3 計算機原理圖

【自檢】

CPU由哪幾部分構成，并簡要說出各部分的功能及相互之間的關系。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

計算機軟件

軟件由系統軟件和應用軟件兩部分組成。

1.系統軟件

系統軟件是由計算機廠家提供的、用于支持廣大用戶使用的一個支持軟件。系統軟件的三種基本類型是操作系統、公用程序和語言翻譯程序。 (1)操作系統

操作系統是管理計算機的操作、處理公司數據的軟件(應用軟件)、硬件，作為聯系用戶的接口。操作系統主要是為了能夠擴大計算機的功能和它的使用范圍，也可以說它是面向計算機自身的。 操作系統可執行6項基本功能：

①作業調度。它們可以利用公司確定的優先級決定作業執行的順序。②硬件和軟件的資源管理。它們可能將用戶的應用程序裝入主存儲器，然后供各種硬件單元執行它。

③維護系統安全。它們可能要求用戶鍵入指令——一組確定用戶有權使用系統的字符。

④使多個用戶共享資源。它們可能同時為多個用戶調度和執行應用程序，這個特征成為多道程序設計。 ⑤處理中斷。中斷是操作系統使用的一種技術，它臨時掛起一個程序，以便另一個程序得以執行。當程序請求一個不要求CPU的操作(如輸入或輸出)或程序超出預定的時間限制時，就要求執行中斷。 ⑥維護使用記錄。它們可能保留每個用戶使用每個單元(CPU、輔助存儲器和輸入輸出設備)的時間量。維護這種信息一般都是為了用戶為其使用的計算機資源付費。 (2)公用程序

公用程序是一種例行程序，它使用戶能夠完成不是用戶的特定應用程序獨有的基本數據處理職能。有些例行程序使用戶能夠拷貝文件、刪除文件、分類文件內容、合并文件或準備可拆裝存儲媒介，其他例行程序則允許計算機操作員恢復丟失或損壞的文件、監控系統的行為甚至控制用戶與計算機之間的數據流動。公用程序可以說是面向計算機管理人員的，它包括了計算機使用過程中日志程序、計算機的診斷程序等等。計算機出了硬件故障可以啟動診斷程序，這樣就可以找出計算機故障在哪里。所以像這些公用程序，就是為了方便計算機的工作人員能夠更好地管理計算機。 (3)語言翻譯程序

語言翻譯程序就是把機器能識別的0、1這兩個符號，轉變成使用語言，通過編寫的語言程序，翻譯成目標程序，目標程序才能執行，把輸入數據變成輸出的數據。

①第一代語言——機器語言。早期計算機用機器語言編程，這種語言是一串CPU能夠解釋和執行的0和1。機器語言非常重要，因為它是計算機理解的唯一語言。然而，機器語言難以使用，計算機科學家發明了與人的通信更為相似的程序設計語言。程序以程序員的語言書寫，并在運行時翻譯成機器語言。程序員書寫的程序稱為源程序，翻譯后的機器語言程序成為目標程序。將源程序轉換成目標程序的系統軟件就是翻譯程序。

②第二代語言——匯編語言。第一個翻譯程序成為匯編程序，它們使程序員可以用匯編語言(第二代語言)編碼。匯編語言使用助譯名代表要執行的操作;符號名代表被處理的數據。此外，程序員書寫的源指令與翻譯而成的目標指令之間存在一一對應的關系。這意味著，如果目標程序要求500條指令，程序員就不得不寫出差不多這么多的指令。盡管從程序員的觀點看，匯編語言是對機器語言的重大改進，但是它有一個很大的缺陷：對CPU的每種型號，匯編語言是不同的。這樣一來如果一家公司要更新其計算機機型，那么它將不得不重寫它的所有程序。這個要求導致新一代翻譯程序的出現。

③第三代語言——編譯程序和解釋程序。與匯編語言不同，第三代語言可能從一條源程序指令產生多條目標程序指令，這意味著程序員書寫的代碼更少。此外，第三代語言的語法更像用戶語言的語法。常見的第三代語言包括COBOL、PL/I、BASIC和C。

④第四代語言——自然語言。第四代語言(縮寫為4GL)是指使程序員或用戶指示計算機做什么而不是如何做的一種語言。使用自然語言這個術語是因為4GL的語法與我們的日常語言極為相似。第四代語言具有功能強大、用戶友好的特點。4GL包括廣泛的軟件類型：數據庫查詢語言、建模語言、極高級語言、圖形生成語言、報表生成程序、應用生成程序。

2.應用軟件

我們經常會接觸到應用軟件包，這軟件包可能是由一些軟件公司生產的，是針對一定的用戶群，解決一定的普遍的問題，這樣的應用軟件包，是一種商品化的、針對用戶的需要開發出來的、有一定通用性的用戶群的用戶程序。 (1)用戶程序設計 大多數使用大型計算機的公司都有自己的信息專家隊伍。這些專家大部分就職于信息服務部門，但是越來越多的信息專家分配到用戶單位中去。專家的任務是設計滿足公司獨特需求的計算機系統。他們的工作成果就是用戶程序設計軟件庫。 (2)現成專用軟件包

①通用業務的軟件包。用戶群比較大，像現在用友或者金蝶做的財務軟件包。財政部所需要的報表，針對國內的財務系統，他的用戶群成千成萬的企業都需要這種軟件包。

②行業的軟件包。是針對某一個行業做的，如有酒店管理的軟件包、房地產軟件包等等，這是針對不同的行業所用的。

③提高組織結構工作效率的軟件包?，F在用得比較多的軟件包就是項目管理的軟件包，很多的項目，工程項目或者是科研項目，或者是軟件開發項目，這些項目怎么樣來控制它的工作進度，怎么樣根據工作的進展來調配它的資源，就有一個項目管理的軟件包，它可以幫助使用者根據項目的發展進度來控制它的工作進度。

④提高個人工作效率的軟件包。因為普遍認為微型計算機是個人工具，因此大多數個人生產率軟件包都在微機上運行。這類軟件包包括字處理程序、電子數據表、圖形軟件包和桌面處理系統。這些例子的一個共同的重要特征是個人可以使每種軟件符合自己的特殊需要。

用戶友好

用戶對于應用軟件的要求一般都是要求使用方便，現在還要求界面能夠友好，就是看起來要舒服，一般能夠引導用戶交流、對話，這里有菜單式的，有填表式的，當用戶使用軟件遇到困難或拿不準該選哪一項時，能夠提供幫助信息。圖文用戶界面中一些圖形看起來很直觀，這些都是對應用軟件的要求。對于管理信息系統，這個應用軟件一般也都有這些方面的要求的。

計算機系統層次

圖2-4 計算機系統組成及層次關系

在計算機系統中，硬件、軟件的層次中心是硬件，用戶在最外層。硬件離用戶最遠，硬件功能的第一步擴充是操作系統，操作系統直接跟硬件打交道。再外層是語言翻譯程序和數據庫管理系統，它們必須在操作系統的支持下才能夠工作。所以，語言翻譯程序是通過操作系統才能跟硬件打交道的，所以在操作系統的外層是語言的翻譯系統和數據庫系統。再外層是應用軟件或者應用軟件包，因為很多的應用軟件和應用軟件包，都是在操作系統支持下的每一個程序或者是哪個數據庫支持之下編制的。如果沒有相應的語言或是數據庫的支持，這個應用軟件包不可能使用，所以我們在應用軟件、應用軟件包都要說明，它是在哪一個語言或者是數據庫管理系統的支持之下，它是用哪個操作系統支持的。

多媒體

1.多媒體內容

一種結合了若干不同形式計算機輸出的計算機技術稱為多媒體。多媒體系統包含多媒體的輸入和多媒體的輸出。

(1)多媒體輸入

可以通過攝像機、錄像機把圖象輸入，通過麥克風、錄音帶可以把聲音輸入，所以多媒體有圖像、圖形和聲音的輸入功能。 (2)多媒體輸出

可以通過電視機的屏幕、計算機的屏幕輸出，可以有圖象的輸出，電影的輸出和動畫的輸出，還有聲音的輸出。

2.多媒體應用

△ 商業廣告。商品的多媒體應用使我們有了聲音、圖像的顯示，所以很多商業上廣告，很多宣傳品都可以制成多媒體。

△ 區域辦公?？梢酝ㄟ^多媒體開電子會議，開電子會議的人可以在不同的地點，通過多媒體傳輸，可以看到在不同地點不同的參與人員的發言，可以聽到他們的聲音，可以看到發言人的圖像，這樣就像在一個辦公室里討論問題一樣。

△ 網絡課堂?，F在有些大學把國外的課堂實況通過網絡傳輸過來，這樣就有在國外課堂聽課同樣的效果。 多媒體在商業上的應用非常多，開放多媒體步驟就是要對定義多媒體的問題，進行概念設計、內務設計，寫出相應的腳本，然后設計它的圖形，再產生系統、系統測試和使用系統這樣一個過程。像很多的網絡課堂就是采用了這樣的步驟形成的。

數據庫和數據庫管理系統

因為管理信息系統是以數據驅動的，數據庫和數據庫管理系統在管理系統中，就要研究信息如何存放到計算機里，在計算機里怎么來組織、管理數據。所以，這個內容對于管理者來說也是必須了解的知識。

數據組織的層次

△ 第一層次是數據項，數據項是數據在計算機里存儲的最小的邏輯單位，它描述了事物的某個方面特征。 △ 第二層次是幾個數據項的集合，描述了一個實體，就是一個記錄。 △ 第三層次是相同類型數據的實體的集合，就形成了文件。 △ 第四層次不同類型的文件進行有機的組合就形成了數據庫。

為什么有了文件還要形成數據庫呢?因為原來形成的文件有很多地方有很多重復的內容。例如：

組成數據庫的好處：

(1)消除重復記錄。要分別建立文件就有很多內容會重復，假設這些內容只出現一次，那么就可以減少很多重復。

【案例】 例如把工資部門的姓名、出生年月、性別、職務這些項目去掉，只保留職工號，相對應的姓名、出生年月項目可以在人事部門找到，教育部門也有職工號、學歷和培訓時間項目，這個培訓是什么時間完成的，可以記錄的很詳細，根據職工號，相對應的姓名、出生年月、性別、職務也可以在人事部門記錄中找到。

(2)修改方便。修改的時候，我們就不必要從多個文件中去修改了，只要修改一個文件就行。 (3)避免不一致性。

例如原來的職務在三個文件當中有，他的職務改變以后，人事部門給變更了，工資部門也變更了，可是在培訓部門忘了給變更，這就是數據出現不一致。使用數據庫就可以避免數據不一致。

(4)實現數據共享。只要是數據庫存貯的數據，就可以跨越這個文件的界限，可以提供數據組合，使得不同的部門共享這些數據。

【自檢】

請你談談數據庫建設對于企業的重要意義。

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數據通信

計算機的數據通信就是借助于電子或是電磁設備、光纖或是微波信號，將數據從一臺計算機傳輸到另一臺計算機。

比如一個計算機終端，通過調制解調器把計算機里的數字信號轉換成模擬信號，通過電話線傳到另一個部門，這個部門把模擬信號又變成數字信號，送到計算機，這樣就完成了計算機數據通信功能。

圖3-2 基本數據通信示意圖

計算機網絡的概念

計算機網絡是計算機通過計算機技術和通信技術結合的產物，它是將地理位置不同的計算機，通過通信設備和線路連接起來用完善的網絡軟件向諸多用戶提供各種運用服務，從而實現數據、程序和硬件等各類資源共享的一個系統。所以計算機網絡是通過數據通信設備和線路，把地點不同的，具有不同獨立功能的計算機聯系起來，實現數據、程序和硬件各類資源共享的一種系統。

計算機網絡的功能

計算機網絡的功能主要體現在以下幾個方面： (1)數據通信。

(2)資源共享。就是數據、程序、硬件這三類資源的共享。

(3)分步處理。一個大的程序，可通過計算機網絡進行分步處理，由不同地點的計算機來幫助處理這個大的程序。

目前來講，計算機網絡達到了數據通信和資源共享的功能，分步處理只是在一部分計算機網絡中得以實現，普遍實現還存在一定的困難。

網絡的類型

相互連接在一起的所有數據通信設備叫做一個網絡。將設備聯網以實現通信。數據通信網絡可以是廣域網、局域網、城域網，也可能是它們的組合。

(1)廣域網(WAN)。利用各種通信設施覆蓋廣大區域，如長途電話、衛星傳輸和海底電纜。廣域網一般涉及主計算機和許多不同類型的通信硬件和軟件。例如，國際銀行業務網絡和航班訂票系統。

圖3-3 廣域網模型 (2)局域網(LAN)。局域網覆蓋的是有限區域。一個典型的局域網，它連接幾百臺微型計算機，這些計算機都局限在相對小的區域內，如一幢建筑或幾幢臨近的建筑(例如校園網)。由于局域網能使多個用戶共享軟件、數據和設備，這對公司有很大的吸引力。

(3)城域網(MAN)。就是跨越整個城市的網絡。

【自檢】

分別舉出你所知道的廣域網、局域網、城域網的例子。

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企業與網絡

對于企業來說，企業的網絡怎樣與Internet(因特網)相聯系?企業與它的供應商、銷售商和它的協作單位互相之間有哪些聯系?首先介紹一些概念：

△ Internet是由世界上成千上萬個計算機、廣域網和局域網通過一

定的通信方式連接起來形成的一個巨大的網絡信息系統。其最大特點是網絡信息共享，對企業來說它最大價值是支持電子商務的實現，所以，Internet也叫做網際網，它是廣域網互相之間再聯系起來的網絡。

△ Intranet是指跟全球互聯網隔離開的一個較小的電子專用的空間，是由企業或者由組織采用Internet技術建立起來的一種虛擬的相對獨立的專用的網絡。就是企業里隔離出來的一個專用的空間，是為企業服務的一個專用網絡。

△ 企業網絡是Internet對企業之外特定用戶安全的延伸。它通過Internet的技術與通過認證的用戶，包括它的供應商、顧客、合作者等來分享公司內部網絡部分信息和部分運用的半開放專用網。

圖3-5 Internet基本結構

企業內部的Intranet，就是上圖這樣一個結構。企業要跟Internet相聯系，可能還有一個防火墻，這個防火墻就使得只有特定的用戶信息才能夠進入企業內部網絡，這樣就避免了一些黑客、病毒對于企業的襲擊。

計算機網絡每一企業內部的用戶跟服務器也是通過計算機網絡來互相通信，也是通過TCP/IP傳輸控制協議和Internet的協議來傳輸的相應的數據，它的特點就是因為有了防火墻與Internet相隔離形成這樣一個空間，Extranet就是這個空間在Internet的基礎上更進一步擴大，擴大了與用戶、供應商聯系，又造成一個比較大的空間，他們對Internet外部的聯系也是有防火墻保護，這樣就保證了Extranet內部的安全性，這就是網絡通信的基本結構。 Intranet的特點：

△ 開放性。通過Internet，可以跟外界有廣泛的信息聯系。 △ 安全性。通過防火墻能夠保證系統內部的安全。

△ 運用多媒體的技術。傳輸信息不僅有數字信息，還有多媒體的信息，如圖像、聲音都可以傳輸。 △ 操作簡易、開發簡單。

管理信息系統的開發

系統開發是建立信息系統過程中最重要的、必不可少的工作之一，系統開發工作做的好壞，直接影響到整個系統的成敗。

信息系統開發概述

1.信息系統開發的任務

系統開發的任務就是根據企業管理的戰略目標、規模、性能等具體情況，從系統的觀點出發，運用系統工程的方法，按照系統發展的規律為企業建立起計算機化的信息系統。其中最核心的工作就是設計出適合于現代企業管理要求的應用系統軟件。

