epc項目風險管理研究

第一篇：epc項目風險管理研究

EPC總承包項目風險管理研究

【摘要】本文首先對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，然后介紹了EPC總承包項目風險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項目主要風險及應對策略。

【關鍵詞】EPC，總承包，項目風險管理，研究

一、前言

在工程項目的具體實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險應對體系，適應商場競爭的需求，促進工程總承包體系向標準化方向展開，以獲得業主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統承包模式下業主的部分權利下放給總承包商，同時也將項目在質量、進度方面的風險轉嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項目簡介

EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設計、材料設備的采購、施工、試運行等作業，使設計、采購、施工各階段作業合理穿插與嚴密融合，并對工程的進展、質量、造價和安全全面負責的項目應對形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經歷，將建設單位從其不熟悉的具體工程建設工作中解放出來;另一方面可將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建造進程中的主導作用，并結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建造既合理又經濟。經過工程總承包商在工程建造進程中的管理，在確保工程質量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因為這些獨特的優勢，EPC形式在西方發達國家已被廣泛應用，并正被中國國內多個大型建筑公司逐步運用。盡管運用得還不夠多，但它代表了社會專業化分工的趨勢，反映了建造單位控制風險的客觀需求，必將得到業主的認可和市場的認同。

三、EPC總承包項目風險增大的緣由

1、工作內容的復雜性

與傳統的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業規模因為包含設計、采購、施工和試運行等進程，項目風險相對于傳統模式下單純的設計或施工工作要復雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現一個或幾個環節并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風險也隨之增長。由于EPC項目自身的復雜性、總承包商應對規模的擴大等因素，都要求總承包商對風險控制必須進行更為迅速、有效的應對。此外，EPC形式也需求項目向信息化、集成化的方向展開。

2、風險管控的擴大

工程總承包合同中通常都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險和不行抗力風險。因為FIDIC(世界征詢工程師聯合會)銀皮書在風險分攤方面是“親業主”的，即該合同使承包商承擔的風險規模顯著擴大，得到抵償的時機卻大大削減。EPC總承包商首先承擔的擴大化風險包括了設計風險、經濟風險、項目復雜性風險以及一切不能預見的風險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風險負有連帶責任，這也大大加大了總包商的風險控制責任。

3、應對內容的全局性

在工程規模、技術能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項目進行適當分包，但所承擔的風險控制內容卻不會因此削減。因為總承包觸及的社會利益有關者多，聯系復雜，承攬工程總承包項目的企業需要從項目全局進行總體風險管控，而不是把各工作階段割裂開來進行單獨風險應對，因而其風險控制工作難度加大。

四、EPC總承包項目主要風險及應對策略

在EPC總承包項目的招標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有招標報價失誤風險、設計期間對接管理風險、采購期間的質量風險、施工期間的HSE應對風險和項目人員的項目應對能力風險五類首要風險。下面將對這些首要風險進行剖析并提出相應的應對戰略。

1、招標報價風險應對

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規模、作業量和質量需求進行報價。因此，總承包商在投標報價階段對工程內容的具體細節是不確定的，合同簽訂后才會進行具體施工圖設計和施工方案的組織。但這些需要經過業主的同意才可進一步施行，這樣最終依照具體設計核算的工程量與招標報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標報價存在較大失誤風險。

2、設計接口風險應對

設計是EPC總承包的龍頭，是項目實施過程中的重要組成部分。所以，設計工作不光要滿足業主的功用需求和質量需求，還要思考和施工、采購之間科學合理的聯接。以上工作內容之間的有效聯接是EPC總承包模式的優越性之一，然而其能否有效聯接也變成了EPC項目要獲得成功所面對的風險之一。

3、采購操控風險應對

工程采購的費用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環節所面對的風險主要有：設備和材料的交貨進展、設備和材料的標準、數量的準確性、設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建造進展，并將決議項目建成后的接連、安穩和安全作業。

4、HSE風險應對

在EPC項目的施行進程中，施工期間最首要的風險即是HSE(即健康、安全與環境)應對疑問。HSE要素辨認包含作業現場、活動進程中存在的或也許存在的環境要素和風險源辨認。①環境要素的辨認。環境要素辨認以生命期剖析和預防污染的思想為指導。辨認環境要素時，應思考過去、如今和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態的損壞，原材料與天然材料運用，當地別的環境和社區疑問等方面的疑問。②風險源的辨認。在辨識風險源時，應思考慣例和非慣例的活動，一切進入作業現場的人員的活動、作業現場的設施等。

HSE風險應對戰略。對HSE要素進行動態應對。在項目施行進程中，當風險源和環境要素發生變化時，項目HSE司理應及時修正相應的環境要素清單或工作健康安全風險源清單。關于項目施行進程中新發現、新斷定的嚴重環境要素、嚴重風險源，HSE司理應安排HSE工程師進行辨認、評估，并擬定相應的操控措施。

