民營快遞公司范文第1篇
來源：龍源期刊網 時間：2010-03-30 一個混雜著親情、友情與規則的嚴酷江湖;一片充斥著攻謀伐略、刀光劍影與悲歡宿命的熱血戰場;一股生于草莽，歷經險阻，但終將奔騰入海的歷史潮流。
中國快遞行業的格局可謂三分天下：一是以聯邦快遞、UPS為首的外資陣營，其主要占據國際業務，運營規范但價格很高。二是中國郵政 EMs主導的國企陣營，其擁有法規政策優勢，郵局網點無所不及，價格較高。三則是野蠻生長、低價靈活、競爭慘烈，2008年在全國14億件的業務量中占了近70%的民企陣營——
1993·揭竿而起
一切始于1993年。
深圳，24歲的港商王衛創立順豐，趁著鄧公南巡后珠三角的各種貨物涌進香港走向世界的黃金發展期，以私人挾帶快件的方式往返奔波于深港兩地。
北京，日本歸來的陳平聚了7個人，在不到10平方米的大學宿舍里，創立了宅急送的前身——雙臣快運，以送烤鴨、幫人搬家和洗抽油煙機為生。
與此同時，杭州某工廠，20歲出頭的浙江桐廬人聶騰飛和淳安人詹際盛，點燃了華東民營快遞的星星之火。那時只為出人頭地的他們，絕想不到這點星星之火，此后竟會成為中國快遞業內最強大的勢力集群。他們自己也將隨之成為華東民營快遞的領軍人，而他們的家鄉桐廬也會被譽為“民營快遞之鄉”。
還在工廠當小工、為未來焦慮的聶騰飛和詹際盛，從詹際盛的弟弟詹際煒的工作中，摸到了一扇改變命運的門。
詹際煒當時的工作是代人去火車站拿貨，再運到杭州市區的客戶手中。聶騰飛和詹際盛發現，杭州很多貿易公司的報關單需要送到上海，若通過郵政來投遞，最快也需要三四天。為了不耽誤貨物出關，這一過程往往時間緊迫，報關單第二天就必須要達到上海。杭州的貿易公司普遍為此頭痛。
由此，兩人萌生了一個可以被稱之為“快遞雛形”的想法——幫助這些貿易公司把報關單在第二天就送到上海。
聶騰飛和詹際盛雙雙從工廠辭職，創辦了申通公司，聶騰飛任總經理。當時杭州到上海的火車晚上八九點出發，次日凌晨三四點到，票價15 元。兩人商定：聶騰飛白天在杭州拉業務和接單，每份報關單收100元，晚上坐火車到上海，第二天凌晨詹際盛在上?；疖囌窘討?，再把報關單投遞到上海市區。
兩人管這種業務叫“代人出差”。這種前所未有的業務一經推出，大受杭州貿易公司們的歡迎。即使起步階段每天只有一單的業務量，100元的價格減去15元的車票，75元的高毛利，也讓申通得以生存壯大。第一年，在奔波的艱辛中，申通賺了近2萬元。
1994—1997·烽火連城
在聶騰飛對未來的謀劃中，上海是申通的發展重鎮，其潛力遠遠超過杭州。也許由于清楚詹際盛絕非等閑之輩，擔心上海分部的地位超過杭州總部，不到一年，聶騰飛派遣自己老婆的哥哥陳德軍取而代之坐鎮滬上。
當時杭州的市場蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹際盛想到：與其受制于人，何不另起爐灶?
1994年10月，杭州天目山路一間不到5平方米的小門店，詹際盛和弟弟詹際煒打起了“天天快遞”的招牌。白天，詹家兩兄弟一邊拿著廣告傳單散發于杭州各個寫字樓，一邊接下顧客的報關單。晚上，他們按天輪流乘火車去上海，再于凌晨穿梭在上海的各條馬路尋找投遞點。這般艱辛不言而喻。
詹際盛至今難忘，開業一個月后的一次艱辛經歷——他凌晨3點達到上海，匆匆趕到東大名路378號上海遠洋集團，結果對方還沒上班，大門緊閉。11月的天氣寒意襲人，又冷又餓的他哆嗦著找到路邊，一個賣燒餅的小販。他買了個燒餅站在烤爐旁，一邊與小販聊天，一邊取暖。為了能在爐邊站得更久，他竟然一連吃了6個燒餅。
江浙人天生就是做生意的料，他們愿意為了賺錢而遠走他鄉。聽聞聶騰飛和詹際盛都當了老板，有的鄉親便投奔而來。這伙江浙人一合計：如果大家分散到各個城市，就可以把滬杭的線狀業務，變成區域乃至全國的網狀業務，如此一來兩家公司的業務量將呈幾何級數的增長。
唯一的問題是如何分配利益。申通和天天的辦法是：向總部交納幾百元的押金就可以開網點。寄件網點獨占快件的收入，并負擔運費，而收件網點義務無償地派送快件。比如杭州網點把一份快件100元的收費全部納入自己腰包，再花15元的火車票把快件送到上海，上海則必須接收杭州的快件，并無償地把它送到本地收件人手里。反之從上海到杭州亦是如此。
至今15年來，這一規定一直被華東民營快遞軍團奉為根本法則，也是民營快遞快速擴張的經典模式。這種模式看似簡單，卻蘊含著不可低估的擴張狼性——
民營快遞本身就是一個技術門檻極低的行業，只需要吃得苦、跑得路。許多社會中下層的人都具備這樣的素質，而對于他們來說，“只需幾百元就可以自己當老板”絕對是夢寐以求的事情。
最關鍵之處在于，他們可以獨占從本地發出的快件收入，減去運費所得的高毛利，使他們能夠很容易地扎根下來。由于客戶量和業務量直接關系到自己的腰包，這種利益分配規則更能夠充分調動他們開拓業務的積極性。
一時間，華東民營快遞業群雄并起，一個個敢打敢拼的桐廬人和淳安人，虎狼般闖進了一個個陌生的城市。
1995年，申通開拓了寧波、金華和東陽，而天天則奔赴紹興t1996年，申通進軍南京、蘇州兩大重鎮，而天天出兵上海。1997年，申通沖出華東，闖進北京、廣州、武漢、成都和青島，而天天則選擇了深耕華東，一連搶占了南京、無錫、寧波、嘉興、鎮江和慈溪等地。
申通和天天由此形成的網絡優勢差異，使得聶騰飛和詹際盛不計前嫌地開始攜手——你送不到的由我來送。
天地一時無比開闊。
1998—2003·亂世狼煙
1998年，王衛的順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路貨運通道上，順豐的市場份額已經占到了70%!