2.信息系統開發的特點

管理信息系統開發的成果或產品是一套專用的應用軟件系統。這套軟件產品的生產與一般硬設備的生產過程和單項事務的處理程序編寫相比，具有以下特點： 復雜程度比較高 是一個創造性活動 質量要求高 產品是無形的

(1)復雜程度比較高。企業都有各自不同的情況，組織、人員，還有具體的產品和服務，這就要求管理信息系統應用軟件要反映出企業的組織功能，反映出生產和服務的特點。要涉及到機構、人員、生產過程或者服務過程這些經常變化的內容，使得建立管理應用軟件系統變得比較復雜。

(2)是一個創造性活動。因為企業的不同，所以很難買到完全適宜于企業的管理信息系統應用軟件，即使買到的應用軟件包與企業的應用情況相似，一般情況下也都要做修改，現在市面上的管理信息系統軟件包很多，一般買來以后都不能直接使用，修改的工作量一般都在30%、40%左右，所以，每一個信息系統都要有開發活動，都要有創造性的勞動。

(3)質量要求高。因為計算機的軟件與編寫程序不能有任何的語法錯誤或者是語句錯誤，從管理的角度看，在引入計算機管理信息系統以前，已經有人工的信息系統，或者部分計算機化的信息系統，現在要開發一個新的信息系統來取代原來的系統，就一定要比原來的系統功能強大且便于使用，還要能夠取得經濟效益，這才能夠被人們接受。

(4)產品是無形的。軟件產品不像機械設備生產那樣，加工過程可以觀察、度量、檢測，便于控制質量。軟件產品是存儲在計算機系統之內的程序和數據，它們是無形的。雖然表現在技術資料中的軟件產品可以閱讀，但由于軟件生產的主要過程都是開發人員的智力活動，即使具有相同的設計目標，不同的人開發出的軟件產品也不會完全相同。除開發者外，其他人不容易很快理解與掌握。

3.信息系統開發的指導原則 系統具有目的性、整體性、相關性、環境適應性等特征。系統的特征反映了系統具有最本質的方面。深入分析系統的特征，根據系統發展的規律來建立系統，是系統開發的指導原則。其要點如下：

(1)系統的目的性。滿足用戶的要求是系統的出發點和歸宿，所以用戶是否滿意是衡量系統質量的首要標準。

(2)系統的整體性。用整體的觀念來開發系統，采取先確定整體的邏輯模型、再設計物理模型的開發思路。 (3)系統的相關性。管理信息系統是由多個子系統(功能)組成的，整個系統是個不可分割的整體，整個系統的功能并不是各子系統的簡單相加，其功能應比所有子系統的功能總和還要大得多。組成管理信息系統的各子系統各有其獨立的功能，同時又相互聯系，相互作用，通過信息流把它們的功能聯系起來。如果它們之中的一個子系統發生了變化，其他子系統也要相應地進行改變和調整，因此，不能不考慮其他子系統而設計某一子系統。整個系統為層次結構，系統可分解為多個子系統，子系統又同樣可以分為更細一級的子系統。系統、子系統均有自身的目標、界限、輸入、輸出和處理內容。

再有就是系統有它的環境適應性，根據環境的變化而變化，所以，開發出的信息系統也一定要適應環境的變化。為了能適應環境的變化，系統必須具有可修改性、可擴充性。系統開發應該遵循以市場為指導，用系統工程化、標準化的方法進行管理，這些都貫徹到以下系統開發的具體方法中。

4.信息系統開發的組織與項目管理 (1)系統開發的組織

系統開發，要有相應的組織結構作保證。

①系統開發領導小組。系統開發領導小組的任務是領導系統開發的整個工作，一般是應該由企業負責人來掛帥，成立系統開發小組，由他負責總體的領導工作。領導小組的職責范圍是： ●提出整個新系統的規劃和總的策略;

●保證這個系統能夠滿足企業不同部門對新系統的需求; ●為開發工作的安排和進度進行控制和監督; ●協調開發過程中各部門的工作; ●向上級報告開發工作的工作進展;

●委任組織機構的工作人員，規定項目小組的工作范圍。

②系統開發項目小組。就是系統開發的工作小組，負責開發的具體工作。 (2)系統開發的項目管理 對開發工作還要進行項目管理，因為開發工作是一個工程項目，有許多人參加，要運用一定的資源，在一定期限內完成。為了節省資源，在規定的期限內保質、保量地完成項目，一般采用項目管理的方法進行管理。

5.信息系統開發的人員 (1)人員的障礙

在具體項目的進行過程中，涉及到人員及其有關的問題。系統開發當中，亟待解決的問題就是人員障礙，如果人員的障礙不解決，系統開發很難取得成功。人員障礙包括幾個方面：

■最高級的領導沒有需求，沒有思路。如果最高級領導層對建立信息系統沒有需求，也沒有深層次的想法和思路，開發系統將面對巨大的阻力，系統的開發很難成功。

■普通的管理者對新事物有恐懼感。企業各級管理人員，由于種種原因，對開發信息系統有著不同的看法，甚至擔心新系統可能要剝奪他們的權利和地位，會威脅到部門的經濟利益和權限，所以在開發中不積極配合，更有甚者會阻撓系統的開發工作。

■把復雜的問題簡單化。由于對開發信息系統的認識不清，認為信息系統的開發是非常簡單的，只要程序一裝，系統就可以提供所有的信息。這種簡單化的想法，也是管理信息系統失敗的原因。

■信息問題導致的溝通障礙。信息專家和管理人員知識背景不同，對于問題的理解是不一樣的，溝通中就會發生信息障礙，若不能夠互相理解，就導致了信息系統不能很好地滿足用戶的需求。

■人員的素質低。如果組織中的管理人員素質太低，就無法正確地表達自己的思路，而且在系統的建設過程中不能提出有效的建議和改進思路，系統的開發就會遇到極大的障礙。 (2)系統開發的參與人員

信息系統開發中，具體的參與人員就是項目小組或者工作小組包含的人員：

①組織中的高層領導。一個組織要開發信息系統，組織中的高層領導是關鍵，最重要的是公司的首席執行官對這個問題的認識。組織中的高層領導必須是系統開發小組的領導成員，并且要在把握大方向時切實地投入時間和精力。

②系統分析員。系統分析員負責實際工作的領導，他應該具有一定的管理知識，還要具有計算機現代化管理的知識和計算機的技術知識;他還應該善于處理人際關系，能與各類人員建立良好的合作關系;能正確理解各級管理人員提出的需求，靈活運用現代管理方法，將這些需求經過分析和邏輯思維轉換為計算機系統的設計方案，成為編寫程序的依據。

③程序設計人員。程序設計人員的主要任務是按照系統分析員所提出的設計方案編制、調試、修改程序，直到新系統投入運行。在系統交付使用以后，本企業的程序設計員還要負擔系統的運行維護工作，負責程序的改進任務。程序設計員應該有較強的邏輯思維能力，要掌握計算機軟件的基本知識，熟練掌握數據庫及程序設計語言。 ④企業管理人員。參加系統開發的企業管理人員代表用戶的角色，他們的角色在系統的前期和后期起著非常重要的作用。參與系統開發的管理人員必須是業務骨干，要了解自己的部門或者自己的工作的關鍵點和難點是什么。更重要的是能夠對未來信息系統的構成和添加哪些新功能有自己的看法。

結構化系統開發方法

1.方法概述 (1)系統觀點

系統的觀點有以下特點：

目的性 相關性 整體性 環境適應性

開發方法中最普遍的就是結構化系統開發的方法，簡單地說，就是完全利用系統的觀點來考慮系統的目的性、相關性、整體性、環境適應性，進而開發這個系統。系統開發完全按照系統發展的規律，對系統的生命周期先進行系統的規劃，然后進行系統的分析。

圖3-6 系統層次分析圖

先對整個系統進行整體分析，分析這個系統跟外界的聯系，然后再逐漸把它細化，看各個細化的各個子系統它們之間的聯系，然后再把各個子系統再細化成更進一步的小的系統，再看看它們互相之間信息是怎么聯系的，這樣逐步來分析一個系統。根據分析的結果進行系統的設計畫出圖紙來了，系統實施把這個圖紙變成了事物。系統實施把設計的結果變成實際的東西，那就是編制程序，編制軟件。 (2)生命周期

系統的生命周期有以下幾個階段：

系統規劃 系統分析 系統設計 系統實施

結構化系統分析的另一個關鍵點就是任何一個系統都是有生命的，其生命周期各個階段劃分，方法雖然有些差別，但實質上沒有什么變化。從大的方面說系統一般都要經歷系統分析、系統設計和系統實施運行三個大階段。

系統生命周期的過程，可由下圖反映出來，就是系統規劃、系統分析、系統設計、系統實施。

圖3-7 系統生命周期

(3)自上而下，逐步求精

在結構化的系統開發中，自上而下，逐步求精的思路是貫穿始終的。分析問題首先從系統的最高層開始，在把最高層的目的分析清楚之后，再向下面擴展。繼續分析下一層的系統結構，下一層的系統要素或者說子系統，又是實現上一層系統目標的手段。 (4)工作成果文檔化

結構化系統分析的方法要求系統規劃、分析、設計的每一步都應該把成果文檔化，都要形成文字上的結果。

2.結構化系統分析法的總體思路

結構化系統分析的方法通常把它細化，如下圖所示：

圖3-8 結構化系統分析法思路

有些企業沒有按照這樣做，開始時，開發單位就把企業提出的要求理解錯誤了，程序編好交付使用時，發現與所要求的應用程序完全不符合，這時整個系統就報廢了。所以由上圖說明，系統開發的每個階段一定要把好關，一定要通過相應的驗收，而且每一個階段都要有成果，每個階段的成果都要通過驗收才能夠進入下一個階段。這就是結構化開發方法的總體思路。

【本講總結】

本講介紹了數據組織的層次和數據管理活動的內容，重點介紹了數據庫的相關知識。通過這一講的學習，能夠對數據庫和數據庫管理系統有更加深入的認識。

本講還介紹了計算機網絡的概念、功能，廣域網、局域網、城域網三種基本的網絡類型，以及企業與Intranet的聯系。計算機網絡是通過數據通信設備和線路，把不同地點的，具有不同獨立功能的計算機聯系起來，以實現數據、程序和硬件各類資源的共享。

【心得體會】

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總體規劃和可行性研究

總體規劃和可行性研究工作是一個小規模的系統調查和分析工作，它由一個可行性研究小組來進行，研究小組的人員不在多，而需要有非常豐富經驗的人員來參加。 ①初步調查

首先開始初步調查，調查內容分以下幾個方面：

●企業的環境和企業的概況。企業的環境就是要了解這個企業它是受哪個上級部門的領導，它跟外界單位有哪些聯系;企業的概況主要包括企業的生產規模、人員情況、產品情況、組織情況、銷售情況等等，就是對企業大體情況的了解。

●企業的信息處理情況。要建立一個新的信息系統，就要了解原來的信息系統存在哪些問題，有哪些好的方面是需要保留下來的，有哪些問題需要解決，為什么要建立一個新的信息系統來代替舊的信息系統，這些一定要弄清楚。

●系統開發的資源情況。開發一個新的系統，準備要投入哪些資源，這個企業有沒有舊的計算機化的信息系統，在舊的系統當中有哪些設備是可以繼續用的，需要投入哪些新設備，開發新系統中準備投入多少資金，這些資金的來源如何，這些都要弄清楚。

●企業領導對建立新的信息系統的看法和態度。這一點非常重要，根據企業的實際情況，如果說企業有必要建立一個新系統來代替舊系統，而且也有資源來建立新系統，但是，企業的領導沒有一個積極的態度，不愿意在這方面合作的話，那信息系統還是不可能成功。所以，關鍵還是要了解企業各級領導對建立新信息系統的態度，尤其是主要領導人的態度。

提出系統的總體方案

總體方案包括以下4個方面的主要內容：

●系統的目標和范圍的描述。要建立一個新的信息系統，希望新信息系統能夠為企業起什么作用，這就是目標。另一方面就是它的范圍，信息系統不可能涵蓋所有的范圍，有些信息系統可能包括企業主要的信息處理部分，有一些可能只包括幾個重點的部門，所以范圍一定要界定清楚。

●系統運行環境的描述。建立一個什么層次的信息系統，跟運行環境有很密切的關系，這些會涉及到信息系統將來的運行環境要受到哪些條件的約束，有哪些方面會對它產生制約。所以對外界的運行環境必須有個描述。

●計算機的初步選型。為什么在提出總體方案的時候要提出選型呢?因為選型跟將來計算機、設備和網絡的報價有直接的關系。初步選型只是大體上確定計算機的選型范圍，以便從初步選型中做出財務規劃。 ●系統的開發計劃。系統開發計劃主要是把系統的開發進度大體上要排出來，對每一步所要達到的功能、每一步投入的資金、每一步完成的時間等都要有一個系統開發計劃。 ③可行性方案

可行性研究主要從3個方面進行：

●經濟上的可行性。要進行投資效益方面的分析，既要考慮直接經濟效益和直接投入，也要考慮間接經濟效益和間接投入。

●技術上的可行性。要考慮采用什么技術來支持信息系統的實現。一般不采用最新的計算機技術，因為最新的計算機技術通常很不穩定。

●運行上的可行性?？纯催\行的具體社會條件是否適合，是不是受到各方面的限制。 ④可行性報告

通過以上研究以后，就可以根據經濟上的可行性、技術上可行性和運行上的可行性，寫出一個可行性分析報告。這個報告的結論可能可行，也可能不可行，也可能介于二者之間。一般來說總體規劃和它的可行性研究是要求在很短的時間內完成的，都是請一些有經驗的專家組成小組來進行工作，如果不可行，這階段工作就等于沒有產生任何效益?？尚行詧蟾嫱ㄟ^以后，馬上轉入管理信息系統的開發的實際工作，使用戶對信息系統的要求明確化。所以報告是一個非常重要的階段。

系統詳細調查與分析

掌握企業的管理情況，找出管理中的問題，了解用戶的需求，對新系統應該干什么做出分析，這個分析就叫做新系統的邏輯模型。這個系統分析是在徹底掌握原來系統工作狀況的基礎上，吸收了原來工作系統的優點、克服原系統的缺點，并結合計算機技術特點提出新系統的邏輯模型。 ①組織結構調查

組織結構調查往往要畫出一個組織結構圖，第一個文檔就是組織，它包括哪些職能部門、有哪些下屬的機構，這個組織結構互相之間的關聯都要用圖形表示出來，就是組織的信息關聯圖。在組織結構中，哪些職能部門是要進入信息系統管理范圍之內和作為調查的重點，那些范圍之外的部門或者是人員，與系統有哪些聯系也要搞清楚，這是關于組織結構的調查。 ②系統業務流程調查

組織結構調查以后，對管理信息系統范圍之內的業務要進行詳細調查，這種調查就稱為系統的業務流程調查。

③數據流程調查與分析

業務流程圖具體處理以后，把它抽象為數據流程圖，利用數據流程圖把過程表示出來。數據流程圖里的符號分別為：

●第一個符號是外部實體。用矩形框外加兩條線表示管理信息系統之外的跟它有信息聯系的部門和人都稱為外部實體。外部實體與系統的聯系主要是通過信息之間的交流來進行。圖4-1中的儲戶就是外部實體。 ●第二個符號是處理功能。處理功能是指內部對信息要進行哪些處理，處理功能用矩形來表示，就像圖4-1中的核對賬戶、取款處理都是銀行內部進行的處理，這就叫做處理功能。