5、項目風險應對

EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項目的安排組織目前還不是很熟練，項目管理人員的項目應對能力也不是很強。項目應對風險應對的具體措施是合理安排項目人員，經過專業的人員配備來降低應對風險。專業的、有經驗的管理人員能夠大大降低項目運作的風險，將很多風險化解于無形。

五、結束語

EPC總承包商承當的風險相比傳統承包模式要大。EPC總承包項目的風險要素能夠概括為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、措施等七個方面。而項目團隊的穩定性以及來自公司高層的決議計劃及技術支持等，對提供EPC總承包方的項目管理水平也具有非常重要的影響。

參考文獻

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第二篇：EPC項目合同條款研究系列之一 EPC項目合同的付款條款

時間：2012-06-08來源： 中國節能服務文章類別：原創作者：張志勤 核心提示：付款條款是EPC項目合同中雙方關注的焦點之一，直接關系雙方經濟利益，但筆者對近百個實際實施的項目合同進行調查分析后發現，很多項目合同的付款條款存在漏洞或隱患。雖然不是所有的漏洞或隱患都轉化為法律風險，但是，如不加以防范，等亡羊再補牢，在激烈的市場競爭中，對節能服務公司而言，恐怕失掉的不僅是幾頭羊，甚至會將辛苦開拓的市場拱手讓與他人。

關鍵字：節能減排、EPD項目、付款條款

付款條款是EPC項目合同中雙方關注的焦點之一，直接關系雙方經濟利益，但筆者對近百個實際實施的項目合同進行調查分析后發現，很多項目合同的付款條款存在漏洞或隱患。雖然不是所有的漏洞或隱患都轉化為法律風險，但是，如不加以防范，等亡羊再補牢，在激烈的市場競爭中，對節能服務公司而言，恐怕失掉的不僅是幾頭羊，甚至會將辛苦開拓的市場拱手讓與他人。筆者對國外EPC項目合同和國內常用EPC合同進行了比較研究，結合EPC項目合同在實際操作中出現的問題進行了實證分析，就EPC項目合同付款條款約定提出完整的建議。

本文所稱付款，無特殊說明時，僅指項目節能收益的分享款項。需要說明的是，在具體項目合同中，除了節能收益的分享款外，付款可能包括其它款項的支付。如在節能量保證型合同中，還會約定，節能量未達到承諾的指標時，ESCO要對用能單位進行補償。有的項目合同屬于混合型合同，改造項目中一部分設備屬于買賣，需要由用能單位支付貨款。有的項目，會約定在分享期屆滿前，由用能單位一次性付款買斷項目。對其他款項的付款約定，本文不做專門論述。

EPC項目合同中付款條款的要素

合同條款的目的是為了履行，因而要求條款要明確，根據條款約定，可以確定哪一方的義務，這項義務應該在什么時間什么地點以什么方式履行。一般而言，付款條款就是要明確付款義務人、付款金額、付款時間和付款方式。因為付款地點雙方一般并不介意，而且大多數商務合同的付款可以通過網上銀行電子劃撥，一般無需付款條款就付款地點單獨約定。EPC項目合同中的付款義務人是用能單位，是毫無疑議的，無需特別強調。EPC項目有其自身的特點，在EPC項目中一個完整的付款條款，應當包括分享期間、付款金額或付款金額的確定方式、付款時間或付款條件、付款方式、付款程序、付款督促措施五個要素。

(1)分享期間。分享型合同能源管理項目的收款來源于節能收益，收益分享期限是ESCO可以從項目節能收益中分享節能收益的期限。

(2)付款金額或付款金額的確定方式。用能單位的付款金額通常是通過約定分享比例而確定，分享比例可以是固定的比例，也可以是變化的比例。在具體項目中，也有約定固定金額的情況或附加其他條件的情況。但無論如何約定，使付款金額能夠盡可能方便的確定下來，才是一項好的條款。

(3)付款時間或付款條件。EPC項目的付款通常不是一次性付款，而是若干次完成，EPC項目合同的付款時間體現為付款的進度。

(4)付款方式。付款方式是指通過何種支付工具付款，如現金、票據(支票、匯票、本票)、匯款或實物。

(5)付款程序。付款程序是為了明確付款的具體流程，這一環節常常被當事人所忽視。在合同履行過程中，易導致無所遵循，或各自要求按各自流程，從而導致爭議。付款程序不僅體現在如何辦理付款的手續上，也會直接影響收款人的利益。

(6)督促和保障措施。督促和保障措施是督促付款義務人按約定付款的約定。這一項內容通常為合同設計者所忽視，通過約定付款義務積極履行受益和消極履行受損的導向措施，可以建立合同內部的約束機制，有利于合同的履行。

