成功案例分析范文第1篇
【牛津管理評論-訊】創建一個公司，注冊一個公司很容易，管理好一個公司卻很困難。企業管理，常常是令人頭痛的難題。
管理一詞有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質的某個側面。企業管理是企業通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期更好地達成組織目標的過程,當然還要有一定的眼光對市場的觀察。企業管理要點：需建立企業管理的整體系統體系。
我們來看看一個成功的企業管理案例：五十鈴企業管理五十鈴成功案例分析
江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節能、實用、環保的江鈴汽車(000550,股吧)產品，已經包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續占據中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優勢的汽車打入國際市場，海外銷售網絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業，江鈴以開放的理念和富于進取性的發展戰略，積極吸收世界最前沿的產品技術、制造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經營管理，使公司形成了規范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統，高效的物流體系實現了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統，整體水平不斷提升;建立了質量管理信息網絡系統，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節約成本。2000年被中國機械工業管理協會評定為“管理進步示范型企業”，2003年更榮獲全國機械行業九家“現代化管理企業”之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業。
公司十分注重人才的培養，充分提供發展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓(如JPS精益生產、8D、6σ、UG、質量和環境體系、同步物流、溝通技巧、培訓師TTT、英語等技術和管理培訓)，同時不定期選送優秀的技術、管理骨干出國培訓，或到國內知名高校進行系統培訓和深造(如推薦攻讀在職研究生的學歷教育);員工申請經領導批準后，考取在職研究生畢業時取得學位或畢業證，學費予以報銷等優惠政策。
U8管理軟件與企業管理有效結合，協助企業實現管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協助企業消除了信息孤島，真正實現了財務業務一體化;采購流程的科學化保證了庫存成本最小化;項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性;實現了產品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司(下文簡稱五十鈴)是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴(中國)投資公司投資的中外合資企業。公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環境變化對企業管理的要求
隨著IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業面臨的競爭環境發生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經營向成本控制轉變，從部門管理向企業級協同管理轉變。
國內企業的前車之鑒
目前國內很多企業在經營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業務的發生情況也無法做到有效監控。作為企業整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業務一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統提供硬件環境，公司在辦公樓內搭建了局域網，采用奔騰至強700(雙CPU)服務器，整個網絡有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統以財務業務協同為目標，以庫存控制為重點，將企業的實際業務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統和購銷存系統兩大子系統，實行財務與業務的全面集成，對企業物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業資源達到最佳配置狀態，提高企業獲利能力。下面將對其業務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經驗。
采購業務管理
五十鈴的采購業務由其采購部來執行。采購業務發生后，采購部將采購發票錄入采購管
理系統，采購物料入庫時，采購部儲運科根據驗收單在庫存管理系統中錄入入庫單;財務部根據采購發票和物料驗收單據進行采購結算，系統自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業務管理
銷售是企業生產經營成果的實現過程，是企業經營活動的中心。五十鈴的銷售業務主要由其銷售部進行處理，一般根據訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統，動態掌握銷售訂單執行情況。
庫存業務管理
在五十鈴管理信息系統中，庫存管理系統從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務管理
財務系統由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數據，財務系統和購銷存系統之間自動傳遞數據，其數據傳遞關系如圖所示。
應用效果評析
實現財務業務一體化管理
在各子系統直接錄入原始單據，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統，并且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業務部門共同使用，“數出一門，全廠使用”，實現了數據共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現了財務和業務的協同。
加強庫存控制，降低企業財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和制造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購;材料發放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號(五十鈴采用以銷定產的生產方式，制造部根據銷售訂單下生產令)所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現庫存成本最小化。
以項目和個人兩條主線，加強企業內部管理
業務的發生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業務發生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業務發生完畢，業務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業
務從財務部借取現金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業務結束，結清該筆個人借款。
這種管理方式將與現金有關的責任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經手等情況一目了然,保證了業務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本核算和管理
在市場經濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據，企業必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，采用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產準備部根據銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統實施解析
如何將優秀的管理軟件和企業具體業務相結合?實施發揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統規劃階段產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協助五十鈴中上層領導干部掌握U8產品業務流程、管理思想;對五十鈴的業務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施準備階段，包括數據和各種參數的準備和設置
五十鈴管理系統構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產制造系統接口程序的開發;數據準備;系統安裝調試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓;模擬運行。
第四個階段：系統切換運行
五十鈴系統實施方案在經過模擬運行后，方案的需求得到證明，經雙方確認系統達到用戶要求后，系統開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發程序代碼等。
成功案例分析范文第2篇
一、 背景
有關打折銷售的實際問題在我們身邊處處都是，與我們的生活息息相關，而且這類問題在近幾年的中考中也是出題的一個熱點問題。同時也是學生感興趣的問題，并且在我的教學進度中，剛好對“打折銷售”有一課時的研究學習的基礎上，我創設這樣一節習題課。
二、 設計思路
1、 復習檢測學生對“打折銷售”這一實際問題中的等量關系的掌握情況。
2、 讓學生進一步經歷并體會運用方程解決實際問題的過程。
3、 通過學生自己編寫有關“打折銷售”的實際應用問題并解答，進一步鞏固和提升學生對知識的理解、掌握、操作和運用的能力。
4、 通過展示學生的學習成果，進一步激發學生的學習興趣。
三、 課堂實錄
(一) 復習檢測
師：請學生們寫出“打折銷售”問題中的幾個等量關系?(學生書寫、教師巡視)
生：①利潤=售價-成本;②利潤率=利潤÷成本;
③標價=(1+提高率)×成本; ④售價=標價×打折數÷10;
師(綜述)：今后我們遇上有關“打折銷售”問題時，同學們要能快速正確地將這四個等量關
系寫出來，并能用它們去解決實際應用問題。
(二) 例題精講
例題：某原料供應商對購買這種原料的顧客進行如下的優惠辦法：
⑴凡顧客購買原料一次性付款少于10000元，不予優惠;
⑵凡顧客購買原料一次性付款超過10000元而小于30000元時，給予九折優惠;
⑶凡顧客購買原料一次性付款超過30000元時，其中前30000元給予九折優惠，超過30000
元的部分，給予八折優惠;
某顧客第一次購買原料付款7800元，第二次購買原料26100元，現如果該顧客一次性購
買前兩次一樣多的原料，問：該顧客能夠節約多少錢?
1、例題理解與分析
⑴讓學生理解例題中的優惠政策，特別是第⑶種優惠辦法的理解;
⑵弄清例題中的已知量和未知量，并找出已知量和未知量之間的等量關系;
2、問題分解
師：⑴例題中該顧客第一次應按哪一種優惠辦法結算?
⑵在例題中該顧客第二次又應按哪一種優惠辦法結算?(師：關鍵是引導學生如何理解這
個問題)
⑶你能用一元一次方程求出該顧客第二次購買實際價值多少元的原料?(學生在前面理解
的基礎上求解)
⑷該顧客第一次和第二次共購買了實際價值多少元的原料?
⑸如果該顧客一次性向原料供應商購買相同實際價值的原料時，它就按哪種優惠辦法結算?并計算出該顧客又應付多少元?(學生思考、求解)
⑹顧客現在一次性購買與分兩次去購買相同實際價值的原料時他節約了多少元?
生：逐個問題進行思考、計算;
師：巡視并及時評價;
3、解題書寫
解：設在第二次付款時應付X元，根據題意列出方程：
90%X=26100
X=29000
因此，二次共應付金額為29000+7800=36800(元)
若一次性購買則實際付款：30000 × 90%+6800 × 80%=32440(元)
所以可以少付26100+7800-32440=1460(元)
答：該顧客可以節約1460元。
4、問題延伸與拓展
同學們今后在實際生活中特別是在購買商品時，不要因商家的打折(商機)去過渡追求折扣優惠，而沖頭腦，過多的購買商品，要以我們所學的打折銷售中的數學知識去辯證的看待問題，進一步體現新課標理論下的“人人學有用的數學”。
同時同學們今后走向社會一些同學要怎樣才能更好的把我們所學的數學知識運用到經商之道上的?