●第三個符號是數據流或者是信息流。信息系統跟外界的聯系是通過數據流或者是信息流進行的，在內部各個職能部門之間的聯系也是通過這個信息流和數據流進行的。所以數據流表示的符號就是用一根箭頭線來表示，箭頭指向為數據的流動方向。

●第四個符號是數據存儲。數據存儲就是一個矩形少一條線，像個賬本一樣，數據存儲就像圖4-1中的賬戶或者是存款單。

圖4-1 銀行取款過程的數據流程圖

④建立系統邏輯模型

通過數據流程圖的繪制，可以了解企業管理過程。數據流程圖實際上

就是對整個管理信息系統的邏輯模型的一種描述。但是只有這個圖還不夠，還要進行數據分析，要建立數據字典，數據字典里有各種數據流。上面講的銀行取款的過程，只是銀行諸多業務里的一項業務，要想把所有的業務都分析清楚就必須要有一整套的數據流程圖。

上圖中企業只是跟供應商、分銷商和銀行有信息聯系。與供應商的信息聯系是企業用訂貨單向供應商訂貨，有一個訂貨單;跟分銷商的信息聯系是企業用發貨單向分銷商發貨。這表示了頂層的數據流程圖，就是把整個系統看做只有一個功能的頂層的數據流程圖。

把頂層的數據流程圖的功能進一步分解，外部實體沒有變化，把內部的功能分細了，一個總的系統由很多子系統所組成，它們互相之間又是緊密相連的。

企業管理信息系統有三個子系統，即：財務管理、生產管理、營銷管理信息系統，生產管理跟供應商有聯系，營銷管理跟分銷商有聯系，財務管理直接跟銀行打交道，而財務管理、生產管理、營銷管理之間又有信息聯系。生產管理還分為原材料的管理、生產計劃管理、生產的作業計劃管理，它們之間的一些關系又可以做數據流程圖，這樣就可以分層次來分析這個系統。 分層次系統分析的好處： 了解系統詳細、具體的內容

根據管理人員的層次分別查看不同層次 便于不同層次管理人員的交流

系統分析以后必須請有關專家、企業領導一起來討論，進一步分析是不是符合企業的實際情況。因為系統分析的邏輯模型，就是系統設計的依據，這是非常重要的。 (3)系統設計

系統設計實際上就是把系統分析的要求，通過計算機來實現。設計出一個好的系統，將來既是便于修改又是好使用的系統。 ①總體結構設計

根據結構化系統的設計思想，為了減少系統的維護工作，必須對系統的總體結構進行認真設計，其設計思路應是自上而下，逐步求精，要根據系統的功能劃分結構的各部分的模塊，模塊應該盡可能獨立;模塊間的連接，應該以數據耦合為主。 ②數據庫設計

整個企業要建立多少個文件?這些文件之間是一個什么樣的聯系?采取什么樣的結構是最好的?這就是數據庫設計的內容。實現數據的合理存儲和數據的共享，是數據庫設計的目標。 ③計算機和網絡配置方案

計算機和網絡的配置，包括計算機選型和網絡選型。在確定信息系統功能之后才能夠確定計算機和網絡的配置方案，這個配置方案跟前面的總體方案的配置方案不一樣，這是個非常詳細的配置方案。 ④系統的詳細設計

●代碼設計。計算機信息系統中涉及到很多文件，這些文件描述了不同的人、事、物，設計代碼要做到一人一碼、一事一碼、一物一碼。

●人機接口設計。人機接口就是人要向計算機輸入，計算機要向人要輸出。屏幕顯示，要快速明了，使人易于操作。

●打印報表的設計。邏輯模型確定實施后，需要有合格的報表格式，按照圖紙進行加工。所以這也是關鍵的一步。

結構化系統開發方法的第四步驟系統實施將在下一講介紹。

【心得體會】

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系統實施

①系統實施的準備

系統實施準備主要包括購置計算機和必要的附屬設備;購置系統實施所需要的軟件;培訓各類工作人員;數據準備以及管理方面的準備。 ②系統測試

系統測試包括多方面的測試，首先對一些程序模塊進行測試，然后把模塊連起來進行測試，測試系統能不能達到原來設計的目標。技術人員進行系統測試以后，還應該由用戶參與進行驗收測試。 ③系統轉換

系統測試通過以后，要進行新舊系統的轉換，這關系到新系統能否順利代替舊系統進行工作。系統轉換有以下幾種形式：

●立即轉換。舊系統用到某一天，就立即轉換成新系統。這種情況一般多適用于規模小、風險小的系統。小系統可以采用立即轉換的方式，即使有一點風險，但影響范圍也比較小。

●分階段轉換。舊系統轉換為新系統分多個階段進行。分階段轉換需要注意，人工系統跟計算機系統的接口問題，一定要處理好。

●并行轉換。舊系統跟新系統有一個并行的時間，這個并行時間少則一兩個月，多則半年。舊系統、人工系統、新型系統、計算機系統同時工作，開始以人工系統取得的信息作為管理的依據，一段時間以后，新系統得出的結果與人工系統得出的結果相一致，就用新系統得出來的數據作為依據。舊系統繼續運行得出來的數據可以用來進一步驗證新系統。當沒有問題了，就可完全轉換為新系統運行。

圖5-1 新舊系統轉換形式

④系統維護

系統維護是在新系統正式運行后開始的。這方面的工作要求規范化、制度化，有專人負責。當正常維護工作進行不下去時，按照生命周期的觀點，系統就應該開始新一輪的循環了。

結構化系統開發方法的優缺點

(1)優點

①整體思路清楚，目標明確。

②設計工作中階段性非常強，有利于系統開發的總體管理和控制。 ③在系統分析時可以診斷出原系統中存在的問題和結構上的缺陷。 (2)缺點

①用戶要求難以在系統分析階段準確定義，致使系統在交付使用時產生許多問題。 ②用系統開發每個階段的成果來進行控制，不能適應事物變化的要求。 ③系統的開發周期長。

原型法

1.原型法概述

原型法的模式與開發過程對系統進行分析、設計、編程和運行以及結構化的內容相類似，不同點就是不需要對系統進行長時間和非常細致的分析、設計，只是對系統有個大致的了解，對它的主要功能進行初步分析、初步設計和編程以后就馬上運行，以后在與用戶進行交流中再進一步改進。

圖5-2 原型法思路模型

2.原型法的實現步驟

(1)確定用戶的需求，通過需求分析建立模型。 (2)建立管理信息系統的原型。

(3)讓用戶運行和評價原型，然后根據用戶的修改意見來修改原型。 (4)建立新原型再請用戶來運行評價，一直到滿意為止。

圖5-3 原型法模型

3.原型法產生的背景

(1)由于用戶對計算機不了解，提出要求不準確。 (2)用戶跟開發者的知識結構不同，難以溝通。

(3)用戶的需求是多方面的，結構很復雜，很難用抽象的模型和結構充分表達。 (4)沒有實際的啟發，對復雜的問題不容易準確地描述。 4.原型法的優缺點 (1)優點

①改進了用戶和設計者的互相交流方式，用戶的滿意度高，更加貼近實際。 ②開發的風險比較低。

③用戶的培訓時間縮短，簡化了信息系統。

④管理起來比較簡單，成本比較低，應變能力比較強。 (2)缺點

①開發工具要求比較高。 ②對復雜大系統比較困難。

面向對象法

1.面向對象法概述

面向對象是一種新的系統設計方法學，也是一種認知方法學。該方法可以用于程序設計，也可用于信息系統的開發。根據以前討論的結果，對面向對象法可作如下解釋： (1)客觀事物都是由對象組成的。 (2)對象是由屬性和方法組成的。 (3)對象之間主要通過傳遞消息來實現。 (4)對象可以按其屬性進行歸類。

對象是數據(屬性)和操作(方法)的封裝單位。數據反映了對象的狀態。操作是在外界條件激發下使數據狀態改變。這里激發的因素就是對象間的通信，稱為消息。

圖5-4 對象與消息的關系

面向對象的方法目的就是要提高軟件的可重用性、擴充性和可維護性，使軟件系統向通用性方向發展。軟件開發不能只針對一個企業就只能適用這個企業，而應該可以在其他企業重新使用。一旦企業目標或者生產方向發生變化，面向對象方法使系統改變或者擴充更加方便。

2.面向對象法的“類”

類是指一組具有相同結構的操作和約束條件的對象。類的下層稱為子類，上層稱為超類。子類能夠繼承超類的屬性、操作和約束規則，這就是類的繼承機制。

從下圖中可以看出，職工有職工號、性別、姓名、出生年月，這是一個類。干部、技術人員、工人是職工這個類的子類，職工就是干部、技術人員、工人的超類。子類能夠繼承超類的屬性、操作和約束規則，這就叫做類的繼承機制。繼承性使面向對象法有較好的擴充性和重用性。

3.面向對象法的顯著特點

描述所研究的問題，確定非形式化的求解策略 識別問題空間中實體及其相互關系，使策略形式化 針對數據和過程描述涉及實現細節

【自檢】

試述面向對象方法的含義，并舉出一個類的例子。

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各種開發方法的比較

當前采用的比較多的系統開發方法有三大類，即結構化的系統開發法、原型法和面向對象法。三類方法各有千秋。結構化的系統開發法是經典型開發法，強調從系統出發，自頂而下，逐步求精地開發系統。開發過程中始終貫穿著這個思想。開發過程很規范，思路清楚。但是總體思路上比較保守，是以不變應萬變來適應環境的變化。原型法強調開發方與用戶方交流，從思路上看比結構化系統開發法要先進。原型法在計算機的開發工具上要求比較高，對中小型的信息系統開發應該說效果很好，但對大型的、復雜的系統，原型上的制作有相當的困難。在實際應用中，通常與結構化方法結合起來一起使用。面向對象法是從全新的角度看問題。它不同于結構化系統設計法自頂向下地分析問題，而是從系統的基本構成入手，希望把一個系統的最基本構成搞清楚，從現實世界中抽象出系統組成的基本實體——對象。對象是構成開發系統的最基本要素。如果把這些對象描述清楚了，就可以通過重新組合對象來應對環境的變化。面向對象的局限性在于對計算機系統要求高;在沒有進行全面系統性調查與分析之前，把握系統的結構有困難。因此，目前該方法的應用也需要與其他方法相結合。

【自檢】

比較幾種系統開發方法的優劣：

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系統的開發方式 系統的開發方式包括：

自行開發 委托開發 合作開發 購買商品化軟件

表5-1 各種系統開發方式表

【本講總結】

系統開發和采用何種方式進行系統開發是一個信息系統能否成功的關鍵，任何企業要想建立信息系統，必須有科學的管理作基礎，采用現代化的開發工具和開發思想進行系統開發。其核心工作就是設計出一套適合于現代企業管理要求的應用軟件。

【心得體會】

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數據處理系統

數據處理

數據處理是指對數據進行加工，或者對數據進行各種符號間的轉換，增加數據的可用性。數據處理系統實際上就是輸入一定的數據，然后通過數據處理的軟件進行轉換，再輸出給管理者。

數據處理系統的任務：

數據的采集 數據的加工 數據的存儲 輸出文件

(1)數據的采集。從原始數據發生的地方，或者從其他的管理系統中得到數據。

(2)數據的加工。數據只有在被加工成信息后，企業才能真正加以利用。數據加工的操作包括分類、排序、運算、匯總這樣一些加工過程。

(3)數據的存儲。把一些有用的數據存儲起來，等到以后加工再用。

(4)輸出文件。這是很簡單的數據處理系統的任務，就是電子數據處理，其中很典型的有工資、統計報表一類數據匯總和統計報表的輸出。

數據處理系統的特點 數據處理系統的特點如下：

數據處理是一個組織的基本任務

處理過程的標準化 數據的細節化和準確性 焦點集中在歷史數據

(1)數據處理是一個組織的基本任務。任何組織都有相當多的數據處理任務，而且很多信息系統也是建立在這個數據處理的基本任務的基礎上的。

(2)處理過程的標準化。規范化和標準化是數據處理的基本要求，比如現在的工資處理，有一個標準化的程序來對它進行標準化處理。還有像財務報表，打印輸出都是標準化的過程，所以數據處理系統都有標準化的特點。

(3)數據的細節化和準確性。數據處理描述企業每項活動的細節，并且要求數據的準確性，這涉及到組織的基礎管理的管理水平，這些細節化的東西可以幫助組織有效地進行監督和控制。

(4)焦點集中在歷史數據。歷史數據都是已經發生過的，對于已經發生過的這些信息來進行處理，得出一定的結果，如統計信息中，財務報表和各種統計報表都是歷史數據，這些歷史數據對企業的決策也有一定的參考價值。

(5)提供思考問題所需要的必要信息。數據處理系統給很多企業的管理者提供了思考問題所需要的信息。

數據處理系統的應用

為了更好地理解數據處理系統，我們可以通過一個配送公司的例子來了解它的功能。

這個配送系統，從頂層的數據流程圖來看，就是處理整個物流配送。 從供應商訂購物資，然后把有些物資配送給相應的客戶，有些物資是放在倉庫里，整個倉庫本身的系統也是系統之外的一個外部實體。這個配送系統的經營情況，要傳送給管理者，管理者并不在這個配送系統的信息系統當中，所以這個系統的界限就是一個配送系統，進行信息管理時，客戶、供應商、管理者和倉庫都屬于配送系統的外部實體。

配送系統的主要子系統

1.子系統的類型 (1)客戶訂單子系統

如果填寫訂單過程中發現客戶的訂單有問題，可以拒絕訂單，退回給客戶。如果是合格的訂單，在輸入計算機后根據客戶的要求給客戶發貨。

發貨要有相應的發票，同時給客戶相應的賬單，客戶要對此付款。

圖6-3 訂單子系統

(2)庫存補貨子系統

客戶填寫訂單，答應要給客戶發貨，發貨是物流的過程，在系統當中不反映，只反映信息流。給客戶供貨以后，庫存就要減少，到一定程度就要補貨，補貨時由供應商供貨，供應商能不能供貨會有一個口頭承諾，企業根據供應商口頭承諾可以補貨，可以向供應商發訂單;供應商運貨時有運送單、發票和賬單給企業庫存補貨系統。貨來了以后有進貨入庫單，這個貨就算到倉庫了，這就是庫存補貨系統。

圖6-4 庫存補貨子系統

(3)賬目維護子系統

配送系統有了賬務就有總賬維護，如果銷售出去了就應該有應收賬款，應收賬款在總賬來去，還有庫存數據，因為庫存數據了解庫存的整個資金的情況，所以庫存數據也要給總賬維護，這是填寫訂單跟總賬維護的關系。

圖6-5 賬目維護子系統

2.客戶訂單子系統

客戶訂單子系統的每個子系統還可以分解為更小的子系統：

圖6-6 填寫定單

3.國家財務軟件系統

這里介紹金蝶公司的財務標準版，它的功能包括：

(1)賬務處理。賬務處理就是完成記賬憑證的錄入、審核、查詢、打印、匯總、結賬等功能，完成總賬、分類賬、明細分類賬、數量金額總賬、數量金額明細賬、多欄賬、日記賬等所有賬本的查詢、打印功能，這是財務處理系統。

(2)管理往來賬務。統一設置與企業有關的往來單位，對往來單位進行檔案管理，對所有往來賬進行統一核算，隨時打印輸出往來賬單，對“賬齡”進行分析。

(3)項目管理。允許用戶對任何一個科目按部門、往來單位、個人和用戶設置的任何對象進行輔助核算，打印數字核算項目賬，核算功能明細賬，還有銀行對賬的功能，工資管理的功能，固定資產管理功能，各種報表輸出功能(包括對報表的查詢，打印和試算平衡表，科目余額表，項目明細表，賬齡分析表，余額的日報表，輸出資產負債表，損益表，利潤分配表)，它還可以進行財務分析，提供結構分析、比較分析、趨勢分析、反比趨勢分析這樣一些分析工具，對企業的財務狀況、損益能力進行分析，生成資產負債率、流動比率、毛利率、流動資金周轉率這些主要賬務指標一覽表。