北京的陳平也開始向全國發力，宅急送一口氣在上海、廣州、沈陽、成都等7個城市開設分公司。
申通卻遭遇變故，聶騰飛在一場車禍中英年早逝，申通上?？偨浝黻惖萝娊舆^權杖。
而詹際盛仰仗著華東地區發達的鐵路網，把天天的業務做得如火如荼。他把總部遷到上海，同時規范開設網點的制度，形成了初步的加盟體系，加盟商必須使用總部統一的面單，總部從一張面單中向加盟商收1元，扣去成本3毛，凈賺7毛。
至此，民營快遞陣營已經涇渭分明地分為三種路數：順豐采取所有網點直營的模式，價格高但速度快，主攻中高端市場;宅急送也為網點直營，價格和速度相對順豐較低，主要業務為小件包裹;申通、天天等華東軍團則手握加盟模式的擴張利刃，以低成本支撐低價格，競爭最為慘烈。
如果說順豐和宅急送的出拳還有套路，那么華東軍團的風格就是靈活。更直白的說法是，只要管用，什么招都能使。
2001年，申通在全國已擁有100多家網點，年營業額逼近億元大關，而天天的網點也達到了58家。然而華東軍團的日子并不好過，業內無序的價格血戰已經傷及它們的筋骨。以滬杭線為例，申通和天天起家時100元的價格在2001年已經殺到了22-25元，一些后來的小公司、黑快遞甚至十幾元都在做。
到2003年申通在全國有500多個網點，1萬多投遞員之時，申通各地的諸侯們再也撐不下去了，投遞員有底薪，還要上保險，加上公司各種開支，如果一味低價，無異于自殺。據說很多申通的地方諸侯竟然一度被價格戰逼得發不起投遞員的工資。
窮極則變。申通變陣的邏輯很簡單：發不起工資，干脆就不發。以前“加盟商雇用投遞員”的模式變為“一級加盟商再發展二級加盟商”。
按照業內的稱呼，一級加盟商為大酋長，負責省市一級。二級加盟商為小酋長，受大酋長管轄，負責城市里某片區或某幾條街道。小酋長雖然沒有之前的基本工資，反而還要向大酋長繳押金，但他們的身份已經從員工變為老板，可以把自己做的業務全部收入囊中，如果做得很不錯，所得收入將比以前更多。
新模式不僅大幅降低了公司和大酋長的成本，而且還極大地激發了小酋長的積極性。新模式迅速在申通、天天等華東民營快遞的網絡中鋪開。由于小酋長掌握了終端定價權，可以在自己的一畝三分地內向客戶靈活地報價，價格血戰變得更為混亂、慘烈。
低價和狠折是業內常規的競爭手段，不賺錢甚至賠點本也不算稀奇。對于大多來自社會中下層、正值年輕氣盛的快遞從業人員來說，真實的拳腳相向甚至刀光劍影，似乎比其他方式可以更痛快地—分高下。
有時，兩個不同門派的小酋長為了爭奪一個片區或一棟寫字樓，不惜打架斗毆，甚至導致幾十人的群架進而驚動警察。少數競爭尤為慘烈的地區，殺紅了眼的小酋長們竟然還會在倉庫里存放幾十把砍刀。
2004—2007·敗走滬上
2004年的順豐剛剛打了一場漂亮的非典反擊戰，正以50%的增長速度向前沖刺。
順豐的主要利潤區廣東省正是非典的重災區，許多人不再出門，而選擇快遞，使順豐的業務量突然井噴。非典也使得航空公司的生意非常蕭條，航空運價大幅下跌。順豐趁勢租下5架737全貨機，成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。
在價格戰中殺得你死我活的華東軍團，只能眼睜睜地看著順豐的飛機劃過天空，翱翔于中高端市場，與外資陣營的高手過招。
而北京的宅急送，情況更為不妙——剛經歷了一場“削藩集權”的內耗，又在盲目擴張時遭遇華東軍團新模式掀起的價格戰，其利潤率陡降 20%，并首度報虧。陳平也因焦慮過度，患上神經官能癥，一下瘦了18斤。
2004年儼然成為民營快遞發展史上的一道分水嶺。
這一年，有兩個重要人物相繼來到上?？疾焓袌?。當他們發現“僅上海到昆山一線，每天的快遞總量能達到1萬單”時，兩人產生了截然不同的感想——個積極，一個消極。
兩人之后的命運是：兩種感想引出兩條相反方向的命運曲線，繞了一個大圈子后，最終還是交匯于一個共同的終點。
積極的一個，是東道(DDS)快遞的創始人郜偉?？吹饺A東這塊市場大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消極的一個，則是小紅馬快遞的創始人曹杰。他明顯地感到，小紅馬絕然拼不過華東軍團，以及華南的順豐。
華東軍團和順豐能夠迅速擴張的一個很重要的原因是，他們的大本營——經濟發達的長三角和珠三角擁有龐大的城市群，絕佳的地理優勢促成了一張具有強大盈利能力的局域網絡，能為華東軍團和順豐的全國擴張輸血給養。
而京城同城快遞出身的小紅馬，在華北地區僅有京津一線可以仰仗，其全國網絡基本是與各地的快遞公司合作而搭建的。
由于小紅馬上海的合作伙伴不穩定，生生死死地更換頻繁，而且時常有私拆郵件的現象。上海網點收發量僅次于北京，其地位至關重要，而曹杰在上海恰好有一支做電子商務配送的百人團隊。在其他各地合作伙伴的強烈要求下，曹杰不得不將這支頗具盈利能力團隊轉改成快遞網點，以配合全國網絡。
欲在華東軍團的心臟地帶興風作浪的小紅馬團隊，很快遭到華東軍團小酋長們的圍堵，一切努力就像把一顆石頭投進了大海。
一方面，小紅馬的價格一度低至虧本的3票10元，但都難以打開上海市場的局面;另一方面，由于其他各地合作伙伴的貨件發到上海的時間不
一、地點各異，他們不得不每天四五趟地奔波于上海市的東南西北。
既要服務好客戶，又要服務好合作伙伴，小紅馬的上海部隊只能無奈地疲于奔命。與之形成反差的是，華東各個軍團的上?？偛棵刻熘恍枰蜷_電腦，看看當天的業務量，就能根據面單利潤算出當日盈利。市場競爭的壓力大部分都由成千上萬的大小酋長們幫其分擔。
