在人生的旅途中，我們總是在不斷的征程之中，一項工作的結束意味著新的工作的開始，而只有好的計劃才能讓我們在新的工作中找準方向，那么什么才算一份好的計劃呢？以下是小編精心整理的《it項目質量管理計劃》，供大家閱讀，更多內容可以運用本站頂部的搜索功能。
第一篇：it項目質量管理計劃
IT項目管理-計劃-質量計劃
質量計劃需要回答的是假如通過各種質量相關活動來確保項目達到預期的質量目標。質量計劃中的重要輸入是質量目標，而質量目標來源于用戶需求和商業目標，項目質量計劃根據質量目標定制，包括質量確保計劃和質量跟蹤控制計劃。
質量屬性包括了正確、可用等功能性屬性，也包括了性能，安全，易用，可維護等非功能性屬性。各質量屬性間本身也存 在正負相互作用力，提高某個質量屬性會導致其他質量屬性受影響，也會使項目進度成本等其他要素受到影響。項目進度成本有限，不可能滿足任何的質量需要，因 此必須系統的確定各質量屬性滿足的優先級，滿足的度。這里面有QFD系統的方法，也能夠參考KANO模型真正找到我們投入不多的時間和成本就能大幅增加客戶滿足度的易用性需求。
因此質量目標應該包含兩方面的內容，一方面是功能性的質量目標，主要以產品的無故障運行時間和產品的現場故障密度 來定義。另一方面則是非功能性的質量目標，應該根據非功能性需求中對應的質量屬性來定義。只有明確的定義了質量目標才能夠去計劃和安排質量相關的活動。質 量成本分為COQ好質量成本和COPQ壞質量成本，質量是設計出來的而不是檢驗出來的，有了質量成本指標能夠很好的衡量項目總體的生產率和效率，衡量項目進行中的質量水平。
為了提高和確保軟件質量，在項目執行過程中會采取一系列的質量活動，比如評審，培訓，測試，代碼走查等。這些活動的安排時間點和安排工作量應該和項目質量目標一致。當為了預防質量問題投入的好質量成本小于返工等引起的壞質量成本的時候，都是值得安排的質量活動，質量活動的價值就在于提前發現質量問題，或通過前期的培訓減少質量問題的發生。因此對各活動安排的參考意見為:
需求和總體設計類文檔一般需要評審，防止前期的缺陷泄露。另外一個重要的原則就是您認為當前任務執行人無法很好的確保產出物的質量的時候都需要進行評審。我們一再強調評審不是解決成員責任心的問題，評審最重要的作用是要發現潛在的問題，并挖掘遺漏。
對于測試首先需要確定測試的方法論，假如測試方法論沒有很好的和生命周期模型配合，則會出現測試和研發工作脫節并 出現較大干擾。因此測試方法論對功能性質量確保會產生很多的影響，確定了測試方法論后再考慮測試的一些計劃和策略，這里面包括了對功能性需求和非功能需求 的測試計劃和策略。測試是整個產品的最后一道防線，但仍然需要注意到軟件質量不是測試出來的，而是設計和研發出來的，測試發現太多的問題只能說明整個團隊技能水平不足，我們的過程和規范不成熟，測試是驅動項目和組織去改進質量水平。
項目進行中各階段工作產品的質量水平可能由項目成員的責任心態度引起，也可能由于項目成員本身的技能水平引起。而 恰好我們的評審都在評審這兩方面的問題，當然評審不會起到很關鍵的效果。對于責任心和態度問題要加強團隊建設和項目規則定制，而對于技能的問題則需要前期 在人力資源計劃中對項目成員的技能進行評估，發現技能缺陷后要及時組織培訓。項目的培訓投入是最有益的質量成本投入，將對整個項目的長遠期都產生積極的影響。對于質量計劃應該包括的內容為:
1.項目的質量目標(包括功能性屬性和非功能性屬性的質量需要)
2.各質量屬性相互約束分析,滿足的優先級和成本效益分析(KANO,QFD)
3.潛在的質量問題和應對分析(評審，培訓，代碼走查)
4.各階段的質量目標分解(QFD)
5.項目的質量控制策略(評審安排，覆蓋率，培訓，測試安排)
6.非功能性質量需求對軟件生命周期各階段的影響，對測試的影響
7.質量屬性滿足的優先級和成本效益分析
8.質量確保計劃
第二篇：IT項目管理
IT項目管理第一次作業
第一章
P32 習題與思考
一、請談一談你對項目與項目管理的價值的認識，舉例說明項目和項目管理的價值所在。 答：
我們把利用有限資源，在一定的時間內，完成滿足一系列特定目標的多項相關工作叫做項目。項目的價值是指項目具有明示和潛在的功能，能滿足利益相關方明示和潛在的需要。項目是實現價值、成就事業的載體，所有重大事件、所有的宏偉工程、所有的卓越發明、所有的時代精英，都是通過一個個項目造就的。而且，項目作為國民經濟。組織運作和個人發展的基本元素，對國家、組織和個人的發展都將起到至關重要的作用。例如，一個組織或者是公事，是靠一個至多個項目的啟動，當這些項目完成后，組織進入日常工作狀態來維持基本地運行，隨著環境的變化和組織的發展，組織通過新的項目來推進和壯大自身的規模。 所謂項目管理，就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目活動之中，以達到項目的要求。項目管理是通過應用和綜合諸如啟動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。項目管理的價值就在于，通過項目管理，企業在財務能力、客戶滿意度、項目成功率和學習能力以及增長指數方面都將獲得極大的改進。項目管理另一個非常重要的價值就是知識的積累。例如，每個項目的成功實施除了產生新的產品和相應的服務外，還會給我們留下非常珍貴的經驗和教訓。
七、在PMBOK的九個知識領域中，有哪幾個是核心知識領域，為什么稱它們為核心知識領域?
答：
在PMBOK的9個知識領域中，有四個核心知識領域，這四個核心知識領域分別是范圍管理、時間管理、費用管理和質量管理，之所以稱其為核心知識領域是因為在這幾個方面將形成具體的項目目標。
十三、一個軟件系統通常包括哪幾部分?它們的作用是什么?
