第一篇：民營企業轉型升級案例
企業自主創新轉型升級典型案例
一、專家點評
一家以食用菌生產為主要產品的農產品企業，在短短的幾年中，申報了項國家專利(發明4項，實用新型4項，外觀設計8個)，發表十余篇論文和科普文章，編輯出版5本專著，這不能不說是創新的典范。也正是因為具有如此的創新業績，公司成為行業標準、國家標準等一系列食用菌生產和產品質量標準制定的主要參與者。
任何一個領域的成功創新與主動的學習與知識獲得是分不開的。XX公司的實踐也證明了這一點。通過廣泛吸納國內外專家，積極與世界上相關國家或科研機構建立科研協作，主動參與本領域的各種學術活動，使XX公司廣泛獲得了本領域的前沿知識和信息，為其有效的創新奠定了條件。
XX的意義也不只在于其是一個成功的創新企業，更在于它是一個卓有成效的創新傳播和擴散著。為了使其創新成果及時運用，創造更多效益，XX主動為農民免費提供新技術指導，積極引導農戶采用新技術，新產品，不僅為現代農業發展貢獻了新技術，而且為廣大農民增收提供了新途徑。
二、企業簡介
XX公司是浙江省集食用、藥用真菌的研究、生產、銷售為一體的農業科技企業，承擔科技部、浙江省科技廳、浙江省農業廳、杭州市科技局、西湖區科技局的多項科研項目，為杭州市引進和推廣22中珍稀食用菌。XX的技術在全國多個省市推廣，帶動了30多個縣市的農民、下崗職工的就業和致富。
XX公司與22個國家建立了科研協作或貿易關系，食用菌菌種、食用菌產品及菇類提取物產品在國內為享有盛名。“XX”牌食用菌系列產品榮獲2002年杭州市人民政府授予的優質農產品銀獎、2002~2005年浙江省農業博覽會銀獎和優質獎。公司申報了16項國家專利。
三、創新歷程
公司通過承擔國家科技部、浙江省科技廳、浙江省農業廳、杭州市科技局、西湖區科技局的多項科研項目，取得了豐碩成果。
2006年，XX公司研究成果獲杭州市人民政府科技進步獎二等獎。承擔的浙
江省科技廳科研項目，于2006年8月通過浙江省科技廳成果鑒定。項目中的創新產品食用菌滅菌添加材料“促酵劑”是公司的拳頭產品，是公司通過近20年的摸索，創新研制而成的高科技產品，在承擔國家科技部星火項目中廣泛應用，主要應用于食用菌生產中的低溫滅菌，可以有效降低滅菌溫度，使培養料短時間內升溫發酵，節約大量能源材料，同時并不產生甲醛等有害氣體，對人體健康沒有危害。經農業部農產品質量監督檢驗測試中心(杭州)檢測結果表明：使用促酵劑生產的食用菌甲醛含量在無危害范圍之內。該產品解決了國內外食用菌生產的低溫滅菌問題，在食用菌生產實踐中產生較大影響，使用促酵劑后，毎生產1000袋食用菌可以節約200元~400元。2007年產品一經推廣，各地訂單分至而來，客戶紛紛主動上門要求合作，截至2008年上半年產品已覆蓋27個省市區。
公司獨立研制的應用液體菌種只需要7~10天的生長期，改變了過去食用菌固體菌種需要35天左右的情況，大量節省了人工勞力。XX研制的“便攜式食用菌菌種瓶生產設備與工藝”和“食用菌筐式栽培生產工藝”解決了在都市進行食用菌栽培、觀賞的需求，適應了都市的發展，開辟了食用菌生產的新路子。這些技術配套的解決了我國食用菌行業存在的缺陷，在應用地區使生產成本普遍下降5%，并取得了產量普遍提高10%的效果。
四、創新成效
公司以科技創新為己任，不斷提高自身創新能力和科研實力，在5年時間里先后研究出了一系列食用菌生產、加工技術和配套設備，如等。自公司創建以來，共申報國家專利16項(發明4項，實用新型4項，外觀設計8個)，發表論文9篇、出版專著1本。
2002年以來，為了促進食用菌產品的快速發展，XX公司參與了中國食用菌協會香菇行業標準、慶元縣香菇原產地國家標準的制定和實施。XX農產品公司與杭州市食用菌協會一道先后起草并制定了一系列的食用菌生產和產品質量地方標準——《蘑菇商品標準》、《草菇商品標準》、《杏鮑菇商品標準》、《雞腿菇商品標準》、《茶樹菇商品標準》，以及杭州市農業標準規范——《蘑菇生產技術》、《雞腿菇生產技術》、《草菇生產技術》、《杏鮑菇生產技術》、《茶樹菇生產技術》，并由相關部門頒布實施，為食用菌行業的規范化、標準化生產貢獻了自己的力量。
第二篇：服務業企業轉型升級的路徑與典型案例
第二節 企業轉型升級的路徑
一、替代跨國公司產品，提升企業技術實力
二、通過技術跨越，直接進入先進技術領域
三、跨越多重技術領域的嫁接，實現技術產品功能的交叉與延伸
四、從原始設備制造(OEM)到原始設計制造(ODM)再到原始品牌制造(OBM)的多種方式組合
五、以產業集群、園區為載體，促進企業轉型升級
六、“天生的原始品牌制造企業”
七、通過技術積累，帶動企業轉型升級
推進產業轉型升級，臨港工業循環化發展，傳統產業集群化發展，新興產業規?；l展
服務外包企業向產業高端轉型路徑的探索
中國服務外包產業的發展及國際市場風云變換的競爭態勢，對我國服務外包企業向產業鏈高端轉型發展提出了迫切的需求。那么，面臨復雜嚴酷的產業外部環境，我國服務外包企業如何針對自身特征，制定出科學的企業發展路徑及競爭策略?依據鼎韜對全球服務外包產業的深入研究及獨到見解，結合產業及企業發展的實踐經驗，鼎韜提出以下四種轉型路徑，希望對廣大尋求高端轉型升級的服務外包企業有所啟示。
1、規模導向式發展路徑
中國在服務外包產業的發展中處于后發位置，相比較印度的成熟外包企業，如Infosys，Wipro等，我國的服務外包企業的規模要小許多。企業規模一直被視為制約我國服務外包產業發展的關鍵要素之一。同時，企業規模目前已經成為國際買家衡量外包服務商綜合能力的重要要素之一，因為規模背后隱藏的往往是一家服務外包企業的技術能力、項目經驗及團隊實力。因此，通過并購、投資、上市等各種方式加大企業規模，整合服務外包產業鏈上下游業務，產生聚合效應，從而在短時期內迅速擴大企業規模，不失為通向產業高端的一條捷徑。但是同時，我們也提醒廣大服務外包企業，在追求企業規模效應的“做大”策略的同時，也要注意以提高企業關鍵能力為核心的“做強”戰略。在合理范圍內科學擴大企業規模，采取有效的低成本運營手段，與打造企業的核心能力相輔相成，提升企業的綜合競爭力，是企業向產業高端轉型發展的一大路徑。
2、技術導向式發展路徑
技術導向式發展路徑主要著眼于提升外包企業的交付能力和服務水平，在整體行業還在以成本為主要發展導向因素的時候，實現企業的華麗轉身，從產品向服務轉移，從產業低端向高端轉移。鼎韜建議企業從以下兩點進行加強：一是加大研發投入，以自主創新帶動外包發展，有效增強企業產品(或服務)的自主研發能力，同時實現企業商業模式的創新，提升產品和服務的附加值，爭取更多高端外包業務，擺脫接包項目處于產業鏈低端的宿命;二是同新興技術相結合，比如以云計算和物聯網為代表的新興IT技術，有效利用新興技術促進產業的結構調整和技術升級。
3、專業化發展路徑
專業化的發展路徑主要是基于企業的相對優勢，揚長避短，向產業鏈縱向或者水平方向延伸，做專注于某一垂直行業或者水平方向的專業服務商，全面提升企業在這一領域內的專業化程度。我國本土專注于金融外包行業解決方案的服務商如華道數據、銀雁等企業就都屬于專業化的發展模式。專業化發展路徑的兩個核心要素分別是：一是外包企業要找準自身優勢，明確企業的核心競爭力，從而向垂直行業或者水平方向延伸，形成明確的產業定位;二是加強行業研究，前瞻性地看到行業發展趨勢，把握客戶需求特征，從而制定出有針對性的服務解決方案，提升企業的綜合實力。
4、“小池塘里的大魚”
所謂“小池塘里的大魚”，就是專注于服務外包產業的某一特殊細分領域，往往是相對高端的領域內做大做強，以追求較高的業務利潤率為核心的發展模式。隨著經濟全球化的不斷深入，各國和區域間的分工協作日益深化，國際分工的邊界正從產業層面轉換為價值鏈層面，而隨著這種分工細化進程加深，越來越多的細分外包行業產生出來。特別是能夠提供附加值較高的研發設計、財務分析、生物醫藥研發等領域，由于需要的專業技能較高，因此行業進入門檻較高，競爭較小，同時利潤率較高，也可以成為企業，特別是擁有某些特殊能力及優勢的服務外包企業發展的一條有效途徑。
現代服務業 高端化發展
以港口轉型、產業升級為主線，未來的現代服務業將提質、提速、提能級，成長為結構合理、特色鮮明、競爭力強的現代服務業產業體系。
至2015年，力爭生產性服務業增加值占服務業增加值比重達55%，新興生產性服務業增加值占服務業增加值比重突破15%。
現代物流、國際貿易、現代金融、現代商貿等是寧波的優勢服務業，“十二五”期間，這些產業將進一步提升發展能級。
如現代物流業，將圍繞建設現代化國際港口城市和亞太重要門戶城市的目標，加快建設梅山保稅港區、寧波集裝箱海鐵聯運物流樞紐港等重點園區，以集散并重、量質并舉、功能完善、服務提升、腹地拓展為主線，全面推進全國性物流節點城市和智慧物流標桿示范城市建設。
商務中介、科技與信息服務、現代會展和文化產業等新興服務業，將在“十二五”期間取得突破，壯大產業規模。
如現代會展業，將圍繞國際會展之都建設的總體目標，整合現有資源，調動各方力量，努力開拓會展業市場，著力推進全市會展業從數量規模型向質量效能型轉變，基本形成以市區國展中心為核心、縣(市)區為輔助，以展覽為龍頭、以會議與節慶為補充的發展框架，基本建成長三角地區的重要國際展覽展示和商務會議基地。
此外，“十二五”期間，寧波市還將積極培育大宗商品交易、總部經濟、電子商務、服務外包等新興服務業業態。
其中大宗商品交易力爭形成15個在長三角、全國甚至全球有影響力的交易平臺，打造成為國家重要戰略性物資資源配置中心。
股權結構轉變，由外資企業為主向民營企業為主轉型;產品產地轉移，由沿海加工為主向內陸、沿海協調發展轉型;組織方式轉換，由受托型加工向自主型企業轉型;生產方式轉化，由物耗型加工向清潔化生產轉型;營銷市場轉向，由出口海外向內外市場銷售轉型。推進加工貿易升級包括：發展階段升級，走新型工業化發展道路;產品結構升級，鼓勵制造高新技術產品;產業結構升級，支持拓展生產性服務業;集聚配套升級，發展裝備制造關鍵材料;增值能力升級，提高加工貿易增值水平。
傳統服務業向現代服務業的轉型升級
我們要樹立這樣的一個理念：現代服務業是推動制造業轉型升級的重要力量，是新興產業的重要組成部分，是實現科學發展、和諧發展的關鍵之一。
寧波服務業增加值增速已經連續5年超過第二產業、連續6年超過GDP增速，去年占GDP比重達到了42.3%。近幾年服務業的發展為整個寧波經濟社會發展作出了突出的貢獻，更重要的是發揮了對農業、對制造業轉型發展的支撐和促進作用。實踐證明，這幾年我們花大力氣抓發展現代服務業是正確的。
寧波的服務業大多仍處在傳統服務業水平上。因此，“十二五”寧波的傳統服務業發展重點是“升級”，要加強“升級版”的提升，由傳統服務業“升級”為現代服務業。
其重點：一是要抓好傳統貿易、傳統物流和傳統金融業的向現代貿易、現代物流、現代金融業的“升級”;二是注重特色和優勢，大力發展國際港口城市型的現代服務業，即開放合作型國內外一體化的具有開放型經濟體系優勢的現代服務業;三是在途徑和實現形式上，要積極探索“基地(園區)：現代專業市場+現代物流體系+現代金融服務體系+電子口岸服務體系”的“四位一體”發展新模式。
這種“基地(園區)上的四位一體”發展新模式,就是要在梅山保稅港區、寧波保稅區、鎮海物流樞紐港區、櫟社國際空港物流園區、東部新城國貿會展平臺以及國際金融、國際航運服務等產業基地(園區)中，形成現代專業市場、現代物流配送、現代金融服務、電子口岸服務和先進制造業等產業融合共生、服務互促、協作共推的發展新格局。
外貿的轉型升級，要著力抓好三個重點：一是調結構，大力促進出口產品結構、貨源來源地結構和市場結構的調整優化;二是轉方式，依托貨物貿易，推動寧波外貿以貨物貿易為主向以貨物貿易與服務貿易并重的格局轉變;三是增優勢，進一步提升電子商務水平，加快構建內外對接的現代營銷貿易體系，再創開放型經濟發展的體系新優勢。
物流業的轉型升級，重點要抓現代物流的主體提升發展和平臺建設。要以打造全國性物流節點城市的為契機，加快傳統物流企業向現代物流企業的轉型升級，抓好物流企業的重組優化，全力培育重點大型物流企業;加快建設第四方物流、海鐵聯運、空港物流和國際航運服務中心等平臺，加快提升企業的物流信息化和專業化水平。
金融服務業的轉型升級，重點要抓現代金融的主體提升發展和產品、服務創新。要以融入上海國際金融中心為契機，利用國際金融服務中心、金融后臺服務基地等載體，大力引進和培育現代金融主體;創新豐富金融業務與產品體系，加快發展離岸金融、“離甬”金融、保稅信貸、物流金融和航運保險等特色金融業務，努力構建功能完善、富有特色、高效開放、運行穩健的現代金融服務體系。
轉型升級缺的是好路子。找好路子要放眼世界，立足市情，創新理念，開拓思路，科學務實，這樣轉型升級之路才能越走越多、越走越寬、越走越好。
(一)利用規模市場需求“找項目、引企業”促轉型升級
這就是，利用規模市場需求優勢，培育和引進相關帶動力強、行業領先的先進制造企業，打造高新產業基地，實現工業經濟轉型升級新突破。
如我們利用軌道交通和新一輪鐵路建設高潮產生的巨大市場優勢，吸引南車集團在鄞州投資30億元建設現代化的中國南車寧波產業園。
同理，在與寧波的中石化、中海油等簽訂天然氣長期供給合同、明確優惠價格的前提下，我們可以利用大流量的集裝箱卡車和城市公共交通形成的規模市場需求，吸引天然氣集卡車和公交汽車制造企業來寧波建立產業基地，并與現有4000多家汽配企業合作，促進轉型升級。
(二)利用新技術的突破“找項目、育企業”促轉型升級
新技術必然催生新產業。當前，世界范圍內新技術革命日新月異，尤其是新一代網絡技術、新材料技術、生物技術、節能環保低碳等技術不斷涌現，我們要抓住這個機遇。
比如最近寧波提出要加快推進“智慧城市”建設，這就是通過規模市場需求和新一代網絡技術促進產業升級的一個戰略舉措。建設智慧城市，將有力推動網絡智能技術找出路、找市場、找商業模式創新，吸引物聯網、先進傳感器、控制芯片、無線通信等新興產業的大企業和好項目集聚寧波，形成一批智慧產業制造基地和軟件產業基地。
要充分利用智能技術提升制造業水平，推進塊狀經濟轉型升級。如：通過開發智能水電表、智能電力設備、集裝箱智能標識系統、智能家電等推動制造業的轉型升級;通過智能化、網絡化，有力推動塊狀經濟向優勢產業集群的轉變。
有權威機構預測，2010年中國僅物聯網產業市場規模就將達到1800億元，5年后可達1萬億元，到2020年時將超過5萬億元，智慧產業市場發展前景巨大。希望寧波從事新興產業的企業要把握機遇，圍繞十大智慧應用系統商業和服務模式創新和六大智慧產業基地建設，共同為建設“智慧城市”、促進轉型升級而努力。
(三)利用新創造的優勢“找項目、引企業”促產業基地轉型升級
這就是，積極打造新優勢，促進相關產業和產業基地的形成、發展。最近我們在規劃啟動建設國際空港物流樞紐，這必然會帶動相關種養業出口基地的發展，吸引相關臨空產業的投資，帶動先進制造業及服務業的發展。
在經濟學和現實生活中，有兩個經濟現象很值得關注，一個是規模流量經濟，如杭州灣大橋的車流量、手機的短信息流量等;還有一個是質量效益經濟，象某些高技術產業，數量可能不大但附加值高?？崭畚锪骶褪悄軌虼龠M規模流量經濟和質量效益經濟綜合發展的結合點。目前世界航空貨物運輸總量僅占全球貿易運輸總量的2%，但空運貨物的總值占全球貿易貨物價值的40%以上?？崭畚锪魇悄軌虼龠M高附加值產業發展的現代服務業，是培育引進生物醫藥、信息光電、新材料等新興產業以及現代農業投資商和投資項目的重要條件和關鍵因素。
寧波有打造中國長三角地區國際空港物流樞紐的功能優勢、吸引高層次和高技能人才的優勢、口岸服務優勢以及保稅政策優勢。寧波各縣(市、區)大都在空港一小時車程內，可以實行“多點多生產基地”模式，大力發展生物醫藥、高附加值精密配件、鮮活水產養殖等臨空經濟和生產基地。
(四)利用重點腹地的開放合作“建總部、建體系”促轉型升級
這就是，加強與腹地城市的戰略合作，通過生產基地建設，發展寧波本土總部經濟，通過品牌、專利、標準等知識產權戰略和管理創新的實施，促進寧波企業組織體系和經營模式的轉型升級。主要可考慮三種類型：
一是“寧波總部基地+腹地的原材料基地、加工基地、市場開發基地”型。就是充分利用中西部地區原材料資源、勞動力成本、土地資源等優勢，設立原材料基地、加工基地和市場開發基地等。雅戈爾在國內外建立了多個原材料種植基地和生產基地，在寧波保留打樣、設計、出口銷售等附加值相對較高的龍頭環節，這是一種通過生產基地外移優化產業布局的有效路徑。
二是“本土總部+品牌、標準輸出”型。把總部放在寧波，打造企業的品質和“招牌”，并以自己專利、標準、品牌下訂單，委托腹地企業為之貼牌生產。如慈溪進出口集團有三個重點實驗室，開展工業產品研發，研發以后下訂單，給有關企業去做產品，自己不制造只做貿易，做得亦很成功。
三是“建立國內外市場銷售網絡體系+品牌經營戰略”型。利用專利、品牌、標準等核心技術的制造優勢，加快布局全球營銷體系，進行品牌戰略經營。如廣博集團，近幾年大力構建全球營銷網絡體系，在國內在許多連鎖店、加盟柜組，在國外也有多家子公司和營銷網點，實現了從單一的文具制造企業向全球知名文化產業品牌戰略經營者轉型升級。
(五)利用城鎮化大平臺建設“筑鳳巢、促創業、引項目、建基地”促轉型升級
城鎮化有利于擴大消費、增加就業、優化環境、吸引人才，促進企業優化重組，促進企業淘汰落后“辭舊迎新”，實現轉型升級。關于城市化或城鎮化大平臺建設，要分三個方面部署。 第一個層次是拉開中心城區大框架，提升產業發展水平。市中心六區要以“十大區塊、八大系統”開發建設為重點，提升城市的國際商貿、運輸物流、金融結算服務、科技創新、聚才興教以及宜居宜業功能，體現現代化國際港口城市的基本功能和主體面貌。余慈地區要盡早拉開組團式的400平方公里寧波北部副中心布局建設的整體框架，再造一個城市規模、發展水平、功能等級相當于現在中心城區水平的新城區，用10年左右時間實現相當于現在市六區約2600億元GDP的目標。象山港區域，要充分加強城區和衛星城的更新改造，重視打好“生態城市”，大力引進和培育高附加值的旅游文化健身產業、先進制造產業、具有海洋特色優勢的現代服務業，建設寧波大都市的生態家園。
第二個層次是重點開發區域。進一步優化杭州灣新區、梅山保稅港區、象山港區域、三門灣區域等的功能定位，打造新興產業(包括現代服務業)發展的新平臺;加快保稅區、出口加工區、保稅物流園區等特殊監管區域的開發開放，成為促進全市進出口貿易轉型升級的好載體。
第三個層次是衛星城、中心鎮建設。要著力發展特色優勢都市型產業、新興產業，重點是抓“四大一好”，即推進集群化產業大基地發展、抓好城市綜合體大項目建設、培育引進各類大企業、推動民間投資大創業，創造宜居宜業的好環境。
(六)利用創新型城市、人才強市建設“強整合、增智慧、升能級”促轉型升級
這就是，堅持科技、教育、人才優先發展戰略，確立高層次人才和高技能人才的企業導向、創業導向、能力導向、實績導向，為企業的技術標準創新、組織創新、經營管理模式創新提供將才、帥才和軍師。
我市許多企業在這條路徑上走得很好。如海倫鋼琴長期聘請了一批國外專家從事鋼琴的研制與開發，目前已擁有20多項發明專利，并牽頭修訂了國家標準，北京奧運會和國慶60周年演奏的鋼琴都是海倫生產的。
音王集團在兩年內連續收購了英國三大知名音響品牌，引進了50多位海外工程師，繼向北京奧運會和國慶60周年晚會提供音響設備之后，他們又為上海世博會中國館、主題館等6個場館提供音響設備。
1、主推行業寬、質量高、附加服務多的高附加值產品;
2、向終端找經銷商，創造更多的服務價值;
3、增強產業兩端的比重，一頭是技術的開發、采購，一尾是銷售、物流，目前該機械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內銷，將使得更多的技術開發成為可能，物流銷售的環節也得以擴展;
4、市場多元化發展，風險分散。而且，公司也在嘗試創新經營模式，因為在國內建聯銷店面成本太高，所以正在考慮在網上做電子商務銷售。
2008年，該機械公司在鋼價、匯率波動、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業管理層總結認為，這還是向內銷轉型的相關策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。
2. 從代工到自主品牌
中國90%的服裝鞋帽企業都是代工生產，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業，如服裝鞋帽企業出現了大量的中小企業倒閉現象。由點及面，中國出口加工制造企業過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業經濟形態存在弊端，無法持續經營，因此當前代工企業向自主品牌經營轉型已刻不容緩。
盡管經營自主品牌需要大量前期投入，但是調查發現，超過75%的代工生產企業已經開始或者準備向自主品牌轉型。
代工生產向自主品牌經營轉型所需前期投入的時間較長，企業缺乏轉型經驗、企業需要前期投入大量資金、需要建立研發能力、需要改變業務運作模式、需要重新建立銷售渠道和網絡，企業對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當數量的CEO已經開始在學習同行業品牌企業的經驗，在思考向品牌經營轉型中應如何最大化利用現有代工生產的延伸優勢，在嘗試性地進行新產品新地域市場的品牌經營創新，這些努力已經初見成效。
成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌
NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術總監張志峰創立。目前，NE·TIGER是中國頂級奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創造了高級定制禮服、高級定制婚禮服和高級華服的領先優勢。
最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業務仍然占據了其整體銷售額的70%。
自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設計營銷中心。
以代工養品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個環節最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個小眾市場——高級晚禮服、高級定制婚禮服和高級華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價值淡化的危險。
成功案例：
第二是皮草的質量。人們像對待黃金(203,-1.02,-0.50%)一樣對待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級水貂產地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝?，F在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個中國會員，享有在設計中采用世界最頂級的“紫色級”皮草的權利。