不到一年，淪為資金黑洞的上海小紅馬，最終逃不過被撤掉的命運。
2008—2009·混沌亂象
2008年對于北京的民營快遞業，是灰暗的一年。在同行的沖擊下，兩面曾經風光的旗幟——小紅馬和宅急送都在這一年失去了色彩。
退守北京后的小紅馬隨即在大本營遭遇了華東軍團的低價沖擊。2006年小紅馬北京同城快遞的報價是：三環之內10元，四環之內15元，業務量大的商務區，打折下來也有10元。而申通、天天等華東公司在北京的同城快遞已經殺到了三四元的超低價，而且這些公司的業務員對于客戶如狼似虎的搶奪，已經讓小紅馬難以招架。
2008年10月，曹杰將小紅馬在北京的業務，分區域打包賣給仍希望繼續做快遞的老員工，并承諾一年的品牌過渡期，一年之后再宣布小紅馬退出，以減小對接盤者的負面影響。
幾乎與此同時，陳平黯然離開苦心經營15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力圖將公司主營業務從“包裹和大件”轉向“小件和郵件”。要知道，同樣的價格，宅急送要送一個較重的包裹，而順豐、申通和天天只送一封很輕的信函。光從運送工具來看，同行只需一輛單車就可以送二三十封信函，而宅急送則需要發動汽車來搬運一兩個大件和包裹。
但宅急送的轉型已經為時已晚。在速度上，直營網絡已相當成熟的順豐，其限時快遞服務無人能出其右。它在廣東、北京和長三角的“當日達” 業務正如日中天。在網絡廣度和價格上，申通和天天等華東的公司已經不給外人留下半點空間。面對這樣一張密不透風的大網，連聯邦快遞和UPS等外資快遞巨頭都望而興嘆，只得局限于國外快遞業務，更何況風光不再的宅急送。 2009年，滬杭線的價格已經下殺到8～10元，最夸張的還有自殺性的5元低價。東道快遞的郜偉就是在這般酷烈的背景下，在前面兩次失敗后，于3月第三次挺進華東，他激昂地號稱“丟家舍口，親自帶著東道干部大軍開赴上海，通宵達旦的指揮華東戰役”。
出征前有人提醒他：華東競爭慘烈就像攀登喜馬拉雅山，用強行軍的方式登頂氧氣(錢)消耗很大，必須備足氧氣(3億元以上用三年的時間)。而實際東道快遞進入華東只攜帶了不足3000萬元。
東道這次的價格屠刀低得嚇人：同城2元，省內5元，跨省8元。而其他快遞公司一般分別收5元、10元和15元。然而，這般低價根本不足以讓東道在短期具備造血供氧的能力，反而是一直在放血。
很快，東道便缺氧(錢)了。資金鏈緊繃，使東道被迫挪用代收貨款周轉，但窟窿還是漸漸大得填不上。就在周轉不靈、瀕臨倒閉的時候，郜偉發出(《告員工書》，要求每個員工，上至他本人下至每個派件員，每人每月拿出三分之一工資來拯救東道，等東山再起時返還。
但是，一切已經于事無補。
2009年10月1日，民營快遞的達摩斯克利之劍——新《郵政法》正式實施。新法將郵政專營的標準設置為“同城快遞50克以下、異地快遞100克以下”。這無疑是奪走了民營快遞最豐厚的一塊蛋糕。
如果嚴格按照新法執行，大多數公司不但會經營困難，甚至還會面臨倒閉。時下新法“專營”的細則還未出臺，各個民營快遞老板的反對之聲不絕于耳。民營快遞與政策的博弈，經歷了多年的模糊與混沌后，終于打開了天窗，進入白熱化的階段。
就在新法正式實施的前夕，小紅馬高調宣布正式退出快遞市場。
11月，東道出現“窒息”，其上海、江蘇、浙江和安徽所有網點停止運營。2010年1月23日，東道徹底倒閉，郜偉被拘。東道的客戶們聞風集體追繳千萬貨款，導致廣州崗頂地區交通崩潰，引起公眾關注。
兩條命運曲線最終交于一個悲哀的終點。
而與之形成反差的是，2009年末，順豐第一架自購飛機起航，這家低調而穩健的公司一直為業內仰視。詹際盛的天天在全國已有150多家一級加盟商，每天業務量有40多萬件·而陳德軍的申通更是擁有600多家一級加盟商，每天業務量有90多萬件。照每件免單賺7毛估算，天天總部每天進賬近 30萬元，而申通更是達到60多萬元。
民營快遞公司范文第2篇
基于互聯網時代，我國物流行業逐漸興起，已然成為一個非?；钴S的話題。經濟的快速發展下，快遞行業發展了21萬個網點，縮短了物流運輸的時間，提高了運輸業務量，促使我國快遞業務量每天穩定在1.5億件，居于全球第一。物流成本直接影響一個企業的經濟效益，從而降低物流成本提高企業利潤成為了物流企業重視的問題之一。本文通過分析中通快遞物流環節中物流成本構成比例，分析成本控制中存在的缺陷，提出針對性及可行性建議。
一、成本控制概述
（一）成本控制定義
企業是一個鏈條，每一過程的操作都緊緊聯系在一起，成本控制是通過科學的計算、合理的限制以及有效的監督，采用一定的方法或手段將產品生產過程中所消耗的成本控制在一定的標準范圍內，使企業完善內部的成本控制體系，以減少企業生產過程中過度的消耗，提高企業的生產效率，有利于企業更好地經營管理。
（二）成本控制特點
1、全員性
成本控制不僅僅局限于財務人員與生產人員，在進行成本控制的過程中，通過合理的激勵機制，調動全員降低成本的積極性，廣納計策，尋求更好的方法。
2、全面性
成本控制不僅僅重視生產過程，每一步的經營消耗都會在成本中體現，貫穿于企業的每一個生產環節，是對生產經營的整個過程實施監控，要求企業全面貫徹成本的控制。
3、連續性
企業的核算是以持續經營為前提假設，生產經營的過程是持續不斷的過程，故企業的成本控制也是具有連續性的，要求企業持續不斷的關注成本，以尋求降低成本的方法。
4、系統性
企業是由多個部門構成的，每個部門都有一定的責任與義務，成本控制的系統性要求企業不能從局部利益出發，應從整體角度實施成本控制監督，協調各方面的因素。