答：
一個軟件系統通常包括在計算機運行中能夠提供所希望的功能和性能的程序;使程序能夠正確運行的數據結構和數據;描述系統結構的系統文檔和如何使用與維護該系統的用戶文檔。其中，程序是按照事先設計的功能和性能要求執行的指令序列，是軟件的窗口，它展示著系統的能力;數據是是程序能正常、正確操縱信息的設計結構，是軟件的根本，它決定了系統的價值;文檔是與程序的開發、維護和使用有關的圖文資料，是軟件的靈魂，它關系到系統的命運。
十八、查閱一些網站，讀一遍寫得不錯的IT項目管理文章，用1~2頁篇幅概括文章的內容(要求附文章及來源)
在文章中提到很多IT項目管理過程中要注意的細節問題。本文中系統的細節的幾大類，如：用人不當、流程問題、計劃問題和溝通問題。并且在這幾個類中又有細分常見的項目實施管理的失誤對項目的影響和建議。
一、在用人不當中，列舉了缺乏適當的人員與技能和缺乏富有經驗的項目經理兩個細節。
二、在流程問題中，列舉了沒有遵循標準的項目管理流程、流程太多太雜、對項目變更缺乏追蹤、對項目動態缺乏了解項目經理圈子和對小問題掉以輕心，這個幾個細節，并給出建議。
三、在計劃問題中，列舉了沒有定義項目范圍、風險評估過于隨意、對用戶抵觸心理認識不足、和時間進度表欠完善等細節，詳細的給出了作者的建議。
四、在溝通問題中，列舉了對不合理的項目期限不作反駁影響和與項目支持者、參與者缺少溝通兩細節，針對這兩個細節給出相應的建議。
IT部門在項目管理上的失誤大多是由計劃不當或溝通不暢所引起的。這些錯誤嚴重降低了項目的成功幾率，公司在眾多項目的實施管理中或多或少存在著問題，在文中羅列出幾類常見的項目實施管理失誤，幫助我們在以后的實踐操作中加以比照、測量與改善。
文章標題：IT項目管理中要注重細節問題
IT部門在項目管理上的失誤大多是由計劃不當或溝通不暢所引起的。這些錯誤嚴重降低了項目的成功幾率，公司在眾多項目的實施管理中或多或少存在著問題，在下文中將羅列出幾類常見的項目實施管理失誤，幫助你加以比照、測量與改善。
一、用人不當
1.缺乏適當的人員與技能
影響：用人不當與資源分配失調是項目管理失誤中最常見的一種現象。一個項目能否圓滿完成，人員與技能的配備占了主導因素。用人不當的結果往往會導致項目無法繼續執行，這樣就算計劃再好，也是紙上談兵。
建議：IT與項目經理應全面了解及掌控技能與資源情況，包括對項目顧問、合約承包商和外包商的詳細評估。使用項目管理軟件可以幫助項目經理充分掌握所有團隊成員的技能與工作量分配。在了解分工與職責后，IT與項目經理就可以決定如何在日常工作和項目中合理分配資源。指派專門的資源經理來負責解決人員與資源的分配問題也是一個不錯的主意。
如果你在項目人員分配上依然有困難，或許可以考慮先查看整個公司的項目組合，然后暫緩那些與商業戰略關系不大，或非任務關鍵的項目，從而釋放部分可用資源。
2.缺乏富有經驗的項目經理
影響：如果沒有一名經驗豐富的項目經理掌舵，項目很可能會隨著發展而失去控制。建議：聘用一名符合項目要求，并擁有出色人際關系處理技巧的項目經理。他應當有號召力，能夠管理風險，并在團隊成員和外部參與者之間起到協調作用。此外，一名優秀的項目經理也應該具備相關技術的知識與技能。
二、流程問題
1.沒有遵循標準的項目管理流程
影響：這是項目管理中的第二大常見失誤。缺乏合理的流程會抬高項目風險，加大項目失敗的可能性，最終導致無法在限定的時間與預算內完成項目。
建議：制定良好的項目管理流程能助你提高項目效率，并及時捕捉到項目執行過程中的各種問題，控制風險。
IT與項目經理應事先建立可重復的流程來進行項目規劃、資源分配與成員溝通。這樣才能保障項目所能產生的回報與成效。
2.流程太多太雜
影響：過多的流程會讓項目失去靈活性，繼而影響參與者的積極性。
曾經有一家軟件開發商告訴客戶公司的項目經理，他們能夠在不增加成本與工作量的基礎上添加額外的功能，但項目經理卻回絕了這一建議，因為他覺得公司用戶并沒有要求這一功能。其實，只要不影響項目預算與計劃進度，又征得用戶的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
建議：提高靈活性，與項目支持者及參與者積極溝通。
3.對項目變更缺乏追蹤轉自項目
影響：要么預算超支，要么進度拖慢(或兩者兼有)。
建議：建立正式的變更申請流程，任何項目范圍內的變更(比如添加新功能)都應在變更文件上詳細注明，并由項目最高主管簽字批準。此外，項目經理也需判別出該申請對預算和時間進度會產生什么影響。
4.對項目動態缺乏了解項目經理圈子
影響：管理學大師彼得德魯克曾說過，無法管理就無法測量。反應到項目上，即無法及時協調資源，或對變更做出應變。
建議：使用軟件。
5.對小問題掉以輕心
影響：問題不會自己解決。如果對小問題掉以輕心，那么它們就會演化成大問題，最終成倍增加項目成本。
建議：加強項目團隊成員的態度與意識，及早糾錯。等到亡羊補牢，為時已晚。
三、計劃問題
1.沒有定義項目范圍
影響：如果商業與IT部門沒有事先定義項目范圍，那項目終將無法滿足預期的成效，IT也會缺乏方向來如期完成項目。建議：通過商業用例和范圍劃定來糾正錯誤定義的項目。
2.忽略項目之間的關聯項目
影響：忽略項目之間的關聯會造成資源分配失調(比如配給某項目的人員也是另一項目所需要的)，從而影響項目進度，作為連鎖反應，其它項目也會受到拖累。
建議：在制定項目計劃時將關聯因素考慮在內。與項目參與者多交流，并繪制項目關聯表，可協助你明確了解各項目之間的關系。
3.風險評估過于隨意
影響：項目脫離原有軌道，IT需清理預料外的麻煩。
建議：風險評估應是項目計劃的一部分?？梢栽趫F隊中進行頭腦風暴，收集可能的風險因素，然后設法規避這些風險。這一活動不會花費太久的時間，而且他也能幫助你在正式開始前充分了解項目的軟肋所在。