EPC項目合同中付款條款存在的問題

筆者對近百個EPC項目合同進行了調查，通過對實踐中的EPC項目合同付款條款分析發現存在以下幾個較為普遍的問題：一是金額不明或不易確定;二是付款時間約定不明;三是無付款程序約定;四是無付款督促措施。不明確分享期的起止時間，可能導致付款義務不明。節能量認定存在分歧，分享比例不明確，也會導致付款金額不確定。付款時間不明確導致付款遲延的違約責任不能確定，也會使付款督促措施失靈。無付款程序的約定，往往會在主張付款時被動地滿足用能單位提出的條件。如因發票約定不明，有的用能單位在付款時要求開具增值稅發票。ESCO要么自己申請成為一般納稅人直接開票，要么通過設備供應商或其他具有一般納稅資格的單位向用能單位增值稅票。通過其他單位開票存在法律風險。為此申請成為一般納稅人，稅收優惠政策不能享受，項目利潤受到負面影響。缺少付款督促措施，會使ESCO失去利用合同自身的激勵和懲罰機制督促用能單位履行付款義務的機會。有的很多合同照搬參考合同文本，導致合同

條款千篇不律，不能很好地適用項目需要。

EPC項目合同中付款條款的構建

參考文本付款條款主要體現在第4節關于節能效益分享方式一節中。這一約定適用的模式是，雙方事先約定節能效益分享比例，根據確認的節能量計算付款金額，向用能單位提出付款請求，用能單位付款后由ESCO開具發票。實踐中，項目的具體情況千差萬別，這一模式并不能滿足所有項目需要。在使用參考合同文本時，需根據項目具體情況加以變通。筆者根據EPC項目的特點，在研究EPC項目合同參考文本和國外合同文件的基礎上，給合國內法律環境和市場環境，綜合EPC項目實踐就EPC項目付款條款的構建提出以下建議，供讀者參考：

付款條款構建基本原則

付款條款應

(1)滿足具體項目需要;(2)符合稅收優惠和申請財政獎勵資金規定;(3)具有可操作性。不同項目有其身的特點，合同雙方有不同的需求，付款條款必須滿足項目的具體需要。對于擬申請稅收優惠政策和財政獎勵資金的項目而言，項目合同是必備的文件，付款條款應符合相關政策要求。合同條款的目的是履行，具有可操作性的合同條款才能方便雙方履行合同。

關于分享期

約束性要求。分享期從經濟性上考慮，應短于改造項目預期的使用壽命，否則不符合EPC項目的特征。從法律上考慮，國內有些地方對公共機構EPC項目的分享期有限制性規定，在約定分享期時應不長于規定的期限。例如，《河南省公共機構合同能源管理(暫行)辦法》規定，“合同期限原則上不超過5年，新技術、新產品應用或者固定資產投資較大的項目可以適當延長，最長不超過10年”。分享期實質內容是ESCO有權從用能單位獲得節能收益的期間，不論分享的比例如何(分享比例可以從1%-100%)，只要有分享，均應計算為分享期。

選擇的余地。(1)封閉或開放。分享期可以是封閉的，也可以是開放的。所謂封閉的，是指固定的時間段，如某年某月某日到某年某月某日。所謂開放，是指在簽訂合同時并不能具體確定期間的確切時長，或不能確定具體的期間起點或期間終點。比如，有的項目約定分享期從項目安裝調試完成并經用能單位驗收通過后開始計算分享期。有的項目約定分享的節能收益總金額，約定用能單位實際付款金額達到總金額時分享期終止。(2)連續或斷續。通常是連續的分享期，理論上也可以是斷續的，雖然實踐中約定斷續分享期的項目十分少見，但在具體項目存在約定斷續分享期的可能性。(3)延長或縮短。通常在約定固定期間的分享期合同中，因用能單位的原因導致工期延誤，或因用能單位原因設備停機致節能收益未實現，或雙方不可控制的原因致預期的節能收益減少等，ESCO可要求延長分享期。相反，因ESCO原因延誤工期，未盡維修保養義務致節能收益不足或設備壽命縮短等，用能單位可要求縮短分享期。

關于付款金額

約束性要求。法律法規對付款金額并無限制性規定。付款金額和投資金額有關。付款金額包括投資和利息。按財政獎勵資金管理辦法的規定，ESCO的投資不低70%才能申請中央財政獎勵資金。有些地方制訂了適用于當地的獎勵政策，申請地方財政獎勵對ESCO投資比例要求較低。對于公共機構EPC項目，因資金來源于財政，需要有足夠的預算才能支付。