5、靈活性
控制成本的主體多樣性，對應的解決途徑也多樣化，可以從多角度、多方面進行成本控制的思考，不僅僅局限在一個方面，從而增加了企業成本控制的靈活性。
二、中通物流成本控制及問題分析
（一）企業簡介
中通快遞股份有限公司成立于2002年在上海成立，經過努力早已成為國內業務規模較大、發展較快的快遞企業。集快遞物流以及其他業務的一家大型集團公司，截止至2018年年底，中通服務網點約有3.01萬個，9500多個網絡合作伙伴，長途貨運卡車數量達到4500輛。自2016年開始發展冷鏈物流，是三通中最早進入此行業的企業。2018年，中通快遞全年營收入為176.04億元，凈利潤將超越順豐快遞，或成為最賺錢的快遞公司。
（二）物流成本介紹
1、物流成本定義
物流成本是指企業在物流過程中，為供貨方提供有關服務，開展各項業務活動，必然要發生的活勞動和物化勞動，其貨幣表現形式被稱為物流成本，即物流費用。包含運輸貨物所發生的包裝、運輸、儲存、裝卸、加工等多個環節中消耗的人力、物力以及財力的總支出。
2、物流成本構成
(1)運輸成本
企業經營過程中的運輸費用，是指企業為完成貨物的空間轉讓而發生的所有費用的總和，包括燃料費、維修費、租賃費、在途道路通行費、通行費，相關稅收，事故損失。具體可細分為運輸成本和配送成本。對于物流運輸主要有五種方式，分別是鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、航空運輸以及管道運輸，相對應的優缺點如下：
(2)人工成本
物流企業在貨物的運輸過程中需要人員的配置，具體包括貨物的發送需要人工進行監管、中轉過程的運輸需要人工的操作以及配送過程需要人工進行送貨上門提供良好的貨到服務，運輸環節多，對應的企業員工人數也在增加，相對的人工成本也在逐漸增加。
(3)折舊+攤銷+租賃成本
對物流企業的設備折舊是日常經營的管理，物流企業在物流運作方面對于折舊攤銷有對應的資金支出，涉及到各個環節，具體表現為，在貨物的運輸過程使用的運輸工具計提的折舊、倉儲設施的折舊費、裝卸搬運設備的折舊攤銷、信息采集設備的軟硬件設施計提的折舊費以及加工設施的折舊攤銷費用。
(4)其他成本
其他成本主要包括物流過程中所消耗的為了處理物流信息而發生的物流信息成本、管理部門以及作業現場發生的物流管理成本、融資利息支出和機會成本、物品的耗損成本以及保險和稅收成本的支出。
（三）成本占比分析
1、依據物流要素構成
以2014-2018近五年數據為例，根據物流要素構成，將物流成本分為人工成本、折舊+攤銷+租賃成本、運輸成本以及其他成本，整理出中通快遞公司單件物流總成本與成本費用的占比情況如圖1所示：
數據來源于:公司公告、興業證券經濟與金融研究院整理
根據圖1占比情況可以明顯地發現，人工成本的占比比例較其他成本是最大的，平均每年的占比比例在3.7上下浮動0.2;其次占比份額較大的是運輸成本，平均每年占比比例在1.2上下浮動。2018年，中通年經營成本124.4億元，運輸成本57.58億元，配置成本31.98億元，占總成本的73.2%。因而降低運輸成本是控制物流成本的切入點;折舊攤銷以及租賃成本相對比其他成本而言所占份額較小，影響不大。雖然流轉過程中也有稅金及附加的支出，然而，公司稅和費用受國家政策的影響更大，因此該數字不涉及營業稅和附加稅，其余份額反映在其他支出中。由此得出結論，勞動成本和運輸成本是中通快遞公司的主要支出項目。如果降低兩種成本，增加空間，企業的利潤也會相應提高。
2、依據物流流程
以2014-2018近五年數據為例，根據物流流程，將物流成本攬件費、中轉費、銷售管理費以及派送費，整理出中通快遞公司單件物流總成本與成本費用的占比情況如圖2所示：
數據來源于:公司公告、興業證券經濟與金融研究院整理
根據圖2分析中通快遞公司單件總成本與成本費用的占比情況，可以明顯地發現，單件物流成本中的派送費占比比例最高，平均每年穩定于1.6元。物流的派送過程中涵蓋了很多物流功能要素，是物流的一個縮影或是較小范圍中物流全部活動的體現。包括倉儲、歸集整理、貨物的裝卸，每一部分的費用都需要相應的進行分配，從而占比較高;其次在物流成本占比重中，位居第二的是物流成本中的中轉費，平均每年為1.56元。中轉費主要包括物流企業為了將貨物發生空間轉移，從一家物流公司運送到另外一家物流公司過程中所產生的費用。在發生中轉費的同時，攬件費用的支出也隨之增加，因而對于派送費成本和攬件費用的控制有必要進一步進行監管。
（四）成本問題總結
1、人工成本占比多
從以上分析可以明顯看出，中通快遞公司的人工成本占比較高，且每年都穩定在一定的范圍之內，沒有進行優化控制，人工成本的監管是進行成本控制的突破點。企業應在人工成本的控制上進行有效的監管。
2、運輸成本占比大
中通快遞公司的運輸成本是物流過程中不可減免的支出，我國已推出取消高速公路省界收費站，因此除了正常的運輸工具維修以及養路費以外，運輸成本比例仍居高位，同其他快遞公司相比的不足是隨著順豐推出冷鏈物流后，中通快遞成為三通中最早進行冷鏈行業得企業，在東方航空的幫助下，它有兩條專線，下一條日期線和下一條日期線。但相對于其他快遞企業，順豐快遞企業擁有自己強大的航空、陸運和技術的支持;圓通擁有冷藏庫和專線，開展帶保溫設備的綠色環保住宅，為消費者提供上門低溫配送服務;申通看快遞依托供應鏈板塊，從試點城市一直推行到網絡覆蓋其他城市，而中通快遞沒有屬于自己的冷鏈物流體系，在此方面的物流成本較其他區企業占據比例也會明顯的多，相對運輸成本占比也會高。