(三)學生自編題：
要求：
1、通過同學們的調查自己編寫一道有關商場打折銷售的應用問題。
2、并用所學一元一次方程的知識去求解。
3、最后小組交流和展示。
(四)學生作品摘錄：
⑴小明去商場買衣服，商場某種服裝按成本價提高50%后標價，又以九折優惠出售，仍能賺150元，問：這種服裝成本價為多少元?
⑵某商場對顧客實行以下優惠：
①1000元以下不打折;
②1000元以上而2000元以下打九折;
③2000元以上，其中前2000元打九折，超過2000元的部分打八折;
一位顧客第一天買了850元，第二天買物品付款1700元，如果這位顧客現在一次性買完前兩天的物品，他可以節約多少元?
⑶小紅去一家商店購某種品牌買鞋子，其中商店老板先按成本價提高50%后，有以九折優惠，小紅買了這種品牌的鞋子付款150元，問：這種品牌的鞋子進價多少元?
⑷某商店打折優惠，衣服打8折，鞋子打7折。一位顧客買了6件衣服，3雙鞋子，其中衣服每件200元，鞋子每雙100元，那么商品經過打折后他節約了多少元?
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四、 教學反思
這一節習題課的學習，使學生進一步理解、掌握和運用“打折銷售”的數學知識，進一步提高了學生把實際問題轉化為數學問題的能力，并進一步培養了學生運用一元一次方程的數學模型去解決實際應用方面的能力。
在這一節習題課中，老師和學生配合很密切，同時，“洋思經驗”在課堂教學中的合理借鑒和靈活運用也得到了充分的體現。同時，在課堂教學活動中，學生是學習的主人。這表現在，對“打折銷售”的應用問題能夠進行進一步落實和探討，是通過學生自己編寫應用題來實現和完善的。
同時，在這節課中也有很多不足之處，需要更進一步落實學生知識過手的能力，如：
1、 學生對解方程的動手操作能力還比較薄弱，在后面的學習中要多加強這方面的訓練，最終
達到熟練掌握和靈活運用的目的;
2、 在例題講解學習后，我應該及時地為學生提供一個補救練習的素材，這樣學生會更牢固的
掌握有關“打折銷售”的數學知識;
3、 我們在課堂上對學生的作品展示過程中，學生的作品展示還不夠充分和全面，為了進一步
成功案例分析范文第3篇
金融6班 郭清云 40904280 一.俞敏洪簡介
俞敏洪1962年生，江蘇江陰人。他從一個農家子弟，一躍成為中國“教育首富”，只用了13年時間。他北京大學西語系畢業，1985年任北京大學外語系教師，1993年創辦北京新東方學校，2003年成立新東方教育科技集團，2006年9月7日新東方在美國紐約證券交易所上市?，F任新東方教育科技集團董事長兼總裁，民盟中央委員，民盟中央教育委員會副主任，全國青聯常委，中國青年企業家協會副會長。入選了《亞洲周刊》“21世紀影響中國社會的10位人物”、《中國經濟時報》“21世紀不可忽視的10位企業人物”、《中國企業家》“2007(第五屆)最具影響力的25位企業領袖”
新東方教育科技集團目前在全球擁有北京、上海、廣州、武漢、西安、天津、南京、成都、重慶、太原、多倫多、蒙特利爾等地的近20所新東方學校，兩家專業研究機構，五家子公司及北美分公司，業務涵蓋教育研發、圖書雜志出版、在線教育、教學軟件開發、文書寫作、留學咨詢等多個領域。
二. 新東方的發展歷程
提起新東方，不能不提到它的校長俞敏洪。這位北京大學外語系的畢業生，畢業后留在北大當英語教師，一干就是七年。七年里，他經常在外面的英語培訓班上課，逐漸形成了自己的教學風格，成了一位相當出色的英語教師?？蛇@并沒有徹底改變他的生活狀況，微薄的工資使他的生活相當拮據，而身邊的同學一個一個地出國了，自己沒有多少錢聯系出國，實在沒什么希望。老婆有時會在他身邊說，某某又走了，你真窩囊，到現在還沒有出去。俞敏洪回憶道：“像這樣的話，盡管不算罵你，但作為一個男人，你的心肯定在流血，所以就得去奮斗。人最希望受到的尊敬是來自家庭內部的尊敬。如果連老婆都不尊敬你的話，還活著干什么?!”
1992年8月，俞敏洪調離了北大。起初，他到處教書，后來，發現許多外語培訓學校在教學管理和教學方法上都存在不少問題，于是他有了自己辦班的念頭。當時，很多學生都十分喜歡他，替別人管理培訓班的時候學員數量也猛增，這使他辦班的想法更加堅定了。于是愈敏洪和東方大學合作，在里面成立了一個外語培訓部。俞敏洪充滿激情的教學方式一下子吸引了無數的學員。教室經常不夠坐，不得不改在操場或是大禮堂上課。因此，東方大學外語培訓部名聲鵲起，俞敏洪的事業也開始了新的篇章。積攢了足夠經驗之后，他想單干了。他開始到海淀區成人教育局申請辦學執照。
1993年11月16日，俞敏洪終于拿到了辦學執照，在一間只有10平方米的簡陋屋子里，新東方誕生了，并開始了艱難的創業歷程。兩三個教師，幾十個學生，即使在大冬天里，校長也要自己拎著漿糊桶，騎著自行車，穿行在行人漸稀的大街小巷和燈火點點的大學校園，張貼親手用毛筆書寫的“托福”實習班廣告。常常是漿糊剛剛刷上去就成了冰，冷得實在受不了，就掏出懷里的“二鍋頭”抿上一口。困難對俞敏洪來說真算不了什么，正如他自己常對學生們說的那樣：“絕望中尋找希望，人生終將輝煌”!在這樣的逆境中，憑著毅力和智慧俞敏洪終于開始步入輝煌。 1995年新東方的學員已經達到15000人。俞敏洪的生活條件也得到了大大的改善，原來一心想出國的妻子也開始全力支持。有這一切，新東方步入了迅速發展的黃金時期。1995年冬，俞敏洪飛往加拿大和美國，開始了他最重要的游說之旅。每到一個地方，他都要講中國的變化，講“新東方”。他經常和好朋友聊上幾天幾夜，朋友們都十分激動。不久，王強、徐小平、包凡
一、杜子華、何慶權、胡敏等紛紛回國，這一批從海外歸來的精英迅速聚集在新東方，創造了新東方的第二個黃金時期。