選擇的余地。(1)固定金額或比例。固定金額可以避免在合同履行時再計算和確認的不確定性，但不適合所有項目。EPC項目的付款金額與節能收益相關，因此嚴格講只有節能收益固定的項目，才能約定固定金額。固定金額通常是基于雙方確認的節能收益按確定分享比例計算的結果，如果是這種情況，建議將分享比例和金額同時在條款中表述，以便明確付款金額的來源。固定金額也可不按比例計算，僅僅基于雙方約定。不基于比例的固定金額約定，適用于項目因具體情況需要對某一期付款金額進行調整的情況。約定分享比例可約定在分享期內采取固定比例，也可以約定不同時間段不同的分享比例。有的項目，可以考慮超出承諾的節能效益，另行約定更高的分享比例。(2)實際節能量或預計節能量。無論是采取何種方式約定付款金額，終究不能脫離節能收益。決定節能收益的因素有兩個，一個是節能量，一個是能源價格。因此，在合同中需要將影響節能收益的這兩個因素如何確定予以明確。以實際節能量作為分享節能收益基礎的，付款金額在合同履行過程中才能確定，需要經雙方確認，且付款金額將隨實際節能量變化。以預計節能量作為分享節能收益基礎的，付款金額在合同簽訂時既已確定，一般在履行過程中不再變更。(3)影響因素。實際節能量不僅與節能改造的效果相關，還與改造后的能源消耗有關，與用能單位的設備運營情況有關。在以實際節能量作為付款依據的合同中，需要充分考慮用能單位運營狀況對付款金額的影響。通常改造驗收合格，則表示ESCO實現了合同約定的節能承諾，因用能單位自身原因關停設備導致實際節能量未實現的，用能單位仍應正常付款。用能單位為了督促ESCO按期完工，可能約定即使在約定的工期內未完工，分享期仍然開始起算，要求按承諾的節能量履行。這樣，如工期拖延就意味著付款金額減少。

關于付款時間

約束性要求。法律對付款時間沒有約束性要求。

選擇的余地。(1)時間段劃分。一般而言，ESCO總是希望盡早付款，用能單位則希望更晚付款。因此付款條款，需要找到雙方的平衡點。付款時間可分為實現節能收益前付款和實現節能收益后付款兩個大的階段。有人可能對實現節能收益前付款心存疑問。EPC項目把以節能收益支付項目所有支出作為其經濟性特征，在實現節能收益之前付款，是不是與EPC項目的特征不符。事實上，以節能收益支付項目投資是針對項目的總體財務和經濟性指標而言，并不是要求必須在實際實現節能收益后才向ESCO付款。在設備安裝到位后，或調試合格后，或在驗收通過后，ESCO已履行了相當一部分合同義務，因設備已到達用能單位，并在用能單位管控范圍內，由用能單位支付一定比例的價款，在風險分配上是平衡的。付款比例一般參考設備的價值，因設備的實際效用未得到檢驗，這時的付款金額一般是按設備價值一定比例確定。有的項目可能單列設備價值，在條款上體現為合同總價款的一定比例。如果設備本身的價值較高，約定在設備到位后支付一部分款項，對ESCO控制風險和減輕資金壓力更有意義，更有利于項目實施。如果設備本身的價值較小，如此約定可能意義不大。鑒于EPC項目的基礎是ESCO對節能效果的承諾，一般不會要求用能單位在設備到達前支付預付款。實現節能收益后付款，一般約定是按年、按季或按月支付。EPC項目的付款頻率與用能單位支付能源費用的頻率相關，可保持二者一致。約定為按月支付的情況較為普遍。(2)與融資的相關性。付款時間關系到收款風險，因此關系到項目融資時，投資人對項目風險的評估?；乜顣r間短、早期回款金額大、有穩定的現金流有利于項目融資。

關于付款方式

現金付款適用于小額的零星付款。大額付款通常通過銀行匯付或票據實現。實踐中使用較多的票據是支票和匯票。支票受區域限制，一般適宜在同城使用。匯票按付款時間分即期和遠期匯票，按出票人，分為銀行匯票和商業匯票。約定以匯票作為支付工具的，應明確匯票的付款時間和匯票種類。電子劃撥是一種簡單快捷的付款方式，定期的付款適宜采用這種方式。采用電子劃撥方式付款的，應在條款中約定收款賬戶。實踐中也有以實物替代付款的情況。如某鋼廠節能改造項目就約定，“在乙方同意的情況下，甲方可以用實物支付乙方的分享款項。如果甲方欲以實物支付乙方的分享款項，至少應提前60天告知乙方。實物按當時的市場價由雙方商定，已使用過的實物，應按中國財務有關規定折舊或加速折舊。”以實物替代付款，需要確定實物品類、品質、價格等要素，除非這些實物將由ESCO自用，否則還要考慮其市場情況，以便出售變現。

關于付款程序

約定付款程序是為了明確付款的具體流程，付款的步驟、環節、需要提供的材料。從流程上講，一般是由ESCO向用能單位提出付款申請，用能單位審核無誤后付款，如有異議，雙方協商。提出付款申請，同時要提供若干材料，通常必備材料之一是與申請付款金額相當的發票。實踐中，發票的類型以明確為妥。開具增值稅發票或普通發票，都會影響雙方的稅賦。此外，不同階段的付款，還會要求提供不同的文件，如在設備安裝調試驗收后的付款，會要求提供驗收證書;在分享期內的付款，會要求提供節能量或能源消耗記錄等。付款申請所要求提供的文件，應在合同中明確其內容、要求、格式。

