小編精心整理了《不要人云亦云的議論文(精選3篇)》，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。當山寨企業直面品牌與速度的矛盾之時，該如何抉擇?曾經被品牌制造商嗤之以鼻的山寨企業，其實“造反有理”。
第一篇：不要人云亦云的議論文
不要誤解了“密薪制”
近期，針對北京市部分企業制定的“秘密工資制”(以下簡稱“密薪制”)等規定，北京市勞動和社會保障局某官員解讀《勞動合同法》時表示，2008年起各用人單位必須明示工資制度。制定勞動報酬、勞動定額、保險福利等規章制度也必須與全體職工或職工代表大會民主協商。一時間，對“密薪制”的聲討不絕于耳，似乎是“仁者見仁，智者見智”，但事實上，作為一種薪酬信息管理制度，“密薪制”本身并無過錯，我們在“聲討”的同時——
目前社會上對“秘密工資制”出現了很多負面看法，其原因實際上是企業管理者和員工乃至社會各界對“密薪制”的“誤讀”和“篡改”。
●何為“密薪制”
從企業薪酬管理的角度，通常將薪酬管理體系劃分為薪酬戰略、薪酬結構、薪酬管理等幾個模塊。 “密薪制”實際上是屬于薪酬管理模塊中的薪酬信息管理或者薪酬溝通的部分，也就是企業如何與員工進行薪酬溝通的制度。
企業進行薪酬溝通的目的是希望員工能夠知道企業鼓勵什么行為，反對什么行為，并盡可能減少員工的不公平感。“密薪制”的本意也是要減少員工的不公平感，其核心思想就是“薪酬制度公開，個人薪酬保密”。
但現實中企業是如何做的呢?很多企業往往“篡改”了“密薪制”原本的薪酬體系公開的做法，除了個人薪酬信息對他人保密外，其薪酬制度也對員工保密。這實際上已經不是國外企業常用的“密薪制”，也改變了“密薪制”的初衷。“密薪制”的做法實質是為了讓員工了解其職業生涯發展通道的同時，又能避免員工因互相攀比而產生負面心理。
●輿論緣何聲討“密薪制”
造成輿論聲討“密薪制”的主要原因是部分企業打著“密薪制”的旗號，達到非法目的。個別國企以向國外學習“密薪制”為名，對員工進行薪酬制度保密，實際是不愿公開管理層的薪資狀況，或者是無法合理地向員工解釋管理層薪資數額制定的依據。
此外，有些民企因為沒有規范的薪酬體系，主要是采用談判工資。因為薪酬確定時沒有規范標準，就會存在一些無法解釋清楚的差異。為了避免員工對此質疑，索性采取所謂的“密薪制”，既對個人薪酬信息保密，又不公開公司的薪酬制度。實際上不存在什么“薪酬制度保密”，而是基本上沒有建立規范的薪酬制度。同時，雖然實行“密薪制”，實際上公司對于員工互相打探工資并沒有相應的制約措施，企業內部各部門、各崗位之間相互攀比的現象非常嚴重，員工對薪酬普遍存在著不同程度的不滿情緒。
●“密薪制”的初衷
正如前文所述， “薪酬制度公開、個人薪酬信息保密”是“密薪制”的核心。那么，為什么要對個人薪酬信息進行保密?主要有兩個原因：第一源于西方文化對于個人隱私的尊重;第二源于心理學上亞當斯的“公平理論”。“公平理論”認為：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且更關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較，來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響其今后工作的積極性。
其中一種最重要的比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”(包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等)與自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等)的比值與組織內其他人作相互比較，只有基本相等時他才認為公平，即當“自己對所獲報酬的感覺/自己對個人所作投入的感覺=自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人所作投入的感覺”時，他才會覺得自己獲得的薪酬是公平的。
當上式為不等式時，可能出現以下兩種情況：