4.對用戶抵觸心理認識不足
影響：用戶對新技術的抵觸會讓項目所投入的資金與精力白費。
建議：在項目計劃階段先考慮到推行過程中的阻礙，并設法化解這些阻力。與那些工作將受新項目影響的用戶交流溝通，向他們闡述項目會給他們的工作流程帶來的有利變化與價值。
5.時間進度表欠完善
影響：團隊成員對何時完成何種任務沒有概念，對整體項目的按時達成形成阻滯。
建議：最簡單的方法是判別出項目中所有的活動，并在這些活動后面標注預計完成日期。使用項目管理軟件亦可創建進度計劃表。
四、溝通問題
1.對不合理的項目期限不作反駁影響：使自己陷入無法如期完成項目的窘境，并有損IT部門的信譽。
或許公司所設定的項目期限過于苛刻，而IT部門強行完成只會起到反作用。
建議：IT經理應向公司管理層解釋無法預期完成的實際困難，以及強行完成所需付出的代價(比如成本大幅上升，資源預算超支等)，讓管理人員在成本和速度之間做出選擇。
2.與項目支持者、參與者缺少溝通
影響：IT無法達成預期的要求。
建議：在傳遞關鍵書面文件與表格的同時加以當面說明，并用對方能夠理解的方式簡明地闡述要點(有些商業人員不會理解長篇大論的技術術語)。
在這種溝通互動中，其實公司的商業分析師在用戶與IT之間扮演了一個非常重要的協調角色。
建議：對參與項目，或受項目影響的所有商業成員提供一份項目綜述(從計劃到部署)，并標示出那些活動要求商業人員參加互動，以及互動的目的?？傊?，IT應多花一些時間來指導商業部門了解項目執行的步驟。
文章來源：
(http:///articles/show_article_content.asp?articleID=22466)
第二章
四、項目生命周期分為哪幾個階段?每個階段的主要任務有哪些?
答：
項目生命周期分為四個階段，分別是分為定義階段、開發階段、實施階段和收尾階段。 定義階段主要任務是明確要求、策劃項目、調查分析、收集數據及信息、確立目標、進行可行性研究、明確合作關系、確定風險等級、擬定戰略方案、進行資源測算、提出組建項目組方案、提出項目建議書和獲準進入下一個階段。
開發階段主要任務是確定項目組主要成員、界定最終產品范圍、研究實施方案、確定項目整體計劃、預算項目費用與現金流量、形成工作分解結構、制訂項目政策與程序、評估項目風險、確認項目有效性、編制項目概要報告和獲準進入下一階段。
實施階段主要任務是建立項目組、建立與完善項目溝通渠道、實施項目激勵機制、建立項目工作包，細化相關技術需要、建立項目信息控制與管理系統、執行工作分解結構的各項工作、獲得訂購物資和服務、指導/監督/預測/控制項目范圍、進度、費用、質量和管理項目的變更，解決實施中的問題。
收尾階段的主要任務是提交最終產品、評估與驗收、清算與審計賬務、評估項目、項目技術與管理文檔的歸檔、資源清理、轉移產品責任者和項目組的解散與人員再分配。
六、建立組織的目的是什么?組織的設計原則有哪些?
答：
德魯克認為組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其實質是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。
組織的設計原則包括如下7個原則：(1)目標的一致性原則(2)合理的管理幅度和管理層次原則(3)命令統一原則(4)責任與權利對等原則(5)合理分工與密切協作原則(6)集權與分權相結合的原則(7)環境適應性原則
十、簡述5個過程組中每個過程組的主要任務，以及每個過程組的主要成果。
答：
在大多數情況下，大多數項目都有共同的項目管理過程，這一過程包括啟動、規劃、執行、監督、結束5個過程組。
啟動過程組的主要任務是確認并核準項目或項目階段。在項目開始階段啟動過程的主要成果就是形成一個項目章程和選擇一位項目經理。
規劃過程組的主要任務是確定和細化目標，并規劃為實現項目目標和項目范圍的行動方針與路線，確保實現項目目標。規劃過程的主要成果包括完成工作任務分解結構，項目進度計劃和項目預算。
執行過程組的主要任務是通過采用必要的行動，協調人力資源和其他資源，整體地、有效地實施項目計劃。執行過程的主要成果就是交付實際的項目工作。
監控過程組的主要任務是定期測量和實時監控項目進展情況，發展偏離項目管理計劃之
處，及時采取糾正措施和變更控制，確保項目目標的實現。監控過程的主要成果是在要求的時間、成本和質量的限制范圍內獲得滿意的結果。
收尾過程組的主要任務是采取正式的方式對項目成果、項目產品、項目階段進行驗收，確保項目或者項目階段有條不紊地結束。收尾過程的主要成果包括項目的正式驗收、項目審計報告和項目總結報告編制以及項目組成員妥善安置。
第三篇：IT項目管理流程
廣發證券股份有限公司信息技術部IT采購招標公告
廣發證券股指期貨套利系統招標書
隨著股指期貨業務的推出,為適應廣發證券開展新業務的需要，滿足客戶需求,也為了給股指期貨套利系統供應商提供平等的競爭機會，秉承公平、公正、公開的原則，同時為了規范采購商和供應商各方招標投標的行為，保障買賣雙方的合法權益，制止不正當競爭現象，特向外界發出廣發證券股指期貨套利系統采購招標信息。歡迎信譽好、有實力，符合以下條件的設備供應商和代理商投標。參加投標的公司必須填寫簽署廣發證券的《供應商廉潔承諾書》(見附件)。
一、 采購編號2010071
5二、標的
股指期貨套利系統
系統主要功能需求描述：
? 系統需要集高效的股票交易、股指期貨交易和期指套利交易等功能于一體，
界面簡潔，操作方便，提供快速安全的交易。
系統需提供的基本功能包括但不限于：
? 買賣開倉、自動平倉、鎖倉、撤單、補倉等功能，支持多種盤口下單交
易策略;
? 提供便捷快速買賣方式，并可實現自動平倉功能，以便于用戶快速交易; ? 一鍵式實現快速補單，支持股票籃子買賣，可以按比例下單交易，支持
快捷鍵一鍵下單交易;