關于督促和保障措施

常用的付款保障措施有：擔保(保證、抵押、質押)，債權轉讓，委托銀行定期劃款、保理。關于EPC項目的回款保障措施，請參考筆者《EPC項目回款保障措施》一文，在此不再詳述。督促措施不外乎從正向激勵和反向懲罰兩個方面約定。正向措施，可以約定一次付款或提前付款優惠，鼓勵用能單位在資金充足的情況下提前付款或一次性買斷改造項目，從而減輕ESCO的資金壓力。反向的懲罰性措施主要通過約定遲延付款將使用能單位遭受不利影響，主要有：(1)約定遲延付款違約金。一般約定用能單位按遲延日期向ESCO支付違約金，違約金應高于銀行貸款利息，但過高的違約金，法律也不支持，一般以不超過貸款利率130%為宜。(2)約定提前一次性付款請求權。約定如果用能單位延期付款超過一定日期，ESCO宣布所有應付款項提前到期，有權要求用能單位一次性支付所有應付款項。(3)約定中止服務。約定如果用能單位長期(合同中需具體約定)拖欠應付款項或拖欠金額達到一定程度，ESCO有權中止提供相關服務。(4)約定延長分享期。延長分享期意味著ESCO有權分享更多節能收益，在一定程度上可督促用能單位按約定付款。

(5)節能業績保留。一方面節能減排指標已分解到各地，各地必將節能減排指標分解到用能單位。節能不僅是降低成本的內在需求，也是受節能減排指標約束的外在動力。此外，節能量交易已在一些地方試點，節能量即是業績，也是不可交易的財產性權利。約定在用能單位付清約定款項前，EPC項目實現的節能量及節能減排業績屬于ESCO所有，可起到督促用能單位積極付款的作用。

第三篇：EPC項目管理心得

背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產基地內同時建設2座年產24萬噸磷復合肥(DAP)化工廠，均以EPC方式建設，分別交中國成套設備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經理部都不得不使出渾身解數做出最佳表演。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經理，負責項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優良的業績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業主建設了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規模還是從工藝技術上與日本建設的項目都無法比較，特別是當時工程建設的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經理部建設這個關鍵環節，首先認識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經從理論上掌握的以PMI為代表的現代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP-2項目經理部的管理情況進行比較，做到在學習中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰的勇氣和知己知彼的戰術應用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。

這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔包括工程控制、設計、采購、施工、開車等實施全過程，向業主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當前國際承包市場上對技術比較復雜的成套項目建設通常采用的發承包模式;第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設計、采購、施工、開車等工程所有要素環節有機地結合起來，向業主交合格工程的管理方法，而作為項目經理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段

把工程各環節有機結合起來上，它不僅要求有適應這種管理需要的管理技術，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。

從管理技術上看，東洋公司使用的是在網絡計劃基礎上的掙值管理法。這種管理方法的基礎是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關系的安排生成項目的進度/費用基準控制數值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數值(BCWP)和實際費用完成情況數值(ACWP)輸入到計算機程序中，與基準值進行對比、分析、檢測，最后用結果數據來指導對項目工作的調控。采用這種方法后，就可以清晰明了數據，把動態的、分散的項目環節整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態地有效調節的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內基本建設的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經理部在充分討論地基礎上，統一了認識，嚴格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。

在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環節相互割裂分塊管理的理念，建立適應一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統管理思想，就不能真正適應EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。

首先是從工程公司的設置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結構的，該公司自身有設計部門，形成了以技術為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經營開發和項目實施設立成相互關聯和作用的獨立體系，經營部門的工作重點在市場開發和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經濟體制脫胎出來的窗口性外經貿公司，如果要建立以技術為先導的工程公司組織體系還需要一定的發展時間，而國內的設計院往往又不能理解將設計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調在我國傳統建設體制下的設計周期，在設計指導思想上過于強調死的規范而不愿意因地制宜搞設計，因此無論在壓縮設計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優評定設計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現實的解決辦法，從責權利入手，與設計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。 其次是在對國際慣例的理解上，嚴格按合同規定辦事是國際工程承包業界一個最基本的準則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業主都是按照自己的經驗出合同稿，DAP-1項目的基礎合同稿就是業主作為詢價文件一并發出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態和方式去對待，就無法取得合同和執行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業主根據習慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業主占有主導地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區別，作為承包商只能在尊重合同的基礎上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規定的方案在技術上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎?這種不按合同規定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經濟規則辦事。通過對許多技術方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學會。

由于我們長期處在一種對上級負責的管理環境中，具體事務的經辦人員往往扮演的是執行領導指示的角色，一項工作辦好了是給領導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目實施過程中管理點多、專業性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關系明確的組織結構。我們項目經理部的組織體系為決策層、管理層、執行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結構的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統。

從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規范》2002年才剛剛頒行，而ISO質量體系雖已推行多年，但多數工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規定，做一項工作開始之前，相關人員就會把程序發到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據管理需要已經發表了63個內部工作程序文件，20余個與業主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調整三個環節，做到每個程序文件都是為得到執行而建立;在執行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業績的依據、標準;在實施過程中如果發現程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環節抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。