第三是設計，甚至可以說設計是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設計師，他不斷推陳出新，通過對中國傳統設計元素的提取以及中國傳統名貴面料的使用，并結合西方的立裁手法和頂級皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。
在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發布會上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結合四大名繡技巧于一身的繡花工藝;色彩上由黃、黑、藍、綠、紅五大國色進行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術運用于設計之中，以更好地體現東方人的玲瓏體態。設計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經典款式。
成功案例：
品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴大其在行業和目標消費群中的影響力。
從代工到品牌的發展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業務，專注于發展自身的品牌。
3. 從低端到高端
為了提高產品利潤率和增強產業話語權，中國企業正在努力從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。
調查顯示，49%的CEO已經開始將產品向高端升級，26%的CEO已經有明確的升級高端的方案和時間規劃，75%的企業CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措。
從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業鏈升級。無論是產品與服務還是產業鏈的升級，對于幫助企業由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業鏈升級，指企業經營從產業鏈低端的制造向高端的研發設計、銷售物流升級(即所謂的產業鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業在產業鏈中的地位和話語權，提高企業抗風險能力，更是中國企業突破危機，長遠發展的關鍵戰略舉措。
成功案例：上海春日機械在產品升級中穩健跨越危機
上海春日機械隸屬臺灣上市公司春雨集團，主營冷凍、鍛壓機械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業經營近10年里，前9年每年以30%復合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30-40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機的雙重作用，形勢嚴峻。
2006年及以前，春日機械的普通機器設備產品產量占企業全部產量的70%，到了2007年，技術、難度高的高端機器設備產品產量占到80%。普通機器設備產品的凈利潤率介于5-8%，高端機器設備產品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設備的價格差異很大，春日機械的售價約為美國企業同類產品的一半以下。過去春日機械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區，目前春日機械開始開發美國、東歐和比利時市場。與此同時，春日開發的高端設備在國內市場也掀起了需求高潮，這類大型設備、復雜設備目前可生產中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內還沒有同類設備可以生產，因此為國內重點鐵路建設單位所青睞，鐵道部下屬
4、5個廠都采購春日的產品，
4、5百萬元人民幣/臺售價。
2007年下半年開始，春日機械將產品由低端向高端升級后，產品總產量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。
春日機械通過研發制造高端產品升級，不僅擴大了海外市場銷量，同時還增強了在國內市場的競爭力，可謂一舉兩得。產品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機械穩健、輕松地渡過危機難關。
4. 從制造到服務
制造業的“微笑曲線”表明，前端的研發和設計、后端的銷售和物流是整個產業鏈中利潤更高的環節，而生產制造的環節利潤較低。中國企業如果僅僅局限產品的生產制造環節，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。
單純從事生產制造環節的中國企業，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電制造業，其利潤已經薄如刀刃。
從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業突破競爭紅海的重要選擇。
調查顯示： 52%的CEO已經認識到了單純從事生產制造的潛在問題，正在主導企業由制造向服務轉型。有超過34%的CEO們表示，企業已經開始從制造向服務轉型。18%的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內進行轉型。
成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機時贏得100%高增長
廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經營鋼鐵加工)，現為廣東省流通行業龍頭企業、國家AAAAA級物流企業，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網兩大業務實體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲物流區，及年加工能力達280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網由歐浦公司投資數千萬元開發，為全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，能夠提供電子合同交易、現貨交易兩種交易模式服務，以及倉儲、加工、運輸、金融質押、公共保稅五種配套服務。
歐浦鋼鐵電子交易中心是個全國性的交易平臺，現在有幾千家企業在交易。買家可以在網上同時比對賣家的售價，從幾千家企業中挑選售價比較低的。2007年、2008年鋼材企業遭遇了價格劇烈波動，多數企業都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價格下跌的時候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現在在這里交易的企業，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時，交易中心還可以根據企業需要，提供倉儲、加工、運輸、金融質押和公共保稅等服務，減少企業固定投資、存貨風險和資金壓力。
廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業依靠單一的制造、加工業務無法實現更快增長、甚至所面對的市場競爭進一步加劇的時候，開拓了新的商業模式、新的市場機會、新的贏利增長點，令企業在危機中享受著獨有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產生效益，2008年實現了50%以上的增長，預計2009年下半年將以100%的速度增長。
5. 整合產業鏈資源
“危機形勢下，維持供應鏈的穩定與保證企業內部正常運營同等重要。”
——上海春日機械常務總經理王雄澄
企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力，是企業轉型升級的又一個重要選擇。
調查發現，81%的CEO已經開始考慮產業鏈上下游整合，高達30%的企業已經開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產業鏈傳導效應下，很多CEO已經意識到保持產業鏈各環節間合作的穩定意義如此重大，而維持穩定的最佳方式就是進行產業鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節省成本的”。
產業鏈上下游整合對于不同行業企業的意義有所不同，有些行業企業整合上下游是為了穩定經營、應對經營風險;有些行業企業是為了降低成本;有些行業企業是為了多元化經營開拓新業務、增加利潤增長點;有些行業企業是為了在行業快速發展過程中提高企業參與競爭的能力;有些行業企業是通過商業模式創新重新定義行業、確立產業鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現產業鏈上下游整合都是當前中國企業轉型升級的有效路徑。
成功案例：萬達整合上下游商業業態，在房地產冬天獨善其身
大連萬達集團成立于1988年，經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、住宅地產、文化產業、高級酒店為四大支柱產業的大型企業集團，總資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。
1. 合縱連橫，資源整合 通過這一次“企業的洗牌”，一批規模小、利潤低的勞動密集型企業將被淘汰，但是存活下來的企業也將面臨資源整合這一個問題-----合縱做大(就其本質來說，是通過不同企業的聯合，實現企業資源要素的優化組合)。清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，嚴峻的形式給企業的生存與發展帶來了巨大的壓力，為了應對這種嚴峻的形式而去認真研究合縱做大中的各項問題，將會為為企業跨越式發展提供新的動力。
合縱做大對制造業產生以下幾個方面的效應：
(1)生產組織方面：產量的重新分配、品牌的整合、人員重組、組織經驗互補。 (2)市場營銷方面：網絡互通，營銷技巧互補、占據新的市場。
(3)財務協同方面：降低企業龐大帶來的反應遲鈍，取得了良好的現金流。
(4)技術協同方面：在通過對技術人員、在研產品和研發基地的協調后，使得自身產品的研發技術提高。
(5)提高產業集中度，集中人力物力辦大事;f.融合先進的管理方式，形成優秀的管理文化,善于學習和融合并購重組中另一方先進的管理理念和方式，并創造性加以運用，是企業文化實現融合的一個的顯著標志。
(6)聚合雙方品牌優勢，打造企業核心競爭力。
2.OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型。
此次被全球經濟危機洗牌出局的企業，除了“重外輕內”經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經濟更多為OEM企業。在珠三角和長三角做代工的出口企業，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業。因為這類企業沒有自己的研發，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經濟環境、貿易環境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創立屬于自己的品牌。
在江浙，現今大量的紡織企業在思考從OEM(代加工)向ODM(自主品牌)轉型。提高紡織產品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰場放在國內巨大的內需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產，恒美集團在紹興被中小企業主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創新紡織產品專門成立的研究機構。記者輾轉找到恒美相關銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產品已經在浙江、北京等全國很多地區設立分銷機構。做大國內市場一直是這家紡織企業的主營業務。
3.產品創新，提高產品附加值
結合市場需求，在原有的產品基礎上進行創新或直接開發新產品。過去，中小型制造業都是先有一個產品，再去組織生產和銷售，但現在是需方市場，過去的思路已經早已走不通了。清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，中國的中小型制造業一定要轉變一個思路，要根據市場需求再進行產品創新與新產品開發。同時，企業在進行產品的創新后，要在以下三點上做足文章：
第一點，提升附加價值。提升產品的檔次或品味，加大產品的附加值，或增加體驗和歸屬感等都是價值提升的新途徑。調整產品結構，提高產品附加值，傳統產品也可以做出精品，比如國泰集團，常規的普通紗線，過去用化纖原料，現在開發出上千個品種的混紡線，在紡織全行業都衰退的大環境下，其反而順利的在東南亞市場建立了壟斷地位。
第二點，工業設計。工業產品設計行業在國內剛剛起步。工業產品設計雖是產品研發的重要組成部分，但又不同于產品開發技術。產品開發技術是內在的，而產品設計著重于外觀，是企業產品的臉面。據了解，到目前為止永康近萬家企業中，大多充當內外貿五金產品的生產加工企業，還不具備產品創新能力。發出訂單后，外商就會把樣品發給永康企業，永康的企業就按樣品生產。工業產品設計行業出現后，這種現象已有改觀。一個完美的產品設計能讓產品的利潤和受消費者歡迎程度都提高。永康的五金產業正走向轉型期，工業產品設計來到永康后，就像在一道無味的菜肴中撒了味精。永康的許多業主似乎天生有著市場敏感。趁著到國外考察時許多業主會覺察到國外熱門的五金產品。他們就把從國外拍攝到的五金產品圖片拿到工業產品設計企業設計出創意產品，再銷往海外。另外，一些發達國家的消費者特別喜歡創新產品。以往永康的一些企業一時找不到工業產品設計機構設計創意產品，在外貿交易當中只能處于被動狀態。但現在，這些企業就借助工業產品設計的力量，設計出滿足發達國家消費者需要的創新產品。與此同時，這類創新產品也比永康同類出口產品賣出了好的價錢，產品附加值也高。
第三點，產品的情感訴求比功能更重要。企業可以根據自己的行業特征挖掘能夠體現自己產品核心競爭力的要素，再將這些要素提煉出可以滿足客戶的情感訴求告之對方，去搶占客戶的心智資源，提升產品的購買力。比如大家耳熟能祥的腦白金產品，其主要原料就是一種可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。毛澤東農村包圍城市的理論，使他倍感親切。農村的客戶基礎廣闊而且忠誠度高。史玉柱把腦白金的起始地選在了江陰。沒有成品，就拿個其他產品的包裝盒當道具。他走鄉串戶，與300多位老大媽促膝談心，一點點嗅摸出富裕起來的農民對長壽和不糊涂的渴望，而且他們不會自己掏錢買，他們希望有人送。終于，史玉柱心里有底了。他信心十足地對團隊說：“行了，我們有救了。腦白金很快就能做到10個億。”于是，“今年過節不送禮，送禮只送腦白金”的廣告便開始蹂躪中國人的大腦了。在人們的“傻冒”廣告的罵聲中，很快達到了他預期的目標，而且腦白金銷售十年不衰。將產品演繹為一種時尚的，孝敬長輩的送禮佳品。這個產品的情感訴求成為腦白金成功的關鍵要素。
4.技術升級，提升企業競爭力
在全球金融危機愈演愈烈的背景下，中國的企業尤其是中小企業如何才能長久地生存下來，考慮的根源又是什么呢?業內專家指出，此時，技術升級尤為重要。于是，有人說產業升級是市場“逼迫”出來的。的確，當單純依靠勞動密集型產品的生產模式受到制約。企業就應該考慮到技術升級才是成就企業成功避險的利器，企業應該從長遠戰略角度來考慮自身的發展問題。
技術升級提速企業發展的理論創始者是門施(G.. Mensch)和弗里曼(C. Freeman)。門施在《技術的僵局》一書中，利用現代統計方法，通過對112項重要的技術創新考察發現，重大基礎性創新的高峰均接近于經濟蕭條期，技術創新的周期與經濟繁榮周期成“逆相關”，因而認為經濟蕭條是創新高潮的主要動力，技術創新是經濟發展新高潮的基礎。而弗里曼則認為，技術創新的周期與經濟繁榮周期成“正相關”，在經過幾十年科學技術準備后的長波上升階段，絕大部分的技術創新導致大規模的新的投資和就業，因此西方國家的失業問題是一個長期經濟結構的問題，而不是短期財政的問題，解決問題的重點應放在支持高技術研究開發方面。無論門施的“逆相關”或弗里曼的“正相關”孰對孰錯，技術革命與經濟危機之間存在某種很強的關聯性已是毋庸置疑。當某項起主導作用的技術革新的勢頭消失，或者起主導作用的潛力發揮殆盡時，經濟發展就會趨緩，甚至停滯;當有新的主導技術革命和革新的形勢出現時，經濟發展才逐步開始回升。換句話說，一次經濟危機既宣告了舊的技術革命的謝幕，同時也昭示了新的技術革命的登場，兩者既可能一前一后，也可能交叉進行。
大量依靠勞動密集型產業起家的浙江制造業開始注重科技投入，用先進技術牢牢占據市場制高點。來自浙江省工商局的最新統計數據顯示，為適應競爭發展的需要，眾多浙江制造業積極優化產業結構，不惜花巨資進行技術改造和產品升級，為此投入的資金不斷增長。今年以來，全省制造業在技術改造中投入研發資金302.90億元，比上年同期增長26.44%;新產品研發投入資金57.88億元，同比增長10.19%。技改研發資金投入的持續增加，提升了制造業的綜合實力。浙江新柴動力有限公司科研經費投入占企業年銷售收入的3%以上，每年開發的新產品達3到5個，新產品的產值已達到企業總產值的60%，新產品產量位居國內同行之首。今年上半年，浙江全省制造業開發新產品3193個，比上年同期增長率10.45%。
5.塑立自主品牌
中國制造業的成就與隱憂
1. “中國制造”主要靠以“廉”取勝而非以“精”取勝。 2. “中國制造”在相當程度上只能稱為“在中國制造”(Made in China)，而不等于“由中國制造”(Made by China)
3.“中國制造”在相當程度上只能稱為“中國組裝”(Assembled in China) 4.中國制造的增值回報分析，“中國制造”仍處于產業的低利潤區。 談論中國制造業的問題，很重要的一點就是他們的品牌問題，因為中小制造業想要繼續做大，就要一定要做研發、做銷售、做網絡、做品牌。產品是工廠生產的東西，品牌是消費者所購買的東西;產品可以被競爭者模仿，但品牌則是獨一無二的;產品極易迅速過時落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。當產品開始全面過剩，同質化逐漸嚴重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一條。前些年的西班牙燒鞋事件，預示著“物美價廉”的時代必須要過去了。品牌是消費者感受一個產品的總和。一個品牌能夠在眾多競爭者中脫穎而出，說明了這個品牌被消費者接受的程度，被社會接受的程度，也說明這個品牌的發展符合社會和市場發展的趨勢，擁有無與倫比的優勢和持續發展潛力。
但中國企業大都會存在這樣一個問題，企業可能繼續投資擴大生產能力的固定資產，而很少在品牌傳播上投資。作為在世界經濟危機中求生存的中小企業，建議是不要去求出一個品牌的“正、負”數，做品牌不是做數學題，不要一提進行品牌的建設就想到“花錢”的問題，這個沒有什么實際的意義。而應該做的是：針對自己的產品或服務進行市場的分析，進行市場的定位，然后去建立你的品牌的觀點，完善品牌建設過程中的需求元素。中小型制造業發展要想長久的生存必須在品牌做足文章，尤其是品牌的內涵性。沒有品牌的產品是無法長久的，企業賺錢也是暫時的，不能是長遠的。這個冬天中小企業已經感受到了寒冷，但這樣的寒冷很快會過去，關鍵是中小企業能否遵循在以品牌營銷為龍頭的前提條件下做好以下四點工作，來度過這個寒冷的冬天。
第一，打造產品品牌和企業品牌。中國眾多的制造業，通過前期的企業運作幫助企業積累了原始的資本、系列化的產品結構、豐富的人力資源、系統的管理經驗、良好精湛的技術水平和社會人脈資源，此時正是打造產品品牌和企業品牌的好時機。
第二，轉移新的作戰根據地。對于原來以出口外向型為主的制造業，可以從美國、歐洲、中東或俄羅斯等作戰根據地轉移到國內來，中國13億人口的內需，一旦消費者的需求量放開到極限后，產生的市場容量和價值可能比歐美加起來還大，所以制造業家可千萬別忽視了這么龐大的內需市場。
第三，疏通新客戶開發路徑。一個是在老的戰場上找到新客戶，另一個就是在新的戰場上找到新客戶，都能夠化解當前的經濟危機。關鍵是企業能否找到這條通往新客戶的路，這是一個前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個思路的前提下配合一定套路和動作，達到化為危機的目的，度過寒冬就指日可待了。
第四，建立可控的銷售渠道與終端。有句廣告語說得好：通則不痛，痛則不通!只有渠道和終端暢通無阻了，產品才能算完成整個的銷售過程。沒有自己銷售渠道的企業一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業，一定要打造自己的終端，使產品完成銷售的全過程達到暢通無阻。當然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。
6.開辟藍海行業
探究“中國制造”的崛起，是喜亦是憂。清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，就中國而言，喜的是它代表中國在全球制造業和全球經濟地位的提升，憂的是這種崛起的代價相當之高且其盈利性和可持續性令人擔心。兩高兩低的制造模式對國民經濟以及整個社會價值鏈、生態鏈的影響越來越大。國家、企業、社會對制造業的關注度也越來越高，制造業的產業結構調整勢在必行。
國家政府審時度勢，為制造業尤其是中小型企業、節能環保型企業制定頒布了不同的管理條例，同時，也非常注重制造業的延伸產業，制訂了相應的服務條例，如GB/T 16784《工業產品售后服務標準》以及根據此標準制定的相關產業服務標準等等，將制造業的管理向著科學化、環?；?、主動服務化方向發展。即制造業轉型與升級!