其一，當前者小于后者時，他可能要求增加自己的收入或減少自己今后的努力程度，以便使等式基本成立;也可能會要求組織減少比較對象的收入或讓其今后增大努力程度以便使等式基本成立。此外，他還可能另找其他人作為比較對象，以達到心理上的平衡。
其二，當前者大于后者時，他可能要求減少自己的報酬或自動多做些工作，久而久之他會重新估計自己的技術和工作情況，終于覺得他確實應當得到那么高的待遇時，他便覺得可以接受。
我們可以看到，公平理論的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于它與個人的主觀判斷密切相關。上述公式中無論是自己的或他人的投入和報酬都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。這也是企業中薪酬滿意度普遍偏低的原因，也可以說是“人性的弱點”，正是基于這個前提，員工的薪酬需要對他人保密。
薪酬制度公開，是為了滿足員工職業生涯發展的需要。每個員工都應該有自己的職業生涯規劃。例如，一個技術人員的職業生涯階梯可能為技術員、研究員、高級研究員、副總工程師、總工程師等。為了激勵員工向更高的職業生涯階梯攀升，企業應該設計并公開各個職業生涯序列職位的薪酬水平，使員工有提高自己的專業水平、持續向上攀升的動力和明確的方向。
●“密薪制”的水土不服，該如何克服
首先，很多人誤認為“密薪制”與我國傳統文化不相融。在傳統的中國社會中，人與人之間的心理距離遠比西方人近，個人隱私的空間較西方社會小得多，親友、同事之間打聽收入司空見慣。因此，很多人認為“密薪制”不適合中國企業。但是任何文化都有其精華和糟粕，都需要不斷變革和優化。事實上傳統文化與我們非常相似的日本企業，很多都在實行“密薪制”。在國內民企中，聯想公司是執行“密薪制”較好的公司。該公司素以執行力強而著稱，公司規定：嚴禁互相打探工資，一旦違反，就請離開公司。這些都在一定程度上說明“密薪制”不是與我們的文化不相融的。
其次，很多企業不了解“密薪制”的初衷，不清楚真正的“密薪制”應該是“薪酬制度公開，個人薪酬保密”。因此，常常采用“一刀切”的方法，或者實行薪酬制度和個人薪酬都保密的政策，但在執行中又沒有相應的制度來約束，最后就會發現根本無法保密，于是就埋怨“密薪制”在中國不適用;或者不理解“密薪制”規避員工負面心理的用意，干脆將員工的個人薪酬信息和薪酬制度都公開，員工之間相互攀比成風，不滿情緒逐漸滋生，士氣反而更加低落。這是“不會做”的問題。解決這個問題，應從觀念上正確理解“密薪制”，真正理解“密薪制”的初衷，這一點前文已作深入論述，在此不贅述。
再次，很多企業不具備實行“密薪制”的制度基礎。有的企業根本沒有完整、規范的薪酬制度，企業想進行薪酬制度改革也不知該從何做起，這是“不能做”的問題。因此，應根據企業情況建立完善的薪酬制度和配套制度體系，結合企業實際靈活運用適當的工具方法，這樣，才會使“密薪制”這個舶來品能夠發揮應有的作用。
作者：繆 華
第二篇：不要輕棄“山寨速度”
當山寨企業直面品牌與速度的矛盾之時，該如何抉擇?
曾經被品牌制造商嗤之以鼻的山寨企業，其實“造反有理”。
好一個“快”
山寨手機很好地繼承了珠三角的經濟特點：快!
一是商人對市場的反應快——某個賺錢的產業一旦出現，無數的商人就會像聞到血腥味的鯊魚一樣蜂擁而至;另一個是執行能力快——作為老牌制造業基地，珠三角的企業在產業之間和產業內部的協同作戰方面，有獨到的經驗，它們能在最短的時間內理順產業鏈條，生產出市場需要的產品。
速度成了克敵制勝的殺招，也正是速度，讓國產品牌感到了恐懼，甚至諾基亞、三星這樣的國際巨頭也為之動容。能讓武林高手感到恐懼的，往往不是比自己更強大的外敵，而是身邊潛力無限的徒弟。
視品牌如糞土?
然而，快并非沒有代價。一味求快，使山寨企業把許多東西選擇性地加以忽略：知識產權、質量保障等等。更令人扼腕的是，品牌在他們眼中并不重要，山寨企業主更趨向于變成精明的商人，而不是有擔當的企業家。
山寨企業有自己的發展方向，山寨主們也有自己的想法，我們一廂情愿地希望這些企業做大、做強、做品牌，可他們所需要的只是利潤、效益、盈利。做手機與種白菜，在他們眼中本無不同，都不過是商品而已。
客觀地說，對于整個制造業而言，這是一種悲劇。
這意味著手機產業的資源將被肆意揮霍，缺少了對未來的約束，不需要考慮太多的建設性問題，無怪山寨企業被傳統品牌制造商視為毒瘤。