【自檢】

試分析會計數據處理系統在決策中能扮演什么角色。

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第三篇：MBA《薪酬管理學》案例集2010最新版

2010最新版 MBA《薪酬管理學》

案例集

MBA導師親自編寫并附案例解析指導

薪酬的起源與含義

“薪酬”一詞所對應的英文單詞有多個，我們通常見到的表達有：wage，salary和compensation。其中compensation是最近也是最廣泛使用的詞匯。從字面理解，薪酬的意思是平衡、補償、回報的意思。它暗含著交換的意思。不同的國家對薪酬可能有不同的表達方法，但是其基本意思大體相同——所謂薪酬，指的是勞動者根據勞動所獲得的收入。

在經濟學的所有論著中，一般對于不同形式的薪酬都統一用“工資(wage)”一詞概括。在經濟學的歷史中，對工資問題的研究由來已久。在經濟學中第一個用“工資”這個概念的人恐怕是17世紀的英國經濟學家威廉·配第。在長達200多年的歷史中，產生了諸如威廉·配第、魁奈的最低工資理論、生存工資理論;亞當·斯密的工資差別理論;穆勒的工資基金理論;馬歇爾、克拉克的邊際生產力理論、均衡價格工資論;克拉克、多布和皮古的談判工資理論、集體談判的?？怂鼓Ｐ?舒爾茨的人力資本理論;威茨曼、馬丁的分享經濟論和效率工資理論等著名的工資理論。其中許多理論至今仍對薪酬管理實踐產生著重要的影響。

根據孫劍平先生的看法，真正從管理學的角度對企業的薪酬制度設計進行研究，始于1911年美國管理之父泰勒對薪酬問題的研究。他令人信服地證明了，企業薪酬管理是可以作為科學研究對象的，并注意到了薪酬(盡管僅僅認識到金錢)的激勵作用。同時實際分析了怎樣發揮金錢的激勵作用—-運用工作分析和工作評價的方法，探討理性的薪酬制度的建立。(孫劍平，1999)

從管理學角度對薪酬進行的定義中，米爾科維奇和紐曼、約瑟夫J·馬爾托奇奧和加里·德斯勒等人的觀點比較具有代表性。

米爾科維奇和紐曼在《薪酬管理》一書中，把薪酬定義為，雇員作為雇傭關系中的一方，所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。并從社會、股東、雇員和管理者四個角度對薪酬的內涵進行了闡述。

約瑟夫J·馬爾托奇奧(Joseph J.Martocchio)認為，薪酬是指雇員因完成工作而得到的內在和外在的報酬(Rewards)。內在薪酬(Intrinsic Compensation)是指雇員由于完成工作所帶來的心理收入，如成就感、個人進步等等。根據工作特征理論，個人的心理收入來自以下5個方面——技術多樣性、工作的個性、工作意義、自主權和反饋的程度。外在薪酬(Extrinsic Compensation)包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。一般而言，貨幣薪酬又稱為核心薪酬(Core Compensation)，公司以貨幣形式支付的報酬。非貨幣薪酬又稱為員工福利(Employee Benefits)或額外薪酬(Fringe Compensation)，它包括保障計劃(Protection Programs，提供家庭福利、改善健康狀況，并為失業、傷殘或嚴重疾病等災難性原因引起的收入損失作出補償)、帶薪非工作時間(pay for time not worked，提供帶薪休假)和服務(為其家庭提供補助，如學費補助和子女入托補助)。

加里·德斯勒認為，薪酬實際上是指員工因為被雇傭而獲得的各種形式的支付。員工薪酬一般包括兩個部分：(1)以工資、獎金、傭金和紅利等形式獲得的直接貨幣報酬;(2)以各種借鑒貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、帶薪休假等。

國際勞工組織在《1949年保護工資條約》中對“工資”范疇做出了界定，“‘工資’一詞系指不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位被雇傭者，為其完成和將要完成的工作或已提供或將要提供的服務，可以貨幣結算并由共同協議或國家法律或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入。”

驢子與騾子的故事

有一位農民，養了一頭驢子和一頭騾子。平時，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。驢子覺得很不服氣。一天，農民帶著驢子和騾子去市場上賣面粉。天不亮出發，他們先越過兩座大山，又趟過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。面對眼前又一座大山的時候，已經汗流浹背、氣喘噓噓的驢

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子終于累倒了，再也爬不起來了?？粗H子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對驢子說：“小兄弟，你現在知道我為什么平時比你吃的多了吧?” 現實版的驢與騾的故事

驢子和騾子的故事有非常多的現實版。位于北京中關村的JL公司是一家IT公司。公司的主要產品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術骨干。兩個人以前是大學同學，后來又一起進入JL公司工作，技術水準相當，在生活中也是好朋友。

小張和小李分別負責不同的產品研發，小張負責A產品、小李負責B產品。經過一年的艱苦努力，A、B兩個產品同時完成推向市場。但市場表現卻完全不同，A產品很快被市場所接受，為公司帶來了很大的效益，而B產品卻表現平平。

由于A產品在市場上出色的表現，年底公司決定為小張增加工資。而小李負責的產品表現不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領導談話。小李認為自己受到了不公正的評價，因為B產品表現不好，并不是因為產品本身的因素，而是B產品被市場接受需要一段的時間，公司為小張增加工資，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認可。而公司領導認為市場會評價一切工作，沒有接受小李的意見。

沒有多長時間，小李離開了公司加入了競爭對手DD公司，依然負責與B產品類似的產品。半年后，市場開始接受該產品。DD公司在該產品上取得了良好的收益。

能力一定等于績效嗎?

在企業管理中，很多領導都是以結果為導向的，他們認為能力都會從結果上體現出來。其實，這樣的理念忽視了一個問題，就是很多能力不會馬上體現出來，而需要經過一段時間后才能體現出來。如果采取完全的結果導向，按照結果來激勵員工，按照結果來發放工資，就會給擁有這些能力、而在短期內沒有體現出該能力的員工造成打擊。驢子和騾子的故事和JL公司的案例都說明了這個道理。騾子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平時在拉磨的過程中，并沒有體現出來驢子和騾子有多大的區別，在長途跋涉去集市的過程中，就充分地體現出了騾子比驢子的能力強。如果主人在平時給驢子和騾子一樣的草料，那到了關鍵時刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。JL公司的小張和小李的技術水平差不多，兩個人負責不同的產品項目，小張負責的項目市場接受的時間短，公司從中獲利，而小李負責的產品市場接受時間比較長。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導致小李因為心理的失衡而跳槽。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會在B產品上有更多的收獲。

看來企業在薪酬制定中，需要考慮能力的問題。但什么是能力?企業究竟為什么樣的能力而付費呢?這是個非常復雜的問題。

平衡計分卡

1990年，Nolan Norton研究所發起了一個研究項目“未來的組織績效評估方法”。該項目基于這樣一種理念：過去企業中主要基于財務指標的績效評估方法，已不能滿足時代的需求;過分依賴概括性的財務指標，會破環企業持續發展的能力。研究所的負責人大衛·諾頓(David Norton)親自負責該項目，哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)，以及來自制造、服務、重工業和高科技行業的12家企業代表受邀參與。

經過項目組的反復研討，計分卡的內容逐漸擴大，最終歸結為四個構面：財務、客戶、內部流程、學習和成長，從而形成一套新的績效評估系統，稱為“平衡計分卡”(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。項目組的成員將平衡計分卡的思想帶回企業中進行實踐，并將使用信息反饋。羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓總結研究成果和企業實踐，于1992在《哈佛商業評論》發表了第一篇關于平衡計分卡的文章“平衡計分卡：驅動績效的度量”(The balanced Scorecard：Measures that drive performance)。

文章發表后，企業界反響重大，許多企業開始引入平衡計分卡。其中幾所公司在實踐中，提出了一個重要觀點：績效評估指標必須與公司戰略一致。這個道理似乎淺顯明白，但是許多企業都做不到。大多數企業都會致力于現有流程的優化，如降低成本、縮短時間等;但是往往忽視那些戰略性的流程：那些必須表現優異才能導致戰略成功的流程，特別是一些創新性的流程。因此，平衡計分卡必須表達公司戰略。作為公司的“戰略地圖”，平衡計分卡是公司戰略的表述、澄清和溝通工具?；谶@點認識，大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭于1993在《哈佛商業評論》發表了第二篇文章“平衡計分卡的實踐”(Putting the balanced scorecard to work)。

以后更多的實踐反映出：平衡計分卡還可以成為一種戰略管理工具，可以基于平衡計分卡建立重要的管理流程，如計劃

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預算、資源配置、薪酬激勵、反饋和學習等，進行整合績效管理。羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓總結這些經驗，1996年在《哈佛商業評論》發表了他們的第三篇文章“作為戰略管理工具使用的平衡計分卡”(Using the balanced scorecard as a strategic management system)。

在這三篇文章之后，創始人和其他研究人員持續不斷地進行研究與發展，逐步深化了平衡計分卡的思想，豐富和擴充了平衡計分卡的功能：從一種更全面的績效評估工具，到戰略表述工具，到最終的完整的戰略管理系統。

其實，平衡計分卡的演進集中地體現出績效管理(包括結果管理和過程管理)要同公司戰略融合在一起的這種趨勢。對平衡計分卡功能演進的研究過程，也就是對績效管理與戰略管理探討的過程。研究越深入，人們會發現績效管理的作用越發重要，因為績效與戰略將密不可分;同時也會發現，戰略的制定與執行可以得心應手地把握，戰略不再像神明一樣虛幻，而是像績效管理一樣步步為營、實實在在!

胡雪巖以財攬才

辦什么事情都要靠人，因此人才就是企業的生命線。胡雪巖深明此理，他收攬人才的方法更令人稱道。他用厚利來買人才，卻并不買人，而是買心，以誠相待、信則不疑，不但調動了手下人的積極性，而且使得許多人對他感恩戴德，追隨一生。

胡雪巖在籌辦阜康錢莊之初，急需一個得力的“檔手”。經過考察，他決定讓原大源錢莊的一般伙計劉慶生來擔當此任。錢莊還沒有開業，周轉資金都沒有到位，胡雪巖就決定給劉慶生一年200兩銀子的薪水，還不包括年終的“花紅”。

靠厚利，胡雪巖一下子就動了劉慶生的心。當他將200兩銀子的預付薪水拿出來的時候，劉慶生激動地對胡雪巖說：“胡先生，你這樣子待人，說實話，我聽都沒有聽說過。銅錢銀子用得完，大家是一顆心;胡先生你吩咐好了，怎么說怎么好!”從一開始就讓劉慶生心悅誠服了。

與此同時，胡雪巖還替他考慮到家里的事情，讓他把留在家鄉的父母妻兒接來杭州，上可盡孝，下可盡責，解決了后顧之憂，以便傾盡全力照顧錢莊生意。

一次的慷慨，便得到了一個確實有能力，也的確是忠心耿耿的幫手，阜康錢莊的具體營運，他幾乎可以完全放手不管了。

胡雪巖對有功者，特設“功勞股”，這是從盈利中抽出的一份特別紅利，專門獎給對胡慶余堂有貢獻的人。功勞股是永久性的，一直可以拿到本人去世為止。有位叫孫永康的年輕藥工就曾獲得此項獎勵。有一次，胡慶余堂對面一排商店失火，火勢迅速蔓延，眼看無情的火焰撲向胡慶余堂門前的兩塊金字招牌，孫永康毫不猶豫地用一桶冷水將全身淋濕，迅速沖進火場，搶出招牌，頭發、眉毛都讓火燒掉了。胡雪巖聞訊，立即當眾宣布了給孫永康一份“功勞股”。

同時，胡雪巖還設立了“陽俸”和“陰俸”。所謂陽俸，就像現在的退休金，發給老弱多病無法繼續工作的人。而陰俸如同現在的遺屬生活補助費，是職工死后，按照工齡長短發給其家屬的生活費。當然，不是人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對胡慶堂有過貢獻為前提，含有論功行賞的意義。雖然，陽俸、陰俸成了胡慶余堂一筆不小的開支，但收到了解除員工后顧之憂、促使人們爭強好勝的客觀效果，由此激發的生產積極性和創造力所轉化的經濟效益遠遠超過了所支出金額。

而現代企業使用的福利管理即從工資獎金之外的激勵手段分析如何留住公司需要的員工。

農民工工資問題

湖北省勞動和社會保障廳發出緊急通知，要求全省各級勞動保障監察機構確保在2005年春節前清完拖欠農民工工資。用人單位拖欠勞動者工資的，不僅要補發工資，還要向勞動者支付經濟補償金，并會被勞動監察部門處以5千元到3萬元罰款。

湖北省勞動和社會保障廳勞動監察處負責人向記者介紹說，全省還有700萬元農民工工資沒有清欠完畢，截至2005年10月底，全省已清欠農民工工資2.92億元，占拖欠總額的97.7%，清欠率全國領先。根據省政府的要求，湖北省2003年底以前拖欠的農民工工資，2005年春節前必須基本清欠到位。

湖北省勞動和社會保障廳出臺的《湖北省勞動和社會保障監察條例》于2005年12月1日起實施。這位負責人提醒民工朋友，當權益受到侵害時，要及時向當地勞動保障監察機構舉報，要注意保存好證據。

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分析：

農民工的工資問題包括其目前的狀態，為什么是這樣的狀態及這種狀態產生的后果。農民工對城市經濟發展產生了很大的作用，但是其工資在很長一段時間內都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態。這種狀態一是由于中國人口眾多，產生了眾多的過剩勞動力，二是由國家的經濟結構所致，因為農產品價格不高，農民在農村不能創造更大的價值和財富，三是我國的農業政策，一般西方國家農民都是享受政府補貼的，而我國相應政策還不完善。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時半會就能解決的。農民收入偏低產生的影響，一是中國在世界產業布局和產業競爭力格局中，我們生產的產品總是處于低端的產品，二是農民的素質和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質和生活水平也不能得到整體高速的提高。解決之道就是主動提高農民工的工資，最重要的就是使農民工看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。

管理人員薪酬戰略

Newco公司屬于一個管制非常強的行業，現擁有雇員2000余名。幾年前，該公司幾乎要破產，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先，Newco公司實行雇員持股計劃，在轉變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協助公司度過難關。

管理層知道，在轉變期間，要證明對管理人員授予股票期權的正確性是很困難的，主要是由于人們已經根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政危機后，公司管理層成功地進行了股票首次共同發行來增加資本、減少負債和擴大收益。另一方面，公司的成功轉變使得該行業注意到其高層管理人員的業務素質，因為高層經營管理者經常碰到有競爭力的跳槽機會。管理層決定改變組織的薪酬結構來適應變化的環境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務成功運轉所作的努力進行獎勵。

為了實施這一薪酬戰略，Newco公司手下建立了管理人員的薪酬結構，該薪酬結構主要考慮一些驅動因素和限制性因素：

事業戰略：Newco公司需要為降低債務和未來進行兼并存儲現金資源。這樣他們希望為實行可變薪酬計劃而強調財務績效指標，并將股票權益作為一個薪酬工具。

人員戰略：現在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認為這種趨勢能夠繼續下去。然而，仍需要招聘一些具有財務管理技能和業務開發技能的關鍵人員。這些人將從外部招聘進來，這些人應該具有創業精神。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權或其他權益工具將被要求作為主要的薪酬因素。

風險-收益框架：盡管Newco公司已經取得了相當好的財務業績，但行業中的激烈競爭，未還清的債務和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨著相對較高的風險。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認為高水平的獲得報酬的機會是適合企業的高風險特性的。