在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP-1項目能否成功，關鍵要看我們能否建立一個高度團結統一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規章外，還必須在團隊中形成相互協作、彼此尊重、民主協商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數月，這種先入為主所產生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領導和全體項目經理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術方案步步得到業主的認可，業主對我們的服務表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現場的雙方聯絡會議上DAP-2項目經理部對我們的態度上也可以得到充分的證明。當然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經與東洋公司相同，在項目管理的諸環節上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續審慎、正確地應對每一個工程項目，那么這一個個工程經驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。

第四篇：淺談EPC工程總承包項目的項目風險

【摘要】：如何在EPC工程總承包項目中，通過科學的技術手段對整個項目進行合理的、科學的、全面的風險分析，對項目建設過程中可能出現的風險進行提前預防和規避，是許多總承包商亟待解決的問題。本文主要介紹了EPC工程總承包項目特點以及項目風險特點，介紹了EPC工程總承包項目風險的一般性分析方法與步驟，并提出了相關風險的規避對策。 【關鍵詞】：EPC工程;項目風險;風險分析;估計;評價;對策

隨著我國經濟的快速發展，建筑行業發展迅猛，成為了社會經濟的支柱性行業。流行于國際建筑市場的EPC工程總承包模式也逐漸被我國建筑市場認可，成為了國內主流的承包模式。EPC工程總承包模式下，建筑項目總承包商可以通過良好的技術優勢以及管理優勢獲取豐厚的利潤，但巨大的利潤往往都會伴隨巨大的風險。尤其是面對以工期長、規模大、技術復雜的EPC項目而言，總承包商需要承擔的風險更大。因此，如何在EPC工程總承包項目中，通過科學的技術手段對整個項目進行合理的、科學的、全面的風險分析，對項目建設過程中可能出現的風險進行提前預防和規避，是許多總承包商亟待解決的問題，也是我國推行EPC工程總承包模式必須解決的問題。

1.EPC工程總承包項目特點以及項目風險特點

相較于傳統的承包方式相比，FPC工程總承包方式中總承包商對項目建設中的工程設計、施工、運行以及工程后期的竣工等實行全過程的承包。在這種模式下，它賦予了總承包商更多的權利，同時也讓總承包商承擔了更大的責任，既為承包商帶來了更可觀的利潤空間，但也轉嫁了更多的風險。

EPC工程總承包項目特點比較明顯，大致上包含以下幾點：首先，EPC總承包項目相對而言的管理難度更大、資金投入更大、技術要求以及管理更大，尤其是建筑領域的EPC工程承包項目，由于設計、施工、管理的深度交叉，對總承包商而言難度更大。其次，EPC總承包項目合同結構相對簡單，責任分配明確，合同關系中只包含業主與總承包商，分包商與總承包商之間的合同則是獨立分開的。最后，也是最重要的一點，總承包商在項目建設過程中處于核心地位，對于項目建設進度、實施方案等等起著重要管理調控作用，而業主只是負責宏觀調控。

基于以上特點，不難看出，總承包商幾乎承擔了項目建設過程中所有的技術風險、管理風險、社會風險以及經濟風險。由于EPC總承包項目系統的復雜性以及項目建設過程中各個階段的不確定性，使得項目風險具有多樣性、動態性以及社會性的特點。

從管理學角度出發，針對EPC工程總承包項目存在的風險進行分析一般需要進行風險識別、風險評估、風險評價這三個階段。主要是針對項目中可能存在的風險進行定性、定量的評價，來估算風險出現的概率以及由風險引起的損失。項目風險分析對于EPC建筑項目來說有著重要的作用，它一定程度上決定了總承包商的最終利潤。

2. EPC工程總承包項目風險識別

項目風險識別是一個自檢的過程，主要是為了確定建設項目中可能存在的風險因素、產生風險的主要原因，是項目風險分析的最基本的基礎工作。但也是必不可少的工作之一，項目風險識別最重要的作用它能夠描述風險的特征，并且進行分類歸納，提供最基本的風險判斷依據。

2.1 項目風險識別的步驟

項目風險識別一般經過四個步驟：收集項目資料數據——分析項目風險類型——識別風險——歸類整理。在收集項目資料數據過程中，以建筑項目為例，EPC總承包商管理者需要收集建筑項目的周邊環境資料，包括社會環境以及自然環境，同時還需要收集建設文件以及相似建筑項目的建設過程資料。

2.2 項目風險識別常見方法

風險識別的方法具有一定的多樣性，下面簡要介紹幾種在實際運行中可操作性較強的常見方法。

流程法——用圖解的方法，明確工程各組分的關系，結合實際情況識別風險。 調查法——一般采用的方式是專家小組會議，就項目建設的問題，參與者給予相關想法，充分交流，最后得出意見。

分析法——對于風險可能產生的影響進行描述，用多元化的表達方式來呈現遭遇風險過后的項目狀態，得到目標之間的相互沖突，從而識別風險。

2.3 EPC 總承包項目風險分類

一般情況下，總承包商所承擔的風險可以分為以下兩類：(1)外部環境風險。主要有：政治風險、自然風險、社會風險、經濟風險。(2)項目內部環境風險。主要有：采購管理風險、設計管理風險、施工管理風險、作業風險、合同管理風險等。