1999年，新東方從陳舊的校舍中“解放”出來，在中關村擁有了一幢教學大樓，一年的教學投入就高達1000多萬。迄今為止，新東方學?？偣才嘤枌W員80多萬人，就連那些在新東方教室門口賣燒餅或是茶葉蛋的，一個假期后都成了萬元戶;有幾萬人的CRE成績超過2000分;在全球最高得分榜上，有許多新東方學員的名字;新東方學員TOEFL成績在610分以上的超過3萬名，每次TOEFL考試，都有幾十名學員獲得677的滿分;從中國去美國讀MBA的學員，半數以上出自新東方CMAT班;美國、加拿大各地大學校園，半數以上是新東方校友。新東方真正出名了，這不是因為它是享有盛譽的高等學府，也不是因為它有強大的資金依托，更不因為它的廣告優勢與營銷戰略，只是因為它有一種能讓人深切感受到的巨大力量。這種力量不僅在外語學習上助你一臂之力，更能為你的人生導航。這力量就是新東方人性化的企業文化——追求卓越，挑戰極限，在絕望中尋找希望，人生終將輝煌。
三. 年輕組合，獨具魅力——新東方以人為本
企業文化必然要以人為中心?，F代企業中的文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要領導者制定科學規劃，全體員工積極配合。產品或服務的品牌及技術是企業競爭優勢中重要的組成部分，而品牌與技術的取得、發展則要靠企業內有智慧的人力資源。新東方的人不算多，但素質卻都很高。這在教育經濟大戰中，具有十分重要的意義。
(一) 新東方的傳奇校長——俞敏洪
冬天里，拎著漿糊桶，騎著自行車，穿梭在大街小巷和大學校園，張貼自己用毛筆書寫的“托福”補習班廣告的是他;飛越重洋，和好朋友暢談四天四夜，最后把他們紛紛拉回國內的也是他——一個誠實可信的企業家，一個意志堅定的教育家，一個充滿激情的傳奇人物，他創辦的新東方，他發展和壯大的新東方，也就是他喊出了新東方精神，他的特質、個人魅力和工作風格都對新東方企業文化的形成具有深遠影響。
俞敏洪出身貧寒，但如今卻被尊為中國英語考試的“教父”;1999年《三聯生活周刊》評選影響中國發展的25個人，俞敏洪也是其中之一;中國共青團旗下的《中國青年》2001年1月又評選俞敏洪為“可能影響21世紀中國”的100名青年人物之一。這位傳奇校長正是新東方精神的靈魂、新東方文化的支柱。在英語教學方面，他無疑創造了一個神話。他演講時教室里經常人滿為患;激情式教學已被廣泛接受;獨創的單詞記憶法不知給莘莘學子帶來了多大的幫助;他的《GRE詞匯精選》被同學們稱為“紅寶書”、要考GRE的人幾乎是人手一本;而《GRE詞匯逆序小辭典》、《英語詞根詞綴記憶大全》、《英語現代文背誦文選》更奠定了他成為中國英語教學家的堅定基礎;他幽默生動的授課方式更是開了英語教學的先河，枯燥無味的GRE、TOFEL學習反倒變成了一種享受，成為整個新東方教學的典范和基本模式。
俞敏洪貌不驚人，可他的目光是銳利的，仿佛能夠穿越茫茫時空，告訴你什么東西叫做“堅韌”;他的聲音富有磁性，不溫不火講述他白手起家的經歷，那是一種歷經歲月風霜之后留下的財富。拎著漿糊桶到處貼廣告已經成為一段佳話，它已成為一部在逆境中勇于實現自我的絕好教材。沒有俞敏洪就沒有新東方這話一點也不夸張。從東方大學的外語培訓部到那個簡陋的臨時辦公室，再到眼前這個屢創輝煌而全國聞名的新東方學校，無一不滲透著這位傳奇校長堅韌的個性、閃光的智慧、執著的追求和腳踏實地的奮斗精神。在課上或演講時，俞老師總會將將這些親身感受說給大家聽，最吸引人的絕不僅是學習英語的技巧和方法，更重要的是在他的身上能感受到的那一股來自靈魂的力量，這股力量注入每一個學員，注入整個新東方!
(二) 新東方極富個性的創業團隊 (1) 志趣相投的團隊成員
人們總是愿意與自己志趣相投的人一起交往，事實上，這樣做有一定的道理。因為這些相似者彼此更加了解，而且可以容易、自信地預測合作伙伴的未來發展。很多人會選擇那些在家族背景、教育經歷、社會閱歷、工作經驗與自己相似的人一起工作，可謂“臭味相投”。如果是考慮工作中配合，相互理解的知識結構也很重要，它增加了溝通的便利性，有利于形成良好的人際關系，否則核心成員之間具有明顯相反的動機或目標，那么他們之間的沖突就會更多。也就是說不僅要有理念上的一致性，也要有知識結構方面的相近性。
在新東方創辦之前，北京已經有三四所同類學校，但這些培訓學校普遍做不大是有原因的，由于對個別講師的過分倚重，每個講師都可以開一個公司，但是每個公司都做得不大。所以，俞敏洪需要找到更多的合作伙伴，幫他控制住英語培訓各個環節的質量。而這樣的人，不僅要有過硬的專業知識和能力，更要和俞敏洪本人有共同的辦學理念。他首先想到的是遠在美國的王強、加拿大的徐小平等人，實際上這也是俞敏洪思考了很久所做的決定——這些人不僅符合業務擴展的要求，更重要的是這些人作為自己在北大時期的同學、好友，在思維上有著一定的共性，肯定比其他人能更好地理解并認同自己的辦學理念，合作也會更堅固和長久。
這時他遇到了一個和他有著共同夢想的惺惺相惜的朋友——杜子華，杜子華像一個漂泊的游俠，研究生畢業后游歷了美國、法國和加拿大，憑著對外語的透徹領悟和靈活運用，在國外結交了許多各色朋友，也得到了不少讓人羨慕的機會。但是他在國外呆的時間越久，接觸的人越多，就越是感覺到民族素質提高的重要和迫切。要提高一個人、一個民族的素質唯有投資教育。
1994年在北京做培訓的杜子華接到了俞敏洪的電話，幾天后，兩個同樣鐘愛教育并有著共同夢想的“教育家”會面了，談話中，俞敏洪講述了新東方的創業和發展、未來的構想、自己的理想、對人才的渴望„„這次會面改變了杜子華單打獨斗實現教育夢想的生活，杜子華決定在新東方實現自己的追求和夢想。
1995年，俞敏洪來到加拿大溫哥華，找到曾在北大共事的朋友徐小平。這時的徐小平已經來到溫哥華10年之久，生活穩定而富足。俞敏洪不經意的講述自己創辦新東方的經歷，文雅而富有激情的徐小平突然激動起來：“敏洪，你真是創造了一個奇跡啊!就沖你那1000人的大課堂，我也要回國做點事!”