? 提供多種組合分析功能，最大限度跟蹤指數合約。例如便捷地自設組合
功能，提供多種指數復制向導，實時的自設組合的走勢圖分析、動態刷
1 更新日期：2010-7-15制作者：信息技術部
新的自設組合的K線圖分析、提供自設組合的歷史數據擬合分析等;
? 動態揭示每日結算價及交割價以供參考;
? 提供套利賬戶監控功能，實時跟蹤套利收益情況，并可以設置條件提示
進行套利、平倉等;
? 提供股票賬戶與期貨賬戶的資金匯總信息，提供股票及期貨信息查詢功
能，包括委托查詢、成交查詢、持倉查詢、資金查詢，支持日志查詢功
能;
? 提供屬性設置功能，用戶可根據自己的操作習慣進行設置 人性化的操
作界面等;
?系統需提供期現套利、跨期套利、套期保值等功能模塊，提供組合分析及
優化等基本功能。要求系統平臺開放，支持套利策略編輯，客戶可以自主編
輯策略并進行驗證。系統開發商需協助將程序化模型轉化成為程序模塊。專
門研究人員和開發人員負責整理個性化需求，進行策略模型的封裝，根據客
戶需求開發定制客戶端界面，支持多客戶端并行使用;系統需支持策率分析
平臺和下單平臺的可拆分對接;
? 能拓展支持同時對接多家期貨公司，形成一對多的業務的模式。要求對接上
期技術、金仕達、恒生等期貨柜臺，現貨柜臺要求對接快速交易系統，并可
根據市場需求進行擴展。
? 系統要求支持委托及成交回報信息主動推送機制、批量下單功能、多線程處
理等功能，并根據柜臺需求對軟件進行調整，盡量提高交易速度和降低對交
易柜臺的沖擊;
? 系統需提供level2行情，并同時支持level1和level2(上交所和深交所)實時
行情。系統支持分級授權，授權客戶才能訂閱level2行情;
? 系統部署要求采用總部集中的分布式部署，需提供符合監管要求的安全認
證。在總部部署行情、交易及認證服務器，容量要求支持1000以上用戶同時
在線，支持現場和非現場(網絡版)交易兩種模式，支持客戶策略模型及歷
史數據的上傳、下載備份;
? 系統需提供完備的運維監控平臺，實時監控系統中客戶的賬戶交易情況，并
對交易異常(交易過于頻繁、盈虧額度大等)賬戶進行提示預警;
? 提供期貨、現貨組合及持倉的數據安全方案，提供免責處理模式;
? 系統在其他證券公司、期貨公司的實施情況，要求提供已上線交易公司的部
署方案及客戶使用情況。
三、 投標人準入條件
1、具有《中華人民共和國企業法人營業執照》和《稅務登記證》的獨立法
人;
2、成立2年以上，注冊資本金為100萬元或以上;
3、設備投標人必須是設備制造商，或制造商合法授權的經銷商或代理商并
具備由原設備制造商提供的授權書。
4、投標時必須負責產品的質量保證和提供及時的售后服務。
5、有三年以上的代理、銷售所投產品的經驗，同類項目經驗兩個以上;
6、有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄，參加各類采購活動和經營
活動中沒有重大違法違規記錄;
7、經資格審查，不具備履行合同能力或不符合招標文件要求的不能參加本
次投標。
四、 投標書應包含以下文件
8、正式應標信;
9、授權代表的授權書，如投標人不是設備制造商的必須提交原設備制造商
的項目授權書，并承諾負責產品的質量保證和售后服務;
10、 投標者全稱、營業執照副本影印件(需加蓋公章)、稅務登記證副本
復印件(需加蓋公章);
11、 廣發證券要求供貨商保證提供健全的售后服務體系并簽署服務承諾
書，對關鍵設備故障要求提供立即更換服務。請投標商詳細說明所能提
供的服務及方式，并詳細說明“免費保修”的年限、范圍、方法;
12、 廣發證券要求供貨商保證提供免費人員培訓。投標商應保證提供有
經驗的培訓人員，使廣發證券股份有限公司員工在培訓后能夠獨立地對
系統設備進行管理和維護，而不需投標商的人員在場指導。培訓的內容
包括(包含但不限于)：設備工作原理，設備設置使用指南，設備日常維
護指南等。
13、 投標者詳細情況(包含但不限于以下情況)：
a) 公司的性質;
b) 公司組織、管理架構，主要技術人員名單、簡歷、實施經驗;
c) 公司的經濟狀況;
d) 主要經營歷史、開發的主要產品、承建過的主要相關項目;
e) 最近三年的年銷售額;
f) 最近一年來的主要客戶名單;
g) 公司地址、郵編、電話、傳真、E-Mail、聯系人;
14、 成功范例：提供2個同行業或相近行業的詳細情況。該成功范例必
須是由投標商直接實施的。詳細情況包括：
a) 客戶全稱和詳細地址;
b) 客戶聯系人、聯系電話;
c) 系統簡介;
d) 使用何種產品、用途及簡要配置;
e) 實施地點;
f) 安裝時間及現狀;
g) 系統使用情況及客戶收益情況;
h) 提供項目實施的相關具體證明;
15、 本項目合作伙伴(如果有的話，即指在本項目實施中須使用的專有硬
件或軟件的提供廠商)的簡介和經驗(如公司情況等);
16、 投標人認為必要的其他陳述。
五、 投標文件要求
17、 投標者對投標文件須準備兩種，并分別標以“正本”壹份和“副本”
壹份，投標文件中須附有各投標設備的產品說明，包括設備報價部分，
“正本”和“副本”應內容相同，如果它們之間有任何差異，則以“正
本”為準。
18、 投標文件的正、副本都應以用打字機或不退色墨水書寫，且經正式
授權代表簽署，授權代表的授權書應附在投標書文件內。
19、 投標文件一般不應有涂改、增刪之處，但如有錯誤必須修改時，修
改之處必須由原授權代表簽字。
20、
21、 投標文件要求密封。 投標書、信函及文件，其中包括各種數據、文檔、說明、圖表、手
冊、目錄、指南、重點事項標注等，都必須用標準、清晰的簡體中文書
面表達。
六、 投標地址及郵編
廣州市天河區馬場路539號電信機房大樓18樓 (郵編：510627)，
電子文檔在7月22日前發到gfcg@gf.com.cn.