所有權結構：雇員持股計劃有助于組織的內部公平。因此，堅持雇員持股計劃的理事認為，通過股票期權授予導致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應用貨幣工資的薪酬結構基礎上增加適量的股票期權。這種觀點代表一種傳統的薪酬結構。據考察，以前該種結構在權益方面沒有對其他類似于Newco公司的內部公平產生過嚴重影響。

財務能力：大家都認為，公司儲存的現金最好能夠減少現有債務，清理資產負債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財務績效目標和非貨幣工資的應用聯系在一起，而非貨幣資金的應用有利于增加流動資金。

法規限制：作為雇員持股計劃的擁護者，該計劃委員會負責人當然有義務依照《雇員退休收入保障法》來保護會員的利益?，F在的管理人員挽留和招聘高素質人才的能力可以從長遠利益來考慮。然而，委員會負責人將面臨一旦開始大量授予股票期權就會造成會員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發放，由于長期激勵產生大筆開支，從而對公司收益有負面影響，所以不可能應用任何的長期激勵工具。

競爭實踐：研究表明，在公司轉型期間，企業家通常會從雇主那里得到相當可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而股票期權并沒有被特定行業的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因為行業中大部分企業都是所有權與經營權合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內公司的標準。有關競爭實踐的一個不同意見是應該對以下三類公司加以分析：特定行業公司，處于轉型期的公司和實行雇員持股計劃的公司。調查發現，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。特定行業公司對于管理人員似乎更支持廣泛退休計劃、附加管理人員退休

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計劃、延期支付計劃和額外補貼方案。

在上述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰略并最終獲得通過。

1.薪酬結構。管理人員薪酬包括以下部分：

(1)基本薪酬，因為經驗和能力達到預期水平而付給管理人員的報酬;

(2)獎金，獎勵管理人員超越的戰略、財務和運營目標，這些目標被認為有利于公司持續發展和對盈利有至關重要的貢獻;

(3)長期激勵，以股票期權形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數情況下應用受限股票來達到特殊的招聘和保留目的;

(4)將不為管理者提供退休方案和額外補貼，因為這些計劃普遍缺乏績效激勵，并且其他雇員也未應用。

2.競爭定位。Newco公司的薪酬方案有如下性質：

(1)為避免Newco公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的現金薪酬是參照同一行業中規模和收入處于同等水平的公司或其他性質相近的受管制行業的企業而確定的;

(2)為了在有效處理公司財務的同時提供合理的有吸引力的薪酬水平，規定如下：如果達到本年的財務、戰略和執行目標，貨幣工資將被定為市場第50個百分位的水平;如果超過公司預定的目標，將提供達到市場第75個百分位上的總貨幣工資水平;

(3)為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點可以參照那些實行雇員持股計劃的公司和被認為已陷入困境或正在轉型的公司的稀釋比率;

(4)為便于管理和保持一致性，長期激勵仍然參照確定貨幣工資時所參照的同類規模公司以評估提供給管理人員的現金報酬;

(5)長期激勵的最遲授予期比市場上普遍的為留住關鍵人才的授予期更長。

3.績效指標和標準。為了將管理人員的薪酬和公司目標聯系起來，Newco公司的管理人員報酬將按照以下提示進行：

(1)為了支持組織財務目標并使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定于組織績效，并對依據于對組織目標的個人貢獻大小授予不同獎勵，同時保持適度的彈性;

(2)為了在2—3年內，達到完成股票首次公開發行的組織目標，績效指標應該是可量化的、客觀的，并與組織的戰略增長和利益創造直接有關;

(3)為了滿足公司的戰略財務需要，績效將主要依據財務結構進行衡量，這些財務結果包括原始收入，現金流，總收入的年增長;

(4)為了使公司從同行業中脫穎而出，績效考核將同時參考內部財務預算目標和行業中同等規模公司的相對績效;

(5)為了使管理人員集中精力于產生穩定而持續的財務增長，績效考核將在相對窄的范圍內進行，當績效低于期望財務業績的90%時就不會得到獎金，如果績效超過期望值的110%，獎金就會達到上限值;

(6)依據首席執行官對每個管理者的努力程度的評價來確定管理人員通過股票或股票期權分享公司的收益增長的資格。這一評價將接受薪酬委員會重審。

結論：

沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業戰略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應該依據其內部和外部業務的、人口的和組織的特征來執行薪酬實踐和政策。

從薪酬福利到工作體驗：IBM等企業的實踐

案例1敘述：IBM公司

20世紀90年代中期以前，IBM公司可以說是財大氣粗，近乎壟斷的地位使得IBM可以支付任何同類企業都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的90年代中期，藍色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經見不到這位藍色巨人的身影了。郭士納在IBM的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了IBM公司原有的官僚化薪酬體系，將薪酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯系起來，同時還將股權從高層管理人員大規模地擴展到了一批優秀員工。

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郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機之后，IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。近些年來，IBM在大力推行全面報酬的新實踐，尤其是在認可員工的貢獻、保持工作和生活之間的平衡、企業文化建設以及員工發展等工作體驗方面進行了大量的創新。第一，IBM公司設立了各種各樣的認可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。這些獎項可以用來對員工長期服務等各種表現提供獎勵和認可。第二，IBM公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標。第三，IBM公司文化的變革很明顯，同時也很微妙，大家清一色穿著藍色制服的現象不見了，公司把重點轉移到通過高層管理團隊來培養各層次員工的領導力方面。第四，作為電子商務領域的領袖，IBM充分利用在線的方式進行知識管理，員工可以進行在線學習和職業生涯規劃。第五，IBM公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。

IBM公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業進行競爭的時候，仍然能夠保持對優秀人才的強大吸引力。在IBM公司中，負責企業系統部、個人系統部以及軟件和技術部的薪酬總監安德魯·里其特博士說：“我們發現，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個驅動性因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失。”因此，“盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們仍然能吸引到真正優秀的人才。我們必須繼續努力，提供富有挑戰性的工作、自我管理的機會以及讓人們發揮自己的作用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗不好，人員流失數字馬上就會告訴我們正在發生的一切。”

案例2敘述：美國西南航空公司

不僅IBM，世界航空史上的一大奇跡——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業內營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業無法感受到的美好工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動率和高敬業度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實際上得益于公司創始人羅伯特·凱勒在西南航空一手培植起來的關愛、尊重、慶祝以及認可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環境。

第一，西南航空創建了一種像對待客戶一樣對待員工的公司文化，公司堅持為員工提供一種穩定的工作環境，在30多年的經營中，即使是在“9·11事件”發生后，國際航空業面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵員工具有一定的靈活性，并且對他們進行各種跨職能、跨領域的交叉培訓，一方面讓員工擁有學習和追求個人成長的機會，能夠充分發揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業戰略規劃和決策的能力。

第二，西南航空非?？粗刈寙T工在工作中找到樂趣，所以經常鼓勵員工以輕松的心情看待他們的工作和競爭，公司也努力創造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創造性的工作環境。西南航空認為，工作愉快的人一定比較主動，員工不一定要抱著嚴肅的態度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當成一種游戲。

第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對員工工作的認可和鼓勵，他每年親筆簽發給員工的感謝信多達上萬封，同時還經常出其不意地邀請優秀員工與自己進餐。西南航空認為，慶祝實際上是人的一種本性和需要，慶?？梢蕴嵘诵?，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會，甚至會以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場，與員工同樂。

西南航空的很多做法我們在這里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗，才導致公司不僅創造了極高的員工忠誠度以及生產率，同時還使公司的低成本、低票價、高安全性、高準點率經營戰略得到了堅決的貫徹和執行，取得了驕人的業績。

案例3敘述：惠普公司

不良的工作體驗往往導致企業人才流失嚴重，經營業績滑坡。在這方面，惠普公司首席執行官卡莉·費奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個典型?；萜展具^去曾經被喻為“一家最不像美國公司的美國公司”，因為惠普公司從1939年創立之日起，兩位創始人就奠定了惠普公司關心和信任員工的文化基調，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量優秀人才加盟惠普并長期在惠普工作的重要理由。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進行大規模的人事調整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業中長期職業發展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的“惠普之道”。結果，卡莉不僅沒有改善惠普的業績，而且導致了惠普公司員工的強烈不滿，一些曾經在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普?？纯纯ɡ蛳屡_的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧

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場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。

國內外的企業管理實踐表明，工資水平最高的企業并不一定是員工自愿流動率最低的企業，也不一定是生產率和績效最優的企業，要想打造一支高生產率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規劃，不僅讓人才進得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。

分析：經濟全球化進程中，各國企業已經越來越清醒地意識到，能否贏得競爭優勢并且保持這種優勢，關鍵在于能否形成一支勝任、敬業、忠誠的員工團隊。然而，說到吸引、保留和激勵員工，大部分企業馬上會想到薪酬和福利，很多企業甚至將薪酬福利視為激勵的全部。無可否認，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優勢，這是因為，一位沒有進入某一企業的求職者，他在不同企業進行比較和選擇的時候，只有企業所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業間進行比較的。至于說讓人愉快的工作氛圍、上級的重視和認可、個人的發展機會以及良好的組織文化等軟性因素，只有進入企業才能真正地體會到。

上述三個公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業員工有重要的影響。

所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。它主要包括員工的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發展機會以及環境等五大方面的因素。

1.認可和贊賞

一個組織各個層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價值的，能夠獲得工作的成就感。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個人加薪或者獎勵等，能夠達到類似效果、成本更低并且可以經常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認可和贊賞。此外，還有組織以發放獎品或禮物、召開慶功會等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認可和鼓勵。這一方面要求企業必須學會如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工;另一方面也要求企業必須在傳統的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠對員工進行獎勵和認可的形式和手段。

2.工作和生活的平衡

現代社會的發展，使得越來越多的人將關注重點從工作和經濟收入轉變為重新關注個人和家庭生活質量，對于很多經濟收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。在這種情況下，企業如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業將會無法留住自己所需要的人才。這樣，企業就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進行大量的投入。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數等;后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務。

3.組織文化

關于組織文化，倫敦商學院教授杰伊·康戈爾有一段非常形象的比喻，他說：“文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。”員工在一個組織中工作時，只有當他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經營理念的一種體現。因此，一個組織要想讓優秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養一種對員工有吸引力的組織文化。

良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規則的時候成為指導員工采取何種行動的一種事實上的程序手冊。組織文化能夠創造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。正如斯坦福大學商學院教授杰弗里·P·費符所說，要想培養一種高績效的組織文化，除了要有一整套宣揚員工重要性的價值觀和哲學之外，還必須能夠把這些價值觀轉化為實際的一整套管理實踐。

4.個人發展機會

個人發展機會包括學習機會、得到指導和培訓的機會、職位發展機會以及參與決策的機會等很多方面的內容。由于企業和員工之間的契約早已從傳統的終身雇傭轉變為長期就業能力的培養，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發展機會的企業越來越難以留住人才。因為如果在一家企業得不到個人發展機會，他們就會到其他能夠提供這種機會的企業中去工作。

然而，隨著組織的扁平化，傳統的晉升階梯的數量被大量削減，僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業必須尋找一些創新性的方法來對員工進行開發。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當他們的教練或導師，對他們的職業發展和進步進行指導和幫助;給員工更大的授權;對員工進行跨職能或跨地區的調動，

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增加員工的工作內容，豐富員工的工作經歷;在企業內部為員工提供創業平臺等。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。有人擔心這種做法會導致人才流失，但是美世公司卻認為，公司能夠為大家提供這種機會本身，就向員工表明，公司對于員工的職業發展是真正重視的，這種做法只會使公司對于員工更加有吸引力，而不是相反。

平衡計分卡重塑DHL

在2002年的一年中，中外運—-敦豪國際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務。不僅全年的服務價格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯網，客戶可以實時監測所遞貨品的當前位置。良好的服務讓DHL拿下了2002年中國國際快遞市場37%的份額。

這些轉變與DHL公司采用平衡計分卡有很大的關系。

服務關系到企業的未來發展。DHL打破原來分公司業績衡量單純的財務指標，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內容拓展：不但有財務指標，同時還有客戶服務、作業成本。2001年年底，在準備推出平衡計分卡的動員會上，公司董事總經理謝耀儂這樣說：“作業成本法能夠報告活動和產品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創造的價值掛鉤，并最終與未來的財務業績相聯系。”

DHL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環環相扣的內容：財務指標、作業指標(成本和效率)、客戶指標。假設總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發”、“客戶滿意度”3方面內容。

在推行平衡計分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區域負責人和部分優秀地區經理組成一個特別行動小組。一年多時間過去了，回憶起當時的情形，謝耀儂認為推行這個計劃的關鍵在于高層的溝通和對指標體系的共識。要分布于不同城市的39個分公司服從一個指標體系，本身就不是一件容易的事。財務、客戶、作業相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經常溝通協調。

“差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區域負責人、總部職能部門的有關人員、某些分公司的負責人一起，在一個房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標定下來，”謝耀儂笑著說，“前期的溝通花了六七個月，指標體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業的目標是什么更清楚了，也更明白如何達到這個目標。”

在運行的過程中，許多目標都經過了微調。以客戶滿意度調查為例，開始的方案是請一家第三方調研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調查公司有遍布39個城市的網絡，同時每月一次的調查頻度會帶來大量的費用。后來讓區域管理辦公室審查轄區的分公司,按照公司表格內的問題來了解員工的服務態度、解決問題的能力等。但是此法影響到調查結果的客觀性，公司則決定改為跨區域公司互訪，北方區打電話到南方區，盡量把不公平的元素拋開。

2003年2月，一年一度的DHL中國經理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應該擬訂哪些平衡計分卡指標，每一個指標對應的目標又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經達成了一種無聲的默契和共識，因為與DHL關鍵戰略因素相對應的平衡計分卡，不僅提高了客戶服務能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力。

分析：本案例是企業應用平衡計分卡取得高績效，贏得競爭優勢的好例子。

首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，從結構上看，他們認為考核應該考四個方面：財務指標、客戶指標、內部管理指標、學習與成長指標。

財務指標，主要考核企業在股東眼里的表現如何，銷售額、利潤率、資產的增長。

客戶指標，考核企業在客戶眼里的表現，主要是客戶滿意度，新客戶增長率、老客戶保留率，客戶服務的設施。

內部管理管理指標，考核在內部流程的每個環節上，比如財務、生產、銷售、研發，是不是做到最好。

學習與成長指標，主要考核員工的能力，比如核心員工的數量，核心員工知識的增長情況、積累情況，員工滿意度。

本案例中，我們看到了什么?——DHL是怎樣運用平衡計分卡進行考核的。

1.使用平衡計分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標體系。打破原來分公司業績衡量單純的財務指標，DHL的平衡計分卡具體涵蓋了三個環環相扣的內容：財務指標、作業指標(成本和效率)、客戶指標。并將各指標再細分。

2.確定考核的績效標準(指標目標)。有兩點：群體溝通，高層、職能部門、區域負責人、地區和分公司經理特別重

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視溝通，并定期溝通;目標在實際中都經過微調，使之更可行、更有價值。

3.誰來考?盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員(總部職能部門的有關人員)。其他還有誰?區域負責人、部分優秀地區經理、某些分公司的負責人(在公司層考核中，他們正相當于基層經理)。

通過本案例，我們沒看到卻能聯想到什么?——“原裝”平衡計分卡有四個方面，DHL的平衡計分卡只有三個，少掉的是“學習與成長指標”。如何看待這一問題?