隨后，俞敏洪又來到美國，找到當時已經進入貝爾實驗室工作的同學王強。1990年，王強憑借自己的教育背景，3年就拿下了計算機碩士學位，并成功進入著名的貝爾實驗室，可以說是留學生中成功的典型。白天王強陪著俞敏洪參觀普林斯頓大學，讓他震驚的是，只要碰上一個黑頭發的中國留學生，竟都會向俞敏洪叫一聲“俞老師”，這里可是世界著名的大學啊。王強后來談到這件事時說自己當時很震驚，受到了很大的刺激，俞敏洪說，你不妨回來吧，回國做點自己想做的事情。
就這樣，徐小平和王強都站在了新東方的講臺上。1997年，俞敏洪的另一個同學包凡一也從加拿大趕回來加入了新東方，新東方就像一個磁場，凝聚起一個個年輕的夢想，這群在不同土地上為了求學，洗過盤子、貼過廣告、做過推銷、當過保姆的年輕人，終于找到一個突破口，年輕人身上積蓄的需要爆發的能量在新東方充分得到了釋放。
就這樣，從1994年到2000年，杜子華、徐小平、王強、胡敏、包凡
一、何慶權、錢永強、江博、周成剛等人陸續被俞敏洪網羅到了新東方的門下。 (2)能力互補的團隊成員
創業團隊可能存在“冗余”問題：他們的知識、技能、性格高度重疊，個人對組織的貢獻雷同，很少能從個人處得到新的見解和資源，組織的發展潛力相對較小，這樣的團效率較低。團隊領導者要尋找那些與自己不一樣的人，即與自己互補的人。他們可以有效地彌補自己的知識、經歷的不足。因為創業團隊需要廣博的知識、多樣化的技能和豐富的經驗，而這些遠非一人或相同背景的“同質資源”能所為，需要尋找“異質性資源”。當一個團隊成員所缺少的東西能由另一個成員補充時，團隊的功能因此放大，也更能體現一加一大于二的整合功能。
作為教育行業，師資構成了新東方的核心競爭力，但是如何組建一支能力互補的高精尖隊伍，最大程度的發揮作用，這是俞敏洪需要深思熟慮的地方。而他的成功之處就是為新東方組建了一支年輕而又充滿激情和智慧的團隊，俞敏洪過的溫厚，王強的爽直，徐小平的激情，杜子華的灑脫，包凡一的穩重，五個人的鮮明個性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當中。
新東方這樣的一支年輕而又充滿激情和智慧的創業團隊就有些類似于唐僧的取經團隊。徐小平曾是俞敏洪在北大時的老師，王強、包凡一同是俞敏洪北京大學西語系80級的同班同學，王強是班長，包凡一是大學時代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個個都是能人、牛人，俞敏洪曾坦承：論學問，王強出自書香門第，家里藏書超過5萬冊;論思想，包凡一擅長冷笑話;論特長，徐小平夢想用他沙啞的嗓音做校園民謠，他們都比我厲害。徐小平、王強、包凡
一、錢永強等人分別在出國咨詢、基礎英語、出版、網絡等領域各盡所能，為新東方搭起了一條順暢的產品鏈。徐小平開設的“美國簽證哲學”課，把出國留學過程中一個大家關心的重要程序問題，上升到一種人生哲學的高度，讓學員在會心大笑中思路大開;王強開創的“美語思維”訓練法，突破了一對一的口語訓練模式;杜子華的“電影視聽培訓法”已經成為國內外語教學培訓極有影響力的教學方法，新東方的老師很多都根據自己教學中的經驗和心得著書立說，并形成了自身獨有的特色，讓新東方成為一個有思想有創造力的地方。
所以，新東方最初的創業成員，個個都是“孫悟空”，每個人都很有才華，而個性卻都很獨立，俞敏洪敢于選擇這幫牛人作為創業伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一個新東方傳奇，從這一點來說，俞敏洪是一個成功的創業團隊領導者。他知道新東方人多是性情中人，從來不掩飾自己的情緒，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直來直去，有話直說。因此，新東方形成了一種批判和寬容相結合的文化氛圍，批判使新東方人敢于互相指責，糾正錯誤;寬容使新東方人在批判之后能夠互相諒解，互相合作。這就是新東方人的特點：大家互相之間不記仇，不記恨，只計較到底誰對誰錯誰公正。
俞敏洪、徐小平和王強組成了著名的“東方馬車”，這是新東方發展的第二個階段最具有標志性的東西。如今，新東方的團隊，由當初的三架馬車擴展為上百人的管理團隊，有行業精英如陳向東、周成剛等，也有國際空降兵如魏萍、Louis等。這些管理精銳人才遍布全國的各個新東方和加拿大的多倫多學校，使得新東方的團隊不斷加強。
(三) 新東方吸引人的明星教師
新東方的教師每堂課都處在學員的嚴格審視之中。在極其嚴酷的淘汰制度下，教員個個都稱得上是明星教師。能在新東方的講臺上站住腳，絕對是十分優秀的。曾有一位受到學員批評的教授覺得很不滿，對王強說：“我在北大、清華、人大上過這么多課，都沒倒下過!”王強回答道：“你在新東方沒倒的話，才算真沒倒過!”
最初俞敏洪的“激情式教學”吸引了很多新東方的早期學員，而后這一風格在新東方的整個教學團體中不斷發展，逐漸形成了激情、幽默的新東方教學模式。這當中自然有相當一部分的功勞要歸屬積極參與的明星教師們。
四、 給你信心和機會——新東方的獨特教育理念
(一)新東方帶給學員的不只是分數
很多學員都有這樣的感覺：走進新東方的時候可能只是一種好奇或者從眾，可從新東方走出來的時候，你已經完全有了自己的目標，也有了追求目標的魄力和勇氣。是呀，當你我在新東方的教室時，有著一樣的理想，產生了強烈的共鳴。英語考試，是共同奮斗時的一次閃光;出國求學，又是向更高目標發起挑戰的一個象征。走進新東方課堂，你正在向成功靠近;走進新東方課堂，你的人生之路就開始出現轉折。出國，英語考試的這一條道路一定會走得十分辛苦，所以就不得不每時每刻和自己的毅力對話，向自己的極限挑戰。在新東方學習的過程就像是一個洗腦的過程，你能重新認識巨大能量也自然地重新被激發。這一切并不會隨你英語考試的結束而消逝，也不會因你離開中國而蒸發，它將永遠伴隨你，讓你終生受益并一次又一次獲得成功。從新東方走出來以后，收獲的這一筆巨額精神財富必定協助你不斷地攫取成功，即使是在取得高分很多年以后。
(二) 新東方為留學生搭起回國發展的橋梁
盡管中國的改革開放已經20多年，可是這日新月異的變化，國外的人們并不一定有深切感受。他們可能十分關注國內的變化，但是由于缺乏渠道又使得他們不得不一直處在猶豫和徘徊之中。這兩年，俞敏洪多次到海外考察，也深刻地感受到國外的學子們需要及時知道國內的信息，需要在徘徊時，有人堅定他們的信心。而擁有中國文化背景和西方現代觀念的留學生，是未來中國成功的驕子，他們的回國也必定會推動中國的進一步發展。所以，中國留學生服務事業需要從“教人出國、送人出國”向“教人回國、送人回國”轉變。俞敏洪因此覺得，為中國留學生出國學習架起橋梁的“新東方”，也同樣有責任成為海外學子回國發展彩虹。