七、 聯系人
業務聯系人：廖奕炯020-87555888-239
技術聯系人：談加虎020- 37888570
投標聯系人：吳月華020-37888613
八、投標截止時間
2010年07月 22日16時
廣發證券股份有限公司
2010年07月14日
附件：
廉潔合作承建(供應)商承諾書
工程建設(統一采購)必須遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，在參與貴方工程建設(采購)活動時，我代表公司并以本單位名義向廣發證券股份有限公司承諾：遵守以下廉政責任條款。
1、我司不會向貴司員工行賄。
2、貴司員工如有受賄行為或索賄言行，我司會如實向貴司監事長呂平同志匯報。
3、如有知情不報或謊報情況，貴司取消我方投標資格，或可終止我方繼續參與項目;
4、單位和個人具有下列情形之一的，自愿承擔在一定時期內喪失相應資格。
(1)、單位或個人行賄數額在0.3萬元以上、1萬元以下的，三年喪失進入本公司工程建設(采購)活動的資格。
(2)、單位或個人行賄數額在1萬元以上的，永遠喪失進入本公司工程建設(采購)活動的資格。自愿承擔工程建設(采購)金額5-10‰的罰款。
5、本《承諾書》要由承建(供應)商在每次參加投標前簽好，作為投標的必備文件;
6、本《承諾書》由廣發證券股份有限公司辦公室保存歸檔，承建(供應)商蓋章生效。
承諾人簽名：職務：
承諾單位蓋章：日期：
投標項目：
1、
2、
3、
第四篇：IT項目管理復習
1. 項目是一系列獨特的、復雜的并相互關聯的活動，這些活動有一個明確目標或者目的并且必須在特定的時間、預算內，依據規范完成。2.項目的基本屬性1.目的性.目的性是指任何一個項目都是為實現特定的組織目標服務的。2.獨特性.是指項目所生成的產品或服務與其他產品或服務都有一定的獨特之處。項目要完成的是以前未曾作過的工作，所以它是獨特的。產品的獨特性、過程的獨特性、環境的獨特性3.一次性 (也被稱為”時限性”)是指每一個項目都有自己明確的時間起點和終點，都是有始有終的，而不是不斷重復、周而復始的。當項目目標已經實現，或因項目目標不能實現而項目被終止時，就意味著項目的結束。4.制約性.制約性是指每個項目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主要的制約是資源的制約。3.項目管理:項目管理是在項目活動中運用知
4.項目參數：范圍 質量 成本 時間 資源5.項目管理的基本特征1.普遍性
項目作為一種創新活動普遍存在于我們人類的社會生產活動之中，我們現有的各種文化物質成果最初都是通過項目的方式實現的。2.目的性
一切項目管理活動都是為實現“滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。3.獨特性
項目管理既不同于一般的生產服務運營管理，也不同于常規的行政管理，它有自己獨特的管理對象(項目)，有自己獨特的管理活動，有自己獨特的管理方法和工具，是一種完全不同的管理活動。
(如，關鍵線路分析和工作分層結構)4.集成性
項目管理要求必須充分強調管理的集成性特性。例如，對于項目工期、造價和質量的集 成管理，對于項目、子項目的集成管理等等。
分立的子項目之和不是上一級項目。5.創新性
一是指項目管理是對于創新(項目包含有許多創新之處)的管理，二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須通過管理創新去實現對于具體項目的有
效管理。未必是管理思想的創新。
6.項目與操作(operation)的異同的分析
操作(operation)與項目(project)有許多共同特征，比如：·需要由人來完成。受到有限資源的限制。需要計劃、執行、控制。
成熟的操作可以追求自動化運作1.工作性質與內容的不同
―操作中存在著大量的常規性、不斷重復的工作或勞動，而―項目中則存在較多創新性的一次性工作或勞動。
2.工作環境與方式的不同
―操作工作的環境是相對封閉和相對確定的，而―項目的環境是相對開放和相對不確定的。3.組織與管理上的不同
一般操作工作的組織是相對不變的和相對持久的，操作的組織形式基本上是分部門成體
系的。項目的組織是相對變化的和相對臨時性的，項目的組織形式多數是團隊性的。
7.項目管理知識體系PMBOK(projectmanagement body of knowledge )含哪九個知識領域 PMBOK 把項目管理知識劃分為九個知識領域(集成integration、范圍scope、時間time、 成本cost、質量quality、人力資源human resource、溝通communication、風險risk 和采購 procurement ); 8.一般項目的生命周期
啟動、計劃、執行、控制、 結束
項目結束階段與啟動階段的費用投入較少確定項目是否可行是在啟動階段完成的9.項目收尾及持續進步的意義管理收尾的概念是：項目或項目階段達到目標或因故終止，需要進行收尾。
管理收尾包括：項目結果文檔的形成、項目記錄的收集、教訓分析、項目成果歸檔。管理收尾應在每個階段結束時進行，保證重要的信息不至流失。
輸入：績效測量文檔、產品文檔、其他記錄。工具和技術：績效報告的工具。
輸出：項目檔案、項目收尾、取得的教訓。項目收尾：確認項目已經滿足用戶對項目產品的所有要求(已經確認接收項目成果)。10. 項目干系人(stakeholders)項目干系人：積極參與項目或其利益在項目執行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個人。
主要的項目干系人：顧客、項目經理、執行組織、項目發起者。 —內部的和外部的、業主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員及其家庭成員、政府機構和媒體、市民和社會團體„整個社會。11.項目當事人是指項目的參與各方。如業主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監理,通過合同和協議聯系在一起。 12. 組織形式的種類職能型組織：這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。
項目型組織：在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。項目工作會運用到大部
分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些