產業轉型的另一條路徑是開辟傳統產業外的“藍海”。 清華長三角研究院制造業研究中心專家曾水良認為，中國制造技術創新的首要行業是加工制造業。制造業作為制造業進入國際市場的最具競爭力的領域，目前在玩具、鞋類、紡織品、家電等領域已成為主要生產者，也是“中國制造”的代表性產業。然而，西方國家也由此對中國產品設置了種種限制和全球經濟危機的影響，傳統產品出口的增長似乎也是不容樂觀。所以，中國制造業需要盡快開辟新的出口產業。傳統出口產業競爭優勢要求企業不斷采用新型的實用技術，而現代出口產業則要求制造業在投資、技術研發上面更多地投向設備制造、軟件、新材料等一系列的高技術產業。在服務業、農業領域，制造業技術創新也大有可為。服務業作為制造業的主要經營行業，其涉及面最廣，既包括飲食、飯店、貿易、流通等傳統領域，也包括金融、證券、保險、通訊、旅游、文化、教育、房地產等新興行業。這些領域表面看上去似乎并沒有多少技術含量，但實際上卻是涉及了信息革命的主要成果的運用，如通訊衛星及軟件技術等。對于農業而言，利用生物技術繁殖新的品種，對農副產品的各種深加工技術，均大有潛力可挖。
長三角、珠三角和環渤海三大民營經濟圈的制造業家們，在開辟傳統產業外的“藍海”戰略上，通過不斷創新，也有了較多的生動案例讓我們分享。比如雅倫玩具公司與北京華旗資訊數碼聯合研發智能“哈筆熊”，實現制造業和服務業的嫁接，提高了玩具的技術含量，也實現了企業的柔性轉身。江蘇蘇美達集團總裁余本禮也表示，將有選擇地進入新產業市場，比如光伏產業、風電設備機械零部件等，已與德國一家著名風電企業開展新能源合作，今年將凈增出口2億美元。傳化集團是浙江一家做化工起家的大型制造業，目前傳化集團的產業觸角已經伸向現代物流與農業，而模式又有不同，傳化集團建立的物流基地沒有自己的車隊，僅依靠物流的信息平臺和大型物流基地為中小物流企業提供全國物流信息網絡，實現往返物流業務銜接，以防止‘空回’，節省成本，提高收益，就是這一點不同，目前僅這一項“公路港”創新模式，2007年為公司帶來收入30億元之巨，以傳化的模式如能正常的運營下去，許許多多規模小、管理亂的傳統物流業將迎來大變革，中國的物流企業必將迎來中國新形式的物流業巨無霸時代。
7.營銷扁平化
廠家與經銷商之間的合作是生產廠家直接和零售系統打交道，繞開渠道的所有中間環節，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現。從生產廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產廠家可以跳過代理商、經銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環節，降低了流通成本，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產品市場競爭力。例如戴爾公司，通過繞過中間商，直接與客戶進行互動式銷售。
這種扁平化的直線營銷模式，過去曾憑借免費直撥電話向客戶提供銷售和技術支持，現在，進一步利用互聯網為客戶提供技術支持和增值服務。正是通過建設這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創造出無以倫比的市場競爭新優勢。在產品、價格，乃至廣告日益同質化的今天，越來越多的企業發現，單憑產品的獨有優勢，已經很難在市場上贏得競爭的優勢。
對企業而言，營銷渠道的扁平化建設，不僅拉近了生產者與消費者在時空上的距離，而且還實現了諸如產品銷售、信息交流、服務傳遞、資金流動等此類重要的經濟職能。越來越多的制造業已認識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設新型聯系以捕捉商業機會的方式，可以改變游戲規則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，最大化地實現自身的市場價值。
8.精益化生產
中國經濟以非?？斓乃俣热谌胧澜缃洕?，特別是中國制造業正在越來越深刻、越來越廣泛地融入國際分工體系之中，中國市場成為國際市場的組成部分。中國工業高速增長同中國經濟的快速對外開放和日益融入國際產業分工體系有著極為密切的關系。進入21世紀，隨著經濟實力和競爭力的不斷增強，中國各工業部門的產業鏈繼續延伸，產業融合進程特別是高新技術產業同傳統產業的融合進程明顯加快，產業創新能力顯著增強，從而為中國走向新型工業化的道路奠定了基礎。
中國制造業已經完成了“量的積累階段”，進入以企業全面轉型和提升為核心任務的“質的提高階段”，中國目前只是制造大國，并非制造強國。我國制造業在快速發展中存在不少問題，由大到強須解決的問題還很多。
“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中國制造”怎樣才能升級這個問題，首先要找到合適的方法，其次才是具體的途徑。
精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。中國制造業業所面臨的問題無非是：勞動力成本增加、原材料價格上漲、終端維護成本增加以及不可預測的政策風險等問題和企業內部管理粗放、浪費嚴重、人員異動頻繁等直接導致的企業利潤逐漸萎縮;“次貸危機”導致的銀行銀根緊縮從而影響企業資金周轉日益艱難等問題哪么如何來有效的應對這些問題，就讓“精益化生產”提上了議事日程。通過倡導精益生產并對人事組織進行組織扁平化改革，減少非直接生產人員，去掉生產環節中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位;并通過推行精益化生產進行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產;推行全生產過程(包括整個供應鏈)的質量保證體系，實現零浪費;最終實現拉動式準時化生產方式，以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的反應。
9.實施供應鏈一體化
建立供應鏈的戰略合作伙伴關系，也就是供應鏈中各節點企業之間的關系，對制造業來說，主要是供應商與制造商的關系。供應鏈管理戰略的關注的重點不是企業向顧客提供的產品或服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務在企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。從某種意義上說，供應鏈關系一體化的過程就是企業協同競爭的過程。在經濟全球化、市場一體化發展的大趨勢下，任何企業都不可能獨立完成一個產品的生產銷售過程，而不需要與其他企業進行合作。當市場分工越來越細化的時候，企業價值創造的環節就越多，企業供應鏈關系的環節就越來越復雜。如何完善企業供應鏈一體化的關系，使之產生更大的效率，這是遠比生產與銷售活動更具挑戰性的工作。一體化的企業供應鏈體系能給企業帶來強大的市場競爭力，規模越大的企業，越面臨改造其供應鏈關系的任務。對于進入了WTO的中國企業來說，如何實施一體化的供應鏈戰略是新形勢下競爭戰略的一個最重要的課題。
在生物進化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會為物種的進化帶來飛躍——不能進化的物種會滅絕，適應環境的物種將進入大規模繁衍的新時代。企業也是一樣。對中國企業而言，這是一次經濟氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰能針對新環境迅速應變，誰就能在經濟調整過后迎來新的市場發展機遇。
對于生物來說，這就是進化;對于企業而言，這就是轉型和升級。
今天，中國企業面臨的形勢可以用兩個詞來形容：復雜和多變。所謂復雜，即企業必須要面對眾多的、前所未有的問題和矛盾;所謂多變，即這些問題和矛盾在短時間內集中出現和爆發。企業CEO們發現，單憑過去的經驗無法帶領企業走出困境。處處都有風險，他們必須在黑暗中摸索，在荒原中闖出一條出路來。
調研顯示，企業領導者當前面對的主要是以下六個方面的問題：
訂單壓力凸顯：外需下降，內需不足，企業面臨著訂單減少的壓力，同時客戶對于供貨價格和付款周期更加敏感。
原材料價格大幅波動：價格大幅波動導致企業承擔巨大的庫存風險，甚至威脅到企業的生存。
資金緊張：銷售不暢，融資渠道堵塞，庫存增大，資金周轉壓力加大。
人力資源成本持續上升：中國經濟多年快速發展，企業面臨人力資源結構性短缺和成本上升雙重壓力。
節能環保責任加重：全球性環保意識的增加，為企業的可持續發展提出了新的更高要求。
風險控制能力不足：經濟調整期中國企業風險控制意識不夠、能力不足、體系不全的問題日趨嚴峻。
在我們所調查的100位企業CEO中的先行者們，正在嘗試通過以下六種模式帶領企業走出困境。
從外銷到內銷：在外需減少的情況下，以外銷為主的企業正在開拓國內市場，向內銷外銷市場并舉的方式轉型。
從代工到自主品牌：通過建立自主品牌，掌握市場主動權，提高企業盈利能力。
從低端到高端：為了提高產品利潤率和增強產業話語權，企業從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。
從制造到服務：企業開始邁出單純的制造環節，為客戶提供制造加服務的整合解決方案。
整合產業鏈資源：企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力。
從粗放經營到精細管理。利用現代信息技術實現精細管理，降低成本、提高效率、減少風險。
從先行者們的經驗來看，企業越來越關注經營管理基本層面的問題，以支持企業及時地轉型與升級。成功的企業正在以下三個方面致力于重塑企業基本面：
持續創新：企業在市場、產品和技術以及商業模式方面具有持續創新的能力，以滿足快速變化的客戶需求。
管理提升：企業通過引入現代管理手段與技術不斷提升管理能力、降低經營風險。
人力績效：抓住全球人力資源結構調整的機會，優化人力資源結構，加強人力資源管理，提升人力績效。
雖然面臨著嚴峻的經濟形勢，我們發現，被訪的CEO們對企業的未來仍然保持著樂觀的態度。中國政府擁有充裕的經濟資源調配能力、中國經濟持續發展的基本面沒有改變，中國企業的先行者們正在以堅韌不拔、自信向上的精神闖出經濟調整周期，邁向更為燦爛的未來。
中國企業面臨的問題
毋庸置疑，改革開放的三十年中，中國經濟取得了舉世矚目的發展成就，并于2008年取代德國成為全球第三大經濟體。在三十年中，中國從無到有，從小到大，出現了一批全球知名的世界級企業，例如華為、聯想、海爾等;同時，中國珠江三角洲和長江三角洲孕育出一批世界級的制造商，以其巨量的產能向全球供應著優質、低價的產品。另外，還有一些隱形冠軍企業，專注于一個狹窄的產品領域，但在所從事的領域中其市場份額卻居于前列。
因此，中國一度被譽為“世界工廠”。2008年，美國次貸危機不斷加劇并演變成一場席卷全球的國際金融危機，美國、日本和歐元區經濟相繼陷入衰退。中國是唯一一個沒有出現信貸危機的大國，但經濟全球化背景下，中國經濟也不可避免地遭受國際金融危機的沖擊：出口回落、生產下滑、就業形勢趨于嚴峻。國際金融危機的沖擊將中國經濟以低成本、高污染、高耗能為特征的粗放式發展模式下所積累的產業結構矛盾提前釋放，同時中國經濟在多年超過10%高速發展之后也正在進入一個周期性調整期。
“山雨欲來風滿樓”，國際金融危機沖擊、產業結構矛盾顯現、經濟周期性調整，中國企業正面臨著前所未有的挑戰。通過對中國百位CEO的調查發現：訂單壓力凸顯、原材料價格大幅波動、資金緊張、人力資源成本持續上升、節能環保責任加重，以及風險控制能力不足，是中國企業現在和未來轉型升級過程中必須應對的六大關鍵挑戰。
1. 訂單壓力凸顯
“從2008年11月20日起，我們公司的汽車銷量急劇下降了50%。我個人認為主要原因是國際金融危機已影響到實體經濟，大量工廠倒閉，導致物流行業受到影響，商用車的需求下降。”
——常州華邁東風車業有限公司董事長陳春華
48%的CEO告訴我們，他們已開始感受到訂單減少帶來的壓力，并且認為這已對企業業務產生了“很大程度”的影響。在外向型企業中，表現尤為突出，調研中高達70%的外向型企業表達了這一觀點。
訂單減少狀況并非只來自于廣為大家所認知的外銷企業。47%的內銷企業CEO也告訴我們，他們也在“很大程度”上受到影響，如房地產、汽車、鋼鐵等行業，訂單量都在急劇下滑。
值得注意的是，CEO們認為，訂單壓力不只來源于訂單減少，付款周期加長、客戶對價格更為敏感、競爭更為激烈，進一步讓CEO們感受到了爭取訂單的巨大壓力。
CEO們認為，隨著國際金融危機對實體經濟影響的進一步加深，消費者信心指數的下降，訂單壓力還會長時間伴隨著中國企業的轉型升級過程。對于中國企業CEO而言，爭取更多訂單是他們當前和未來相當長一段時間所面臨的最直接、最急迫的挑戰。
2. 原材料價格大幅波動
“對我們而言，庫存是最要命的，原材料價格的大幅波動造成企業巨大庫存成本負擔、甚至成為企業虧損倒閉的核心原因。”
——上海春日機械執行總經理王雄澄
2008年，農產品(16.30,0.07,0.43%)、石油及有色金屬等大宗商品的價格發生了劇烈波動。這些與企業生產息息相關的原材料價格在這一年內像坐上過山車，先是一路飆升，半年時間內翻倍、甚至更高，之后又直線跳水。
33%的CEO告訴我們，原材料價格的大幅波動對他們的經營產生了巨大影響。CEO們認為，這種影響表現在，原材料價格的大幅波動往往會變成企業的高成本庫存。一般而言，在原材料價格上升時期，企業基于價格上漲預期，往往會囤積相當數量的原材料。當原材料價格急轉直下時，囤積的原材料立即變成了高成本庫存。如果同時遇到經濟下行、訂單減少，這些高成本的庫存量就很難消耗。持有高成本原材料庫存會急劇增加企業的經營風險，甚至成為企業倒閉的導火索。
CEO們認為，大宗商品等原材料價格的這種大幅波動不會是一種暫時現象。隨著全球經濟走弱和經濟一體化背景下各國經濟越來越多地相互依存，大宗商品等原材料的價格的大幅波動在近幾年內還會不斷出現。
3. 資金緊張
“中小企業普遍面臨貸款難的嚴重問題，像我們這樣的中小企業，如果沒有貸款，根本無法面對當前的危機，我們今年也是貸款沒貸到，還好我們從其他渠道融資一千多萬元用來周轉。”
——甘肅甘綠脫水蔬菜股份有限公司總經理張成瑞
20%的CEO告訴我們，他們的企業正在面對資金緊張問題的困擾。在外銷企業、中小型企業，以及房地產等資金密集型企業中，資金緊張問題更為突出。$$
導致企業資金緊張的因素是多方面的?？傮w而言，29%的CEO認為，下游經銷商占用資金是其中的最重要原因。不過，對于房地產企業來說，銀根緊縮才是最重要的因素;而過度投資則是外銷內銷兼顧型企業的最重要原因。另外，第三方債務、自有資金量不足等也都是重要原因。
CEO們認為，資金緊張的持續時間越久，企業倒閉的風險和比例就越大。“現金為王”是目前CEO們普遍采取的應對資金緊張問題的對策。CEO一致認為，資金緊張是企業面對當前經濟形勢最大問題之一，保持現金是企業戰勝資金緊張問題最實用的武器。
4. 人力資源成本持續上升
“珠三角加工制造企業人均工資780元，每月人均創造價值12000元，投入產出比是相對固定的。新勞動法的出臺使企業人力成本驟然提升30%。企業又沒有充足的應對時間將成本轉嫁出去，這給企業的正常運營帶來很大沖擊。”
——珠暉模具機械有限公司總經理張挺
CEO們一致認為，中國經濟的持續快速發展和人均收入水平的穩定提升促使企業的人力資源成本逐年上升。另外，CEO們認為，新勞動法的實施也使企業的人力資源成本短期內上升很大。原本中國企業競爭的重要優勢——低成本的人力資源正逐漸喪失。49%的CEO認為，從長期看，人力資源成本還將持續上升。
CEO們認為，在成本上升之外，中國企業的人力資源普遍存在結構化問題。國內最近出現的從“民工荒”到“民工慌”現象，恰恰是人力資源結構化問題的真實反映。79%的CEO們強調他們的企業缺少高端人才，包括高端技術人才和高端管理人才。事實上，如果一個區域市場的高端人力資源缺少，不僅高端人才的成本會上升，而且使企業的選擇范圍變窄，造成人才在企業間的流動速度會加快，最終導致企業招聘、培訓等相關的人力資源管理成本也會上升。另外，CEO們指出，企業整體人力績效處于低水平狀態，也是值得關注的重要問題。
5. 節能環保責任加重
“我們企業是地方的大集團公司，又是和香港公司的合資企業，非常重視節能環保。在整個建設過程中，都努力貫徹節能環保的理念。”
——福建象嶼房地產有限公司總經理郝雷鳴
29%的CEO告訴我們，他們正越來越強烈地感受到了節能環保責任的加重。對于鋼鐵、有色、建材、石油加工、化工和電力等“兩高”(高能耗、高污染)行業中的企業而言，他們的CEO甚至認為，節能減排是他們未來5年發展中最關鍵的任務之一。政府部門對于這些企業，給出了明確的節能減排目標和要求，如果沒有達到相關標準，留給他們的將是關停并轉的結局。
在感受節能環保責任加重的同時，也有CEO意識到，節能環保其實具有“雙刃劍”的功效。一方面，在對各行業高能耗、高污染等落后產能進行加速淘汰的同時，企業必將在短期內加大其環保成本費用支出，影響到短期經營業績;但另一方面，節能減排政策還包括了對節能減排先進企業的鼓勵措施，從而使那些較早采取應對措施的企業，不僅可以獲得成本領先優勢，同時可以進一步發揮規模優勢和技術優勢，從而企業贏得長期經濟效益。從長期看，這些CEO們認為，節能環保將成為企業核心競爭力的重要因素。
6. 風險控制能力不足
“國際金融危機的出現讓我們感覺到，現在企業的經營風險非常大。我們現在特別重視應急方案的建立，以及聯合一些企業隨時準備共同應對風險。”
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軒轅國際集團總裁楊云松
幾乎所有的CEO都認為，當前企業所面臨的經營風險劇增，而留給CEO們采取措施、應對風險的時間越來越緊迫。企業能否建立合理的風險控制體系，靈活運用風險控制手段，及時有效應對企業經營中的各種風險，是在當前復雜商業環境中CEO們面臨的重要挑戰。
企業經營風險來源很多，調查顯示：市場環境、政策和顧客需求外部因素，是更多CEO認為的風險來源。同時，CEO們也認為，銷售管理、財務管理、企業制度等內部因素也會給企業的經營帶來各種風險。