3. EPC 總承包項目風險估計與評價

項目風險估計與評價是項目風險分析的最后階段，也是管理者能夠直接應用的數據，它直觀的表現和描述出所有可能存在的風險以及量化風險損失，對工程項目風險管理起著決定性的作用

3.1 風險估計流程

風險估計過程一般可以分為三個部分，第一個部分為整理階段，主要搜集風險所產生的影響的數據，一般可以從相似項目的管理文件、以及咨詢服務單位、行業資料統計、專家意見等多個渠道進行。第二部分則為建模，既建立風險估計模型，通過主觀和可觀的方法，通過數據模型，將風險出現的概率以及風險產生的量化公式。第三部分則為計算，通過模型所確定的量化公式，來進一步量化風險損失。

EPC總承包項目中在風險估計實施過程中，一般可以采用以上方法進行，同時結合專家打分法來估計可能出現的風險概率。實施步驟如下：總承包商劃分風險等級——風行概率統計——對總承包項目風險可能出現的損失進行估計——建立風險估計模型——計算結合專家打分——得出量值。

3.2 風險評價方法

為了保證評價過程的可操作性以及連續性，一般將風險評價過程分為四個部分：首先，收集建筑項目風險評價全面的資料，在風險識別、估計的基礎上，將直接主觀的定性、定量的數據資料收集分類。第二，是制定一個合理的項目風險評價的基準，評價的最終作用是為了分析總承包商承擔風險的程度，那么就需要一個等級標準去衡量，但是這個標準不是固定的，它需要根據工程的實際情況去定制。第三，建立風險評價模型，與風險估計一樣，風險評價也需要進行數字建模，這樣能夠更加客觀的體現風險評價的意義，能夠深度挖掘各風險因素之間的聯系關系，從而能夠更全面、更深入的對項目進行風險評價，作出正確的、科學的風險水平評價。第四，建模結果與風險基準的對比。確定總承包項目的風險是否在可接受范圍之內，為項目管理的決策提供直接依據。

在EPC工程總承包商項目風險評價過程中，幾種常見的方法如下所述，它們都是目前相對成熟的評價方法，各自都有自己的應用特點，需要根據工程項目的不同類型以及項目的特點、評價的要求和目的來選擇。

層次分析法：將風險按大小排序，主要采用量化處理，并且將決策者的主觀判斷以及經驗導入模型，能夠多標準、多指標的進行綜合風險評價，多用于經濟學。

模糊綜合評價法：主要依據不確定的理論來表達不確定的信息，對項目建設過程中的多種風險因素進行全面評價，通過建立模糊數字模型來進行定量分析，得出最后的可能性。

4. EPC工程總承包項目風險的應對對策

項目風險的分析的最終目的是為了找到應對風險的方法，來盡可能的規避風險或者降低風險所帶來的損失。項目風險分析不是盲目的，它需要精細的運作，才能得到精確的結果，從而找出最能夠規避風險的對策。常見的風險應對對策如下：

(1) 重視市場調查

市場調查是工程項目前期的重要基礎工作，它主要調查項目工程所在的社會環境、自然環境、經濟政治環境等等，來確定工程項目的實際社會價值。與此同時，總承包商還應該通過實地考察工程現場，對施工現場的水文、地質、交通進行考察，結合業主提供的資料分析項目工程技術方案的成熟度等等，來確定相應的工程報價。

(2)制定科學的投標決策與投標報價

由于EPC工程總承包項目合同參與人員的單一性，總承包商想要在奪標的前提下獲得更好的利益，就需要注重研究科學合理的投標決策。投標策略應該緊緊的聯系在招標文件上，充分分析總承包商的工作責任和范圍，對于投標報價要做到不錯算、不漏項。 (3)注重簽約前的合同審查

合同審查主要包括對工程范圍、合同價款、支付方式、稅收、保險款項、法律條款、爭議解決條款等。

5.結束語

我國市場經濟的不斷向前發展，EPC總承包模式必然會成為工程項目的主要模式，屆時各種大型EPC總承包工程項目也會不斷增加。作為總承包企業，我們需要不斷探索研究總承包管理模式，在獲得更豐厚利潤的同時，通過科學的風險分析，制定出全面的風險防范管理體系，規避項目的巨大風險。

參考文獻

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第五篇：EPC 國際工程項目合同風險管理

EPC國際工程項目合同培訓總結

隨著國際工程形勢的發展以及我國工程承包企業邁入國際工程市場實施工程，熟悉市場、了解慣例、總結經驗教訓的需要，培養國際工程項目管理人才已是當今中國工程承包企業面臨的重要課題。

一、內容及意義

國際工程市場是一個廣闊的市場，與國內工程市場相比，國際工程市場具有明顯的區別，這主要反映在工程計價方法不同、工程合同主體具有多國性、工程實施影響因素多風險大、技術規范標準龐雜、采用嚴格的簽約合同條件和國際慣例(國際公認的做法)管理等。進入國際工程市場，僅僅按照國內建設工程經驗是不夠的，必須熟悉國際工程市場慣例，探索與總結與國內工程市場不同情況下實施工程獲取經營效益的做法。