這其實也是一部分國內企業都存在的情況，如果不考慮企業的特殊因素，而僅作為共性現象，我們可以作以下判斷：

1.對員工能力的評價較易被忽視。平衡計分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對這樣的層次而言，業務業績(比如財務表現、成本和效率、客戶)具有顯性的特點，是股東評價他們的主要方面。員工能力則相對隱性，對他們的關注則可能較低。

2.“學習與成長指標”不可少。一個企業要想有好的財務指標就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內部管理為支撐，如果要有好的內部管理，就必須有好的員工。反過來也是一樣：好員工——好的內部管理——好的客戶——好的財務結果。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。所以，針對員工的“學習與成長指標”不可少。

福利激勵，解決后顧之憂

《寓言故事》獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們會逐漸老去，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎?所以不如現在省些力氣延緩衰老啊!”

獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數量的骨頭。于是，獵狗們的積極性又被調動起來了，捉到的兔子又多起來了。

分析：

寓言中的獵狗只是在向獵人要求著養老保險這樣的保障，其實整個故事在是引出福利這種激勵體制的重要性。福利為員工解決著后顧之憂，能夠讓員工全身心地投入到工作中去，不受其他因素的過多影響。

近年來，福利的確對企業員工產生了很大的吸引力。

“方正電子給員工的薪水并不算多。但是仍有許多優秀人才選擇了方正，同時人才的流失率也比較低。這在很大程度上歸功于方正為員工提供的良好福利保障。”方正電子有限公司人力資源部的主管說。據了解，方正為自己的員工提供了不短的帶薪休假和良好的素質培訓等項目。

調查顯示，GE、Microsoft等國際型企業中，比較常見的是下面幾種新型福利。他們對國內企業都有著很強的借鑒作用。

第一，生活周期福利。這種福利基于一個人的特定生活階段，包括兒童看護和老年看護等等。其中，兒童看護在外企非常流行。這個項目最基本的福利就是免去了不菲的托兒所費用，同時員工可以常常去看望孩子并與他共進午餐。

第二，健康項目福利。不少企業都建立了自己的健身中心或運動中心，或者為員工負擔參加健康俱樂部的費用。而美國著名的網絡公司INVOLVE則是在一年的工作日中給員工一個經濟酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時間每慢跑1英里給1美元，以鼓勵他們鍛煉。

第三，自助式福利。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個人需要的福利組合在一起享受。

從傳統定義的福利計劃轉變過來

在產品和服務市場化的今天，不僅每一個人每天都面臨著競爭，并且公司也面臨著吸引和留住優秀員工的競爭。所以，柯達正在將他的退休計劃從一種傳統定義的福利養老金計劃轉變為一種將現金平衡計劃與401K計劃公司配套資金相結合的模式。

員工們可以選擇既有的計劃，也可以選擇新的計劃，他們必須在1999年12月前完成這一選擇。以下是員工們可選擇的項目：

現在傳統定義的福利計劃

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1.401K計劃(沒有公司配套資金)

2.公司提供退休人員健康保健和牙齒保健

3.公司提供退休后的人壽保險

4.進入財務計劃

新計劃

1.現金平衡養老金計劃(每年的增加額為收入的4%)

2.401K計劃(工資和獎金的3%作為公司配套資金)

3.公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健

4.公司支付$10,000退休后的人壽保險

5.進入財務計劃

如果員工選擇新計劃，他的現金平衡計劃賬戶中的開放平衡將會根據現有傳統福利計劃下累積的福利總價值來計算?？逻_在選擇新計劃的人數上沒有預定的目標和任務。

柯達發展他新的退休計劃，使之無關成本——在從傳統的退休金計劃轉變到新計劃的過程中，公司沒有產生明顯的成本或節省。

變革的原動力

像許多其他美國公司一樣，柯達正在改變他的退休計劃以吸引和留住那些能夠促使公司獲得成功的員工。很少有候選人喜歡傳統定義的福利計劃，很多人都更青睞公司提供的401K計劃和股票計劃。向新的退休計劃的轉變有利于柯達與其他公司在人才競爭上贏得優勢。這種轉變已經在人才招聘中顯示出它的優勢。

還存在其他一些因素，導致了選擇現金平衡計劃作為新的退休計劃的一部分。

一、公司重組

當實行傳統的福利退休金計劃的公司通過出賣業務或者減小規模(以臨時解雇的方式)進行重組時，在福利開始有實質性增長的情況下，那些工作時間較短的員工將會面臨相當的困難。這里有很多苦悶的說法，比如“如果我可以呆一個月、六個月、三年或更長，我就可以獲得多得多的退休福利。”

新的退休計劃解決了這個問題。在現金平衡計劃中，員工的賬戶是穩步增長的，沒有必要為了得到相當比例的退休福利而工作到一個特定的日期。

保留技術工人

在傳統的福利養老金計劃下，員工即便在100%地獲得享受退休福利的資格后仍然留在公司，他們有時也會覺得他們的工作一無所獲(working for nothing)，并且看起來可能離職。新計劃則減少了這樣的念頭。因為員工每年都得到一筆相當可觀的福利，不論他們在公司工作多長時間。

易于溝通

新計劃更易于理解和溝通?？逻_發現除非臨近退休了，否則員工對傳統退休計劃的理解十分匱乏。一個更為簡單的計劃意味著員工不但可以更好地理解該計劃、能夠意識到它的價值，而且能夠更好地執行它。

提供員工選擇

大多數企業會選擇即將退休的“祖父級”員工并提供過渡福利以協助那些服務較長時期的員工獲得與原先計劃同等的收益，而不是提供多樣選擇。因為，大部分柯達人已積累長期服務卻未接近退休，祖父級員工的數量有限。即使在重要的過渡福利下，一些長期服務的員工還是會在新計劃下產生與原有計劃的收益落差。盡管管理層高度關注前后兩種計劃的保持和溝通，但提供選擇看起來還是最佳方法。這也是由柯達的核心團隊所確定的。

因為柯達給所有員工提供了一種在現有計劃和新退休計劃之間的選擇，因而就需要關于這種選擇的廣泛的培訓?？逻_提供了如下步驟：

1.詳細的決策指導，以對比前后計劃;

2.對于兩種計劃的福利性進行個性化的對比;

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3.由財政專家主持的員工會議;

4.由財政專家進行電話熱線協助;

5.采用模型軟件以允許員工通過不同的假設和因素組合(如利息率、項目薪酬增長等)來進行直觀的對比;

6.企業內部網絡建設，用以經常性地對出現的問題進行回答;

7.展示大量的時事文章。

很明顯，無論是在人力方面還是在金錢方面，提供這些物質和服務的責任都是巨大的。舉例來說，準備個性化的報告書就需要六個月的努力。因此要有一個時間構架用來決定需要提供什么樣的數據和信息;要把這個報告書展示到多么好的程度才行，以便參與者能夠把它看成是“蘋果之于蘋果”的比較，而且“蘋果”越多越好，從而最終對該報告進行測試，并對特殊情況進行預測、制定規則。(特殊情況包括以下類似事情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調上來的人員、來自并購或已破產公司的人員、享有延期工資和特殊福利安排的人員。)

一個由來自福利部門、溝通部門、法律部門和人力資源部門等人員和自動售貨機組成的跨職能團隊，成員們在一起能夠工作得非常有效。Kodak近期把這個工作團隊作為團隊工作日的慶祝項目之一。

員工反饋

Kodak在設計與溝通程序中利用了雇員聚焦小組。這種雇員投入對溝通結構的設計有特殊的幫助。

員工對新計劃和溝通方案的反饋非常地積極。即使那些很有可能保留在現有方案中的長期服務的員工對新計劃也持積極態度，并且對公司的改革理由表示理解。公司對當期現金結余公開化，員工們相信每個人都會得到對退休計劃的一種選擇。

美國安泰Aetna保險公司——現金結余計劃的發展過程

一、背景與起源

安泰公司發展史上制定過兩次注定不會維持較長時間的經營決策。一是在上世紀50年代，貓王盛行時期(Pre-jumpsuit Elvis)，采用固定繳費的福利養老金計劃(Defined benefit pension plan)。二是在上世紀70年代，搖滾盛行時期(Disco Inferno)，添加豐厚的養老金津貼(generous subsidy)，以鼓勵提前退休從而削減勞動力。

1996年，安泰公司確立企業新的發展目標——尋求成為一個高度多樣化增長的企業。為此，企業要吸引并保留最高質量的、數量保持在32000左右的員工，以支持其高質量的客戶服務系統高效運轉。為達成這個目標，企業采用了一種“現金結余”養老金計劃。

二、具體發展

1.安泰公司最初并未意識到這一工具/計劃的獨特性。但在參看媒體對于屆時一些其他的養老金計劃的報道后，企業認為應關注計劃的目標、原則、問題以及企業數據，以體現出該計劃的幾點特殊性，而這將有助于獲得相對滿意的員工反應。

2.計劃內容

(1)采用復雜的公式/規則Complex formula(每種年齡及服務年限都存在一個不同的繳費率contribution rate);

(2)收取保險金(premium)以開啟結余(open balances);

(3)8年過渡計劃(Eight-year transition plan)：當前參與者可以選擇新、舊計劃中較多利益的那一個;

(4)不以生硬的成本削減來管理/控制支出，而是通過兩個方式：第一，最高不超過50%的保險金一次性提取政策(a limit to 50 percent lump sum);第二，對新員工終止早期采用的養老金津貼制度。

上述新計劃的執行活動，均由廣泛的企業內部的溝通與信息傳遞(Extensive Communications)，以及企業輔助性的財政培訓和計劃來支持(Company subsidized financial education and planning)。

3.解釋為什么要修訂養老金計劃，以及具體如何執行是很重要的。

(1)商業環境驅動變革(Business Situation/Drivers of Change)。

有六個因素推動安泰公司于1996年修訂其養老金計劃，并且促使其檢驗整個薪酬與福利計劃的設計和執行。

A.由于安泰賣掉了其保健產業(Casualty Business)的全部產權并且與美國健康保險公司(U.S.Healthcare)合并，企業由多向保險經營轉為一家衛生保健與財政服務公司(A health care and financial services company)。產業戰略發生巨大變化。其主要競爭對手變為較小型公司，并且具有較高的靈活性和攻擊性。

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B.在安泰與美國健康保險公司間的合并使得新公司的養老金計劃需要翻開嶄新的一頁。兩家企業原本的養老金計劃截然不同，并且改變任何一家企業的計劃都不大可行，全部改變，更不現實。

C.在過去的養老金執行后，安泰公司內部員工人口統計發生變化。這樣的人口統計性變化如今對企業來說很常見——勞動力市場的變動性越來越大，較高的員工更新率，服務時期變短，員工年輕化等等。

D.在養老金計劃的設計與人力資源管理戰略之間存在不匹配。企業停止依賴早期的退休計劃，作為控制勞動力數量的工具。早期退休計劃的特點也不再能夠吸引新員工。

E.對項目的再評估。正常的管理職責包括持續地再評估那些已制定的計劃，并通過再評估去促進成本收益率的最優化。

F.企業需要為自身定位以支持增長。企業的增長要通過較好的服務，建立更健全的供應網，擴大廣泛的消費者網絡，資產增長，對于資產管理客戶而言更有效率的定價，針對股東的較高收益等。

(2)養老金計劃的變革需要通過一系列的管理途徑和階段來完成。

A.確立關于企業和員工的目標(Setting objectives with respect to company and employees);

B.制定計劃的可選方法(Developing design alternatives);

C.制定(新舊計劃的)過渡方法(Developing transition alternatives);

D.數據分析(Data analysis);

E.測試目標組(Testing with focus groups);

F.設計最終方案及批準(Design finalization and approval);

G.執行方案(Operational implementation);

H.組織內信息傳遞及溝通(Communications);

I.財政培訓(Financial education)。

(3)重新設計養老金計劃的其他目標

A.品牌形象(Brand image)。由于安泰的產品之一是員工福利計劃與服務的銷售，因而其組織自身的員工福利計劃必須具有最高的品質，否則無法贏得客戶信任。新計劃的目標是首先使員工對于安泰的福利感到滿意，這是他們轉而向顧客去描述與討論的重要基礎。

B.對員工關系保持敏感(Sensitivity to employee relations)。所有管理層，包括海外成員，在企業剛剛完成縮減及重組后，都對于是否有消極因素注入組織內部保持敏感;并且十分關注如何保持現有員工并令他們向客戶傳遞優質服務的問題。

C.了解細節(Understand the detail)，并關注過去的經濟影響下的員工處境(design with an eye toward addressing the economic impact over time to each employee)。確保養老金的最終計劃和過渡方案對員工是公平而有效的，在此基礎上同時符合所有預期的目標。

D.要求與養老金計劃執行并行的行政外部采辦。(Concurrent administration outsourcing was required)安泰的產業發生變化，需要通過外購來協助縮減企業開支。

(4)分析過程(Analysis Process)

理論上，將員工按項目福利水平分解為若干單元(cells)。

這些單元均有三個維度——X：服務的長度(length of service);Y，年齡(age);Z：收入(pay)。

每名員工均在新舊計劃下進行分析，然后計算兩種計劃的差值(Deltas)。

差值Deltas基于各種假設情況，在不同的設計方法下反復計算數次。

最后，差值Deltas用以檢測過渡計劃模式，并決定哪種計劃公式的組合最合適，以一個公平而適宜的基點開啟結余和過渡計劃。

最終的模式相當復雜，必須通過購進強大的PC機以完成分析。而這種準備/輔助工具也是計劃成功的關鍵點之一。

(5)新計劃規則與過渡的決定

新的現金結余計劃取代了舊的傳統的固定繳費計劃，于1999年1月1日對新員工生效。

長期服務的員工將在未來八年內按新舊計劃中較多福利的那一種獲利，八年后，他們仍有權選擇凍結舊計劃的福利水平，或是開啟新的養老金計劃。

新計劃規則，例如：要求21歲的沒有服務積累的員工繳納收入(base，bonus，overtime)的1.3%。繳費率隨年齡及服務年限的積累不斷提升，一直到65歲的，有超過25年服務積累的員工，繳納收入的14%。這與社會保障工資基礎的繳費

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百分率有所不同。

計劃執行最初，企業幾乎沒有任何成本節省。但慢慢的，當不符合舊計劃條件的員工開始啟用新養老金計劃及其津貼福利后，企業將每年通過養老金結余計劃節省2百萬美元。在20年后積累將近4千萬美元。員工的更新率也會影響計劃，但到目前為止，安泰公司的員工運轉情況一切正常。

員工從舊計劃向新計劃的過渡是極具挑戰性的問題。1997年公司曾針對“祖父級”(Grandfather)老員工，暫時批準了一項試驗性的制度轉變，但由于新舊員工服務積累多少所形成的固定的意識，難以同時滿足多級員工的心理預期。

在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時期內，對于當前員工采用“一前一后”(Tandem)的新舊計劃并行方案。經過一定的努力，企業能夠跨越阻礙，過渡計劃取得了良好的效果。

在設計中，有兩個涉及的問題值得解釋：

一、為什么選擇八年時期?