面對經營風險，CEO們認為，當前中國企業風險控制能力不足。這主要表現在，風險控制意識不夠;風險控制手段不足;風險控制體系不全。調查顯示：加強財務監管，完善制度，建設應用信息化風險管理系統是CEO們最為認同的應對經營風險手段。
中國企業轉型升級的六條路徑
面對國際金融危機沖擊、產業結構矛盾顯現、經濟周期性調整的三重挑戰，轉型與升級成為中國企業的必然選擇。
93%的企業CEO認為，面對當前形勢，企業必須做出轉型升級的選擇，這既是企業為了持續發展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場環境中保持企業競爭力的有效手段。在調查中發現，業績出眾(年均毛利率≥20%)的企業表現更為積極，他們更加積極思考轉型、升級的路徑、挖掘市場機會、尋找新的增長點。
從一些從容應對危機、有效解決問題的企業實踐中，我們總結出這樣六種轉型升級路徑，可能對其他中國企業應對危機更具有借鑒意義，他們分別是：從外銷向內銷轉型;從代工向自主品牌轉型;從低端向高端升級;從制造向服務轉型;整合產業鏈資源;從粗放經營向精細管理升級。
1. 從外銷到內銷
“增加內銷困難很大，但為了提升應對風險的能力，我們必須增加內銷”。
——某機械有限公司總經理
在外需減少的情況下，以外銷為主的企業正在開拓國內市場，向內銷外銷市場并舉的方式轉型。
在被調查的企業中，選擇轉型的CEO人數比不傾向轉型的CEO多近一倍。而所有的外銷企業中32%的CEO已經開始主導企業向內銷轉型，實行內銷外銷并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機電等行業中的外銷企業向內銷轉型更加明顯。
CEO們已經意識到，外銷企業在經營模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿易企業是在國外客戶要求的規定標準下提供產品，利潤率低，可是銷量很大，嚴重依賴海外分銷商的銷售渠道。過度依賴海外單一市場，對于企業會產生巨大的經營風險，但是轉向內銷又會面臨巨大的挑戰，企業需要從新的品牌、渠道、市場、售后等領域從頭做起，但大多CEO的共識是，“做，不一定不行;不做，一定不行”。
成功案例：某機械公司在堅持外銷同時，向內銷轉型
某機械有限公司是國內生產、出口緊固件產品排名第一的企業，產品銷往90多個國家的500多個客戶。過去一直只做出口業務，但由于匯率和反傾銷的風險、壓力越來越大，開始增加內銷。$$
該機械有限公司在向內銷轉型時遇到了三個問題：
1、產品品種不一樣。國內是緊固件生產基地，產品種類很豐富，所以主打國內市場時產品種類的選擇要有所區別。
2、客戶群不一樣。外銷面對的是批發商，內銷由于國內是緊固件集中生產地，所以做批發價格沒有競爭力，因此要盡可能做終端客戶。但批發商相對要求低，而越接近終端，客戶的需求越高、越個性化。
3、經營方式不一樣。外銷是以集裝箱批量銷售為主，而內銷是小批量。外銷強調準時交貨，內銷則以全制勝、以快制勝、以奇制勝。全是指客戶要求貨品要全;奇是指開發一些如軌道交通、核軍工這樣的有需求潛力的新客戶。
該機械公司面對問題，采取的策略是：
1、主推行業寬、質量高、附加服務多的高附加值產品;
2、向終端找經銷商，創造更多的服務價值;
3、增強產業兩端的比重，一頭是技術的開發、采購，一尾是銷售、物流，目前該機械公司是20%自己制造、40%后處理加工、40%全成品采購，增加內銷，將使得更多的技術開發成為可能，物流銷售的環節也得以擴展;
4、市場多元化發展，風險分散。而且，公司也在嘗試創新經營模式，因為在國內建聯銷店面成本太高，所以正在考慮在網上做電子商務銷售。
2008年，該機械公司在鋼價、匯率波動、歐洲緊固件反傾銷、國際金融危機沖擊等綜合不利因素影響下，全年銷售依然保持了20%的增長，企業管理層總結認為，這還是向內銷轉型的相關策略貫徹得不夠徹底，否則將能夠保持上半年50%的高增長速度。
2. 從代工到自主品牌
中國90%的服裝鞋帽企業都是代工生產，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業，如服裝鞋帽企業出現了大量的中小企業倒閉現象。由點及面，中國出口加工制造企業過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營，這種產業結構亟待調整，臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業經濟形態存在弊端，無法持續經營，因此當前代工企業向自主品牌經營轉型已刻不容緩。
盡管經營自主品牌需要大量前期投入，但是調查發現，超過75%的代工生產企業已經開始或者準備向自主品牌轉型。
代工生產向自主品牌經營轉型所需前期投入的時間較長，企業缺乏轉型經驗、企業需要前期投入大量資金、需要建立研發能力、需要改變業務運作模式、需要重新建立銷售渠道和網絡，企業對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當數量的CEO已經開始在學習同行業品牌企業的經驗，在思考向品牌經營轉型中應如何最大化利用現有代工生產的延伸優勢，在嘗試性地進行新產品新地域市場的品牌經營創新，這些努力已經初見成效。
成功案例：NE·TIGER 差異化競爭成就品牌
NE·TIGER是東北虎皮草有限公司的著名品牌，是1992年由其董事長兼藝術總監張志峰創立。目前，NE·TIGER是中國頂級奢侈品品牌，不僅奠定了中國皮草第一品牌的地位，而且創造了高級定制禮服、高級定制婚禮服和高級華服的領先優勢。
最初，張志峰主要以服裝代工為主。即使到2008年，為其他品牌代工業務仍然占據了其整體銷售額的70%。
自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的。從1992年起，張志峰相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設計營銷中心。
以代工養品牌，而NE·TIGER能夠躋身于中國皮草第一品牌，其中有三個環節最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。NE·TIGER是服裝品牌，然而張志峰卻將它聚焦于皮草小眾市場上。這樣，有限的資源投入即能產生出顯著的效果。NE·TIGER在皮草上的奢侈品品牌地位初步建立之后，又順延至另外兩個小眾市場——高級晚禮服、高級定制婚禮服和高級華服。這樣，NE·TIGER就避免了因品牌泛化而價值淡化的危險。
成功案例：
第二是皮草的質量。人們像對待黃金(202,1.37,0.69%)一樣對待皮草，他們更注重皮草原料。NE·TIGER就從產品原料入手，每一塊皮草原料均來自丹麥、美國、加拿大等世界頂級水貂產地，并輔以世界一流的毛皮制作工藝?，F在，NE·TIGER已成為哥本哈根“紫色俱樂部”的第一個中國會員，享有在設計中采用世界最頂級的“紫色級”皮草的權利。
第三是設計，甚至可以說設計是NE·TIGER的靈魂，張志峰自己是設計師，他不斷推陳出新，通過對中國傳統設計元素的提取以及中國傳統名貴面料的使用，并結合西方的立裁手法和頂級皮草，以努力追求中西合璧的理想境界。
在第十一屆中國國際時裝周2008春夏系列服裝發布會上，NE·TIGER隆重推出了“錦繡國色華夏禮服”系列。面料采用了“寸錦寸金”的織錦并運用了結合四大名繡技巧于一身的繡花工藝;色彩上由黃、黑、藍、綠、紅五大國色進行系列詮釋，給人以強烈的視覺沖擊。NE·TIGER將西方立體剪裁技術運用于設計之中，以更好地體現東方人的玲瓏體態。設計師還對喬其紗、雙宮緞、意大利織錦緞、蕾絲和云錦等輔料進行中西混搭，重新演繹西式的半杯禮服、骨架胸衣、百褶裙、魚尾裙等經典款式。
成功案例：
品牌傳播方面，NE·TIGER通過展會營銷和事件營銷，擴大其在行業和目標消費群中的影響力。
從代工到品牌的發展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業務，專注于發展自身的品牌。
3. 從低端到高端
為了提高產品利潤率和增強產業話語權，中國企業正在努力從附加值低的產品與服務向附加值高的產品與服務、從產業鏈低端向產業鏈高端升級。
調查顯示，49%的CEO已經開始將產品向高端升級，26%的CEO已經有明確的升級高端的方案和時間規劃，75%的企業CEO已經做出了明確的選擇和實實在在的舉措。
從低端向高端升級，既可以是產品與服務升級，也可以是產業鏈升級。無論是產品與服務還是產業鏈的升級，對于幫助企業由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業鏈升級，指企業經營從產業鏈低端的制造向高端的研發設計、銷售物流升級(即所謂的產業鏈“微笑曲線”的兩端)，從而增強企業在產業鏈中的地位和話語權，提高企業抗風險能力，更是中國企業突破危機，長遠發展的關鍵戰略舉措。
成功案例：上海春日機械在產品升級中穩健跨越危機
上海春日機械隸屬臺灣上市公司春雨集團，主營冷凍、鍛壓機械、螺絲螺帽，客戶為汽車制造商、火花塞、零配件制造商等。在企業經營近10年里，前9年每年以30%復合增長率的速度增長，2007年下半年開始受歐洲反傾銷影響(目前中國每年出口緊固件幾十萬噸，其中30-40%出口到歐洲，中國反傾銷敗訴后稅收要漲到70%)，加上國際金融危機的雙重作用，形勢嚴峻。
2006年及以前，春日機械的普通機器設備產品產量占企業全部產量的70%，到了2007年，技術、難度高的高端機器設備產品產量占到80%。普通機器設備產品的凈利潤率介于5-8%，高端機器設備產品的凈利潤率為20%。海外市場該類高端設備的價格差異很大，春日機械的售價約為美國企業同類產品的一半以下。過去春日機械的出口收入僅占總收入的10%，在海外市場主要銷往印度、巴西、伊朗等地區，目前春日機械開始開發美國、東歐和比利時市場。與此同時，春日開發的高端設備在國內市場也掀起了需求高潮，這類大型設備、復雜設備目前可生產中國高鐵所用的超大型直徑30毫米的螺絲螺釘，國內還沒有同類設備可以生產，因此為國內重點鐵路建設單位所青睞，鐵道部下屬
4、5個廠都采購春日的產品，
4、5百萬元人民幣/臺售價。
2007年下半年開始，春日機械將產品由低端向高端升級后，產品總產量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。
春日機械通過研發制造高端產品升級，不僅擴大了海外市場銷量，同時還增強了在國內市場的競爭力，可謂一舉兩得。產品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機械穩健、輕松地渡過危機難關。
4. 從制造到服務
制造業的“微笑曲線”表明，前端的研發和設計、后端的銷售和物流是整個產業鏈中利潤更高的環節，而生產制造的環節利潤較低。中國企業如果僅僅局限產品的生產制造環節，將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。
單純從事生產制造環節的中國企業，無不感受到利潤偏低，同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業，如家電制造業，其利潤已經薄如刀刃。
從制造向服務轉型，通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點，是中國制造企業突破競爭紅海的重要選擇。
調查顯示： 52%的CEO已經認識到了單純從事生產制造的潛在問題，正在主導企業由制造向服務轉型。有超過34%的CEO們表示，企業已經開始從制造向服務轉型。18%的CEO們已經有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內進行轉型。
成功案例：廣東歐浦鋼鐵，在危機時贏得100%高增長
廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司成立于2001年(前身主要經營鋼鐵加工)，現為廣東省流通行業龍頭企業、國家AAAAA級物流企業，擁有華南(國際)物流鋼鐵交易中心及歐浦鋼網兩大業務實體。華南(國際)物流鋼鐵交易中心總投資6億元，總建筑面積35萬平方米，為全國最大的鋼鐵物流基地，該中心擁有150萬噸全國最大的鋼鐵倉儲物流區，及年加工能力達280萬噸的大型鋼鐵加工中心。歐浦鋼網由歐浦公司投資數千萬元開發，為全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，能夠提供電子合同交易、現貨交易兩種交易模式服務，以及倉儲、加工、運輸、金融質押、公共保稅五種配套服務。
歐浦鋼鐵電子交易中心是個全國性的交易平臺，現在有幾千家企業在交易。買家可以在網上同時比對賣家的售價，從幾千家企業中挑選售價比較低的。2007年、2008年鋼材企業遭遇了價格劇烈波動，多數企業都是提前囤積原材料，但遇到鋼材價格下跌的時候，就要面臨著巨大的庫存成本壓力。而現在在這里交易的企業，只需要繳納30%的定金，就可以將鋼材提走，同時，交易中心還可以根據企業需要，提供倉儲、加工、運輸、金融質押和公共保稅等服務，減少企業固定投資、存貨風險和資金壓力。
廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司在企業依靠單一的制造、加工業務無法實現更快增長、甚至所面對的市場競爭進一步加劇的時候，開拓了新的商業模式、新的市場機會、新的贏利增長點，令企業在危機中享受著獨有的春天。歐浦鋼鐵電子交易中心是全國首家通過網絡實現鋼鐵現貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產生效益，2008年實現了50%以上的增長，預計2009年下半年將以100%的速度增長。
5. 整合產業鏈資源
“危機形勢下，維持供應鏈的穩定與保證企業內部正常運營同等重要。”
——上海春日機械常務總經理王雄澄
企業通過整合產業鏈的相關資源，開拓市場、增強抗風險能力，是企業轉型升級的又一個重要選擇。
調查發現，81%的CEO已經開始考慮產業鏈上下游整合，高達30%的企業已經開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產業鏈傳導效應下，很多CEO已經意識到保持產業鏈各環節間合作的穩定意義如此重大，而維持穩定的最佳方式就是進行產業鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節省成本的”。
產業鏈上下游整合對于不同行業企業的意義有所不同，有些行業企業整合上下游是為了穩定經營、應對經營風險;有些行業企業是為了降低成本;有些行業企業是為了多元化經營開拓新業務、增加利潤增長點;有些行業企業是為了在行業快速發展過程中提高企業參與競爭的能力;有些行業企業是通過商業模式創新重新定義行業、確立產業鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現產業鏈上下游整合都是當前中國企業轉型升級的有效路徑。
成功案例：萬達整合上下游商業業態，在房地產冬天獨善其身
大連萬達集團成立于1988年，經過20年發展，萬達集團已成為以商業地產、住宅地產、文化產業、高級酒店為四大支柱產業的大型企業集團，總資產300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。$$
2008年以來，中國房地產需求和價格同步下滑，房地產行業進入了冬天，據業內人士的一致判斷，2009年房地產行業可能依然無法止跌，然而萬達集團的發展態勢卻是獨立于全行業。2009年計劃新增大型開發項目超過10個，新增電影屏幕預計達到10000塊。其經營秘訣是什么?整合下游商業。萬達集團如今不僅在主營業務中擁有商業地產包括上海萬達廣場 、北京萬達廣場等;住宅地產包括北京大湖公館 、大連大連明珠等;同時還整合了下游的酒店、超市、電影城等商業模式，高級酒店包括索菲特大飯店、萬達國際大飯店等連鎖品牌;影城包括北京星美影城等;超市與沃爾瑪結成戰略合作伙伴。這就意味著“萬達的房地產可以自己開發建造、自己租賃經營”。
當房地產行業進入下行周期和宏觀需求環境不景氣時，萬達依然可以在旅游食宿、百貨消費、休閑娛樂等行業獲取豐厚的收入。整合產業鏈下游，不僅僅幫助萬達穩定企業生態鏈、降低合作成本，更是有效抵御了單一行業的經營風險、開拓了創新的贏利增長點和巨大的市場機會，產業鏈貫通、上下游業務相輔相成的整合優勢也成倍提升。
6. 從粗放經營到精細管理
利用現代信息技術實現從粗放經營到精細管理，降低成本、提高效率、減少風險。
不少CEO在訪談中表示，企業過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業快速發展時談到“那年的收入又增長了70%，其實根本談不上管理好不好，無非是市場太好了。”
然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業原有的追求規模擴張、資源浪費嚴重、成本居高不下的粗放式經營發展模式已經難以為繼。某位CEO 談到：“原來是糊涂著掙錢，現在是很難掙錢”。
“練內功”，精細化管理是中國企業轉型升級的必然選擇。精細化管理要求企業將事情做精、做細，需要企業規范流程、強化管理，關注細節，從而使得企業降低成本、提高效率、減少風險。
調查中，CEO們提到，現代信息技術是企業優化業務流程、提升管理水平，提高經營績效的有效手段。相當多的CEO表示應加大投入、充分利用信息化手段，推動經營管理的變革，提升企業經營管理的精細化水平。
成功案例：青島建設集團 精細化管理創造效益
青島建設集團股份公司(簡稱青建集團)成立于1952年，業務范圍涉及工程承包、地產開發、國際經濟技術合作等。在工程承包方面，青建集團承建了奧運場館、機場、會展中心、大劇院等一大批標志性建筑和重點工程;在地產方面，青建集團在青島、濟南、北京、沈陽等國內十幾個城市以及新加坡等海外國家開發商業和住宅地產。2007年青建集團的營業額為111億元。
工程建筑是典型的資金密集型行業，每個運行的項目都沉淀著大量的資金，由于項目在地域分布上較為分散，因此資金管控難度很大，不僅資金使用效率低，而且資金風險也很大。由于沒有有效的工具支持，過去青建集團像其他大多數工程建筑企業一樣，在管理上屬于粗放式運營。除了資金管控問題之外，青建集團難以動態地管理工程項目建設，無法在動態分析每個項目的成本和盈利的基礎上及時地進行決策。