二、要點

(一) EPC合同管理主要方面

1. 項目設計管理

(1) 國際上通常將設計劃分三個階段： 概念設計 CONCEPTUAL DESIGN;基本設計 ENGINEERING DESIGN;詳細設計 DETAIL DESIGN。

(2) 設計成果文件是采購、施工、試運的主要依據。

(3) EPC設計管理的關鍵點是：工程設計標準問題;設計各階段接口責任;對承包商的設計審查。

(4) 完善的業主設計控制程序如下，最好將下述規定納入合同及設計管理協調文件的規定中：

?將承包商整個設計階段的文件歸類;

?規定哪些文件只是提交，供業主知情的;

?哪些文件需要業主審議，審議期限是什么;

?哪些文件需要業主批準，批準期限多久;

?設計文件審議與批復的最終循環次數要確定。

2. 物資采購管理

管理的關鍵點：可靠貨源控制;制造過程監控;采購速度控制;用第三方檢測。 采在合同應特別注意對物資采購工作進行約定：采購的總體責任;供貨商名單確定;采購程序的確定;甲供材料的規定。

3. 項目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含義包括土建和機電安裝工作。有的EPC合同若包括的安裝工作比例很大，則有時被稱為“EPCI”，字母“I”為英文的“INSTALLATION”(安裝)的縮寫。關于“施工”的規定，一般是分散在合同條件、業主的要求、技術規程等合同文件中。

承包商的施工總體責任包括：

應按合同規定對工程進行正確放線(Setting Out);

承包商應提供足夠的管理人員;

承包商提供的施工人員必須具有適當的技能并具有良好的職業道德; 承包商的所有施工設備，一旦運到現場即被認為是項目施工的與用設備。 承包商應以一種職業化的方式文明施工。

(二)合同法律風險管理

1. 合同文件組成及優先順序

A 合同協議書;B 合同與用條件;C 合同通用條件;D 雙方簽訂的備忘錄及會議紀要、澄清函等;E 業主招標文件和承包商投標文件、圖紙、規范、 工程量清單、業主要求、附件及附錄;F 其他構成合同組成部分的文件。

合同適用法律

2. 合同適用法律和主導語言

FIDIC條款：1.4法律和語言：合同應使用條件中所述國家(及其他司法管轄區)的法律管轄。當合同任何部分的文本采用一種以上語言編寫時，應以與用條件中指定的主導語言文本為準。通訊交流應使用條件中指定的語言，如未指定，應使用合同(及其大部分)編寫用的語言。

3.合同期間法律調整

FIDIC 條款 13.7因法律改變的調整，當基準日期后,工程所在國的法律有改變(包括使用新的法律,廢除及修改現有法律),及對此類法律的司法及政府解釋有改變,對承包商履行合同規定的義務產生影響時,合同價格應考慮由上述改變造成的任何費用增減,進行調整。

3.仲裁適用法律

國際工程合同適用國際仲裁作為最終爭議解決方式;

工程所在地、仲裁地、其他可供執行財產所在地加入了《承認及執行外國仲裁裁決的公約》;

在合同中，應當明確約定適用的國際仲裁規則;

在合同中應當明確約定仲裁地。仲裁地宜選擇業主及承包商所在國以外的國家及地區，但承包商應注意工程所在國適用法律是否具有限制當事人選擇仲裁地的強制性規定;

在合同中應當約定仲裁語言與合同主導語言一致;

4. 保函適用法律

既然保函作為合同文件的一種延伸，那么除非合同雙方另有約定，保函的適用法律和司法管轄權應①與合同文件保持一致。如果合同中明確規定及開具保函的銀行在保函中宣稱該保函適用國際商會的②“見索即付保函統一規則”(“統一規則”)，那么保函的索賠程序則應受上述規則的約束。

5. 代理和聯合體適用法律

對于規模龐大、技術復雜的工程項目，可由幾家工程公司聯合起來投標，這樣可以發揮各公司的特長和優勢、增大融資能力、分擔風險(聯帶責任)，提高整體競爭能力，避免相互間過度競爭。工程所在國承包商參加JV，有利于競標;也是 沖破地區、行業、國界封鎖,拓展市場的有效手段。

聯營體的缺點：內部職責、工作范圍劃分不清時，易產生矛盾;出于各自利益的考慮，投標價格可能偏高;管理層次多，決策慢。

(三)爭端解決與索賠

不怕爭議，不怕仲裁，隨時做好準備應對爭議：

回顧合同起草和項目歷史背景，把握項目目的解決分歧

從技術局面升至戰略局面，友好協商

非仲裁委員會的第三方協商

提交DAB / 仲裁前友好解決

仲裁

(四)合同和商務管理人員具備的條件：

?全面的法律知識(含屬地化)

?全面的合同構架、合同關系能力

?較好的外語表達和書寫能力

?基本的技術了解(半個專家)

?較好的商務溝通和協調、發通、糾紛解 決技巧