3、派件攬件成本高
物流運輸過程中會產生相應的攬件費用、派送費用以及中轉費用的支出。中通快遞公司的派送成本、攬件成本與中轉成本占據比例浮動于一定的范圍之內，每年的總比例并沒有明顯的下降，攬件貨物的增加，運輸過程中的中轉成本以及派送成本務必也會隨之增加，因此在運輸過程中控制相關的成本支出是重要的方向。
三、物流成本控制對策
（一）成本控制優化
中通快遞企業的物流成本逐年沒有一個明顯的控制，其原因之一源于成本控制方法不夠優化，只有成本控制方法選擇適當，才能從持續經營角度分析企業存在的成本控制缺陷有哪些，應采取怎樣的措施進行控制。作業成本法也稱為ABC成本法(Activity—Based Costing)、作業成本計算法、作業成本核算法，在現代管理學中被稱為“基于活動的成本管理”，因而其是建立在現代企業觀的基礎上的，將管理的思想與成本會計相互融合，打破了傳統成本法的觀念。作業分析只是一種手段，將作業進行改進是一個過程，最終的目標是要優化作業鏈。中通快遞企業的流程是環環相扣的，將流程進行合理的設計，讓人工、運輸、時間以及其他成本進行有效合理的排列組合是最重要的核心，才能有效地控制成本。作業成本法是降成本分解為多部分的單位作業，通過對相關作業成本的計算，從部分看整體，即通過企業發生成本的作業單位進而掌握發企業生產成本，通過優化作業鏈降低物流企業成本的一種方法。中通公司可以應用作業成本法對人工成本以及運輸成本進行合理的優化。
（二）實現共同配送
1、車輛驅動—提高甩掛
對于派送的成本控制，需要在服務客戶水平與相關成本費用二者之間尋求一個良好的平衡點，成為物流企業一個很強的利潤提升點。從2013年開始，我國北上廣、深圳、西安、太原等一二線城市實施禁電禁摩，而快遞行業的派送主要以電動車為主，截止至2018年12月31日，中通快遞長途車輛已經超過5500輛，其中自營車輛為4500輛，其第四季度包裹投遞量達到27.14億，通過共同配送，采用直營+加盟模式，可以減少勞動強度，提高貨物的投遞效率，實現區域投遞的密度，在響應國家限行車輛政策的同時還能通過有效的派送車輛保證了各個網點的派送效率。
2、場地驅動—菜鳥驛站
擁有一個良好的運輸系統管理，既能節約一部分中轉費成本消耗又能在短時間內，為客戶提高較好的服務。運輸成本跨地的派送需要有固定的場地進行分發，將多家快遞企業集中在一個場地，合理的劃分場地面積，減少尋找場地面臨難以經營的問題。在城市的多個角落，建設菜鳥驛站，進行集中運營管理，降低物流成本中的中轉費用，同時方便主管單位的監督與管理。
3、人員驅動—內部優化
隨著貨物的品種多、批量小以及競爭者多的趨勢，為了更好地推銷，滿足顧客的需求，快遞的配送應運而生，完善系統，降低人工成本尤為重要。通過調研發現隨著從業人員的減少，行業將從勞動密集型轉向技術密集型，推進技術設備得發展可以從一程度上降低相應的人工成本。企業的人工成本可以從以下三方面進行具體的控制，一是實施內部優化，對企業人員管理的結構進行改變;二是提高人均產出，減少不必要的人員;三是通過加大設備，達到“人機結合”，實現同一時間內一人控制多物的投遞，降低勞動強度，控制人工成本，避免貨物積壓，減少客戶投訴量，縮短派送時間，降低過高的人工成本。
4、路線優化—雙管齊下
由于運輸貨物本身的特性，運輸方式也多樣式，運輸路線也有多種，選擇合理的運輸路線，是降低成本的一個突破口。中通快遞分揀中心之間有2000多條干線運輸線路。企業應根據貨物的特性，在已有的運輸線路中選擇對應的最優路線。對于國家針對物流企業推出的免除高速公路費的政策，中通公司可以從次入手，減少運輸過程中的相關稅費成本。
5、冷鏈優化—保質保時
中通快遞公司在沒有專業的冷藏設備以及運輸工具的情況下，合理地利用了周圍現有資源，與航空公司進行合作，推出冷藏車與冷鏈專線，從長遠發展角度，中通公司可以采取完善企業內部的冷鏈物流體系，發展專屬的冷鏈物流路線，結合其他物流企業的冷鏈運輸的優缺點，推行企業的冷鏈運輸方式，發展企業的專屬航空運力，會從一定程度上減少冷鏈成本的支出。
四、結束語
據報道，發達國家的物流成本僅占10%到15%，中國的物流成本占生產成本的30%-40%。顯然，企業的利潤受到物流成本的侵蝕。隨著市場競爭力的日益激烈，從某種程度上來說，物流水平已經成為一個國家綜合力的體現，企業需要針對自己的經營組織做出有特色針對性的管理方案，物流作為一種先進的組織和管理技術，其在社會經濟的發展中扮演著重要的角色。隨著特色物流的逐漸興起，有效的物流成本控制能給企業以及整個社會帶來巨大的經濟效益，因此在為客戶提供良好服務與保證企業利潤二者之間，需要尋求一個平衡點——控制成本。物流企業隨著社會的發展，競爭者也在逐漸增加，為了滿足顧客的需求，以及市場的發展要求，企業必須采取相應的措施來面對。在控制物流成本的同時，也要考慮周全，不能為了謀取利益最大化而降低相應的質量，要保證在量與質的要求上同時達到最完美的契合度。在成本計算方法上以及各部分成本支出的控制方面需要進一步的監督與管理，以達到企業更好地管理，滿足市場需求的同時也能為客戶提供更好的服務。