組織單位，這些單位也稱作部門，但是這些工作組不僅要直接向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。矩陣型的組織：這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協調者、
協助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征--有專職的權力很大的項目經理，有專職的項目行政管理人員。
矩陣型組織結構能充分利用人力資源
項目經理和職能部門經理必須就誰占主導地位達成共識
矩陣型組織結構能對客戶的要求做出快速的響應13. 領導和管理的區別領導主要涉及： 1)確定方向——預測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。
2)協調思想——以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。
3)激勵和鼓舞——幫助人們激發自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。
領導型人才，他們有過人的眼光，決斷的魄力，冒險的精神，殺伐的勇氣和獨特的魅力。他們的弱點是不注重過程和細節，也缺少相應的專業能力。管理：
管理型人才，他們的組織，溝通，實施，綜合和專業能力都不同一般。他們的問題是缺
乏感召力,也鮮有不落俗套的開拓能力和敢于孤注一擲的犧牲精神。管理主要關心持續不斷 地為項目干系人創造他們所明確期望的主要成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。
14. 啟動是一個過程，一個軟件項目啟動有哪些內容 需求分析;項目建議書;可行性研究;項目評估;項目選擇。
15. 可行性研究要素(1)技術可行性;(2)組織體制可行性;(3)財務可行性;(4)經濟可行性;
(5)生態和社會可行性;(6)風險和不確定性。16. WBS 工作分解結構，有哪兩種形式，編碼等工作分解結構WBS(Work Breakdown Structure )是根據樹形圖將一個功能實體(項目)先分解為子項目，再逐級分解成若干個相對獨立的工作單元，并確定每個工作單元的任務及其從屬的工作(或稱之為活動);以便更有效地組織項目的進行。
WBS 工作分解結構的目的是對完成項目的工作范圍進行確定,也就是確定項目都要做什么工作項目任務分解結構WBS的作用
WBS在項目過程中究竟起到什么作用?這個問題涉及到項目規劃和管理的幾個層次。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協同環境和有效的控制。這幾個因素環環相扣，前者是后者的必要條件。
項目變更控制的目的不是禁止變更，而是要評估被提議進行的項目變更可能會產生的結果。17. 項目進度計劃編制前的準備活動定義 活動排序 工期估計
18. 用于PERT 網絡的工期估計三個時間估計法的計算
PERT 對各個項目活動的完成時間按三種不同情況估計：a、樂觀時間(optimistic time)--任何事情都順利的情況，完成某項工作的時間。
m、最可能時間(most likely time )--正常情況下，完成某項工作的時間。b、悲觀時間(pessimistic time )--最不利的情況，完成某項工作的時間。假定三個估計服從β分布，由此可算出每個活動的期望T：t= (a+4m+b)/6
活動的標準偏差:S=(b-a)/6
21. 關鍵路徑法(CPM)和PERT 圖法在時間管理應用上有什么區別
兩者的主要區別是：(1)CPM 假設每項活動的作業時間是確定值，而PERT 中作業時
間是不確定的，是用概率方法進行估計的估算值。(2 )CPM關注關鍵路徑上活動的監控，
以便盡早發現和糾正任何延遲或資源無法得到的影響，如果要縮短整個項目的周期，就必須縮短關鍵路徑;
PERT 圖進行不確定性的預測，原則上關注有最大不確定性的活動。(3)到后來兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。
23. 軟件質量和等級
•ISO9000 的質量定義：
反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合。這里的實體是指可以單獨描述和研究的事物，可以是活動或過程、產品、組織、體系、 人或它們的任何組合。
等級的含義是：對功能用途相同、但技術特性不同的存在事務的一種分類或排序例如:低等級——有限的功能
低質量——錯誤百出、編排混亂的用戶手冊高等級——大量功能
高質量——無錯誤、可讀性強的用戶手冊24. 明確需要，隱含需要
–明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要–隱含需要：指由生產企業通過市場調研進行識別與探明的要求或需要25. 測試的V 模式
V 模型中的過程從左到右，描述了基本的開發過程和測試行為。V 模型的價值在于它非常明確地標明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測試階段和開發過程期間各階段的對應關系。26. 何為白盒、黑盒、正向反向邊界負荷測試白盒測試 在單元測試階段，由于測試者對被測對象的內部結構、邏輯思路、接口關系等比較熟悉，一般采取白盒測試的方法，它是根據模塊的內部
邏輯，進行測試設計的方法。有些集成測試也采用白盒方法，關鍵看集成階段的劃分。
黑盒測試 在集成測試以至此后的各階段，測試設計和測試人員，對被測對象的內部結構不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能進行確認。因此，黑盒測試是嚴格按軟件需求進行測試設計的方法。27. 集成測試又叫組裝測試的主要內容
集成測試又稱組裝測試，它是在單元測試完成后，組裝為一個子系統后，對下列只有
組裝后才能發生和測試到的問題，進行檢查： (1)組裝后一個模塊對一個模塊的影響;(2)合并功能是否是預期的;
(3)獨立的誤差在合并后的變化，是擴大還是減小，是否在可接受的范圍內;
(4)實際的接口測試;包括：模塊之間對實際銜接的標準、時序(實時性)、應答響應、容錯與錯誤處
理等;(5)模塊間的資源競爭等。
29. α測試，β測試，正向測試，逆向測試的概念ɑ測試是由一個用戶在開發者的場所，在開發者指導下進行的測試。開發者記錄下問
題和錯誤，是在開發者―控制‖下的測試。
ß測試是用戶的環境中，開發者可能并不在現場，由用戶―”活用”系統情況下的測試。用戶記錄下問題，報告給開發者。