新東方制定了“留學生歸國彩虹計劃”。為了實現“新東方”的“留學生歸國彩虹”計劃，俞敏洪和徐小平開始了他們的美國之旅。他們一路走，一路將這些信息告訴所到之處的中國留學生。他們還建起了海外留學生人才庫，為回國發展的留學生牽線搭橋。俞敏洪計劃每年去國外10所大學演講，講中國的機會、講留學生的歷史機遇。他們鼓勵一批批來“新東方”學習、準備出國留學的年輕人，樹立將來學成回國的戰略目標，尋找回國發展的線索，抓住回國發展的機遇。開放的中國，將會有更多的人從“新東方”走向世界，也將會有更多的人在“彩虹”的牽引下回到中國。
五、 新東方的現代化管理理念
實施科學的企業管理，需要企業文化的支撐;企業管理的部分成果又會凝結成企業文化，融化在員工的思想中，支配著員工的行為。
(一)東方企業形象及系統管理
說起樹立企業形象，人們很容易理解為就是做一些廣告和宣傳工作，或者搞一些專項活動，這些無疑是企業形象工作的重要內容。但更為重要的是，企業形象工作是一項科學、系統的管理工作。在新東方學校里，報名工作無疑是一個難題。到了開課那天，學生們往往擠成一片，不僅給學生們帶來諸多不便，而且也影響新東方的整體形象。為了解決這一問題，新東方與北京用友軟件股份有限公司聯合開發了新東方報名管理系統，并且已經開始正式投入使用。到目前為止，新系統運行很正常，整個新東方學校前臺報名工作高效有序。這標志著北京新東方學校向現代化軟件管理、制度化管理邁出了新的第一步。從這一舉措也不難看出，新東方把自身的形象管理和客戶的實際問題相結合，把形象管理上升到新的高度，這樣，新東方的凝聚力和社會形象擴散力更上了一層樓。
(二)管理的宗旨，制勝的法寶——讓利
能把新東方發展成為全北京乃至中國最有實力的民辦學校，俞敏洪從來不避諱談他的制勝法寶：讓利。“讓利于學生，讓利于教師，讓利于管理者，讓利于社會。”這個淺顯的道理卻是取勝的真諦，是俞敏洪成功的基礎，也是新東方管理文化的精髓。
讓利于教師。新東方有相當多的優秀人才，要留住這些人沒有適當的管理方法是不行的。俞敏洪用的招還是讓利。幾年前，北大方正的高層曾經說要創造出100個百萬富翁?，F在俞敏洪也有了足夠的底氣說這樣的話。新東方的優秀教師經過努力也可以致富。僅僅因為教書而能成為富翁，這在中國，甚至在教育事業相對發達的美國，都十會罕見，而這奇跡的確發生在新東方。新東方需要人才，也能吸引人才、留住人才。前不久在新東方的招聘會上，至少有上千人遞交了簡歷，這是新東方讓利于教師的必然結果。
讓利于管理者。副校長徐小平曾經說過：“一個人能創造多大的價值?所以我們需要合作，合作的基礎當然不能僅僅基于友情，更重要的是利益的協調，智慧的相互完善，還有人格的魅力和必要的妥協。”在新東方，你能有足夠的舞臺展示自己，個人的才能可以得到最大的發揮，個人的報酬也能得到充分的體現。在新東方，只要你有實力，到處都是機會。
對管理者的讓利使得俞敏洪周圍形成了新東方強大的管理團隊，也使新東方能夠迅速發展。這個團隊在全中國都是數一數二的，他們之間的矛盾絕不少，但從沒有過“散伙”或“集體辭職”之類的事情發生，這樣的團隊才能保障新東方事業的未來。
六、 鼓舞一代人——淺析新東方精神
20世紀80年代，美國一些經濟學家通過對日本企業管理實踐的研究，發現以往的管理理論只注重企業的人員、資金、技術設備和組織結構等要素，卻沒有注意到企業文化要素的存在，于是提出了企業文化理論。該理論認為企業中存在文化，文化中存在力量。這個理論的發現在管理界引發了一場根本性的革命。企業形象的競爭，對企業形象進行科學的管理，培育具有特色的企業文化，已經逐漸成為企業生存和持續發展的關鍵。新東方做好了這一切，于是就有了這一部東方神話。
俞敏洪常對學生說：“絕望是大山，希望是石頭。但是，只要你能從絕望的大山上砍下一塊希望的石頭，你就有了希望。”這句話就是新東方精神的寫照，在新東方最困難的時候，是新東方精神一直鼓勵著俞敏洪把學校辦下去;而后，這一精神逐漸發展成為新東方的企業文化，一直鼓勵著每一個在這里學習和工作的人;優秀的管理理念，切實的讓利行為又讓每一個新東方人找到了自己的價值，踏實工作。從新東方的身上，可以看得到文化的力量，看到企業精神對企業的深遠影響。
成功案例分析范文第4篇
案例
一、抓住空白點 日本電視機生產企業從1961年開始，向美國出口電視機。當時美國不只是世界頭號電視機生產強國，而且，美國消費者還普遍存有東洋貨是劣質貨的觀念。但日本企業經過認真的市場分析發現，在美國市場上，12英寸以下的小型電視機是一個產品市場空白點。當時美國電視機生產企業都縣小型機利潤少而不愿經營，并且錯誤地認為小型機消費時代已經結束。但事實上仍有不少消費者需要它，日本企業借機將小型機打入美國市場。正由于日本企業從美國產品市場空白點入手“鉆”入美國，因此，為受到強大的美國企業的反擊。待之羽翼豐滿，占領大型電視機市場時，美國電視機廠家再反擊已為時過晚。
[試析] 結合此例談談企業進行市場細分的重要性。 [分析] 從此例看出市場細分具有重要的意義：
首先，有利于發掘新的市場營銷機會。企業要搞好營銷，首先就要尋找機會，抓住機會。企業通過市場細分，就可以有效地分析和了解各個消費者群的需求滿足程度和市場上的競爭狀況，發現哪些消費者的需求已得到滿足，哪些消費者的需求尚無適銷的產品去滿足，并可以發現各類產品的競爭激烈與否，從中發現商機，開發適銷對路的產品，發揮企業潛力。日本電視機生產企業發現市場空白點，這是他們進行市場細分的結果。他們經過細分美國電視機市場，發現小型電視機市場存在著潛在需要，尚無相應的產品去滿足，開發這個市場將大有作為。 其次，市場細分有利于提高營銷效益。在市場細分之后，可以選準適合自己進入的目標市場，集中優勢力量，充分利用人力、物力、財力，揚長避短，減少競爭和壓力，有的放矢地開展針對性的營銷活動。日本企業成功地把小型電視機打入美國市場，最重要的一點是避其鋒芒，即避開了大型和一般電視機的激烈競爭，未受到美國企業的反擊，減少了因競爭而帶來的損失。
林昌橫是一位華僑企業家。1958年到巴黎繼承父業，經過二十多年的苦心經案例
二、林昌橫的“量力而營”術
營，他把一個當時只有6名工人的小廠發展成為現今法國第二大皮件廠，產品不僅暢銷法國，而且還遠銷德國、瑞士、以色列、非洲等地。林昌橫生財有道，他制定產品銷售價格的秘訣是，先算算顧客能從口袋里拿出多少錢，然后決定采取何種產品定價策略。他認為，中低檔商品定價過高，顧客不敢問津，高中檔產品定價過低，顧客反而認為質次也不愿意買。例如，他生產的皮帶，就是根據法國人的高、中、低收入定價的。低檔貨適合低收入者的需要，就要50法郎上下，用料是普通牛、羊皮，這部分人較多，就多生產些。高檔貨適合高收入者的需要，就在六百到八百法郎范圍內，用料貴重，有鱷皮、蟒皮，但是，這部分人較少，就少生產些。有些獨家經營的貴重商品，定價就不封頂，因為有錢的人，只要他喜歡，價格再高他也會購買。中等貨就定在200至300法郎上下。這樣做，既擴大了市場，又能得到較多的盈利。