具體而言，青建集團(1)因為沒有統一的財務核算平臺，因此沒有辦法實施掌握集團的資金使用情況，避免資金風險;(2)因為缺乏一個集成的工程項目管理平臺支持，因此導致信息的滯后和失真，遇到客戶方設計變更無法做到快速有效應對;(3)項目過程管理落后，導致工程項目在分析考核、過程管理、技術文檔、合同、供應商管理等方面形成的信息是零散存放，不能做到項目之間的經驗拷貝和項目知識的管理，因此影響到項目的快速擴展和運行;(4)對項目進度、成本和資金難以有效地進行預算和監控;各業務部門信息數據不能共享，未能作到協同作戰;
在信息管理系統的支持下，青建集團應用了集中財務的管理模式，并建立了集中的項目管理平臺。在平臺的支持下，青建集團(1)通過建立統一的財務管理平臺，實時監控所有公司的財務狀況;(2)實現全面預算管理，事前計劃、事中控制企業運營;(3)實現資金集中管理，提高資金使用效率，降低財務成本;(4)建立項目管理集成應用平臺，實現工程建設項目全過程管理的集成應用;(5)建立企業內部的辦公自動化平臺及人力資源系統。
成功案例：青島建設集團
精細化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財務管理模式下，青建集團下屬機構的所有支出由集團資金中心嚴格按照資金預算、通過銀企直聯平臺統一對外支付。這種集中財務模式有效地加快了資金流動，創造經濟效益，并能控制大額資金的流向，減少資金風險。
成功案例：沃爾瑪(中國)，“零售即細節”
沃爾瑪是全球500強之首、零售業巨頭。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過多年發展，沃爾瑪目前在全國共55個城市開設了100多家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。
沃爾瑪人強調一個理念：“retail is detail”(零售即細節)，意思是零售企業的核心競爭力就是注重細節，即精細管理。國際金融危機襲來之時，沃爾瑪的一項重要應對策略就是：控制成本、壓縮開支、開源節流、精細管理。最初，沃爾瑪山西太原店就冬天室溫控制進行了一次新的嘗試：將室內溫度由以前的20多度下調到16度恒溫，超過16度就關閉供暖設備，這樣顧客冬天著裝多，既不會覺得冷、也不會過熱，在顧客感覺舒適的前提下降低了成本，還節能環保，嘗試獲得成功，單店每月可減少15萬元供暖成本，于是北方區34家店全部采用此方法，一個冬天成本節約非?？捎^。
當前很多企業都在強調降低成本，可就是缺少有效手段，沃爾瑪從細節著手，精細管理產生了大效益，這是沃爾瑪的一貫經營理念，他們向顧客倡導“save money, live better”(更省錢、更快樂)，而他們的管理理念也遵循了這句話，可以翻譯為零售企業節省成本、發展更好。
重塑企業基本面
“能夠長期存在的物種：既不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應環境變化的!”--達爾文《物種起源》
這次巨幅的經濟調整意味著中國企業必須要面對一個全新的未來。企業所擁有的規模和過去成功的經驗并不足以保證企業一定能安然度過這次經濟結構性變遷。關鍵在于主動變革，適應變化。而根據我們的調查結果，決定能否成功變革的關鍵要素是三個：持續創新、管理提升、提高人力績效。這是當前CEO們重塑企業基本面，必須要扎實做好的三方面工作。
1. 持續創新
“只有創新，中國制造才能改變“世界工廠”的形象，走向‘中國智造’。”
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北京醫藥股份公司總經理
李向明
受訪CEO們談到如何應對危機時最常提到的一個詞就是“創新”。而受訪企業所采取的創新活動又可以分為市場創新、產品技術創新和商業模式創新三種模式。
訪談中我們看到，無論是年收入400億元的物資流通超大型國有企業，還是參與無線增值業務的小型民營企業，它們都在創新活動中尋找市場機會——有的是從外銷到內銷，開拓新市場;有的是從代工到自主品牌，產品從低端到高端，提升產品附加值，有的是對原有商業模式進行創新，比如從制造到服務、整合產業鏈資源。在面臨危機的時候，創新成為企業應對挑戰，快速適應變化的重要能力。
我們更欣喜地看到，CEO們強調創新的持續性，認為創新要“常態化”。這表明，中國絕大多數企業都已經意識到，在短缺經濟時代和不充分競爭時代的“一招鮮，吃遍天”已經不復存在。相反，越來越充分的競爭逼迫著企業必須以持續的創新去贏得顧客，贏得市場。這種持續創新存在于企業各處：大到戰略、管理和商業模式層面，或者在產品、技術和市場層面，小到企業運營細節。積少成多、集腋成裘，積極主動地進行小創新即能積累出大創新。“敏捷經營、快速響應”，將是優秀企業的必備素質。
2. 管理提升
“Retail is detail(零售即細節)。”
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沃爾瑪經營理念
除“創新”之外，CEO們還經常提到提升管理的重要性，即要在經濟調整時期“苦練內功”。
CEO們認為，應對寒潮襲擊，最基本的手段是提高企業自身素質，特別是精細化經營管理的能力。這次“過冬”，企業擴張速度放緩，但也提供了企業夯實管理基礎、提升經營管理水平的良好契機。CEO們希望通過精細化經營管理，進一步降低成本、提高運營效率;增強企業信息的透明度，加強企業風險控制能力;提高企業管理者決策水平，提升企業敏捷經營、快速響應能力。
CEO們認為，信息化是企業優化業務流程、提升管理水平，提高經營績效的有效手段。相當多的CEO表示應加大投入、充分利用信息化手段，推動經營管理的變革，提升企業經營管理的精細化水平。
3. 提高人力績效
“先造人，后造車”——豐田成功秘訣
一個企業是否能夠保持高水平的盈利能力，關鍵在于：第一能否通過持續的創新獲取顧客價值，第二能否通過精細化的管理降低成本，快速反應，從而擴大價值空間。CEO們認為，企業要通過持續創新和精細化管理來實現有效的轉型升級，最終需要由大量高素質的人才來完成。
從人力資源角度來看，優秀的企業之所以能夠領先于追隨者，并不是因為其人力成本低廉，而是因為其單個員工的產出效率更高。
本次調查發現，一方面，在人力成本持續上升的大背景下，人力成本占企業成本比例越來越高，選、育、用、留、裁，都牽涉到人力成本。另一方面，高端人才短缺現象隨著同業競爭和人才流動而日趨嚴峻。對于CEO們來講，最難的事情莫過于為高級管理職位選擇合適的高級管理人員。
在新的經濟形勢下，優化人力資源，提高員工生產力、滿意度和盡職度以創造更好的經營業績成為CEO們關注的重點。借助信息技術，構建高效的人力資源管理平臺，將提高人力資源管理效率、實現業務協同，并將人力資源管理與企業戰略相匹配，以支持企業利潤的增長、規模的擴張和運營效率的提升。
CEO們認為，理想的人力資源應該是“資本中心”，即能夠產生利潤的源泉，而不是“成本中心”，即只是消耗利潤的地方。這樣的“資本中心”應當能夠服務于企業的戰略決策，即CEO們能夠通過人力資源的構成來衡量戰略目標的可行性。同時，人力資源管理也能夠為其他不同層次的員工提供不同的職業增值工具和分析工具。
路徑一
上市融資
技術改造
擴大規模
8月18日，滬士電子股份有限公司IPO正式在深交所“敲鑼”。市委書記張國華說，昆山是祖國大陸臺商投資最密集地區之一，作為較早落戶昆山的臺資企業，滬電股份此次在深交所成功上市，既是對公司長年穩健發展的充分肯定，也是我市大力扶持臺資企業做大做強的體現。
事實亦如此，滬電股份的前身滬士電子(昆山)有限公司，1992年4月落戶昆山開發區。近20年來，該公司先后5次增資，擁有4項中國大陸專利、3項中國臺灣地區專利。此外，公司還擁有2項國際領先技術、16項國內領先技術，被認定為高新技術企業，生產規模達到年產160萬平方米印制電路板。
在昆山轉型升級政策的推動下，滬電股份瞄準高目標，竭力上市融資擴大產能和規模。記者在采訪中獲悉，滬電股份首次募集資金12.8億元人民幣，將投向年產高密度互連積層板(HDI)線路板75萬平方米擴建項目、3G通訊高端系統版(HDI)生產線技改項目、研發中心升級改造項目等三個項目，投資總額為9.15億元。
目前，通過上市融資，實施技術改造，然后擴大規模，成為眾多老企業做大做強的戰略選擇。去年，新寧物流成為全省首家創業板上市公司。今年，繼滬電股份之后，今天金利科技也登陸深交所。此外，飛力國際、凱宮機械等一批企業正在加快上市步伐。這些在上市道路上前赴后繼的昆山老企業，以實際行動為其他老企業轉型升級做出了示范。
深度解讀：老企業做大做強、實施技術改造，擴大產能規模，都需要大筆資金，單純依靠銀行貸款并不能夠完全滿足發展需求。在此情況下，昆山出臺《關于鼓勵扶持企業上市的若干意見(試行)》等系列政策，推動昆山企業尤其是條件比較成熟的老企業借助資本市場融資，掀開了昆山企業轉型升級的全新一頁。
路徑二
剝離服務業
二三產互動
設立區域總部
今年上半年，花橋國際商務城總部經濟規模不斷壯大，恩斯克總部等3家10億元以上規?？偛?，哈森商貿等2家5億元以上規?？偛块_票運營，新增銷售公司77家„„商務城總部經濟的發展，很大程度上得益于昆山雄厚的制造業基礎。
世界500強企業恩斯克公司成立于1916年，是日本國內第一家設計生產軸承的廠商。1995年，恩斯克公司在昆山開發區設廠，主要生產電機用的球軸承。由于生產的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工廠內設立了技術部門，主要開展球軸承的評價實驗等技術援助工作。
隨著中國市場的不斷發展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好產品基礎研究和技術支持工作，以滿足中國特有的市場需求。所以，恩斯克公司將中國技術部獨立出來，專門設立了獨立法人的研發公司，并成為首家入駐花橋商務城總部園區的標桿企業。恩斯克公司中國總代表殿塚在接受記者采訪時表示，恩斯克投資有限公司目前已經形成了集研發、銷售和資本運作為一體的企業總部，將建成擁有300名高級人才的世界級研發中心，預計2011年產出為50億元，2012年為70億元。
像恩斯克公司一樣，上世紀九十年代落戶昆山的“老字輩”企業捷安特、建滔集團等，也紛紛將中國區總部等總部機構“筑巢”商務城。將制造業企業的服務業環節剝離，設立銷售公司、區域總部的做法，成為昆山老企業轉型升級的又一重要路徑。
深度解讀：近年來，昆山充分把握制造業“服務化”的趨勢，積極鼓勵制造業企業將產業鏈上游的研發、原材料采購、設計，以及下游的品牌經營、銷售、物流等服務環節獨立出來，拉長做粗產業鏈，把生產性服務環節的利潤留住。當前，從制造業企業中剝離發展一批服務業企業，在工業企業基礎上延伸一批服務功能，
二、三產互動發展不僅推動了老企業轉型升級，還給昆山帶來了服務業發展的有利契機。
路徑三
創建品牌
加強研發
制造業升級
2009年，江蘇AB集團內銷增長20%，總銷售突破11億元，稅前利潤6000多萬元，員工收入和企業效益都達到了歷史最好水平。今年上半年，該集團銷售收入繼續保持著25%的增速。作為本土傳統制造業企業，AB集團在金融危機影響下依然保持穩健發展步伐，得益于品牌創建，得益于研發水平的不斷提升。
AB的前身是1979年建立的鄉鎮企業。盡管出身“草根”，但AB志存高遠，堅持走品牌戰略之路，經過改革開放30年的市場錘煉，如今已在世界40多個國家和地區注冊了AB商標，成為中國名牌、中國馳名商標“雙料冠軍”。AB集團董事祝明告訴記者，AB的自主創新之路是從上世紀八十年代末開始的，近年來平均每年技改投入都在5000萬元左右。目前，AB擁有兩個研發中心，并被認定為江蘇省級技術中心，每年銷售額的近5%都投入研發新品，公司多個產品被評為“江蘇省高新技術產品”。今年，AB正式啟動上市步伐，擬融資建設更高水平的研發中心。
像AB一樣，好孩子、多威、冠軍、哈森、捷安特等一批民生用品類老企業，在品牌創建、產學研結合自主創新等方面也走在了前列，讓奮戰在轉型升級道路上的傳統產業企業深受鼓舞。
深度解讀：企業不在于出身，不在于規模，也不在于行業，只要有做大做強的雄心和科學求實的管理，只要堅持品牌戰略、堅持自主創新，就一定能夠在激烈的競爭中“出人頭地”，這就是AB等昆山老企業給我們的啟示。在發展創新型經濟、建設創新型城市的今天，在產學研、自主創新中“二次創業”的老企業，同樣是不可或缺的重要力量。
1.UPS
業務概況：UPS是全球最大的速遞機構，全球最大的包裹遞送公司，同時也是世界上一家主要的專業運輸和物流服務提供商。每個工作日，該公司為180萬家客戶送郵包，收件人數目高達600萬。該公司的主要業務是在美國國內并遍及其他200多個國家和地區。該公司已經建立規模龐大、可信度高的全球運輸基礎設施，開發出全面、富有競爭力并且有擔保的服務組合，并不斷利用先進技術支持這些服務。該公司提供物流服務，其中包括一體化的供應鏈管理。
業務分布：UPS的業務收入按照地區和運輸方式來劃分呈現出不同的分布特點。從地區來看，美國國內業務占總收入的89%，歐洲及亞洲業務占11%。從運輸方式來看，國內陸上運輸占54%，國內空運占19%，國內延遲運輸占10%，對外運輸占9%，非包裹業務占4%。
動態：2001年1月10日，UPS以發行價值4.33億美元新股方式收購Fritz集團公司旗下的加利福尼亞物流公司，并將該公司并入UPS不斷拓展的物流業務之中，使其成為更大規模的運輸集團。2000年11月28日，UPS公司將其每周的環球飛行從3次增加到5次，以應付日漸增多的跨國運輸業務。UPS在這一路線上運輸的貨物總量每日增長20萬磅。
2.FedEX
業務概況：FedEX公司的前身為FDX公司，是一家環球運輸、物流、電子商務和供應鏈管理服務供應商。該公司通過各子公司的獨立網絡，向客戶提供一體化的業務解決方案。其子公司包括FedEX Express(經營速遞業務)、FedEX Ground(經營包裝與地面送貨服務)、FedEX Custom Critical(經營高速運輸投遞服務)、FedEX Global(經營綜合性的物流、技術和運輸服務)以及Viking Freight(美國西部的小型運輸公司)。
業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的76%，國際業務占24%。從運輸方式來看，空運業務占總收入的83%，公路占11%，其他占6%。
動態：2001年1月11日，根據一項能夠產生63億美元收益的合約，FedEX將在各機場間為美國郵政服務系統運送特急件和快遞信件。在未來的18個月內，FedEX將支付1.26億至1.32億美元給予郵局，作為在10000家郵局內設立收件箱的費用并保留在其余38000家郵局設立收件箱的權利。上述舉措將使該公司獲得約9億美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布計劃按照每股28.13美元的價格收購American Freightways公司1638萬股，以實現其最初提出的收購該公司50.1%股權的承諾。
3.德國郵政世界網(Deutsche Post World Net)
業務概況：德國郵政是德國的國家郵政局，是歐洲地區領先的物流公司，并著眼于成為世界第一。近期更換了品牌(改名為Dertsche Post World Net，簡稱DPWN)。一方面為掛牌買賣做準備，另一方面也是意識到了其業務的全球化特點以及電子商務日益重要的影響。DPWN劃分為四個自主運營的部門，即郵政、物流、速遞和金融服務。
郵政部門由郵政、市場直銷和出版物發放業務組成，建有最高水準的作業網絡，由遍及德國的83家標準化分檢中心組成，并越來越重視高成長的市場直銷業務。速遞部門通過Euro Express Germany 和Euro Express Europe的全球郵政和國際郵政業務部門提供覆蓋歐洲的快遞業務;通過與DHL(德國郵政世界網擁有其25%的股權)的合作提供全球業務。
通過幾次收購Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部門。該部門提供一站式的服務，并提供整個物流鏈各個環節的服務。服務內容包括全球航空、海運、歐洲陸運服務和客戶定制的物流解決方案。
同時，通過Postbank提供的金融服務于1999年1月成為一家全資的附屬公司。在2000年1月收購了DSL銀行(是一個精于私人和商業建筑貸款的銀行)，向私人和商業客戶提供多渠道銀行業務。
業務構成及分布：從凈收入來看，DPWN的四大業務郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是對于物流業務在地域上的分布來說(從凈收入看)，德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%。
動態：2001年1月，德國政府為郵政部門制定新的立法，新法律將允許國家出售其在德國郵政持有的多數股權。2000年11月，德國經濟部長稱政府將不會按照原計劃在2002年年底結束Deutsche Post的完全壟斷。同時德國郵政有意將其在DHL International 的持股比例從50%提高到75%。
4.Maersk/A.P. Moeller
Maersk Sealand是世界上最大的航運公司，擁有250艘船舶，其中包括集裝箱船舶、散貨船舶、供給和特殊用途船舶、油輪等，該集團還擁有大量的裝卸碼頭，并提供物流服務。Moeller的附屬公司同時還在挪威、委內瑞拉和其他國家進行石油和天然氣的鉆探。另外，該集團還從事船舶和聯運集裝箱的制造，藥品生產，并經營一家國內航空公司Maersk Air和提供信息服務。另外，該公司還擁有丹麥第二大連鎖超級市場。
5.Nippon Express(日通)
日本通運的業務主要分為汽車運輸、空運、倉庫及其他，分別占44%、16%、5%及25%。從地域上看，其經營收入有93%來自于日本。其客戶主要分布在電子、化學、汽車、零售和科技行業。
6.Ryder