正向測試：按照用戶正常的理解、操作方式、思維和使用習慣使用軟件，得到的結果是否與需求一致。逆向測試：如果不按用戶正常的理解、操作發生、思維和使用習慣使用軟件，軟件是否能正確地進行處理。如無效操作、錯誤的數據輸入處理、非法進入等。32. 理解馬斯洛的需要層次理論，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我實現的需要
33. 理解匹茲近格的雙因素理論，案例分析健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平，工作環境，勞動保護，人際關系等
激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，
工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發展的期望，職務上的責任感
34. 理解佛羅姆的期望理論，案例分析
•弗羅姆認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。•用公式表示期望理論就是： 動機激勵水平M=效價V(效果的可能性)*期望值E(效果的價值)35. 理解亞當斯的公平理論
公平等價理論是美國亞當斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來的。它又稱為―社會比較理論側重于研究報酬對人們工作積極性的影響。公平等價理論是建立在員工會把自己的報酬與投入之比與其它人的報酬與投入之比進行比較這一假設上。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。公平等價理論認為，員工所負的責任、權職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對員工的激勵起著重要作用。36. 溝通:為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協議的過程。
37. 風險的屬性，概念，風險管理的目的是什么。風險是損失發生的可能性
1、損失
2、可能性風險的主體：
主動的(機會)被動的(風險)
來源組織外部的不確定性(1)目標不確定;(2)需求不確定;
(3)項目的外部干系人的影響和作用不確定;(4)自然、政治、經濟、法律、技術等的環境不確定。
組織內部的不確定性
(2)管理不確定：由于項目內部的一系列管理處于無序狀態，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態下，項目的后果不可預測，造成項目的目標實現的不可確定性。
(3)技術不確定：項目關鍵技術、核心方案不是非常成熟的技術，項目以此技術為核心的實現，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性。(4)變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐
流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環境中。屬性 (1)普遍性：風險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內外部的不確定環境下，風險的存在就具有普遍性。
(2)隨機性：風險的發生是偶然事件，發生的時間、地點、形式和內容都是不可準確預知的。
(3)相對性：同一風險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結果和承受能力都是不同的。
(4)可變性：在不同的組織和項目，對于風險的承受能力、處置能力的不同，風險 就會發生變化。(5)可管理性：我們這一章，就是介紹，風險作為一種事件，也是可預測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的。管理的目的
1.試圖系統化地瓦解不確定因素對項目計劃(質量、預算、進度、資源分配等)的威脅2.通過風險的管理變被動的面對風險，即消防狀態為主動面對風險。
3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據FIRSTTHING FIRST的原則處理緊急事件38. PMBOK 的風險管理過程(1)風險計劃編制：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動。
(2)風險識別：確認哪些風險有可能會影響項目，并把這些風險的特性整理成文檔。
(3)風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目可能產生的影響進行排序。
(4)風險定量分析：測量風險出現的概率和結果，并評估它們對項目的影響。
(5)風險應對計劃編制：開發和制定一些程序和技術手段，用來提高實現項目目標的機會和減少風險對項目的目標的威脅。
(6)風險監控：在項目的整個生命周期中，監視殘余風險、識別新風險，執行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性.39. 項目采購的重要性
§降低固定和經營性成本
§把組織的注意力放在核心領域§得到技術和技能§提供經營的靈活性§降低/轉移風險
第五篇：IT項目管理重點
1.項目管理是將知識、技能、工具和技術應用于項目的各項活動中，以實現或超過項目利益相關者的要求和期望。
2.項目是在一定的資源約束下完成的既定目標的一次性任務。
項目三關鍵要素：時間、資源(最終體現是成本)、目標(最終體現是績效)
3.項目管理的四要素：范圍、時間、成本、質量。
? 范圍，也稱工作范圍。
? 時間，也稱為項目進度。
? 成本，也稱為項目費用。
? 質量，指項目滿足明確或隱含需求的程度，與績效和滿意度相關。
4.IT項目的一般特征：
項目目標的明確界定性、項目執行任務的相互關聯性、項目壽命的有限性、項目需要資源的多樣性、項目的一次性、項目具有很強的針對性、項目具有不確定性
5.IT項目的特殊性：
(1)項目目標的不準確性
(2)項目需求的多變性
(3)項目功能的漸進性
(4)項目時間的不準確性
(5)項目風險的不確定性
(6)智力勞動的密集性
6.IT項目管理在這個體系框架中，分為立項、計劃、實施、評估、推廣和維護六個階段。
7.IT項目生命周期四個階段：識別需求、提出解決方案、執行項目、結束項目
8.項目五大過程是指“啟動、計劃、實施、控制、收尾”。
9.一般將IT項目管理過程分為八個部分，即：協商范圍、確定任務、估計任務周期、說明任