它們更需要扶持
接下去的選擇無法回避：山寨企業，是將其納入整個產業之中、融為中國制造的一部分，幫助其轉向品牌經營，還是任由其自生自滅、經受市場的洗禮?毫無疑問，前一種選擇比后一種需要整個行業付出更多的努力，難度也更大。但倘若成功，則極有可能為中國制造增添一支生力軍。
一直以來，政府、品牌廠商、媒體，似乎都站在山寨機的對立面，無數次地希望將其扼殺在搖籃之中，以期維持我們認為平衡的市場結構。但我們卻忽視了，正是山寨機的異軍突起，為整個產業帶來了更多的活力，國內品牌與外國品牌對峙的局面被打破，更多的競爭因素使得舊有力量不得不緊張起來。至少到目前為止，山寨手機代表的都是一種向上的力量。
“革命本色”不可丟
早在5年前,海爾CEO張瑞敏就曾對本刊斷言：與跨國公司競爭, 無論是資金實力還是核心技術，中國企業都無法與之相抗衡，我們唯一可能擁有的法寶，就是比對手“快”!而山寨企業正是依靠速度，讓國產手機重新奪回了陣地，5年來首次驗證了這一觀點。
但在現實中，品牌與速度、規范與靈活、高端與野戰的矛盾不可避免。于是一方面，正宗“山寨”一味的游擊生存方式，在幾年后勢必面臨調整;另一方面，轉而塑造品牌所帶來的成本壓力，則似乎不可避免地會延緩企業運作的速度，而速度的延緩又將使這些本不具有品牌優勢的山寨企業面臨不上不下的尷尬，反而喪失競爭力。這才是決定山寨企業是否應該轉型的關鍵所在。
轉型的過程，可以是山寨企業從低端到高端、從雜牌到品牌、從混亂到秩序的轉變，曾經身上積淀的山寨匪氣可能都會逐漸褪盡，但所有山寨企業，絕不能丟棄自己賴以起家、擴張、王天下的秘訣——山寨速度。
當部分山寨企業中的佼佼者開始不自覺地向品牌靠攏、向主流回歸之時，我們只能希望在自我壯大和提升的同時，“山寨精神”依然不倒，“山寨速度”依然矯捷，以事實證明自己不是一現曇花。
責任編輯：化 石
作者：紀 亮
第三篇：不要輕易說拒絕
1867年3月25日，在意大利小城帕爾瑪，隨著哇哇的啼哭聲，一個男孩降生在一個裁縫的家中。在這間到處是針線和布匹的房子里，這個小男孩卻對音樂情有獨鐘，9年之后，他憑借自己對音樂的獨特領悟，考入了帕爾瑪音樂學院。又過了10年，一個大提琴演奏員走出了音樂學院的大門，他就是阿圖羅·托斯卡尼尼。
第二年，阿圖羅便成為意大利歌劇團的一名演奏員，隨著樂團赴南美作巡回演出。當時，里約熱內盧是巡回演出的重要一站，劇院里坐滿了熱情的觀眾，樂池里的演奏員也一一就位，可就在演出要開始時，意外發生了。
與樂團簽約的巴西指揮家，因為無法適應意大利歌唱家的演唱風格便聲稱自己的身體欠佳，臨場提出了辭職。接著，替補指揮也在觀眾的抗議聲中走下舞臺。幾位合唱隊的隊員為了挽救這種難堪的局面，不約而同地想到了新來的20歲的大提琴手阿圖羅，大家聽說他曾經指揮過合唱隊，雖然不知道他的指揮能力如何，但此時整個樂團里有過指揮經歷的只有他。于是，合唱隊的一位女隊員請求阿圖羅馬上上場指揮。大家擔心他會拒絕，更擔心這個從來沒指揮過如此大型樂團的年輕人會將演出搞砸，那樣大家就都將失去飯碗。
誰也沒有想到，阿圖羅竟然毫不猶豫地沖上了指揮臺，拿起指揮棒，連樂譜都沒有看上一眼，便信心十足地指揮起意大利著名作曲家居比爾·威爾第的歌劇《阿伊達》。
隨著指揮棒的揚起，觀眾的心漸漸被音樂帶到了遙遠的埃及，思緒在婉轉悠揚抑或威武雄壯的樂曲聲中跌宕起伏。觀眾驚嘆在長達150分鐘的演出中，這位名不見經傳的年輕指揮者忘我投入，竟然沒看一眼樂譜就把這部著名的歌劇演繹得如此淋漓盡致。而此時他們并不知道，這位讓大家激動萬分的年輕人，在幾個小時前，卻僅僅是樂團里的一名普通的大提琴手。
演出獲得了巨大的成功，事后有人問阿圖羅演出中的感受，他說：“除去手中的指揮棒，我幾乎忘記了一切。我不是什么天才，我并沒有創造任何的奇跡，我只是在‘用心’演奏別人的作品。”正如曾以歌劇《西部女郎》、《圖蘭朵》而聞名于世的作曲家普契尼所說：“阿圖羅·托斯卡尼尼的指揮藝術風格不僅按照作曲家的樂譜來指揮，而且他讓人感到好像是作曲家鉆進了他的腦袋里。”
從這一天起，阿圖羅便成為巡回演出的常任指揮，并且憑借記憶指揮了11部歌劇的26場演出。阿圖羅常說起自己第一次指揮樂團的經歷：“我想我應該感謝那位臨場辭職的巴西指揮家，是他讓世人也讓我發現了自己的指揮才華，如果沒有他，或許我將永遠只是一名默默無聞的大提琴手。”
作者：朱砂