[試析] 用市場細分原理分析林昌橫經營取得成功的原因是什么? [分析] 從市場細分策略原理分析林場橫經營取得成功的原因大致有兩點： 1.進行了市場細分。市場細分就是根據消費者明顯的不同特性，把市場分割為兩個或更多的消費者群的過程。每一個消費者就是一個分市場，各個分市場都是有需要與愿望相同的消費者組成的。市場細分是企業經營的基礎，細分標準有地理因素，社會經濟因素，心理因素和購買行為因素。林昌橫是根據社會經濟標準中“收入”情況來細分市場，靈活經營的。他把消費者以收入不同劃分三類，即高檔需求、中檔需求和低檔需求，每一類就定為一個分市場，然后采用相應的產品價格策略來滿足他們。 2.采用了差異性目標市場策略。差異性目標市場策略就是按照不同市場的需要，設計不同的產品和運用不同的營銷策略為分市場服務。林昌橫把皮件分為三個分市場后，就把這三個分市場全部作為其目標市場，用不同質地的原材料，生產出該市場所需的皮件，并靈活定價，以占領各個分市場。
美國著名約翰遜黑人化妝品制造公司經理的約翰遜是以經營冷門產品起家案例
三、于無聲處聽驚雷
的。約翰遜童年時家境不好，十幾歲便到一家公司當推銷員，后來，他通過對市場的預測，決定獨立門戶，創辦一家黑人化妝品公司。 這時，美國黑人化妝品市場幾乎是一片空白，即使有一些產品，也都是白人黑人通用的，而且美國黑人中懂得化妝或是有能力使用化妝品的人也寥寥無幾，人們認為這一行業市場太小，沒有發展前途，都不愿將資金投入這一冷門行業。 約翰遜通過調查研究和大量資料的分析之后，認為：美國黑人的民權運動必然會高漲，種族歧視將會有所消除和有所改善，因此，黑人的經濟狀況不久就會好轉，他們的民族自覺意識也會逐漸抬頭。凡是百人能夠使用和享受的東西，黑人也一定不甘落后，再無過去那種自卑感，黑人化妝品市場的繁榮一定會來到。所以他認為，開發經營黑人專用的產品，將會有大的發展，前途是無量的。 至于當時黑人對化妝不感興趣，約翰遜認為，愛美是人的天性，黑人自然也不例外，只要能喚醒他們愛美的潛在意識，教會他們如何打扮自己，這一行業是有希望的。他還認為，做冷門生意，沒有競爭對手，只要把全部精力用于開拓市場就行了，用不著擔心別人來搶自己的生意。 約翰遜四處游說，東拼西借，又籌集到了470塊錢，他花了200元買了一部舊的攪拌機，又將剩余的資金采購了生產原料，這樣，約翰遜這家小小的公司便開張了。 經過短短幾年時間的努力，約翰遜黑人化妝品公司得到很大的發展，不久，在約翰遜預料之中的黑人民權運動的高潮來到了，他們的產品極為暢銷，他的公司迅速擴大，成為美國最大的黑人化妝品公司。
[試析] 約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是什么? [分析] 約翰遜經營化妝品成功的關鍵原因是選擇了競爭不激烈的冷門產品。經營冷門產品最大的好處就是競爭者少，對于一個企業來說，這是最優越的條件。首先，你可以把全部精力放在產品的經營、市場的開拓上，不必為企業家最頭痛的事——對付競爭而費神;其次，生產廠家可以控制產品售價，使利潤穩定;第三，能使勢力單薄的小廠很快出名。鑒于此約翰遜經營的化妝品就取得了成功。
在美國，有一家名叫西爾維亞·奇的小旅館，共有20間客房，其布置和擺案例
四、“小說旅館”生意興隆、
設都極為奇特。每個房間的設計都以世界一位著名作家為主題。旅客通過房間中的擺設聯想到不同作家名作品的精辟句子和情節，從而引起一連串遐想。這家“小說旅館”吸引了眾多愛好讀書的游客，生意十分興隆。
[試析] “小說旅館”生意興隆的原因? [分析] “小說旅館”生意興隆的原因是這個旅館與其它旅館相比獨具特色。由此，不禁使人想到那句“特色是金”的俗語。消費者由于其社會地位、經濟收入、個人愛好的不同，形成了不同的消費層次和消費特點。依據消費者各不相同的消費需求，開設具有鮮明特色的服務項目，在市場競爭中具有獨特的魅力。那些適應市場規律，真正滿足了某一消費群體需求的“特色店”，大多是能取得成功的。 要搞出特色，必須進行認真的市場調查和分析研究，切實掌握消費者心理，了解消費者需求。“小說旅館”之所以生意興隆，無非是由于其獨特的經營策略滿足了那些愛好讀書的游客而已。
案例
五、把功夫下在“小處” 幾年前，寧波一家軍工廠效益不好，廠長組織幾個人到上海灘子找生路，他們在市區租下一家十幾平方米的門面房，賣什么呢?經理夏奇民苦苦思索，有人建議賣彩電。夏奇民偶爾走過南京西路上一僅有3平方米的小小店，門口人頭擁擠，生意興隆。一打聽，這家店從解放初期一直到今天，專賣小小的“女人頭飾”，品種達400多種，不僅養活了家里幾代人，而且收益相當可觀，老板還準備拿出錢來總開幾家連鎖店。受到啟示，夏奇民決定：東企公司專賣小機子“沃爾曼”。 一時間，十幾平方米的東企公司成了上海灘“沃克曼發燒友”心中的圣地，幾年間，小小的機子一共賣掉了90多萬臺。在小機子上，東企公司做足了文章，他們分別在市百一店、華聯商廈、大中華交電家電商店、上海文化用品商店等大店名店設立“東企信譽連鎖專柜”;在市中心繁華地段——大世界附近設特約維我國是一個人口眾多的大國，人們的消費需求各不相同，這為經營者提供了無數的商業機會，經營者理應在經營特色上多一些招數。 修點;給消費者“信譽卡”憑卡延長保修期并終身享受免費修理。就這樣，東企成功了，在小小的沃克曼機上贏得了信譽，樹立了形象，當然也賺到了相當可觀的利潤。全國各地一些名牌家電廠紛紛找到東企公司，要求東企做為廠家江、浙、滬三地的經銷總代理。
[試析] 東企公司運用了什么市場經營原理?該策略運用成功給我們什么啟示? [分析] 東企公司在經營中運用了集中性目標市場策略(也叫密集型目標市場策略)。即在公司剛創辦之時，由于財力、物力不足，只選擇經營“沃克曼”小機子這一產品，也正是這一小小的產品使公司闖開了市場，擴大了實力。 東企公司起步階段營銷策略的成功給我們如下啟示。一個小企業在起步階段，一定要有特色，要從“小”字做起。新開張一家小商店，要讓消費者一眼就能從幾萬幾十萬家商店中認出你，你就必須有自己區別與別家的不同之處?？傮w上看你很小，但如果抓住了某一件商品，在這件商品上用足功夫，那在這點上說你就很大。
案例
六、丟下西瓜撿芝麻 山東省樂陵市的樂港五金制品有限公司的前身原是一家木器廠。1990年7月，有人給木器廠介紹了一個與港商合資生產中高檔箱包的項目。但是廠長宋國強與港商洽談兩個月后，簽訂的項目合同不是生產箱包，而是生產為箱包配套的小五金。 緣何棄大取小?原來宋廠長在考察時發現，國內箱包廠家已經很多，而為箱包配套的五金廠卻很少，產品質量也不過關。這使得眾多中高檔箱包廠不得不花高價從臺灣進配件?？梢?，箱包五金配件雖小，卻是大有市場前途的。
果然不出松廠長所料，經過五年多的努力，其產品不僅覆蓋了國內市場，而“棄箱包之大，取箱包五金配件之小，不為空名，但逐實利。”這一個企業且在整個東南亞市場中占到80%以上的份額。 發展思路確實很值得我們借鑒。
[試析] 宋國強棄大取小，并取得了巨大的成功，這對我們有什么啟示? [分析] 宋國強的經營行為對我們的啟示如下：
一是要根據市場的需要選擇產品。產品不在大小，關鍵要符合市場的需要，二是要集中力量攻透一點。在我們國家，目前大多數的企業實力還不是十分為市場所接納。不適應市場需要的產品，即使再大也將遭到淘汰。