業務概況：Ryder系統公司在全球范圍內提供一系列的技術領先的物流、供應鏈和運輸管理服務。該公司提供的產品范圍包括全面服務租賃、商業租賃、機動車的維修以及一體化服務。此外還提供全面性的供應鏈方案、前沿的物流管理服務和電子商務解決方案，從輸入原材料供應到產品的配送，致力于支援客戶的整條供應鏈。
業務分布：從地區來看，美國業務占總收入的82%，國際業務占18%。從業務板塊來看，運輸服務占57%，物流占32%，其他占11%。
動態：2000年11月20日，Ryder系統公司與豐田(美洲)公司及其日本母公司豐田集團共同組建了一家名為TTR物流公司的合資企業。新的實體由Ryder公司和豐田公司持有相同的股份，將主要集中留意與豐田以及其他在北美地區的日本汽車公司相關的運輸與物流業務機會。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司(全球各大公司國際物流技術和貿易智能的主要供應商之一)宣布達成策略性聯盟關系。Ryder系統公司將利用From2公司的解決方案，通過互聯網向其顧客提供具體的國際貿易服務。
7.TNT Post Group
業務概況：TPG在全球超過200個國家和地區提供郵遞、速遞及物流服務，并擁有Postkantoren(經營荷蘭各郵局的機構)50%的股權。TPG利用TNT品牌提供速遞發送及物流服務(TNT的物流業務主要集中在汽車、高科技以及泛歐洲領域)，其物流領域現有137間倉庫，共占地155萬平方米。
業務劃分及分布：按業務類型來看，TPG的三大業務郵遞、速遞和物流(凈收入)分別占42%、41%及17%，而從地域表現來看(凈收入)，歐洲占85%，澳洲、北美、亞洲及其他地區分別占6%、4%、2%、3%。如果從運營利潤來看，郵遞、速遞和物流分別占76%、15%和9%。
動態：2001年1月，TNT Loop從Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合約。TNT將為日本汽車商提供網上商店，以提供“Back-End”服務，包括處理、倉儲及發送。2000年12月，Ctil Logistix 與北美的TNT Logitics進行合并，成為北美第七大物流公司。2000年11月，TPG選擇了Vivaldi軟件作為全球客戶關系管理系統，以圖監控及改善銷售活動并管理客戶服務運營。2000年10月，TPG與上海汽車實業共同建立第三方物流合資公司。這個價值3000萬美元的合資企業為TPG打開了中國汽車物流市場的大門。
8.Expeditors
業務概況：該公司注冊地為美國，是一家提供全球物流服務的公司，向客戶提供了一個無縫的國際性網絡，以支持商品的運輸及策略性安置。公司的服務內容包括空運、海運(拼貨服務)及貨代業務。在美國的每個辦事處以及許多海外辦事處都提供報關服務，另外還提供包括配送管理、拼貨、貨物保險、訂單管理以及客戶為中心的物流信息服務。
業務分布：從業務類型來看，主要集中在空運、海運和貨代方面，按照收入劃分分別占63%、25%和12%。而從地區分布來看，主要集中在遠東，占56%，在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。
9.Panalpina
業務概況：Panalpina是世界上最大的貨運和物流集團之一，在65個國家地區擁有312個分支機構。Panalpina的核心業務是綜合運輸業務，所提供的服務是一體化、適合客戶的解決方案。通過一體化貨運服務，將自身定位于標準化運輸解決方案和傳統托運公司之間。除了處理傳統貨運以外，該集團還專長于提供物流服務予跨國公司，尤其是汽車、電子、電信、石油及能源、化學制品等領域的公司。
Air Sea Broker是Panalpina集團的全球性貨運“批發商”，同時它也協調Panalpina集團的海運系統與世界各地的定期聯系，同時還為聯合運輸提供新型服務。Air Sea Broker下分三個業務部門：海運處、西非處、租船和重型起重處。
Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合資公司，這是世界上第一家提供完全一體化、門到門、有時限擔保、無重量限制的航空貨運公司。
業務劃分及分布：從總利潤來看，Panalpina的四大業務即空運、海運、物流及其他分別占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布為歐洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亞太占13.4%。
動態：2000年12月，開創了一個以客戶為中心的“電子商務”平臺，該平臺旨在連接其貨運和物流作業所有運營階段。這種“電子網絡”提供了一個“綜合系統”，該系統既連接了Panalpina公司內部設備，又連接了為客戶提供的外部電子平臺。
10.Exel
業務概況：2000年7月26日，Ocean Group與NFC公司合并后更名為“Exel”。Exel分為5大業務部門：(消費品/零售/醫療)歐洲部、(消費品/零售/醫療)美洲部、開發和自動化部、技術和全球管理部以及亞太部。該公司全球網點達到1300個，50000多名員工。目前該公司三家主要運營子公司為Exel(舊的NFC)、Msas全球物流公司和Cory Environmental 。Msas是世界上規模最大的貨代之一，在全球范圍內提供多式聯運、地區配送、庫存控制、增值物流、信息技術和供應鏈解決方案等各項服務。Cory Environmental是英國規模最大的廢品處理公司之一。Exel在地面運輸供應鏈服務方面占有很強的市場地位，所提供的服務包括倉儲和配送、運輸管理服務、以客戶為中心的服務、JIT服務和全球售后市場物流服務。
業務分布：從業務種類來看，Exel主要集中在配送、運輸管理和環境服務三個方面，按照凈收入劃分分別占58%、39%和3%，如果按照運營利潤劃分分別占62%、28%、10%。從地理分布來看，業務主要集中在英國與愛爾蘭，同時遍及美洲、歐洲大陸和非洲以及亞太地區，按照凈收入劃分分別占39%、30%、21%和10%，如果按照運營利潤劃分則分別占54%、27%、10%和9%。
動態：2001年1月，Exel被選中來管理摩托羅拉公司在美國、歐洲和亞洲地區半導體產品的配送。該項合約價值約為1.34億英鎊。同時與Mercedes Benz Espana簽署了10年期合約，提供供應鏈服務。Exel汽車部贏得了一項為期7年的合約，向法國Sandouvilielear公司提供供應鏈管理服務。2000年12月，Exel收購了Total物流公司(一家總部設在澳大利亞和新西蘭的地區性供應鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫療公司提供供應鏈管理服務)。同年10月，Exel和UPS共同為福特公司創建供應網絡，并對福特公司在歐洲的供應鏈需求進行大規模改造。
總結世界10大物流企業，我們發現呈現出如下4個特點：
1.美國物流企業占據主導地位。世界前10大物流企業中美國占有5家，其中包括兩家最大的公司UPS和FedEX，同時這5家的收益之和占前10大企業收益的2/3，可見美國物流企業在世界上的地位舉足輕重。在某種意義上來說，物流市場發達程度與經濟發達程度成正比。
2.10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多。如UPS的陸運和空運業務分別占54%和19%，FedEX的空運和公路運輸業務分別占83%和11%，日本通運的汽運和空運業務分別占44%和16%，TNT的郵遞和速遞業務分別占42%和41%，Panalpina的空運和海運業務分別占45%和31%。
3.業務的地區性集中化程度高(即本土化程度高)。如UPS的美國國內業務占其整個業務的89%，FedEX的美國國內業務占76%，DPWN的歐洲業務占其總業務的70%以上，TNT在歐洲的業務占它總業務的85%，日本通運本土化達到93%。
4.10大物流企業中絕大部門是資產密集型企業，大多擁有物流設施和網絡。
因此從業務結構來看，在進軍現代物流行業的諸路大軍中，具備快遞、空運等快運業務背景的綜合企業將擁有巨大潛力。
運作模式
目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制，采取總部集權式物流運作，實行業務垂直管理，實際上就是一體化經營管理模式(只有一個指揮中心，其他都是操作點)。從實踐上講，現代物流需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式。因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容并不復雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。也就是說需要有一個能力很強、指揮很靈的調控中心來對整個物流業務進行控制和協調。各種界面和各種決策必須聯系在一起，才能創建一個作業系統。如果各部門都強調自己是利潤中心，考慮問題總是將成本與最大利潤聯系起來，這樣對外報價肯定無競爭性。所以從事物流業務、承擔全程服務時，只能有一個利潤中心，其他各個機構、各個部門都應該是成本中心，一切聽從利潤中心的指揮，一切為利潤中心服務，一切以利潤中心的最大利益為自己的利益。
可以說，沒有一個堅強的指揮中心和內部有機連接的運行網絡，是搞不出真正意義上的物流的。真正的現代物流必須是一個指揮中心、一個利潤中心，企業的組織、框架、體制等形式都要與一個中心相符。一方面，要求分部堅決服從總部，總部對分部有高度的控制力，分部在作業上作到專業化、流程標準化。另一方面，總部必須具有強大的指揮、設計能力、對市場把握的高度準確性和控制風險的能力。要作到這一點，離不開對市場的迅速反應能力，必須以實現信息化、網絡化做保證。在現代物流的管理與運作中，信息技術與信息網絡扮演著一個十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心競爭力的標志。因此，大型的專業物流企業通常都設有運作管理系統、質量保證系統、信息管理系統和客戶管理系統。
贏利模式
通過分析世界物流前10強，我們發現非資產型物流公司的盈利能力顯然強于資產型物流公司，而且具有競爭力的業務核心是物流管理，也稱供應鏈管理。其中物流設計、控制、組織、協調能力是其競爭基礎。具有代表性的競爭手段有：高度重視物流解決方案設計;在服務操作上嚴格執行統一的服務標準;堅持嚴格的質量管理制度;以信息技術和信息網絡貫穿物流整個服務過程。
其次，我們發現10大成功物流企業中，以空運、快遞、陸運等業務為主要背景的公司居多，而且規模大、盈利能力強，表明時間敏感性強的運輸服務在物流行業的成長空間大,有前途。再次，盡管非資產型物流公司盈利快，但在世界物流前10強中仍以資產型物流公司居多，特別是既擁有大量的物流設施、網絡，又具有強大的全程物流設計能力的混合型公司發展空間最大。
近年來，各大型物流公司為了拓展業務，增加盈利，紛紛采取以下手段：
1.通過整合或并購，進軍多種運輸業務，提高利潤
縱觀世界物流10強企業，都是能提供運輸方面的多項服務，并且在與物流相關的一些行業或者新領域里聯合或者兼并，借以鞏固或者占領新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。
UPS在保住現有重要客戶的基礎上，繼續通過和客戶的合作來擴大業務范圍，同時重點開發具有巨大潛力的市場。如拓展零配件物流服務領域，涉及從電腦組裝到汽車制造等全球經濟中幾乎所有的行業。該公司幾年前就與豐田、本田、克萊斯勒等公司建立了聯系，近日又與福特汽車公司組成策略同盟，提供供應鏈重新策劃、運輸網絡管理、零件服務物流，并替汽車制造商及供應商提供技術解決方案等服務。近來，UPS分別收購了法國一家零配件物流服務供應商Finon Sofecom以及位于亞洲和拉丁美洲的兩家物流公司，開展零配件物流服務，未來還要在世界范圍內建立零配件物流服務網絡的基礎設施。年初該公司與美國一家半導體公司聯合在新加坡增設一家環球配送中心。目前該公司在美國境外擁有約140座倉庫和倉儲設施。僅此一項業務，在未來7年里，其收入將會超過10億美元。
FedEX開拓中國市場，目前服務遍及中國190個城市，有航班服務于北京、上海及深圳機場，將在上海建設中國最大的快件處理中心。
德國郵政集團過去兩年中以50億美元收購了瑞士的貨運代理公司丹莎以及北美的AEI貨運代理公司，經過整合之后，營業額顯著上升，達83億歐元，比上年同期上升86%。該公司還將在敦豪國際快遞公司中的股份由原來的25%提高到51%，并準備在未來兩年中將這一份額再度提高至73%。
TNT與Smart Parcel公司達成協議，為德國客戶提供全新的基于互聯網的歐洲速遞服務。
Exel與Amey鐵路維修公司簽署了一份價值2000萬英鎊的合同，Amey公司將所有物流業務交給Exel來管理。Exel近日以3.31億美元購買了美國的一家物流公司，該公司主要為汽車業提供物流和貨代服務，此次收購將加強Exel在北美的業務。該公司去年在北美地區的營業額上升了53%，達15億英鎊，營業利潤達5630萬英鎊，上升了43.3%。
2.重新整合業務流程，實現資源最優化配置
現代物流是一個更廣泛的概念，它包括電子商務和一系列相關的服務項目，電話服務中心、網站、交易系統的建立，以及原料采購、定單履行、運輸管理等操作。目前這10大公司都擁有“一流三網”，即定單信息流，全球供應鏈資源網絡，全球用戶資源網絡，計算機信息網絡?？梢允箓}儲利用率提高2倍以上。
3.提供優質及個性化服務。
TNT與Smart Parcel公司協議的最大優勢在于“量身定制”?？蛻艨梢岳糜嬎銠C或具有WAP功能的手機來決定包裹何時送達目的地，而包裹送到后，信息將自動反饋到客戶指定的計算機或手機上。
總之，世界物流前10強在業務結構、運作模式、贏利模式上具有諸多優勢，值得我們去認真研究、分析，值得我們中國物流企業或正在向物流轉型升級的企業借鑒。特別是這些著名物流企業的成功之處，比如擁有較大的營運規模，建立有效的地區覆蓋，具備指揮能力強、控制能力強的管理層，具備高水準的綜合技術、財務資源和經營策略等等，非常值得我國大型物流企業(或向大型物流企業進軍的企業)學習。
12萬家民營企業是寧波經濟發展的主力軍，創造了全市80%的GDP和70%的利稅，在我市經濟社會發展中發揮著重要作用。然而，近年來受到勞動力、原材料等成本上升及國內外經濟形勢和政策變動等綜合因素的影響，我市民營企業遭遇了發展瓶頸，成本上升、市場萎縮、利潤下降、競爭力減弱等成為企業發展面臨的主要難題。對此，市發展研究中心梳理了推動寧波民營企業轉型升級的“八大路徑”，通過對“八大路徑”的特征分析和相關案例介紹，希望對全市民營企業破解發展難題有所借鑒。
一、價值鏈轉移
隨著市場開放程度的加深，行業內競爭日益激烈，企業市場份額減少，利潤空間受到擠壓，不得不考慮從產品生產環節以外去挖掘潛力，向處于價值鏈上游的原材料供應、產品研發環節轉移，并拓展相關產業。通過外部挖潛，創造新的利潤空間。
在中國奶業遭遇危機時，寧波牛奶集團足本土市場，固本培源，實現突圍。其主要做法：一是控制產品材料供應。耗資1億多元在杭州灣新圍海涂，建設占地6000畝的現代化生態牧場，通過高科技、現代化的養殖模式，提高奶源產量和質量。目前牧場每天的出奶量在30-40噸，占公司目前所需奶源的一半。二是發展上游產業。以奶牛養殖為主，集生態有機蔬菜、觀賞園藝、牧草種植、飼料加工和漁業養殖于一體，實現各環節的循環生產。三是產品設計多元化。創造性發展了30多款個性化口味的產品，為消費者提供健康的營養元素。目前，寧波牛奶集團已形成了送奶到戶、直銷點、奶站、賣場、電話送奶、團購、常溫奶銷售點等7大銷售通道，在寧波及周邊區域建立起2000多個銷售網點，擁有60余萬的消費群體。
二、信息化助推
部分傳統優勢行業粗放式的、非標準化的經營管理方式一定程度上影響了企業的運行效率和效益。寧波民營企業把現代信息技術與先進管理理念融入到企業管理中、使管理更加標準化和規范化，通過內部挖潛，提高效益。
浙江九龍國際物流有限公司同樣利用信息化管理，打造九龍電子商務平臺，為傳統物流行業搭建起了“快車道”。在這個平臺上，傳統觀念中僅具單一運輸功能的物流被賦予“靈性”，它將隨著客戶的需求而動：省內乃至長三角運輸企業資源共享，客戶可以選擇個性化的服務，系統能根據客戶需要自動感應和調整服務，不同的軟件則可以提供查詢、分析等多種功能。滿載貨物去往目的地，找不到貨源空車返程，一直以來，“重去輕回”的傳統運輸模式造成物流業運輸效率低下。九龍物流借助首期開發的電子商務平臺，推出“重去重回”的“雙重運輸”，僅首月就突破100萬元產值，利潤高達60%。2011年企業營業額預計可達10億元。
三、新產業投入
部分民營企業盡管已經在市場中確立了行業龍頭地位，但是隨著制造業成本不斷上升、利潤下降，企業除了考慮開發新產品、開辟新市場外，還探索出以現代服務業的突破口，從制造業向服務業轉型拓展的路徑，通過拓展新領域，浴火重生。
天馬公司作為國內最大的酒店用品生產商之一，產品一度“壟斷”了國內酒店用品市場。不過，由于市場準入門檻低、技術含量低，工廠化生產面臨了來自游擊隊式家庭作坊式的惡性競爭，天馬公司開始走上轉型之路，一方面研發不銹鋼餐具，并成功打開美國高端市場。另一方面，企業從旅游制造業轉向對旅游產業的深度挖掘，三江旅游是寧波特色旅游資源，天馬率先從美國購進兩艘快艇試水三江游，受到了頗多好評。斥資1億元在橫街桃園古鎮建立四明山居等，為寧波旅游注入濃郁的文化元素。
四、產業鏈整合
單一的產品模式、銷售模式和服務模式等一定程度上也是阻礙企業可持續發展的因素之一。寧波民營企業實踐了從“制造”向“整合”的轉變，通過產品組合創新、服務和品牌等資源整合等方式，實現產業鏈的持續升級。即通過組合拳創造新增長點。
寧波摩士集團近年來加強與醫療器械、重大裝備和汽車制造等新興產業的結合，從普通股軸承生產擴大到微型軸承、大型軸承等緊密軸承的生產，探索出新的研發、生產、銷售和服務模式，從而實現了產品深度創新。在新領域有一定的資金和技術門檻，企業一改常規方法的創新模式，進行了資本運作和并購重組，實現了行業資源整合和產品線延伸。2010年企業共生產微小型深溝球軸承2.5億套、年銷售額7.3億元人民幣、70%產品銷售海外，已與諸多世界500強企業成功實現長期戰略合作。