務之間的依賴關系、分配資源、指導團隊工作、監督和控制進展、評估項目結果和經驗
10.項目開發周期估算目的：
估算的任務就是使預計的時間盡可能的接近實際所需要的時間，以便于項目的正常實施，避免項目失去控制而造成延期和遲滯。
11.項目開發周期估算方法：
① 甘特圖(Gantt)特點：簡單、直觀，易于控制。十分普及。
② 網絡圖即彼特圖(PERT)：
箭線式:箭線式箭頭代表項目活動，節點代表活動的開始或結束
點線式:點線法節點代表活動，箭頭代表順序。
③ 關鍵路徑方法(CPM)：
關鍵路徑的兩種尋找方法：
在一條路徑中，每個工作的時間之和等于工程工期，這條路徑就是關鍵路徑。
若在一條路徑中，每個工作的時差都是零，這條路徑就是關鍵路徑。
12.關鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網絡圖中最長的路徑就叫關鍵路徑。
13.項目開發周期估算方法選擇---方法選擇考慮的因素分析：
項目的規模大小、項目的復雜程度、項目的緊急性、對項目細節掌握的程度
總進度是否由一兩項關鍵事項所決定、有無相應的技術力量和設備
14.影響項目開發周期內、外因素：
① 參與人員的熟練程度②工作效率③突發事件④誤解和錯誤⑤在大多數項目中，時間管理
是一個軟約束，項目晚幾天完成只會減少收益，不會是項目完全失敗
15.項目利益相關者可以分為五種類型：項目組成員、公司現有業務現有項目的成員、資源提供者、用戶、潛在利益相關者
16.市場預測是指以市場調研所獲得的信息資料為基礎，運用科學的方法對未來一定時期內市場發展的狀況和發展趨勢做出估計和判斷。
17.工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)是面向提交成果對項目進行結構分解。 模擬估算法和參數模型法是兩種自頂向下的估算方法。
18.制定項目計劃是項目經理的一項重要職責，是項目管理的核心。
19.項目計劃的編制主要包括以下內容：項目分解、綜合計劃編制、范圍計劃編制、進度計劃編制、資源計劃編制、成本計劃編制等。
20.工作分解結構(Work Breakdown StructureWBS)是一種以結果為導向的任務分析方法，用于分析所涉及的工作。
WBS的三個基本要素：WBS的結構、WBS的代碼和WBS的報告
WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”
21.工作包是WBS結構底層，它包含了管理所需的最低層次的信息，是項目的最小可控單元。在這一層次，應能夠滿足用戶對交流或監控的需要。工作包是短期任務。
22.工作包的特點：
① 與上一層相應單元關聯，與同組其他工作包有關系
② 責任可以落實到具體單位或個人
③ 能夠確定工期，時間跨度最短
④ 能夠確定實際預算、人員和資源的需要
23.基于可交付成果劃分WBS分解類型：上層一般為可交付成果的導向，下層一般為可交付成果的工作內容。
基于工作過程劃分WBS分解類型：上層按照工作的流程分解，下層按照工作的內容劃分。
WBS的表示形式：分級的樹型結構、列表形式
WBS設計原則：功能或技術的原則、組織結構、地理位置、系統或子系統原則
24.WBS設計方法主要有：類比法、自上而下法、自下而上法。
工作分解后的任務應該是可管理的、可定量檢查的、可分配任務的和獨立的。
25.項目綜合計劃的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。
26.制定項目綜合計劃內容：項目介紹、管理介紹、組織介紹、預算介紹、技術介紹
27.項目進度計劃方法：甘特圖法、里程碑法(里程碑法是最簡單的一種進度計劃方法，僅表示主要可交付成果的計劃開始時間和完成時間及關鍵的外部界面)
28.項目進度計劃編制：①項目描述②項目分解③工作描述④制定工作責任分配表⑤確定工作先后關系⑥繪制網絡圖⑦工作時間估計⑧進度安排
工作代碼：用計算機管理工作時間的唯一標志符，可看出工作之間的父子關系。
29.項目資源按用途分：人力資源、原材料設備資源、工具與場地資源。
30.質量計劃的內容應以系列標準的要求或組織的質量體系文件為依據，并隨項目的進展而隨時更新，應經正是評審并得到與項目執行相關的組織同意。
31.項目進度計劃的編制過程：①項目描述②項目分解③工作描述④制定工作責任分配表⑤
確定工作先后關系⑥繪制網絡圖⑦工作時間估計⑧進度安排
32.IT項目是智力密集、勞動密集型項目，受人力資源影響最大
33.項目質量計劃包括的內容：①質量計劃的目的②領導職能③合同評審④采購⑤設計控制⑥過程控制⑦不合格品處理⑧培訓⑨質量審核
34.項目質量計劃編制：
① 效益/成本分析：質量成本應是適宜的
質量成本包括：預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本
② 基本水平標準
③ 流程圖
④ 因果圖
⑤ 試驗設計
35.質量計劃的輸出包括：質量管理計劃、操作性定義、檢驗單
36.項目風險類型7種：信用風險、完工風險、生產風險、市場風險、金融風險、政治風險、
環境風險
37.關于軟件開發項目，按SEI將風險分類：項目風險、技術風險、過程風險、商業風險、外
部風險
38.范圍核實(scopevertification)：指利益相關者對項目范圍的正式接收，包括項目最終產
品和評估程序，以及這些產品的滿意程度和評估的正確性。
范圍核實的實質是驗收可交付成果的過程。
39.基線：指已經正式通過復審和批準的某規約或產品，它因此可作為進一步開發的基礎，
并且只能通過正式的變化控制過程改變。
基線是軟件生存期各開發階段末尾的特定點、里程碑。
功能基線、分配基線和產品基線是比較常用的三種基線。
40.配置管理過程---基本活動：配置管理計劃、配置項標志、配置項控制、狀態狀況報告、
配置項審核
41.IT項目測試方法：
白盒測試：(結構測試或邏輯驅動測試)主要方法—邏輯驅動、基路測試，主要用于軟件測試
黑盒測試：(功能測試或數據驅動測試)主要方法—等價類劃分、邊值分析、因果圖、錯誤推斷等，主要用于軟件確認測試
42.測試類型：功能測試、性能測試、算法測試、正向測試、逆向測試、邊界測試、配置測
試、負載測試
43.IT項目控制階段，經理的作用---解決的真正問題是確定偏差的可接受范圍。
44.范圍變更是必然的、可控的、有益的。
45.項目進度偏差是項目進度控制的重要依據。
46.IT項目成本控制方法：
① 分析表法：利用表格的形式調查、分析、研究實施成本的一種方法。
② 掙錢分析法：
3個基本參數：計劃值、實際成本、掙值
4個評價指標：成本偏差、進度偏差、成本執行指數和進度執行指數