雄厚，這包括資金、技術、人才等各種生產要素。憑借這樣的實力，想貪大求洋，一口吃個胖子，結果往往是消化不良，半途而廢。相反，集中有限的實力，攻擊一個很小的方面，形成局部的優勢，站穩腳跟后持續發展。這樣看似滿了，其實才是走向成功的正途。 三是要創出牌子，形成優勢。東港的箱包五金雖是“小”產品，但是立足于創牌子、擴效應，覆蓋了國內市場，還占領了東南亞市場80%以上的份額，這就形成強大的名牌效應，使企業發展有了一個堅固的根基，正所謂“深根固本而治天下”，這正是企業發展的不敗之路。
案例
七、“黑貨”商店生意興 最近，在湖北省武漢市新開張了一家特色食品店。這家食品店出售的全是“黑貨”，比如黑米、黑豆、黑芝麻、黑木耳、黑面包、黑咖啡等等。許多顧客買“黑色食品”時，一下子就會想到去這家黑貨店。因此，該店生意一日比一日紅火。
[試析] 分析“黑貨店”生意興隆的原因? [分析] 賣同樣商品的商店到處都是，要使顧客上門，非得有一些特色不可，這就是人們常說的“經營特色”。武漢這家“黑貨店”的興隆也就在于“特、新”，它讓黑色食品集中一起，供顧客任意挑選，這既滿足了人們好奇的心理，又跟上了人們偏愛健康食品的潮流。企業要想在競爭中站穩腳跟，必須具有開拓創新精神，并且能夠仔細揣摩顧客心理，以吸引更多的顧客上門。
案例
八、“萬圣”書店的生意經 北京有一家書店名叫“萬圣”，鋪面不大，在經營上卻頗有特色，有些地方甚至有悖“常理”。比如，書店規模不大理應節約開支，但這家書店卻買進一輛貨車，涂上店名并寫上“招手即停”、“流動書架”、“來往個大專學院”;再比如，按常理書店內不應設有座位，以免顧客坐下來閱讀而影響書的出售，但這家書店卻全部開架，地毯鋪地，音樂輕柔，店中間設有幾張桌椅，顧客可以坐在那里翻閱或抄寫。 據書店負責人劉化敏女士介紹，這樣做是因為該書店將顧客定位在高等院校師生、科研機構工作人員。事實上，“萬圣”的這些做法取得了頗為豐厚的物質回報和精神回報。各大專學院每月都要舉辦1至2次的書市，“萬圣”書店則總是他們的主要邀請單位。通過這些書市，“萬圣”得到了可觀的經濟收入。同時，這些大專學院的學生以及畢業后走向工作崗位的人士普遍認同“萬圣”，許多人寧愿舍近求遠，從距離較遠的地方趕來，到“萬圣”閱讀、購書。
[試析] “萬圣”這些有悖經營“常理”的做法，為什么能取得成功? [分析] 經營活動應從實際出發，根據不同的顧客定位，采用不同經營方法，而不應按所謂“常理”辦事。“萬圣”的成功之處就在于，它的這些經營手段與它的顧客定位相適應。購買汽車做“流動書架”，雖加大了成本，但汽車來往于各大專院校，等于在這些大學生們中間做了有效的廣告，又因為“流動書架”為學生帶來了方便，使他們普遍對“萬圣”書店抱有好感。在店內設置桌椅同樣是針對顧客的特點制定的經營方法。由于“萬圣”書店的顧客主要是大學生，而這些大學生往往一時囊中羞澀，讓他們能經常光顧“萬圣”書店。事實上，這些學生們一旦有錢，經常到“萬圣”來購書，許多人甚至在畢業后還來這里購書。
案例
九、降檔增效益 古井貢酒是中國的八大名酒之一。在1988年名酒名煙價格放開后，古井貢酒廠沒有被當時的大好形勢所陶醉。他們居安思危，果斷地撤出了名酒大戰，轉而尋找新的市場，努力發現新的市場機會。他們對名酒市場進行了細分：國外市場、集團購買、高收入家庭、平民百姓。這四個字市場中，國外市場對中國名酒消費量很少;集團購買和高收入家庭對名酒的要求已經得到滿足;只有平民百姓對名酒的要求沒有得到滿足。古井貢酒廠發現了新的市場機會，他們決定開發適合平民百姓要求的名酒。那么，平民百姓對名酒的確切要求是什么呢?是適當的低價。但低價又與名酒不太相符。怎樣才能把低價與名酒統一在一起?方法之一是降低酒的度數，即所謂“降度降價”。他們將65度古井貢酒降到55度，同時價格下降60%，使其成為中檔名酒——古井特曲投放市場后十分走俏。古井貢酒廠因此成為當年同行業中唯一沒有虧損、滑坡的企業，并且凈賺了1000多萬元。
[試析] 結合此例談談目標市場必須具備哪些條件? [分析] 一個好的目標市場必須具備以下四個條件：
(1)所選的目標市場，要有一定的購買力、足夠的營業額，否則就不能獲“萬圣”的這些做法還能夠取得很好的社會效益，首都許多報紙、電臺、電視臺都對它進行過宣傳，這在某方面來講，等于做了很好的廣告。
得應有的經營效益。
(2)所選的目標市場，必須具有未滿足的需求，有充分的發展潛力，否則(3)所選的目標市場，競爭者不至于充斥甚至控制這個市場，否則就不能(4)所選的目標市場，企業要有進入的能力。
古井貢酒廠“降度降價”經營古井特曲取得成功的關鍵，是選擇了最佳的細就不能求得長久的生存。
有效地占領目標市場，以致在競爭中受挫或失敗。
分市場——平民百姓對名酒的需求作為該廠的目標市場。這個目標市場恰好符合選擇目標市場的三個條件。因為，第一，該廠正是為了適應消費者消費名酒的購買力，才降度降價的。平民百姓認為65度古井貢酒價格高于他們的消費水平，而比65度古井貢酒價低60%的55度古井特區價格正合其購買力水平。第二是古井特曲填補了當時的一個空檔——對名酒有很大的需求的平民百姓這一消費者群，他們的需求尚未得到滿足，有發掘市場的潛力。第三十古井貢酒廠這樣做由于鉆了空子，目標市場上競爭不甚激烈，競爭者未進入和控制這個市場，因此成了當年唯一在同行業不虧損的企業。 由此可見，只有四個條件同時具備的市場才宜選作目標市場。缺乏其中的某一個都不宜選擇，對此且不可馬虎從事。目標市場選擇的好壞，關系到企業的發展命運，必須經過反復權衡、周密思考后，方可定奪。
案例
十、娃哈哈的成功秘訣 1987年初，杭州市上城區教育局任命宗慶后為校辦企業經銷部經理，進行重整因虧損而停辦的經銷部，并要求到年底創利4萬元。結果到年底，經創利30萬元。第二年教育局要求與他簽定上繳利潤合同，宗慶后欣然同意將30萬元作為基數，在3年內每年遞增15%。是什么使他獲得如此巨大的成功呢?是新產品娃哈哈兒童營養液。 宗慶后上任伊始，就對市場作了調查，在調查的3006名小學生中，競有1336位患有不同程度的營養不良癥。而市場上雖然營養液名目繁多，卻恰恰缺乏專為兒童設計生產的品種，于是他決定開發兒童營養液。有人提醒他：老牌的、成名的營養也多得很，能競爭過人家嗎?再說，只生產而他營養液，這是自己束縛自己的手腳，自己堵自己的銷路，把市場限窄了嗎?宗慶后認為，產品必須要突出個性，沒有個性，就形不成獨特的風格，沒有獨特的風格，誰都能吃，也就誰都可以不吃，至于銷路，中國有3.5億兒童，市場大得很，關鍵看產品是否對路。宗慶后與浙江醫科大學朱壽民教授一起研究開發兒童營養液，他們針對兒童營養不良、食欲不佳的狀況。以增強食欲、彌補兒童缺的營養元素為目標，采用全天然原料，研制成功了口感好，效果佳的產品。有了這樣的產品，再加上出色的促銷工作，很快就占領了全國的市場。 隨著外部環境的逐步改善，娃哈哈廠正在順利地發展著。
[試析] 結合本案例，試分析市場定位對企業營銷活動的意義以及企業如何才能搞好[分析] 市場定位就是企業根據消費者的要求和自身情況，在分析競爭對手情況的基市場定位工作。