五、新材料引領
民營企業要做大做強，提升市場份額，必然要有針對性地建立起競爭優勢，并構建支撐這種優勢的核心能力。新材料、新能源是未來發展的主導，寧波民營企業通過掌握新材料、新能源的核心技術，引領制造業轉型升級，提高核心競爭力。
2008年，金融危機肆虐，歐美等發達地區復合材料行業全疲軟，華緣集團研究分析了國內外市場信息，依靠新產品開發主導行業話語權，外銷內貿并舉強勢擴張。企業在其生產的上百種模塑料中擁有22項發明專利、產品遠銷全球30多個國家和地區，在同類市場中處于強勢地位，掌握了國內SMC制品市場的定價權。2008年，華緣集團年銷售額突破3.2億元，成為建廠13年來效益最好的一年。
六、新技術融入
企業要學會從競爭對手和市場空缺中尋找機會，善于發現新的經濟增長點，從而實現民營企業的可持續發展。寧波民營企業的做法是把高新技術充分融入到傳統制造業中，拓展新產品和新市場。
廣博集團將傳統制造業與高新技術產業高度融合，形成高新產業領跑、傳統產業升級的多元產業并舉格局。企業投入1億元新增16條納米材料生產線，2010年，企業納米金屬材料年生產能力突破400噸，成為國內最大、世界第二的高端納米金屬材料制造企業。企業每年投入銷售收入的3%-5%進行研發，開發出以石頭紙、蘆葦紙等環保產品為主的低碳一族文具產品，暢銷歐美市場。環保文具成本比傳統木料紙低約5%，但市場價格卻比普通產品高出5%-15%。2009年，廣博的“環保文具”出口增速就超過了普通產品的20%，使廣博集團在金融危機中成功實現了從“賣產品”向“賣技術”的轉變。
七、新領域拓展
部分有實力的民營企業在發展原有業務基礎上，開始涉足新領域，如在境外“造城”，即投資興建專門集聚中國商品的市場，為中國商品、寧波商品走向世界提供交易市場。“造城”所涉及的所有環節及后期招商、運營管理等就成為企業新的利潤增長點。
浙江天時國際經濟技術合作有限公司是一家以貿易與實業相結合、國際工程承包與國際勞務合作相結合的集團企業，2008年年底，企業獲準開發“貝寧中心”項目，并獲得了該項目50年的經營權。這是寧波企業首次采用援外BOT方式投資海外市場。浙江龍門鋼結構有限公司是余姚一家專業從事鋼結構工程設計、制作、安裝的知名民營企業，2011年，公司與迪拜米拉斯控股集團簽訂協議，投資4億美元在迪拜國際城建造“鳳城”——中國鳳凰世紀廣場，“鳳城”建成后能為中國近5000家企業提供商品交易(批發、零售)和倉儲運輸及會展、商務休閑服務。龍門公司將具體負責“鳳城”的設計、建造、招商以及后期的運營管理。
八、營銷網擴張
在境外擴張自主掌控的營銷網絡，縮短貿易鏈條，搶占銷售環節的高額利潤，正在成為寧波外貿企業轉型升級的新路徑。為了擁有“全球渠道”，寧波民營企業在原來“走出去”模式的基礎上，又開辟新路徑，即在境外收購百貨公司和商場，讓境外銷售渠道為我所用。
今年年初，寧波開發區凱越國際貿易有限公司在南非第二大城市開普敦收購了當地最大的一家大賣場開普敦第一百貨。到目前為止，寧波已有包括廣博集團、耀泰電器在內的上百家企業在95個國家和地區擁有自己的境外營銷網絡，使寧波商品源源不斷地走向國際市場，也增加了“寧波制造”的話語權。
一個企業的商業模式創新，可以帶動一個行業的發展變革;一個典型案例的理論升華，可以為企業轉型發展提供豐富的啟迪。在近日舉行的"全產業鏈管控與企業商業模式創新研討會"上，來自中國中藥協會、山東省經濟和信息化委員會、山東社會科學院的領導與知名學者郭慶光、管益忻、任玉嶺、趙渤年等，以山東東阿阿膠股份有限公司的全產業鏈質量管控商業模式為典型案例，就企業轉型升級、創新發展進行了多角度的研討。
企業轉型升級突破口
"管理學家德魯克曾經說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。"中國發展戰略學研究會副會長、著名戰略學家管益忻說，商業模式是企業發展戰略的"頂層設計"，后金融危機時代國際國內復雜的經濟情勢，需要企業系統地進行戰略選擇和模式設計。
商業模式創新是企業轉型升級的突破口。
最近我們對椒江區部分企業轉型升級的情況進行了調研，從中發現有六家成功的做法值得借鑒。
◆海正模式——“從模仿到創新，開展國際合作，持續提高創新能力”
一是卓越的領航人才帶領企業走自主創新的道路?？偨浝戆昨懖坏偨Y出了海正的“魚論”(“花錢買魚、借池養魚、放水養魚、筑池養魚”)創新哲學來指導企業的創新與經營，更使海正人引以為豪的是：“無論他走到哪里，海正的業務就做到哪里”。二是國家和地方政府對海正集團積極的政策支持，引導海正走上一條發展的大道。海正從國家支持中得到的不僅僅是資金，更多的是國家對海正事業的積極肯定、政策給予海正科研方向的明確指示、對海正人的精神鼓舞。三是持之以恒的創新求索是自主創新成功的最直接原因。仿制、仿制加藥證注冊、原料藥避專利工藝+藥證注冊+制劑專利、新化合物結構的創新開發是海正創新求索中走過的漸進步伐。四是遵守國際合作的規范，大力開展國際合作是提升研發管理水平和知識積累的極佳途徑。五是研發投入總會伴隨著風險，只有保持務實的態度，進行準確的定位和道路選擇，企業才會取得成功。
◆上藥模式——“明確戰略定位，改進營銷模式，借機戰略重組”
一是清晰的戰略定位。首先，將自身打造成一家優秀的區域公司，同時著手打造自己的品牌競爭力。而后，利用自身區域競爭優勢借力國內最具實力的醫藥公司，成為其重要的區域結點。二是縱深的渠道建設。臺州上藥歷來重視區域性渠道的建設，注重鋪設銷售的毛細血管，已擁有7000多家終端，同時著眼于第三終端的開發和延伸。臺州上藥對地理位置分散的鄉鎮、社區衛生院、村衛生室、個體診所則選擇藥品混箱的形式進行銷售。三是果斷的股份改制。1999年，公司在臺州醫藥商業領域率先進行股份改制，由國有變身民營。2011年，臺州上藥認真分析了國內外行業發展態勢后，果斷出讓公司60%的股權與“上藥控股”進行了戰略重組，從而大幅提升了自身的區域競爭力。
◆杰克模式——“構建企業信息化，實現新型工業化的經營管理模式”
一是實施信息化必須符合自身發展的歷史進程。結合企業發展的各個階段，適時引入信息化是企業在進行信息化建設過程中必須重視的關鍵因素。杰克信息化建設的成功在于信息化引入的時機與企業發展階段十分契合，這也是杰克飛速發展的關鍵。二是實施信息化必須堅持“統一標準、統一管理”的管理方針。企業從“人治”過渡到“法治”的管理方式是企業發展的內在必然要求，而信息化則為此提供了一個很好的平臺。杰克通過信息化，建立了一整套標準來規范企業運行機制。三是實施信息化必須提升供應鏈協作水平，實現平臺共享，促使協同價值最大化。構建企業信息交流平臺，實施企業信息化，對加強集群內相關企業的分工與合作、降低信息溝通成本、提高有限資源的利用率等將產生重要影響，是促進企業集群升級的必要條件之一。
◆水晶光電模式——“扎根利基市場，實施藍海戰略，打造世界級企業”
一是“遠見+堅持”的企業愿景。公司成立之初就確定了戰略目標：成為全球知名的數碼及通信產業配套供應商、全球重要的光學光電子元器件生產基地、知名的精密光學鍍膜企業。追求的是能夠在一個行業或一個產品范圍內成為世界級企業。二是“自主創新+持續改進”的企業使命?；诔掷m改進策略下的自主創新推動技術開發是水晶光電取得一系列輝煌成績最為重要的原因。三是“集中+專注”的企業價值觀。公司在前期正確的戰略選擇、產品與市場定位的基礎上，集中資源去爭取局部市場上的優勢，然后再占領自己的目標市場，這正好與利基市場戰略相匹配。四是“專業化+國際化”的企業戰略。公司能夠在國內外市場上占據最大的份額，是在“專業化”與“國際化”的聯動中逐漸實現的，采用的是高差異戰略。
◆椒光模式——“實施6S管理，采用跟隨者戰略，走新興產業發展道路”
一是6S管理——鑄就轉型升級根基。通過6S管理，椒光營造出了一個舒適的工作環境和良好的競爭氛圍，間接提高了產品的質量水平，增強了技術創新能力，促進了轉型升級的順利進行。二是緊跟政策、瞄準市場——指明發展方向。2007年，椒光通過在美公司的考察人員和國際商業伙伴了解到美國正在大力發展LED節能燈的消息，本身已經積累了一定LED生產和研發能力的椒光迅速發展了相應的生產能力。2011年，國家進入“十二五”，明確提出了七大戰略性新興產業，椒光更是努力推廣LED太陽能路燈、節能燈等環保節能產品。三是緊跟前沿、不斷創新——成就穩健跟隨者。椒光在某一方面緊緊跟隨國際領先者，而在其他方面發揮獨創性。目前，椒光的產品在美觀與散熱上都形成獨具特色的競爭力。
◆飛躍模式——“真正考驗企業轉型升級的是企業家精神”
邱繼寶身上所集中體現的企業家精神突出表現為艱苦奮斗精神、開拓創新精神、開放合作精神、勇于改革精神和堅韌不拔精神，這是推動企業不斷前行的重要動力。當前，我國經濟正處于轉型升級的關鍵時期，許多企業都面臨類似飛躍的情形。我們認為，進一步弘揚企業家精神是促進企業未來轉型升級的關鍵。
商業模式轉型升級的方向
2011-02-07 07:01:37| 分類： 模式的力量 | 標簽：商業模式
商業
營銷
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魏煒
什么樣的企業能賺錢?
最近，深圳一些企業家在做一件事——把藝術品投資做成普通人都能做的事兒。這是一個新模式，他們實際上是把別的行業模式引到藝術品行業來了。
藝術品行業有兩種常見模式，一種是拍賣，另一種是個人的私下交易。但深圳的企業家開了一個交易所——文化產權交易所。在這個交易所當中，他們把一幅一幅的畫，比如張大千的，拆成一份一份的，每一份都有一個價格，大家可以買賣。藝術品有鑒賞價值，有增值和創造價值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所這個實驗成功，不管錢多錢少，都可以拿出1000元、2000元錢參與藝術品的投資，分享這個投資的價值。
這就是在中國每天正在發生的事，新商業模式在不同行業不斷涌現，我們相信未來五年、十年會有很多這樣的企業產生。
中國企業在過去的三十年，從無到有、從小到大，取得了非常大的成績，但大多數企業都是大而不強。有的企業非常有名，資產規模很大，營業額也很大，甚至可以做到上千億元，但是企業就是不值錢。
為什么會有這樣的現象?是企業家觀念有問題。
企業家都想壟斷一些市場，都想做到這個市場的No.1，于是一味去追求速度與份額，卻沒想賺不賺錢。我認為，將來所有的企業都應該把未來能夠賺錢的能力或者說價值創造的能力，作為企業追求的最重要的目標。
2009年，我跟一位國內有名的企業家聊天，他們原有的商業模式已經存在了七年。他說道：“我們以前非常擅長攻城拔寨，沖上去之后山美水美，能掙很多錢?？涩F在突然發現不行了，我們看到一個山頭，一沖上去發現敵人全沒了，因為這個山上沒水也沒草。敵人干什么去了?實際上敵人是在建自己更有價值的山頭，而我們還在癡迷于把別人打敗，去把別人滅掉。”
到底什么樣的企業能夠賺錢?統計表明，全世界真正能夠賺錢的企業，比我們經常說的那些所謂的優秀企業、市場份額在行業內是老大的企業，年復合價值增長率要高出兩倍甚至三倍以上，這樣一些企業才能真正給企業創造價值，而這樣一些企業都是商業模式非常獨特的企業。
商業模式六大密碼
到底什么是商業模式?全世界這幾年都在講商業模式多重要，比產品重要，比技術重要，但是相比而言，中國的企業家最相信商業模式的力量。
商業模式實際上非常簡單，就是你所構建的利益相關者的交易結構，這個交易結構的差異決定了企業價值，我們可以從業務系統、定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值這六個角度，剖析企業的交易結構密碼。
當你發現企業賺錢能力弱了，你需要考慮的方向，主要是改變你的商業模式，或者要轉型升級商業模式，或者重構商業模式，簡言之就是改變你的要素值，也就是你的交易結構密碼。
定位是商業模式密碼的第一個要素，其基本含義是滿足顧客的需求。不是某個顧客具體的需求，也不是某個顧客是誰。比如原來我滿足一個顧客的需求，可能是讓你擁有這個產品，但現在是把商品的使用權給顧客，其他權力還在我手中。也有可能顧客的使用方式變為原來他找你，現在你找他。還有改變的是產品的形態，從產品到服務，到解決方案，再到賣一個賺錢的工具。方式可以說多種多樣，現有企業所針對的客戶群、需求和滿足這種需求的方式并不一定是理所當然的，即使是面對同個客戶群，面對的是同樣的需求，重新定義一種新的滿足方式，也許就此開辟一片藍海。
業務系統是商業模式密碼的第二個要素，強調的是在你所構建的利益相關者結構中，各個利益相關者結構之間是怎么連接的，他們的相互關系是什么樣的，各自的實力，各自的角色是什么樣的?
在2008年之前，太陽能行業大多數模式要么是專業化的，要么是各個環節都做一體化模式的。在2008年的太陽能行業危機中，一大半企業都關門了，但是有一家企業卻發展得很好。為什么?就是它的利益相關者交易結構在危機來臨前的一兩年，做了非常大的調整，因為他們知道，只要是中國企業來做這個事兒，一定會讓成本下降，在各個環節都不怎么掙錢，所以他們采取了一個非常有意思的做法，就是管理這個產業鏈上下投入產出，但是并不從事具體環節的工作。他們把技術、標準和品牌掌握在自己手里。這樣一種方式，保證了他這幾年安然渡過這個難關，這就是業務系統構造。
我們也可以通過盈利模式的改造讓企業的收支來源和收支方式發生變化。比如瑞安航空公司，它的機票20%都是免費的。那么，它怎么掙錢呢?衍生收入。這個收入能占到總營業額的20%。比如其中一個衍生收入與它的免費機票有關。獲取免費機票你必須到它的官網上預定，你的登機牌也得在網上辦理。第一，你去辦登機牌是要收費的;第二，由于有這么多便宜的機票，所以很多人都去官網上點擊，因此它每年能產生50億次的點擊量，于是有很多公司在上面做廣告，而且都是奢侈品公司，而這一塊業務給它帶來了很大的額外收入，這就是收支來源發生了很大變化。瑞安航空公司的毛利可以做到長期穩定在20%，我們所學習崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，這就是盈利模式的變化，當然還有收支方式的變化。
我們還可以改變現金流的結構。比如UPS公司，它在其物流當中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存貨融資、應收賬款融資，但是它并不掙由這些錢所產生的錢，而是把相應的銀行引進來，把掙的錢給銀行。由于提供了很好的服務，所以有更多的顧客進入到它這個體系當中，愿意接受它的服務，這樣一種方式，由于改變了現金流結構，所以也讓企業非常有價值。
創造或者重構商業模式的辦法很多，對于一個已經在這個行業內有一定地位的企業來說，應該如何去應對這樣一些不一樣的商業模式?我們這里也提供了框架，你可以視而不見，或者把對方消滅掉;你也可以集中精力做好自身業務，不管周圍發生什么;你還可以通過內部培養一些模式一樣的企業，或者并購整合起來跟你不一樣的模式企業?；蛘吣愀母?，或者演進你的新模式涵蓋創新公司的模式，但是當應對必要性和變革程度都很高的時候，你可能需要重構新商業模式，這是我們說一個已經成功的企業在面對競爭對手威脅的時候應該做的一件事兒。
大企業如何與中小企業共舞
最近，騰訊和360的事鬧得沸沸揚揚。在我看來，實際上就是一個大企業應對創新的小企業。作為互聯網戰國七雄中最強大的公司，騰訊造了一個平臺賺了很多錢，它以前采取的方法是模仿，有創新的模式之后，就模仿并進一步把對方打死。然而現在騰訊是大公司了，有太多的小企業也會模仿它，這個時候，需要考慮如何與中小企業共舞的問題了.
一些公司可能的方法比較歹毒一些，先和小企業合作，合作幾年之后，我做大了，再把合作伙伴一腳踹開。單干(模仿、先合作再單干)是大企業與小企業共舞的第一種方法。
第二種方法是兼并收購，當年微軟采取的就是這樣的辦法，有好的公司，確實有顧客需求，微軟就會去兼并或者收購它，甚至雪藏它都可以。騰訊和奇虎的事件之后，我們發現整個互聯網行業的公司都在看熱鬧，說奇虎不對，但其實，騰訊是自作自受，因為從奇虎的角度很難理解騰訊的，他要生存，必須要變革。
第三種方法是開放技術平臺，讓更多的人在我這個平臺上用我資源也能掙上錢。
第四種方法是內部創新CVC，自己內部成立風險投資，但是按我的判斷，騰訊已經這么大規模了，這兩種辦法都幫不了它。
第五種方法是外部創新CVC。如IBM曾經做的外部創新，怎么做呢?我可以拿錢出來，只做分享投資收益的有限股東，我不去控制，請那些做VC的企業做普通合伙人，把這個錢撒向整個生態，我跟著這個生態一起走，而不與這個生態為敵，這個是IBM做得非常成功的地方。它僅僅用了四五年時間就投資了一千多家行業企業，這段時間在納斯達克上市的這類公司有45%跟它有這種關系，做得非常成功。第六種方法是生態系統開放平臺。每個企業到這個資源平臺上來都善待他們，都去培養他們，以至于到第七種方式——技術基金，你拿出錢成立基金，無償地去資助這樣一些創新企業，因為你是最大的，你不能成為恐龍，你必須讓這個生態當中有更多的物種。如果所有物種都被你搞死了，最后你就會成為恐龍，恐龍再強大也會滅亡的。
我們建議騰訊應該采取的后三種方式，這也是我們對所有的大企業，已經靠商業模式成功的大企業，推薦的一種方式。
商業模式轉型升級的方向
現在大家都在講要想賺錢去找顧客需求，然后去發現它、創造它，滿足它我們就能賺到錢，但實際上好像不是這樣的，因為當你發現了這個需求，你會發現有一堆跟你模式一模一樣的企業沖到這里來。比如團購網站，在美國從創立到過十億美元市值，用了一年半時間。而在中國，半年時間就產生了將近兩千家團購企業，這就是中國的現狀。原因就是中國企業家都是以模仿別人的商業模式為榮，而不是要想賺錢做不一樣的商業模式。
模仿又有個心理，就是我一定能做好，我一定能壟斷，但是壟斷真的能賺錢嗎?我們看到很多壟斷根本賺不到錢的案例。碰到新模式的時候，大家要有一些從新商業模式角度應對的辦法，同樣的需求，大家一定要想辦法用不一樣的模式滿足它，這樣才不會搞價格戰，才不會天天想著降低成本。中國本來就沒錢的農民工，到了國外還要自己種菜，這種觀念我認為是非常差的。
為什么西方國家的人對我們意見那么大?因為我們去了把人家的工作搶了不說，然后還不在那消費。我們老板也是這種觀念，原因就在于我們認為做一個企業就應該是這樣的。實際上，老板最重要的工作，是要讓你這個公司有價值。
要讓公司有價值，未來商業模式的轉型升級是很多企業都會面臨的問題。如何轉型?有沒有一個可以借鑒的方向?