摘要：本文介紹了成本控制的全員性、全面性、連續性, 系統性以及靈活性五大特點。以中通快遞公司為例, 通過對中通快遞的物流成本進行分析, 加以陳述快遞公司物流成本控制需要注意的問題并提出相應的成本控制對策。主要從中通快遞公司的物流成本構成、物流要素成本和物流流程成本占比比例著手分析, 指出中通快遞公司物流成本主要占比為人工成本, 運輸成本以及派件攬件成本。在競爭激烈的市場環境中, 中通快遞公司應該著重從以上三個方面進行優化控制。比如快遞公司可以通過改善人員的內部結構, 車輛提高甩掛, 優化運輸路線和中轉站的方式, 控制相應的成本支出, 在滿足被服務人員的需求和市場的發展要求的同時, 也能保證質與量能達到最完美的契合度。
民營快遞公司范文第3篇
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9 上海中誠快遞 14078 電話：021-51691885 網址：http://
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民營快遞公司范文第4篇
賈霖
51611104
聯邦快遞隸屬于美國聯邦快遞集團(FedEx Corp)是集團快遞運輸業務的中堅力量。為遍及全球的顧客和企業提供涵蓋運輸﹑電子商務和商業運作等一系列的全面服務。作為一個久負盛名的企業品牌，聯邦快遞集團通過相互競爭和協調管理的運營模式，提供了一套綜合的商務應用解決方案，使其年收入高達320億美元。
聯邦快遞是全球最具規模的快遞運輸公司，為全球超過220個國家及地區提供快捷、可靠的快遞服務。聯邦快遞設有環球航空及陸運網絡，通常只需一至兩個工作日，就能迅速運送時限緊迫的貨件，而且確保準時送達。
企業物流建設
1.聯邦快遞(FedEx)作為全球最大的快遞企業之一，在提供門對門、一體化供應鏈物流服務方面有著先進的管理理念及運作模式。FedEx根據客戶需求，整合了客戶的上游企業及客戶自身的生產經營流程，創造加值最高的物流服務。
2.高度專業化和網點建設
利用信息系統和嚴格的管理實現對資源的整合成功避免了運輸過程中因為空載，裝卸，保管不善等可能出現問題，大量節約了成本。
企業內部管理
1.聯邦快遞的員工都有良好的職業生涯設計。公司為每位員工每年提供約2500美元的培訓經費。每年大概15名一線員工會獲得為期15個月的培訓。另外聯邦快遞經常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當表彰員工的卓越業績。通過培訓和激勵真正提高了員工的自覺性而不是一味的績效考核。
2，優質的服務
聯邦快遞始終把客戶的問題當作自己的挑戰和潛在的商業機會。他能夠給客戶提供專業的資訊，并根據客戶的要求設計獨特的物流方案，以滿足客戶的個性化需求在提高了服務質量的同時創造效益。
3.企業文化
FedEx的企業文化中更提倡勇于創新的冒險精神，如FedEx第一個提出采用“固定價格體系”來取代“郵區和容量定價體系”及開創“隔日下午送達業務”等在看似冒險的行為最終都給公司創造了效益。
中國速遞服務公司為中國郵政集團公司直屬全資公司，主要經營國際、國內EMS特快專遞業務，是中國速遞服務的最早供應商，也是目前中國速遞行業的最大營運商和領導者。公司擁有員工20，000多人，業務通達全球200多個國家和地區以及國內近2,000個城市。 EMS一貫秉承“全心、全速、全球”的核心服務理念，為客戶提供便捷、可靠的門到門速遞服務，最大程度地滿足客戶和社會的多層次需求。還具備領先的信息處理能力，建立了以國內300多個城市為核心的信息處理平臺，與萬國郵政聯盟(UPU)查詢系統鏈接，可實現EMS郵件的全球跟蹤查詢，建立了以網站(),短信(10665185)，客服電話(11185)三位一體的實時信息查詢系統。
申通快遞品牌初創1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，立足傳統快遞業務，全面進入電子商務物流領域，以專業的服務和嚴格的質量管理來推動中國物流和快遞行業的發展，成為對國民經濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業之一。
進入21世紀之后，隨著中國快遞市場的迅猛發展，申通快遞的網絡廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發達地區地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區，基本實現了派送無盲區。2007年，申通快遞有限公司(以下簡稱“申通快遞”)正式成立，注冊資本5000萬，接替成立于1997年的上海盛彤實業有限公司作為申通快遞網絡總公司行使對整個網絡的管理權，擁有注冊商標“STO申通快遞”，負責對申通快遞網絡加盟商的授權許可、經營指導、品牌管理等。隨著國內快遞需求的多樣化，申通快遞在繼續提供傳統快遞服務的同時，也在積極開拓新興業務，包括與阿里巴巴集團合作提供C2C和B2C電子商務物流配送服務、第三方物流和倉儲服務、代收貨款業務貴重物品通道服務等，在國內(包括港、澳、臺地區)建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構，建立服務客戶的全國性網絡，同時，也積極拓展國際件服務，為國內最重要的電子商務物流供應商。
民營快遞公司范文第5篇
河南鄭州快遞公司雇用合同樣本
甲方：河南鄭州快遞公司
地址:河南鄭州市***********
電話:0371-56788683傳真:0371-56788683
乙方:聯系電話:
證件號碼:
家庭地址:
甲方是中國快遞網絡在市唯一授權的快遞網絡經營權的經營商，主要經營國內國際快件的快件速遞業務，因業務發展需要，經甲乙雙方充分協商，甲方同意以雇用形式聘請乙方為甲方單位員工，并根據《中華人民共和國勞動法》的有關規定，就雙方的雇用勞務關系達成以下合同條款，供甲乙雙方共同信守：
一. 甲方權利和義務
1. 甲方權利：
⑴ 合同期內，甲方即為乙方的工作內容管理者，有權對乙方在甲方規定的工作時
間內的工作行為進行監督管理，并對乙方因違反甲方公司所制定的各項管理制
度的行為進行處理。同時，甲方有權按照甲方制定的獎懲制度對乙方違反制度
的行為進行行政罰款。
⑵ 合同期內，甲方有權根據業務經營需要以及乙方身體健康情況，臨時變更乙方
的工作崗位(工種)和工作地點，并根據崗位性質而變更乙方薪水。
⑶ 甲方對乙方在工作時間以外時發生的各種行為所產生的一切法律與經濟后果
不負責承擔責任。
⑷ 乙方違反國家法律法規，違反甲方公司制定的各項制度，在甲方提出警告后仍
不終止的，甲方有權取消雇用關系，如因乙方的行為造成甲方公司的經濟或法
律損失的，甲方有權追究其責任。
⑸ 甲方對甲方公司制定的各項管理制度擁有最終的解釋與隨時變更的權利。
2. 甲方義務：
⑴ 甲方對乙方的工作行為負有監督指導義務，并應對乙方定期進行各類崗位培訓以
及生產完全培訓。
⑵ 甲方應依法制定單位各類規章制度，并通過有效方式及時告知乙方，同時，對各
類制度負有闡釋義務。
⑶ 甲方根據工作崗位的需要，提供相應的車輛，電腦，把槍，工作服等崗位工具，河南鄭州快遞公司客戶至上服務為先0371-5678868
3同時按照國家有關勞動安全、衛生的規定為乙方配備必要安全防護措施，發放必
要的勞動保護用品
⑷ 甲方應按照本合同約定的薪水標準以貨幣形式按月支付乙方工資。若乙方提供了
正常勞動，甲方支付給乙方的工資報酬不得低于永康市政府規定的最低工資標
準。
⑸合同期內，甲方應根據乙方的工作表現以及績效考核情況，給予乙方提高薪水待遇
的機會，同時，應根據乙方的工作表現以及績效考核情況，給予乙方各類崗位競
爭的機會。
⑹甲方根據國家有關法律法規，建立本單位的安全生產制度;嚴禁違章作業，防止勞
動過程中的事故，減少各類職業危害，同時，應當建立、健全職業病防治責任制
度，加強對職業病防治的管理，提高職業病防治水平。
⑺雇用試用期滿后，甲方應根據本單位的工資制度，確立乙方的工資結算形式。
二、乙方的權利與義務
1. 乙方權利：
⑴試用期滿后，乙方依法享有平等就業的權利，甲方不得因為乙方的性別，年齡，身
體健全程度，智力，以及工作能力的程度而歧視乙方。
⑵乙方享有取得勞動報酬的權利，甲方不得無故拖欠或克扣乙方每月的工資。
⑶乙方依法享有休息，休假的權利。
(注：業務員以及內部操作崗位根據崗位性質，不實行帶薪休息。)
⑷乙方有接受職業技能培訓，提請勞動爭議處理，享受社會保險和福利的權利，同時，
有權拒絕甲方強令冒險作業的權利。
2. 乙方義務
⑴ 乙方應嚴格遵守國家法律法規、郵政監管部門、以及甲方公司制定的各類考勤，內務，
勞動紀律，績效考核，獎懲辦法等各項管理制度，同時自覺接受甲方公司管理人員的監督管理。
⑵ 乙方應積極完成各類業務指標，不得無故推諉，延遲甲方管理人員交代的各類勞動任
務，自覺接受甲方管理人員的工作調度，同時，自覺接受甲方單位舉辦的各類技能，安全培訓，努力提供自身的業務素質和安全意識。
⑶ 乙方在合同期內，應最大限度的發展甲方公司的快件業務，擴大申通快遞網絡在永康
轄區內的知名度。
⑷ 乙方工種若從事對外業務經營崗位的，應及時每日到甲方財務處繳清各類應繳款項，
不得無故拖欠，貪污，挪用，私藏各類公款。同時，各種業務支出，應憑正規有效票據報銷，不得虛假上報。
⑸ 乙方應積極維護甲方公司的財物，及時對甲方提供的各類崗位工具如汽車，電腦，把
槍等進行維護，不得無故損毀，藏匿，如有發現，按原價賠償，情節嚴重的，按偷盜交予公安機關處理，
⑹ 合同期內，乙方提出要辭工解除合同的，須在30日內向主管領導提出書面申請，30
日后到人事部辦理解除合同手續。
⑺ 乙方在合同期內，應該嚴格執行公司的商業保密制度，不得對外泄漏甲方的商業企劃、
客戶資料、內部價格等信息，如有違反，甲方有權予以辭退并追究其責任。
⑻ 為保障甲方的市場商業權利，乙方在合同期滿不再續簽后，在市轄區三個月內不得從事
其它快遞物流公司的各類工作。如有違反，甲方有權追究其法律責任。
⑼ 乙方在工作期間，不得專職或者兼職的從事其它職業。
⑽ 雇用合同期滿后，乙方如不準備續簽，需在合同到期前一個月告知甲方。
三：勞動合同期限
本合同為固定期限勞動合同。合同期從年月日起至年月日止;其中試用期為從年月日起至年月日止。
四：工作內容和工作地點
⑴.乙方同意根據甲方業務經營(工作)需要，在快遞有限公司部門從事崗位，同時甲乙雙方可另行約定崗位具體職責和要求。
⑵乙方的工作地點為：
五：工作時間和休息休假
甲方根據經營活動需要，對本單位員工實行以下崗位休息制度：
⑴客服，內勤，文員崗位實行標準工時制，乙方每日工作時間不超過9小時，每周工作
時間不超過54小時，每周至少休息一天。
⑵操作部、業務部、駕駛員崗位實行不定時工作制。
⑶國家法定節假日實行帶薪休假制度。
⑷在工作時間內，乙方有事請假，甲方不發當日工資。
六：勞動報酬
⑴ 乙方在試用期期間的月工資為元每月，如在試用期間，乙方提出辭職的或者被甲
方辭退的，按試用期工資折日計算。
⑵ 試用期滿后，月基本工資為 元，從事對外業務經營崗位的各類業務提成則按
各部門績效考核辦法計算。
⑶ 發薪日為每月日，甲方每月以貨幣或轉賬形式支付乙方。