簡言之，這是在給定的計劃公式、結余開啟及參與者人口統計值的基礎上所得到的最佳時間，使新舊員工的價值達到一致。

二、舊有計劃允許員工一次性提取高達總額50%的福利，使得員工能夠真正獲得雙重計劃下的最佳利益。

(6)溝通與培訓(Communication and Education)

企業養老金計劃是員工福利計劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。

退休計劃的主題是復雜的，因而需要首先通過有效的溝通確保項目被員工所理解和接納。

在安泰，每名員工在新計劃實施前都收到了一份關于年終促進的通知以及包括養老金分析報告的個人化的評述。

進行人力資源專業人員的切實的培訓，以使員工能夠得到引導，從而針對計劃的實施，給以清楚的回應，并配合計劃的實施。

總之，成功的關鍵在于——

1.集合強大的團隊，并確保每名成員具有明確的職責和共同的目標;

2.進行適當的準備工作，以確保在特定的企業環境下能取得最正確的設計;

3.雙贏的“一前一后”的過渡計劃;

4.高層領導的判斷，支持和耐心;

5.良好的溝通;

6.由擁有正確技巧和明確的職責劃分的團隊執行新計劃。

某大型公司薪酬制度

第一章 總 則

第一條 宗旨

為建立現代企業薪酬制度，強化工資分配的激勵職能，進一步調動員工的積極性和創造性，更好地吸引、留住人才，增強企業的人力資源優勢，提高公司核心競爭力，根據《公司法》及國家有關政策規定，結合公司實際，在大量汲取原有薪酬制度精華的基礎上，制定本制度。

第二條 基本原則

(一)堅持以目標為導向的原則。薪酬制度的確立要以支撐公司戰略目標的實現為出發點，服從并服務于公司總體戰略。

(二)堅持以崗位和能力為主線的原則。非工程技術類員工的工資以崗位為主線，使工資充分體現崗位勞動價值與貢獻的差別;工程技術類員工的工資以能力為主線，鼓勵能力的提升。

(三)堅持業績增長分享的原則。公司的發展需要全員的努力，當公司業績獲得增長時，員工有權分享公司的經營成果。

(四)堅持薪酬體系整合的原則。薪酬體系是一個綜合體，要從全局的視角出發，使薪酬體系的各個組成部分協調一致、有機結合。

第三條 制度框架

公司根據不同的用工模式和勞動特點，實行多種薪酬分配形式;在主體薪酬制度的基礎上，還輔以經營者年薪制、特殊人才的協議工資制、操作服務人員的市場價位工資制等薪酬制度。

第四條 薪酬水平

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公司在進行市場調查的基礎上，采取市場領導型的薪酬策略，保證本公司薪酬水平在勞動力市場上具有較強的競爭力。

第五條 適用范圍

本制度適用于公司總部所有員工，以及分公司管理層員工和正式職工。

第六條 本制度的地位

本薪酬制度是公司薪酬管理領域最高綱領性文件，為公司薪酬管理提供了全面的準則和依據，所有與薪酬相關的制度、活動和行為都必須遵照并服從于它。

第二章 基本工資

第七條 非工程技術類員工的基本工資以崗位工資為主，工程技術類員工的基本工資采用能力工資;此外，全體員工都享有年功工資。

第八條 崗位工資結構

(一)薪等、薪級的界定

1.薪等是指包含相同或相似的職位價值的區間。根據職位評價結果，將不同的崗位歸入27個薪等。

2.薪級是指同一薪等中工資的浮動區間，一個薪等被劃分為6個薪級。利用矩陣法，根據員工的職稱和經驗，將處于同一薪等中的員工劃入不同的薪級。薪級初始化時，原則上不超過本薪等中的第三薪級。

3.隨著職位價值的增大，薪級所涵蓋的薪酬區間也逐步擴大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補較高職位晉升空間小、激勵弱化的缺陷。

4.較高薪等的薪酬區間和較低薪等的薪酬區間之間存在重疊，以便于崗位工資的動態運行和平衡崗位之間員工能力素質不同產生的影響。

5.每個薪等的每個薪級都被賦予了特定的職位系數。(詳見《公司職位系數表》)

6.崗位工資結構示意圖

工資

(二)薪等和薪級的調整

1.薪等的調整原則上只與職務和崗位的變動相關。如果員工的職務或崗位改變了，則須隨之進行薪等的調整。

2.薪級的調整原則上只與員工的績效考核結果相關。薪級的調整在每年末的員工綜合績效考核后進行?？冃Э己私Y果和薪級調整的對應關系為：

績效考核為A等級的，晉升一個薪級;

連續兩年績效考核為B等級的，晉升一個薪級;

連續三年績效考核為A等級的員工，第三年晉升兩個薪級;

績效考核為D等級的員工，降低一個薪級。

在薪等不變的情況下，薪級上調的頂線是本薪等的第六薪級，薪級下調的底線是本薪等的第一薪級。

(三)崗位工資的結構由公司薪酬委員會管理。

(四)對本崗位的薪等、薪級劃定或調整不滿意的員工可以向薪酬委員會提出申訴，由薪酬委員會酌情進行處理

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第九條 崗位工資的計算

計算公式：

崗位工資=職位系數×崗位工資基值

崗位工資基值指職位系數1.0對應的崗位工資標準。崗位工資基值由公司薪酬委員會管理，半年調整一次。崗位工資基值隨公司經濟效益情況進行浮動。

第十條 能力工資結構

(一)薪等的界定

1.以職稱作為劃分薪等的依據，即根據“首席專家、主任工程師、高級工程師、工程師、助理工程師、見習工程師”，將工程技術類員工劃入6個薪等。

2.將工程技術類員工的工資與非工程技術類員工的工資進行對接，首席專家對應17—19薪等，主任工程師對應15—17薪等，高級工程師對應13—15薪等，工程師對應11—13薪等，助理工程師對應9—11薪等，見習工程師對應8薪等。(參見《公司管理人員序列與工程技術人員序列職級表》)

3.職稱確定后，該員工的工資就在本薪等相對應的區間內浮動。

4.能力工資結構示意圖

(二)薪等的調整

薪等的調整原則上只與職稱的變動相關。如果員工的職稱改變了，則需隨之進行薪等的調整。

(三)能力工資的結構由公司薪酬委員會管理。

第十一條 能力工資的計算

計算公式：

能力工資=基值×(最小值+浮動系數)

1.基值定為崗位工資基值

2.最小值是指該員工所處薪等對應的最小系數

3.浮動系數的計算方法為：

設浮動系數為X，則計算方程式為

X/極差=能力考評得分/能力考評滿分

第十二條 年功工資

(一)界定

年功工資即僅依據員工在本公司的服務年限而支付給員工的報酬，它獨立于現有工資體系之外，單獨計算。

(二)年功工資的計算

計算公式：

年功工資=基數×在本公司的服務年限

基數由薪酬委員會確定，并且基本固定不變。

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第十三條 基本工資調整機制

(一)崗位工資體系的調整機制如下：

1.由職務、崗位的變動，帶來薪等的變動，崗位工資隨之調整;

2.由員工績效考核結果的優劣，帶來薪級的變動，崗位工資隨之調整，調整的頻度為每年一次，在年底員工綜合績效考核之后進行;

(二)能力工資體系的調整機制如下：

1.根據職稱的變動進行薪等的變動，工資變動的區間隨之調整;

2.根據員工在“工程技術人員序列能力考評”中的實際得分與滿分的比，來確定員工在本薪等中所處的位置，從而獲得相應的工資，調整頻度為每年一次，在能力考評后進行。

(三)非工程技術類和工程技術類員工均可根據在本公司的服務年限而獲得相應的年功工資，年功工資隨服務年限的增加而增加。

第三章 獎金

第十四條 獎金計劃組成

公司的獎金計劃包括基于績效考核的個人績效獎金、基于公司業績增長的部門目標分享獎金以及基于杰出貢獻的總經理獎勵。其中，以個人績效獎金為主體，部門目標分享獎金和總經理獎勵為補充。

第十五條 個人績效獎金

(一)個人績效獎金是綜合考慮職位系數以及績效考核結果而定的現金獎勵。

(二)計算公式：

個人績效獎金=職位系數×個人績效獎金系數×個人績效獎金基值×考核兌現系數

1.個人績效獎金系數體現個人績效獎金與崗位工資的比值關系。

2.個人績效獎金基值由薪酬委員會根據公司當期效益情況確定，原則上與崗位工資基值相等。

3.考核兌現系數：

高級管理層以及分公司經理的考核兌現系數即為其個人考核系數。

部門經理的考核兌現系數=部門考核系數(BX)×70%+個人考核系數(GX)×30%

一般管理層員工考核兌現系數=部門考核系數(BX)×30%+個人考核系數(GX)×70%

第十六條 部門目標分享獎金

(一)部門目標分享獎金是對公司業績增長的一種分享制度，它使員工得以分享企業發展的成果。同時，通過這部分獎金，公司將員工收入與公司業績聯系起來，引導員工的團隊合作，激勵整體績效的提升。

(二)計算公式：

部門目標分享獎金=增長利潤×提取比例×部門分配比例。

1.提取比例由董事會和公司薪酬管理委員會根據公司的經營業績決定。

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2.部門分配比例由公司薪酬管理委員會根據各部門的績效考核結果以及各部門在公司目標實現過程中的重要程度商討擬訂。原則上考核不合格的部門無權獲得此項獎金。

注：∑部門分配比例=1

(三)各部門目標分享獎金額確定后，部門內部按照員工個人現有的職位系數進行獎金分配。

計算公式：個人分得的部門目標分享獎金=該部門獎金額×某員工職位系數/∑職位系數

注：∑職位系數表示該部門員工職位系數的總和。

(四)部門目標分享獎金來源于公司的利潤增長，并根據公司經營業績和部門績效考核結果于每年年底發放。

第十七條 總經理獎勵

(一)為體現公司“崗位貢獻收入大于崗位收入”的價值觀，建立有效的激勵機制，對為公司做出突出貢獻的員工給予總經理獎勵。

(二)總經理獎勵的種類包括：特殊貢獻獎、年終效益獎。

(三)兩類獎項的評選標準由考核委員會制定，每年統一進行評選，并將結果交總經理審核、核定，最后進行公示。

(四)獎勵項目為現金、住房、旅游、培訓等，以自助的形式提供，由員工自行選擇。

(五)公司確定每年×月×日為“總經理獎勵日”，每年這個時候公司舉行全員聚會，并當眾宣讀獲獎者的先進事跡，由總經理親自向獲獎員工頒獎。

詳見《公司總經理獎勵辦法》

第四章 福利計劃

第十八條 為吸引和留住優秀人才，增強員工對公司的忠誠度以及歸屬感，調動員工的積極性，公司根據國家、當地政府有關勞動、人事等政策和公司規章制度，結合公司生產、經營、管理特點，為員工建立福利計劃。

第十九條 公司各項福利統一由人力資源部進行系統化管理，主要負責員工福利需求調查、福利項目的開發與設計、各項福利的發布與具體實施、福利水平的調整、國家相關法規的動態跟蹤等。

第二十條 公司為員工提供的福利包括核心福利和職位性福利兩類。

1.核心福利，以國家規定實施的法定福利(社會保險和法定假日)為主體，輔以公司補充建立的企業年金(即補充養老保險與個人儲蓄性養老保險)，旨在為全體員工建立生活保障，解決員工后顧之憂。

2.職位性福利，包括福利補貼和實物發放，以薪等為分配依據，原則上同一薪等福利分配水平一致，不同薪等員工的福利按職級高低呈階梯差異，體現職位價值。

第五章 其他薪酬制度

第二十一條 年薪制

(一)年薪制是以為單位，根據經營者所承擔的責任、風險和經營管理業績確定和發放其工資收入的分配制度。年薪制的對象為集團公司總經理。

(二)年薪的構成包括基本年薪、風險收入和模擬激勵期股。

(三)年薪標準的確定和支付詳見《公司經營者年薪和模擬激勵期股制暫行規定》

第二十二條 協議工資制

(一)對公司急需并具有特殊作用的重要管理崗位和關鍵技術崗位的特殊人才實行協議工資制。

(二)人力資源部在崗位薪酬調查的基礎上，根據公司支付能力，參照市場工資價位確定工資協商標準。協議工資標準隨市場工資價位和所聘人員工作業績予以調整。

公司與所聘人員在協商一致的基礎上，就工資、福利標準、業績考核指標、支付辦法和雙方應享有的權利、義務等條款簽訂協議。

(三)實行協議工資制的員工不執行適用于公司其他員工的薪酬福利制度。

第二十三條 市場價位工資制

(一)市場易招聘到的簡單操作崗位人員參照市場價位確定工資。

(二)市場價位工資主要由崗位工資和獎金兩部分構成，其中，崗位工資相對固定，占員工收入的70%左右，獎金根據工作業績發放，占員工收入的30%左右。

第八章 薪酬的調整機制

第二十四條 薪酬的調整包括兩方面內容：薪酬總額的調整和薪酬平均水平的調整。

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第二十五條 薪酬總額的調整

詳見《公司工資總額決定辦法》

第二十六條 薪酬平均水平的調整

參考勞動力市場工資指導價位和國內同行業工資水平確定企業內部不同人員的薪酬水平。

第九章 薪酬的支付

第二十七條 支付時間及形式

(一)公司實行月工資制，月工作天數以國家法定工作日數為準，平均每月20.92天。

(二)員工基本工資于每月12日發放。如遇節假日，于法定節假日前一天發放。

(三)員工個人績效獎金于每年的年中、年底各發放一次;部門目標分享獎金于每年年底發放;總經理獎勵于每年年底發放。

(四)各項福利的發放時間詳見具體規定。

第二十八條 加班工資

加班工資以基本工資為計算基數，具體支付標準按《勞動法》有關規定執行。

第十章 附則

第二十九條 本制度實施后，原薪酬制度停止執行，其他有關薪酬的規定與本制度相抵觸的，按本制度執行。

第三十條 本制度由公司人力資源部負責解釋。

第三十一條 本制度自 年 月 日起施行。

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第四篇：萬達--MBA高效人力資源管理案例

形成統一的行為規范和制度規范，有助于實現統一的規范管理。萬達集團不斷完善工作流程和規章制度，并且制定并發放萬達人修養手冊，幫助不同的員工融入共同的萬達管理體系。創建學習型組織是萬達集團的目標，引導員工學習是企業的責任。集團每年會推薦一些書籍，并統一采購后發給每一位員工，鼓勵員工自己學習。同時來通過專家輔導、組織征文、研討、演講比賽等活動引導員工系統學習。每年還在內部收集個人或團隊的先進事跡，匯編成萬達故事集，發給每位員工，并組織員工一起討論，學習身邊真實的例子。企業用各種方法激發員工的學習熱情，并幫助、指導員工通過知識積累不斷成長。萬達集團每年投入數百萬元進行員工培訓，聘請國內一流專家、學者、企業家授課，全面提升員工綜合素質。對中高層管理人員，還提供MBA、工商管理培訓。對高級人才，通過與清華大學、同濟大學、北京林業大學等國內著名高校合作，簽署長期合作委托培養碩士、博士研究生的協議，提供不斷深造的機會。對女性員工，還根據她們感興趣專題邀請全國知名的專家和培訓師授課，如美容、營養、健康、權益等內容都很受女性員工歡迎。

在職業通道上，男女員工享有同樣的機會，堅持男女平等，萬達集團的多位高層領導都是女性。“舉賢避親”是公司的用人原則，不能通過職位便利為自己的親朋好友謀求職位，目前沒有一位高管親屬在公司內任職。

關心員工的企業，才能讓員工關心工作。萬達集團把對員工的關心放在了實處，通過具體的措施關心員工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全檢查專項小組到全國各地分公司進行安全檢查，消除可能存在的安全隱患，創造安全的工作環境。對于一些特殊的工種，還專門提供安全保障裝備，增加工作的安全性。在健康方面，定期請專家進行健康培訓，指導員工健康工作、健康生活。每年醫務室還會對員工的體檢報告進行分析，有針對性地提出健康改善建議。女性員工在月經期間和懷孕期間，可以得到特殊照顧，如臨時轉崗、減少工時和帶薪休假等措施。萬達集團還通過舉辦各種活動增強企業的凝聚力。萬達年會是萬達的盛大節日，每年年底舉辦，頒發各種獎項，職工參加文藝演出，企業與員工共同慶賀一年來的收獲。每年舉辦三次各種形式的戶外娛樂活動，以放松員工身心、促進員工交流、增進員工感情為目的，并且以制度的形式規定下來。為了了解員工的真實想法，公司人力資源部每年組織專門小組到全國各地的公司，與員工充分溝通，專門對員工的滿意度進行調查，收集相關意見，以便改進。

“共創財富、公益社會”是萬達堅定的信念，并為之不懈努力，17年中萬達集團投入公益事業的資金已累計超過8億元。萬達集團不但以實際行動回報社會，還號召全體員工參與公益事業。2006年10月21日，大連市慈善總會義工分會萬達集團義工站宣告成立，萬達是全國第一個成立義工站的企業。萬達集團總部300多名員工宣誓成為義工，與此同時，分布在全國近30個城市的分公司也正式宣布成立義工站，5000多名萬達員工一起加入義工行列。在“共創財富、公益社會”的倡導下，很多員工自愿參加公司的訪貧問苦活動，每年都到周邊困難的地區進行考察，并以實際行動給予幫助。在公司的影響下，三年中，員工自發捐助錢物累計達200多萬元，員工自發資助失學兒童52人。有愛心的企業，才能凝聚有愛心的員工。

問題：

1、非正式學習和正式學習都是創建學習型組織的重要途徑，兩者可以互補，但也存在一定的替代作用。您認為哪些內容適合非正式學習?哪些內容適合正式學習?