第一個方向是高效率、高價值增長。什么樣的企業是有價值的?就是效率高。要考慮公司的每個人創造的營業額和利潤，每塊錢總資產創造的營業額和利潤。比如你是做零售的，每平方米銷售面積創造的營業額和利潤，都要遠高于你行業平均水平，如果你沒有遠高于行業平均水平，你們模式一定是類似的，一定大家都賺不上錢，而且賺得會非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成為非常優秀的企業，你升級的方向應該朝這個方向發展。
第二個方向是提高利用和整合資源的能力。做企業，實際上就是做各種資源的整合。對存量的有效資源是否善于利用和整合，以及對關鍵資源的控制是提高你商業模式核心競爭力的關鍵所在。
第三個方向是從重資產到輕資產。
第四個方向是盈利來源多樣化。網景主要做互聯網瀏覽器,一度被譽為戶聯網上的“微軟”。1995年微軟沒有互聯網業務，隨后開發出了跟操作系統綁定的免費IE瀏覽器，采取不一樣的盈利模式，把靠單一業務盈利的網景扼殺在了搖籃里面。1998年，網景被美國在線收購。
第五個方向是從固定成本結構到可變成本結構，也就是從剛硬到柔軟。水性柔軟，但能遇山過山遇崖過崖，也能滴穿頑石，這就是柔性的力量。
第六個方向是利益相關者角色的多元化。在創新商業模式時，關注交易結構中每一個利益相關者的訴求很重要，如果能夠撬動關鍵位置的利益相關者，就可能達到四兩撥千斤的效果。
最后一個方向是要成為商業生態系統的積極建設者，不是看到別人在這個領域掙了錢，你就跟著去，而是你能不能跟著去再幫他做點什么事賺錢。這個是非常重要的一種思想，中國人從大一統思想慣了，大家想做的事兒很類似，但是這么多年我們走過來，我們已經看到了，我們幫了別人，我們很勤勞，但是最后別人還罵我們，這個應該反思。
只要中國的企業做轉型，按照中國人的創造力，我們一定可以發展出無數的新物種，能發展出無數商業模式，在未來十年大好機會當中，大家都能活得很開心，企業之間，社會之間也會很和諧。
第三篇：企業轉型升級的思考
“莫道今年春將盡，明年春色倍還人”，引用溫總理在答中外記者招待會上的一句話來形容現在當局的經濟形勢，全球金融危機爆發，歐美地區債務危機頻發，中國股指低迷，房地產成交量低迷，國家政策宏觀調控房產價格，從而引發一系列的社會、經濟等問題，對我們建筑行業是首當其沖，國內大型公司精簡機構，開源節流，房地產公司少買地、或不買地，在建工程停工或工期拖延，這意味著什么，意味著對我們建筑企業來說，市場上的蛋糕少了，人還是那么多人，那怎么樣才能在這個惡劣的環境中求生存，求發展呢?我想，我們每一個員工，每一個中天人，對應該思考當前企業所面臨的情況。
建筑業贏利水平低下，轉型升級迫在眉睫，圍繞主業的轉型升級，專業化戰略與品牌戰略、企業文化建設以及提升管理信息化水平是提升建筑企業競爭力的不二法門。但我們慶幸的是，集團在整個市場變化的關鍵時刻，確定了的轉型升級戰略方針，積極推進集團公司開展三大工程建設，包括隊伍建設工程、質量提升工程、文化品牌工程。在接下來的工作中，要認真領會樓永梁董事長關于三大工程建設的視頻講話精神，并貫徹到平時的工作當中去，充分體現誠信、質量是文化品牌的基石這一根本，個人要積極響應中天文化、接受中天文化、維護中天文化。要端正自己深化對企業的認識，要把企業作為自己的平臺、依靠、驕傲、希望，對企業要有感情，要忠誠，對制度要敬畏，對企業要有感恩之情。
下面，針對現階段集團公司轉型升級，結合目前社會建筑行業發展趨勢，作以下思考：目前建筑企業贏利能力最有效的突破點應圍繞主業，那些向外行業、多元化發展應叫轉行，不叫轉型。圍繞主業的轉型升級，主要有三大突破點：一是專業化戰略與品牌戰略，二是企業文化建設，三是大幅提升管理信息化水平。
一、專業化戰略與品牌戰略
不可否認，建筑業的集約度在提升，但綜合性總承包企業數量過多(最新數據：總承包特級資質約260家;一級承包資質約6000余家)是價格戰慘烈的一個重要因素，如何從中突圍，品牌戰略可起重大作用。
我國的建筑業生態還遠未成熟，與歐美、日本等發達國家相比，有資格的總承包企業數量太多，但競爭力強的專業公司并不算多，“大而不強，小而不專”是當前我國建筑業主要特點。中國建筑業規模巨大，專業化發展有很大空間，而現狀卻是大家為了做大，都往大而全發展，使大量企業之間沒有明顯的品牌差異。參與競爭的沒有差異化的企業數量一多，價格戰在所難免。
服裝品牌可以數十倍溢價，蘋果電腦可以數倍溢價，格力空調贏利能力遠超同行，萬科房價遠高于同行，都是品牌戰略的成果?，F階段建筑行業對品牌戰略研究和應用都還很少。
國內建企的品牌戰略要著眼于通過專業化建立差異化，朝著某一領域最佳、第一的目標去努力。能簡單的告知客戶我是誰，我是什么方面專家，我是什么領域第一(或領先者)。做建筑品牌已不是我
們想象的僅考慮誠信、質量了，這已是做品牌的底線條件了，而不是品牌成功的充分條件了。
與同行的品牌差異化可以從專業、地域、技術專長、工程類別、管理特長等很多方面來入手。
工程領域專業眾多，每個專業將會產生領域冠軍，獲得很好的品牌溢價。有的專業鋼構公司已做的很大，如長江精工鋼構，效益遠比綜合性企業好。
地域品牌也可營造強競爭力，在某一地域上可以整合出強勢地域品牌，上海建工集團近年的表現其實應是地域品牌為主的品牌企業。建筑企業需要很多地方配套資源，利用地方資源優勢獲得競爭優勢是一種可行方案。
管理上品牌建立，有的通過總承包管理能力建立獨特核心競爭力，有的在BOT、BT建設模式建立自己的獨特優勢。
專業化戰略與品牌戰略的實施會使企業的規模上暫時有所犧牲，如果加強建設企業獨特的競爭力，長遠來看可能做出更大的規模。更小的領域更大的領域份額是一種優勢戰略;更寬的領域，每一領域的份額很小，競爭力將越來越弱。
戰略是什么?戰略就是放棄。
有戰略必有放棄，使企業業務更加聚焦，放棄與品牌戰略無關的業務。品牌要集中在一個詞中，品牌才會有更強的滲透力，也就會有更強的贏利能力。
品牌建設的核心規律是一個品牌只能代表一個詞，一個品牌想
代表更多，就意味著什么都不能代表。寶馬代表“駕駛感覺”，奔馳代表“成功人士”，VOLVO代表“安全”，萬科代表“中高檔住宅專家”，我們的建筑企業大都還不太說得清自己代表什么，核心競爭力就不可能強。
二、企業文化建設
企業文化、價值觀決定了企業的內部效率和管控成本，企業文化、價值觀能最終決定企業走到多遠、多高，世界市場經濟發展數百年來的統計規律已表明了這一點。中國30年改革開放和市場經濟的實踐也足夠證明這一點，一個偉大的可持續發展的企業總有一個偉大的企業理想和價值觀。統計分析表明，誠信、客戶價值原則須成為可持續發展企業的最基本的二條企業信仰。
近年業內對建筑業企業文化建設討論不可謂不多，已說明大家都充分意識到了重要性。如何著手，效果如何，應不太好講?，F在的企業文化建設討論與實施還大多在淺層次上，遠沒有觸及建企靈魂，誠信、客戶價值才是最根本的二點。
過去國有機制下，員工將企業視為一輩子的歸宿，凝聚力、向心力還不錯，市場環境發展到今天，這一點已不存在了。當前金錢至上的中國社會主流價值觀對建筑企業的文化建設沖擊可謂巨大，對中國建企的企業文化建設是嚴重的挑戰，已經嚴重影響到內部管理，近年正在大幅筑高內部管控成本。10多年前，大型國企很多自營項目尚能有很好的贏利，現在已趨于困難，雙包才能贏利了。
建企內部的業務流程管理中，不論是分包還是采購，甚至施工
管理、質量管理過程中，進出的資金都很大，對管理人員充滿了誘惑。加上合作單位不斷公關進攻，讓內部團隊成員能在當前的社會環境中把持好是十分困難的，特別是項目管理人員的年輕化，企業凝聚力在下降，使得更難上加難了。
當前的國內建筑業潛規則盛行，不參與其中，對企業來說似乎眼前就要面臨生存問題，一個很大的矛盾是當企業在努力按潛規則行事獲取業務訂單的時候，在通過潛規則獲得更高結算時，如何對內部落實合適的價值觀(誠信、客戶價值)，這就是我們建企企業文化、價值觀建設的嚴重困境。建企上游客戶萬科正是敢于公開喊出“不行賄”的企業價值觀時，內部的文化建設就有了堅實的前提，就比較容易推行了。
我們設想，若業內一家企業敢學萬科率先公開亮出類似萬科的“不行賄”價值觀，完全憑價格競爭力和管理能力去競爭，并真實去做，也完全有可能收到奇效，很可能容易獲得更多上游戰略合作伙伴。做為建設單位太喜歡這樣的合作伙伴了，有太多的業主在找這樣的合作伙伴。
不論如何，企業提高效益，成功建立一種誠信文化，讓年輕基層管理人都認同、都去執行職業化理念和價值觀，無疑將產生巨大的生產力，大幅提升贏利能力。
三、大幅提升管理信息化水平
好的企業文化、價值觀建設存在巨大困難的同時，管理信息化無疑是一個最有效的救濟措施。通過信息化提升企業的內部管控能
力，利用先進的管理技術手段，堵住很多管理漏洞，提升贏利能力，就是不二選擇了。
建筑業的贏利能力提升困難，管理粗放，浪費與漏洞多多，其根本原因在于工程項目管理過程中信息量巨大，因建筑業的特殊性(產品不標準、管理團隊臨時性、作業場地不固定、作業流程不標準、牽涉數據量海量等)致使管理者很難及時準確掌握過程數據，管理只能拍腦袋，實現精細化管理很難。要提升建筑業生產力水平和實現精細化管理，最終達到管控目的，出路就只能在信息化上努力。管理模式、機制、流程的改進當前不可能有太大的突破。也正因建筑業現場生產的特殊性，實施信息化也比其他行業要難很多，但依現在的技術水平，我們持續不斷努力與投入完全可以不斷提升信息化水平，從中獲得很大的價值。
提升管理能力和贏利能力從精細化管理入手，精細化管理從信息化入手，信息化又從何入手?
從調查研究近年眾多大型建企的信息化經驗與教訓來看，應從普及算量軟件的應用開始入手。管理信息化首先要解決基礎數據(量、價)來源的問題，而工程項目管理最大難題是海量基礎數據獲取困難，通過算量軟件和的造價信息通相結合的解決方案，建立BIM，是唯一能很好解決這一問題的關鍵技術，目前市場上在開發這方面軟件的公司有魯班，廣聯達等。
當前大型建企的信息化之路正在陷入誤區，因建設部特級資質信息化標準的頒布，大家言必稱ERP，而缺乏基礎數據(量、價格、
造價動態數據)的ERP只能是空中樓閣。手工在提供基礎數據的ERP，往往無法解決數據的及時性、準確性、真實性，導致ERP應用失敗。扎實用好算量軟件，工程一開建就建好BIM(建筑信息模型)，則全過程數據都可自動調用，盡量減少人為因素。建筑企業基于互聯網全公司價格信息平臺，實現共享和管理，基礎數據的信息化、智能化、自動化，將為ERP發揮作用起到重要支撐，。
第四篇：企業轉型升級和創新
民營企業轉型升級和創新方法
一、 民營企業存在的三大困難
1、 融資難
2、 盈利難
3、 招人難
二、 改革開發企業家發展史
1、 第一代企業家
只有行動就會成功，能整合資源就成功。做好產品和銷售就成功(美的、海爾、格力等)
2、 第二代企業家
做集中銷售模式(萬達、蘇寧、商業城)，搶土地，建市場和做房東。
3、 第三代企業家
在互聯網上進行圈地(阿里巴巴、騰訊、百度、360等)
4、 第四代企業家
在移動互聯網上圈地(微信---------)
三、 企業成功的秘訣(長江商學院)
取勢：找對企業發展方向。 明道：使用正確的方法。 修身：優化企業發展模式。
四、 企業轉型升級方法
1、 整：整合人(中國人最多)、整合其它企業、整合社會資金或被其它大企業產業鏈整合等，要學會整合資源。
2、 借：靈活借助別人的力量發展自己的企業(蘇寧壓供應商3個月的貨款建門面和商業地產)
3、 學：學習企業公司先進的模式和技術(如小米直銷和互聯網營銷模式)
4、 變：整借學做好了，要創新，要變，形成自己的商業模式。
五、 結論：企業轉型升級的方法
1、取勢：找對企業發展方向。
2、明道：使用正確的方法(整、借、學、變)
3、修身：形成和優化企業發展商業模式。
4、抓住移動互聯網的發展機遇，在移動互聯網上進行圈地。
第五篇：創新驅動助力民營企業轉型升級
近年來，包頭市民營經濟得到了較快發展，已成為全市經濟發展的重要支柱和新的經濟增長點。 截至2014年末，包頭市民營企業累計發展到32035戶，注冊資本(金)1242.40億元，與上年同期相比分別增長19.08%和19.22%，民營企業成為市場主體發展的重要力量。當前，在經濟發展的新常態下，包頭市民營企業要不等待、不觀望，牢牢抓住新常態帶來的新機遇，靠創新驅動走出一條可持續發展的新路子。
一、轉型升級是民營企業可持續發展的必然選擇
從2013年開始，包頭市經濟增長告別兩位數快速發展時代，進入了由高速增長向中高速增長轉變的新常態。這一方面是由于“三期疊加”階段宏觀經濟形勢的影響，另一方面也是由包頭市產業資源能源依賴程度較高，抗風險能力不強，容易受經濟波動沖擊的實際決定的。近年來，包頭市鋼鐵、電力等主導產業一直面臨產能過剩、產品價格大幅下跌等問題。特別是隨著市場競爭主要由過去的數量擴張和價格競爭轉向質量型、差異化為主的競爭，這些產業轉型升級的壓力持續加大。為此，包頭市一方面大力調整存量，堅決關閉了一批高耗能、高污染、生產工藝落后的企業;另一方面積極做優增量，全面加大科技創新和新產品引進，推動產業優化升級。目前，已在鋼鐵、鋁、裝備制造、稀土等方面進行了產業轉型和技術引進。
在這樣的大環境下，包頭市民營企業在迅速發展的同時，面臨的生存和發展壓力也不斷加大。一方面，全市民營企業數量越來越多、規模越來越大，占全市經濟總量的比重也越來越高，已經成為我市經濟社會發展的重要支撐力量;另一方面，從民營企業的外部環境來看，原材料價格和用工、用地、資本使用等生產要素成本不斷增加，國家節能減排力度的加大使得高耗能、高排放、高污染民營企業的生存空間受到強力擠壓。從民營企業的內部因素來看，包頭市民營企業大多數是家族制的，層次低、規模小，企業治理模式不完善，管理制度不健全，自主創新能力不高，企業家管理能力不強，普遍存在缺乏技術、資金、人才的困難。
適應經濟發展新常態，主體是企業，突破口就在轉型升級。民營企業轉型升級不僅是提高全市經濟整體素質及競爭力和加快經濟發展方式轉變的必然要求，更是民營企業自身生存發展的迫切需要。對于民營企業來說，加快轉型升級的步伐，實現發展方式的轉變，走出一條可持續發展的新路子勢在必行。民營企業要主動研判產業和科技變革大勢，適應市場需求，結合自身實際，尋找轉型升級的突破口，靠大力創新驅動實現企業發展。
二、創新驅動是民營企業轉型升級的關鍵
創新驅動是民營企業轉型升級、提質增效的關鍵環節，是民營企業在激烈市場競爭中求生存、謀發展的必然選擇。民營企業只有堅持創新、與時俱進，才能不斷發展壯大，立于不敗之地。
包頭市擁有各類專業技術人才40多萬人，國家級高新技術企業83家，各類研發機構145家。近年來，包頭市一直致力于搞產學研一體化，引進知名院校在我市設立研發機構，加快科技成果轉化，高鐵用軌等一大批產品研發成功，為實施創新驅動戰略奠定了堅實基礎。面對當前經濟形勢，民營企業主動轉型的意愿和創新發展的動力明顯增強。一方面，要依托科技創新在傳統產業改造升級上下功夫，推動優勢傳統產業新型化，讓老樹開出新花;另一方面，要大力發展物流、金融等現代服務業，培育發展新興產業，讓新芽長成大樹，推動經濟發展更趨穩定。
民營企業占包頭市企業總數的70%以上，是創新的生力軍，在全市實施創新驅動發展戰略中具有十分重要的地位。2014年上半年，包頭市工商聯開展了中小微企業產學研綜合調研。調研結果顯示，我市不少民營企業堅持以市場為導向、以創新為切入點，加快傳統產業技術改造，改進生產方式和經營管理模式，提高產品和服務質量，著力培育具有核心競爭力和發展后勁的自主品牌。一些優秀民營企業通過股份制改造掛牌上市，實現了企業效益的成倍增長。比如，高新區包頭市展浩電氣股份有限公司2014年12月在新三板掛牌上市，成為自治區首家在新三板上市的中小企業。同時我們也看到，包頭市民營企業在創新驅動發展方面依然存在許多制約因素，如創新要素獲取難、技術創新服務不足、企業創新能力弱、創新環境不公平等。加之大多數民營企業人才、資金、技術等創新要素欠缺，這些問題制約了企業創新的步伐。
三、不斷優化民營企業的創新發展環境
一是要繼續加強產學研合作。要緊緊抓住包頭市建設一批院士工作站和研發機構的契機，把全市民營經濟發展與北大科技園產業化、清華科技園啟迪之星產業集群、浙江大學包頭工業技術研究院緊密結合起來;進一步深化與中科院、中國農大、北京科技大學的合作，推進科技成果轉化應用更加便捷。二是要充分發揮民營經濟與企業合作機制靈活的優勢，推動自身企業創新。今年，包頭市將建設企業技術中心和重點實驗室，打造一批掌握核心技術、引領行業發展的創新型大企業，培育一批具有自主知識產權的中小型科技企業，真正使企業成為科技創新的主體。三是加快完善創新環境。積極推動科技同經濟對接、創新成果同產業對接、創新項目同現實生產力對接、研發人員創新勞動同利益收入對接，形成有利于出創新成果、有利于創新成果產業化的體制機制。
作為黨和政府聯系非公經濟人士的橋梁和紐帶，工商聯組織的凝聚力、影響力和執行力直接關系到各項職能作用的發揮。我們將切實加強自身建設，不斷優化民營企業的發展環境。一是努力把非公有制經濟人士牢牢團結在黨的周圍。非公有制企業和非公有制經濟人士是工商聯的構成主體和存在基礎，要進一步加強與廣大非公有制經濟人士的溝通聯系，認真做好新會員的發展工作。當前要特別注意發展科技創新力和市場開拓力強的企業會員，把那些有實力、熱心社會公益事業的企業家及時吸納到黨員隊伍中來。二是進一步擴大工商聯在社會上的影響力。加大宣傳力度，及時推出一批民營企業開展自主創新、轉變發展方式、推進產業升級的先進典型，大力宣傳非公經濟人士致富思源、富而思進、履行社會責任、積極回饋社會的先進事跡，努力營造“民營企業家積極為社會作貢獻、全社會重視和關心民營企業家”的輿論氛圍。三是全面提高工商聯工作的質量和效率。不斷創新工作思路、工作內容、工作方式、工作機制，努力開創工作新局面。把提高執行力作為履職盡責的基礎，進一步加強教育培訓，提高工作人員的政治業務素質;進一步強化崗位責任制，切實推動工作目標落實;進一步深化作風建設，不斷提高服務水平;進一步完善規章制度，推進機關工作制度化、規范化，全面提高工作質量和工作效率，確保各項職責任務的圓滿完成。
(作者系包頭市委統戰部副部長、工商聯黨組書記)
責任編輯：劉 佳