⑷ 甲方安排乙方加班的，加班工資按有關法律、法規規定執行。
七：社會保險
⑴乙方患病或非因工負傷的醫療待遇按有關規定執行。
⑵乙方患職業病或因工負傷的待遇按有關規定執行。
⑶甲方可根據乙方的崗位實際情況為乙方提供相應的保險。
八：勞動合同變更、解除和終止
⑴合同期內，乙方提出辭職的，需在30內以書面形式向主管領導提出申請，甲方以為乙方
的違反公司各類管理制度或者其他原因而辭退乙方，應出具公司有效行政文件并予以公示。
⑵乙方因因犯罪而被判處有期徒刑，甲方可單方面解除合同。
⑶乙方因嚴重違反甲方勞動紀律或規章制度，嚴重失職的，營私舞弊的，對甲方利益造
成重大損害的，甲方可單方面解除合同。
⑷勞動者在試用期間被證明不符合錄用條件的，甲方可單方面解除合同。
⑸在試用期內，乙方可單方面解除合同。
⑹甲方以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動的，乙方可單方面解除合同。 ⑺甲方未按勞動合同約定支付勞動報酬或者提供勞動條件的，乙方可單方面解除合同。 ⑻甲方在收到乙方提出的辭工申請后，一個月內及時辦理審核，相關工作交接手續，在
30日后辦理交接手續時及時付清乙方工資以及其它經濟補償。
九勞動爭議
甲乙雙方發生勞動爭議，應本著互諒的原則溝通協商處理，協商未果，可向市勞動爭議
仲裁委員會申請仲裁，提出仲裁應自勞動爭議發生之日起60日內提出書面申請。
如對仲裁裁決不服，可以自收到仲裁裁決書之日起15日內向市人民法院提起訴訟。
如當事人一方不服在收到仲裁裁決書15日之后既不起訴又不履行仲裁裁決的另一方可以申請市人民法院強制執行。
十其它事項
⑴本合同適用于甲方外派用工。
⑵本合同一式二份，甲乙雙方各執一份，如在簽訂之后如有新的條款需變更或者補充的，
必須經雙方協商一致，并以書面形式確定，該合同的補充條款是本合同不可分割的一部分，具有本合同同等的法律效力。
甲方(蓋章)河南鄭州快遞服務有限公司
乙方：
授權簽字人：證件號碼：
民營快遞公司范文第6篇
隨著國內經濟的發展，廣告行業也在不斷完善和擴大，我們創辦廣告公司的重點在于業務，經營手法的創新，這是接觸廣告公司與眾不同之處。首先，我們的廣告公司既向市場推出廣告類服務，同時提供了對廣告業有興趣的零陵學院在校大學生實踐和操作的平臺。我們把接觸廣告公司投入商業運作，但不以贏利多少為惟一創業目的，能在社會實踐中有所獲得才是我們的真正的追求。
其次我們擬與湖南其他大中型廣
告公司合伙組建接觸廣告公司，共同受益，共同承擔風險。我們將與合伙的廣告公司簽訂零陵學院廣告人才長期推薦合同。合伙公司需要哪一方面的人才，需要這個人具備哪一方面的技能，以此為基礎合伙公司幫助我們在接觸廣告公司運營中著重訓練學生的這方面素質和能力，使我們的學生素質能力各項均達到合伙廣告公司的要求標準。這個訓練過程我們將在學生在校階段就可以培訓完成，學生畢業后就可以直接到合伙廣告公司中工作。
接觸廣告公司的發展策略，一方面增強了我們的技術力量，為實現市場效益創造了條件;另一方面公司的市場行為可以豐富學校的教學資源，它產生的社會效應也將在一定程度上提高我校的知名度，從而形成良好的互動，促進零陵學院有關學科的發展。
我們將不斷努力進取，為把接觸廣告公司創辦成一個代表零陵學院大學生創業成果的窗口形象而努力。
第二章 公司描述
(一)公司名稱
零陵學院接觸廣告公司
(二)公司性質
集制作、代理、策劃、創意、調查、咨詢為一體的媒介性合資廣告公司。
(三)公司宗旨
以幫助客戶獲取經濟效益和社會效益為已任，旨在通過公司科學、專業、真誠的服務來建立客戶與市場的最佳溝通渠道，把客戶有限的資金進行最經濟的策劃和設計，讓客戶以最低的廣告成本，達到最佳傳播的效果。
(四)公司目標
打造代表零陵學院大學生創業成果的窗口形象。
(五)創業理念
接觸廣告公司目前處于調查研究和起步的階段，但是我們形成一個共識，即在起步之初積極探索發展模式和方向，走一條有自己特色的路子，通過有效的資本運作，實行各種方式聯合或兼
并其他小公司，在當地形成強有力的廣告集團。從最初吸引小客戶做起，以精益求精的務實態度與客戶建立良好的長期的合作伙伴關系，逐步擴大自己的經驗和名氣，一點一點劃分屬于我們的“勢力范圍”。
我們將努力在每一個細節之中，都融入一絲不茍的敬業精神，通過各種渠道分析廣告發展的動態和趨勢，從研究受眾及市場出發，具體落實為我們的每一個客戶提供科學化、專業化的服務。只有不斷進取，不斷超越自己，這是接觸廣告公司發展的關鍵。
(五)公司服務
1、專業化的廣告服務
——為我們的客戶提供詳細準確的行業咨詢服務，包括數據調查資料，分析結論。從而使得客戶的投資更科學、合理，全方位與消費者溝通。
——成立內部的研究機構，逐漸開創自己的理論架構和知識體系，建立自身文化內涵。
——與媒體成為戰略伙伴，代理和完全買斷媒介的大量廣告版面和時間，由我們單方向對廣告主進行廣告媒介的推銷和販賣。
2、個性化的業務服務
——是永州市第一家含有為婚禮策劃和營造婚禮氣氛業務的公司。
——為客戶提供開業、節慶、房地產展銷、產品促銷、大型活動的策劃，以及向客戶出租活動中必須的大型升空氣球、充氣拱門，卡通人等宣傳造勢工具。
——代理聯系舉行活動所需禮儀小姐。
3、為客戶提供準確、科學的市場調查
——不必客戶東奔西跑，我們為客戶提供完善的效果測定服務
——用戶利益：我們因自身特點具有業務成本上優勢。能把客戶所需的廣告預算降到最低，做到真正的優質價廉。
第三章 市場分析
(一)市場描述