2、投入高昂的培訓經費，聘請一流的專家、學者、企業家，雖然可以幫助員工提高績效，但是不是培訓費用越高、培訓師資力量越強，收效就越顯著呢?您對此有何看法?

3、萬達集團在用人方面采用“舉賢避親”原則，而中國有祁奚“舉賢不避親”的典故。您

認為企業在選用人才時，應采取“舉賢避親”原則，還是應采取“舉賢不避親”原則?請說明原因。

4、“有愛心的企業，才能凝聚有愛心的員工”，您認同這個觀點嗎?為什么?

第五篇：中國科技大學MBA中心人力資源管理教學案例

[案例]1

錦程集團公司

位于華浦高科技工業園區的錦程集團公司，創建六年以來，無論在績效，還是在擴展速度與規模上都取得了驕人的業績。該公司從一家小型軟件開發公司，迅速成長為一家業務幾乎覆蓋信息產業所有主要領域的集團公司，發展之快，令人目不暇接。這自然引起企業界及傳媒的關注。在最近該集團舉行的有關其跨世紀發展規劃的新聞發布會上，集團董事長任俊奇先生接受了多家媒體的采訪。當被問及集團成功的訣竅時，這位不到40歲的電子工程師博士，莞爾一笑，侃侃而談。

任董事長說，我們的秘訣無它，無非就是“重才”二字。本企業管理的核心，就是視其人力資源為其成功之本，尤其是其中被稱為人才的那些具有超常潛質與才能的人，他們是企業的精英與骨干。這里所說的才能，既可是專業技術性的，也可是綜合管理性的。任先生指出，重才本是我國的傳統，用賢養士，古已有之，孟嘗君門客三千，劉備三顧茅廬，千古美談。具體說來，重才體現在我們的“八才”方針上，這就是：引才、識才、容才、用才、育才、信才、護才和獎才。

任先生進一步解釋道：引才就是通過一切渠道來吸引人才;識才就是要有伯樂的眼力。我們決不能單憑學歷、證書來定取舍。應聘者都要經過認真的測試和考評，進行初選，然后還要經歷半年的試用實習期，才能做出錄用決定;容才就是要有容人的雅量，不做“武大郎”，不忌避賢者，懷公正之心;用才就是指用人之長，以盡其才，不致埋沒、誤用而浪費;育才就是對人才不僅要使用，還要教育培養，使其長處和潛能得到進一步發揚和開發，弱點得以補足和糾正;信才就是要充分信任人才，做到用人不疑，放手讓人發揮其創造性。任先生說，既然錄用時篩選甚嚴，就應充分信任。他特別提到他十分欣賞的美國成功企業之一的惠普公司，作為使用說明書中的第一要意：“我們堅信我們的每一位員工，都是會自覺地盡力做好自身的工作的”;護才則是指愛護人才，保護其合法權益不受損害，并慎于懲罰，教育鼓勵為主，允許犯錯誤，改了就好;最后是獎才，這不僅指本公司對員工所付薪酬要維持在全行業最高水平，而且敢于重賞確有成就者，不惜重金，使人才所獲確能與其所指與所獻一致。任先生含笑說道：能廣納天下之英才而用之，此實人生之至樂也。

為了強調人力資源，即員工隊伍對企業的重要性，任董事長舉出20世紀60年代美國電機業兩大巨頭，即“通用電氣”(GE)與“西屋”(WH)公司同時進入噴氣航空發動機制造業而結果迥異的例子。通用電器公司是購并了一家現成的發動機制造公司，在資金、設備上給予大量投入，但人力上卻基本使用原班人馬，結果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大噴氣發動機制造商之一。西屋公司也未吝資本，在一新址上另建新廠，招收人馬，企圖開啟新機，結果卻血本無歸，鎩羽而退。這說明了一支訓練有素、經驗豐富的人才隊伍之重要。

見多識廣的任董事長在結束其經驗之談時，引用了美國一位很成功的大企業家所說過的一句壯語，給人以極其深刻的印象與啟迪：“你把我公司全部財產全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要5年，就準能把所失去的一切完全恢復”。

[案例]2

福臨汽車配件股份有限公司

福臨汽車配件股份有限公司位于珠江三角洲，是董事長兼總經理喬國棟于10年前創辦的，專門生產活塞、活塞環、氣門之類成品，為華南的汽車制造與修理服務。

喬國棟本來在北方一家國有大型汽車制造廠的銷售部門工作，20世紀80年代初他毅然辭職南下，在一家中外合資汽車制造公司仍搞銷售工作，干了近10年后，覺得自己干銷售得心應手，又已建立了一個不小的用戶聯絡網，并攢了一筆錢，覺得與其給洋老板打工，不如自己干，于是他拉了從北方一起南下的老同事傅立朝一起辭去現職，辦起了一家一共才10人的福臨汽車修配站。老傅懂技術，有手藝，喬自己管公關，干供銷，生意紅火，很快發展了起來。三年后，又拉了一位會計出身的女強人關迪瓊入伙辦起了這家汽車配件股份有限公司，喬、傅、關各占總股本的40%、30%和30%。喬國棟是董事長兼總經理，干營銷是他的拿手本領，堅持自己兼營銷副總。關迪瓊任財務副總，傅立朝任生產副總，他手下還有位生產廠長，叫劉志仁，是老傅自己找來的。事實上，創業之初，廠區布局、車間設備、工藝、質量標準，直至四位車間主任人選，全由老傅包攬，連第一批生產工人中的不少人也是由他招考進來的。老喬并未全力關注公司發展的全局和戰略，至少1/4的精力花在他愛干也擅長的營銷、采購和公關上。好在當時公司規模不大，市場也有利，這么干下來，效益相當不錯。

從一開始，公司的做法就是大膽放權，各車間主任和科室負責人都各自包下自己單位的人事職能，對自己手下人，從招聘、委派、考核、升遷、獎懲都由他們自己說了算，公司領導基本不過問。

七年發展，公司規模擴大到340來人，業務也復雜起來。喬總發現當初那幾年全公司“一個和睦大家庭”的氣氛消退了，近兩年員工士氣在不斷下降。班子開會研究，一致決定，該專門設一個管人事的職能辦公室了。但這個辦公室該設在哪一級，班子意見起先是不一致的。爭辯再三，才決定設在生產廠長之下，辦公地點在生產廠進門左邊一間小房間內。該辦公室有主任一名，并配一名秘書。

公司財務科有位成本會計師，叫郭翰文。他六年前從北方一所大學工商管理專業畢業，經他的父親，喬總的一位親戚推薦，來公司財務科工作，那時公司還小，工作分工不細，他聰明能干，科長讓他管成本控制，不久就熟練了。他的工作使他跟生產與營銷兩方面的人都有接觸，人緣甚佳。喬總和傅總都覺得這小伙子工作自覺，受到大家喜愛。但他常說，我并不喜歡干財會，其實我愛搞人事工作，跟人打交道，不愛跟數字打交道。有一天在食堂，正巧跟總經理秘書小周同桌吃飯，從小周處聽到公司要設“人事辦”的消息，于是他聞風而動，馬上遞上書面申請，要求當“人事辦”主任。又分頭向喬、傅、關“三巨頭”口頭匯報，軟磨硬纏，終于如愿以償，當上了“人事辦公室主任”。上任前，喬總關照他說：“你這人事辦公室主任干得好壞，對全廠工作很重要”。

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各車間主任發出書面通知說;“為適應公司的擴展，公司領導決定對全廠員工的人事權實行集權，為此成立本辦公室。今后各車間一切人事方面的決定，未經本主任批準，一概不得擅自執行”。

通知發下后，各車間主任們對此政策變化的不滿便接踵而來，都說：“小郭這小子太狂了，一朝權在手，便把令來行，手太長了。”廠長開始聽到主任們的抱怨，說：“工人們已經跟剛招來時不同，難管多了。”廠長有一回見到一位車間主任，問為什么生產下降了，主任答到：“我手腳給捆住了，還怎么管得了工人。如今獎勵、懲罰、招聘、辭退，我都沒權了，叫我怎么控制得了他們?怎么讓他們出活?”

有一天，有位女工闖進人事辦公室氣沖沖地說，她被車間主任無緣無故地辭退了。郭主任說：“別急，讓我先搞清楚情況。”就給那車間主任掛了電話：“喂，三車間張主任嗎?我是郭翰文，你們車間林達芬是怎么回事?”“我抄了她魷魚。”“這我知道，但為什么?”“很簡單，我不喜歡她。”“你知道，沒有人事辦批準，你是不能隨便辭退工人的。”“是嗎?可是我已經辭退她了。”“老張，你不能這么辦。你總得有個站得住的理由才„„”“我不喜歡她——這就夠了。”電話到此給掛斷了。

郭主任把這事向劉廠長作了匯報。是劉廠長做了不少工作，并堅持讓小林復職，這事才平息下來。但主任們關于招的工人質量差，自己沒有人事權，管不了的抱怨缺有增無減。主任們主張人事辦應當管的事越少越好，這事終于鬧到老傅那里去了，但喬總出差去走訪用戶了。劉廠長對傅總說，看來，現在這廠的規模還不算大，用不著設一個專門的人事職能部門。他建議還是用行之有效的老辦法，讓各車間主任自己管本單位的人事工作，郭主任還是回財務科去做原來的成本會計工作為好。

老傅左思右想，覺得恐怕只好按劉廠長的意見辦了。但他說還是等幾天喬總回來后，請示了再定。

思考題

1、福臨公司是怎么同意把人事權下放給各車間主任的?為什么看來這套辦法還算有效?

2、你認為該公司這樣處理人事職能恰當嗎?為什么?

3、郭翰文請求改行去干人事，是否正確?為什么說正確，或為什么說不正確?

4、你若是喬總，回來聽了老傅的匯報，會怎樣決定?為什么?

5、福臨公司實行的是傳統人事管理還是現代人力資源管理?你從這個案例的研討中得到些什么教益?

[案例]3

蘇澳玻璃公司的人力資源規劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動局面。蘇澳公司最近進行人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況，以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。

上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是，在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門。需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。

蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的預測，制定了詳細的人力資源規劃，使得該層次人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人選的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。

蘇澳公司取得上述進步，不僅僅得力于人力資源規劃的制訂，還得力于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員逢會均要在以下14個方面作出書面報告：各職能部門現有人員;人員狀況;主要職位空缺及候選人;其他職位空缺及候選人;多余人員的數量;自然減員;人員調入;人員調出;內部變動率;招聘人數;勞動力其他來源;工作中的問題與難點;組織問題;其他方面(如決算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時，他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度各職能部門應采取的措施達成一致意見。

在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查，在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案，當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往通過協商來解決。行動方案上報上級主管審批。

[案例]4 綠色化工公司人力資源計劃

白士鏑三天前才調入人力資源部當經理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業已經有三年了。

白士鏑面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉向：我哪知道我要干的是這種事。原來副總經理李勤直接委派他在10天內擬出一份本公司五年人力資源計劃。

其實白士鏑已經把任務仔細看過好幾遍了。他覺得要編好這計劃，必須考慮下列各項關鍵因素：

首先是本公司現狀。公司共有生產與維修工人825人，行政和文秘性白領職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術人員38人，銷售人員23人。

其次，據統計，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預計會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產工人離職率高達8%，而技術和管理干部則為3%。

再則，按照既定的擴產計劃，白領職員和銷售員要新增10%—15%，工程技術人員要新增5%—6%，中、基層干部不增也不減，而生產與維修的藍領工人要增加5%。

有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒發一項政策，要求當地企業招收新員工時，要優先照顧婦女和下崗員工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗員工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予以特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員都是男的，只有一位女銷售員;中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的;工程師里只有三位是婦女;藍領工人中約有11%是婦女或下崗員工，而且都集中在最底層的勞動崗位上。

白助理還有七天就得交出計劃，其中得包括各類干部和員工的人數，要從外界招收的各類人員的人數以及如何貫徹市政府關于婦女與下崗人員政策的計劃。

此外，綠色化工公司剛開發出幾種有吸引力的新產品，預計公司銷售額五年內會翻一番，他還得提出一項應變計劃以備應付這種快速增長。

思考題

1、白助理在編制計劃時要考慮哪些情況和因素?

2、他該制訂一項什么樣的招工方案?

3、在預測公司人力資源需求時，他能采用哪些計算技術?

[案例]5

工作職責分歧

一個機床操作工把大量的液體灑在機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查說明書，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，理由是任職說明書里也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為，這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后立即向公司投訴。

有關部門人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工、勤雜工。機床操作工的任職說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并未提及清掃地板;服務工的任職說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，及時服務，但也沒有包括清掃工作;勤雜工的任職說明書確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。

[案例]6

面試“怪招”

盡管你名校畢業，機智過人，外語流利并精通電腦，但你在應聘過程中，如同你考GRE時遇到了一輩子也不會遇到的單詞一樣，你會遇到想也想不到的情況。以下是上海一些公司為測試應聘者而精心設計出的“怪招”。

“怪招”之一：這是一家國有企業在招聘管理人員。面試的情景是這樣的：在一間非常寬大的辦公室內，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時使用，一把掃帚從門后“倒”在了面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活。在他們面試時對考官提出的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力與“素質”。最后進來一位學生衣著不如前面任何一位體面，且畢業于普通高校，面對考官的問題，他回答雖不盡如人意，但顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉巴佬”的人被考官錄用了。“鄉巴佬”問考官究竟，考官答道：“在眾多應聘人員中，唯獨你在進門時把掃帚扶起來并放到了門后，也只有你，在面試開始前將你的椅子移到了離我們更近的地方，所以就錄用了你。”

“怪招”之二：這是一家美商獨自企業，需要招聘一位副總經理秘書。一位某師范大學文秘專業的女大學生前來面試。女大學生長相和知識在眾多面試者中均屬上乘，在面試過程中，對考官的問題也對答如流?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最后，考官請女大學生到考官桌前確認自己的個人資料，女大學生走近桌前時，考官“不慎”將杯子碰倒了，水灑了一桌子，弄的桌上文件沾滿了水，女大學生漠然地站在一邊等待考官將一切收拾完，可考官似乎不要她確認個人資料了，對她說：“你現在可以走了。”之后，女大學生并沒有收到錄用通知。

“怪招”之三：這是一家美商獨自企業，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經過一個一塵不染卻無處放置雨傘的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑自走進去還是和旁人一樣面面相噓地站著?接著，請你用電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正?但要求你在規定時間內完成。