礎上，為本企業產品在市場上樹立一個與眾不同的、個性鮮明的形象。市場定位是企業全面戰略計劃中一個非常重要的組成部分，它關系到企業及其產品入和獨具特色、形象鮮明而與眾不同。企業的產品只有具有個性，具有特色。才能具有競爭力，在激烈市場競爭中取勝。這也是市場定位之意義所在。 杭州娃哈哈兒童營養液廠正是本著這一原理進行市場營銷活動的。他們在市場調查的基礎上，掌握了消費者需求的情況，發現了大多數兒童患有營養不良癥;同時又分析了市場上營養液的生產狀況。盡管當市場上有名目繁多的營養液，但他們在市場供應的基礎上發現兒童營養液供應缺乏。于是該廠決定開發生產專門滿足兒童營養需要的營養液。避開成人營養液競爭者眾多、競爭激烈的狀況，來開發專門滿足兒童營養需要的營養液。這一產品雖然市場狹窄，但卻獨具特色，有個性。有了這樣的產品。再加上出色的促銷宣傳工作，使該廠的產品很快風靡全國，占領了全國的市場。由此可以說，杭州娃哈哈兒童營養液廠是在市場調查的基礎上，對營養液市場進行了細粉，又在市場細分的基礎上選擇了目標市場。進行了很好的市場定位，由于市場定位準確，使該廠經營獲得了巨大的成功。 市場定位對企業的營銷活動的成功有著重大的意義和作用。那么，企業如何做好市場定位工作?從本案例中我們可以看出企業做好市場定位工作，必須做好以下兩項工作：
首先，企業要進行充分的市場調查，掌握消費者的需求情況和競爭對手的情其次，企業要在市場調查的基礎上，進行市場細分，選擇出適合企業進入的只有做好上述兩項基本工作，企業的市場定位工作才能做好。 況。 目標市場。 案例十
一、產品跟著顧客走 煙臺木鐘廠生產的“北極星牌”木鐘1981年產量90萬支，1992年突破了百萬大關，躍居全國同行業之首，產品行銷祖國各地和世界上40多個國家和地區，多年來長盛不衰。其中奧秘，略述如下： 一是根據不同地區的不同習俗進行設計和生產。國內外一些城鎮的許多用戶對色澤素凈清雅的鐘殼感興趣，該廠就設計了各種具有現代風味，造型美觀大方的淺色鐘殼;廣大農村用戶喜歡鐘殼紅火喜氣，色彩濃烈，該廠就設計生產出具有民間傳統藝術特色的紅漆圓座鐘以及飾有金色云濤和駿馬的雕花銅柱各式座鐘。 二是針對用戶的情趣和愛好進行設計和生產。西歐市場對木鐘的外觀復古興味很深，華僑則喜愛能夠反映民族氣派的式樣。該廠便設計出了雕刻座鐘，雙歷掛鐘，落地鐘等9個品種和16個花色式樣的木鐘。 三是根據用戶的不同要求，改進木鐘的工作性能。有些用戶希望能夠買一種可以控制報時音響的木鐘，該廠便組織設計出“報時止打裝置”;有的用戶希望木鐘發條走時長一些，他們便設計了連續走時31天的“月神”。 在這個廠的產品專柜前，顧客就像在飯店里用餐挑菜一樣，可根據自己的“口味”隨意挑選木鐘的品種和花樣，而廠方則急顧客所急，想顧客所想。這樣，其產品哪有不暢銷的呢?
案例十
二、“芝麻開門” [試析] 煙臺木鐘廠經營成功的主要原因何在? 1950年，日本索尼公司制造出第一批磁帶錄音機。這批錄音機每臺重達30公斤，定價為17萬日元。盡管機器又大又重，但性能很好。盛田昭夫認為，只要制造出優質產品，訂單就會雪片似的飛來。 一切準備就緒，他們拿著錄音機四處示范表演。凡是看過演示的人，無不為這種奇妙的產品而稱好，但沒有一個人愿意出錢購買，索尼公司的美夢似乎就要破滅了。這次教訓把盛田的注意力引向市場。經調查發現，當時日本一個大學畢業的工薪人員月薪還不到一萬日元，17萬日元可是一筆驚人的數額。而且，錄音機對日本人來說，還是一個新鮮事物。 一天，盛田信步踱進一家古玩店，看見一位顧客正在用大把的鈔票購買一個花瓶。“這個花瓶的價格比我們錄音機還要高!但錄音機的實用價值顯然高于花瓶，為什么就是無人購買呢?”盛田十分納悶。 突然，他悟出：要賣出我們的錄音機，首先必須找到那些能夠認識我們產品的價值的人。他注意到，戰后日本速記員和外語教師奇缺，法院人工記錄不僅工作繁重而且效果不佳。于是，他們向日本最高法院演示了錄音機，立刻就賣出20臺。隨后，他們又向學校推進，使錄音機成為必不可少的教學工具。就這樣，索尼錄音機迅速開辟了市場。
案例十
三、在“夾縫”里尋生路 [試析] 本案例中，索尼公司產品起初為什么會滯銷?而后又是怎樣扭轉被動局面的? 始建于1987年的三峰鍋爐廠，是一家鄉鎮企業，最初是以生產玻璃纖維布為主，但由于這一選項比較盲目導致企業連續幾年虧損，虧損額達300萬元，企業瀕于破產。面臨困境，朱錦峰在包頭農行營業部的大力支持下，在經過對市場周密的調查后發現，小型立式鍋爐是市場的一個空白點，而市場需求量有較大。于是他毅然向上海引進了這一生產技術，并利用當地鋼鐵資源和技術力量生產出高質量的產品，這一產品已經投放市場立即供不應求。
新的經營思路是企業嘗到了“科技興業”的甜頭。緊接著他們又開發了大型僅在一年多的時間內，三峰鍋爐廠就以兩個戰役轉變了虧損局面，今年預計臥式鍋爐，并引進先進生產技術，在市場上又以同類產品中質量最優取得了成功。 可創產值400萬元左右，企業得以起死回生。面對成績，朱錦峰清醒地意識到每前進一步都是步履維艱的，決不能有半點松懈，背著沉重的舊有企業留下的包袱，他帶領全廠職工，首先嚴把質量關，從完善檢測系統入手，層層把關，使產品的質量得以充分保證，取得了客戶的信任，同時，完善售后服務系統，實行產品三包，并上門維修、安裝、調試、跟蹤服務，在鍋爐行業激烈競爭中站穩了市場。
案例十
四、“狀元紅”酒的東山再起 河南省上蔡酒廠生產的“狀元紅”，是已有300年歷史的名酒，古方釀造，省優產品，行銷全國，遠銷國際市場。 [試析] 結合本案例說明該企業是如何扭轉虧損獲得盈利的? 1981年，“狀元紅”以古老名酒的資格，再度進入上海市場。然而“狀元紅”上蔡廠于是與“狀元紅”在上海的特約經銷單位——黃埔區煙酒公司一起，并沒有旗開得勝，沒有“紅”起來，反而成了滯銷貨。
認真研究，走訪調查了幾家酒店，聽酒店老板介紹，青年是上海名酒最大的消費者，他們購買名酒的目的有兩個，第一是送禮，初次到戀人家做客，總要帶上幾瓶好酒孝敬長輩。第二是裝飾，布置新房時，在玻璃柜里放幾瓶名酒，以顯其風雅，中檔酒最暢銷。 根據調查，上蔡廠決定：以青年消費者為目標市場，以“禮酒”、“裝飾酒”為主要銷售產品;以中檔價格為定價策略。他們又在《解放日報》和《文匯報》上連續刊發文章：《禮品佳酒——中國古老名酒“狀元紅”在南京路各店上市》。幾天之后，人們爭相購買，“狀元紅”終于在上海市場走俏。
[試析] 結合本案例說明“狀元紅”是如何東山再起走俏上海市場的?
在一些化妝品廠競相推出高檔產品的浪潮中，一樣日用化學品廠，卻瞄準農案例十
五、益陽日化廠是如何開拓市場的?
村市場，推出價廉物美的小小蛤蜊油的需求較多，供應八百里洞庭水鄉，僅兩個月時間，就銷售了1700項，盈利兩萬多元，人均創利四千元。 蛤蜊油本是湘鄉農民喜歡的保健用品，可近年來，這種價低利微的大眾化日用品，工廠卻不生產了，商店柜臺上擺設的盡是高中檔的珍珠霜美容霜。湘鄉農民，有機個能經常用得七八元一瓶的珍珠霜呢?益陽日用化學品廠廠長何東陽在市場調查中了解到，洞庭湖湘鄉農民喜愛蛤蜊油，雖然價低，但薄利多銷，就可積少成多。于是，他們在去年十月開始了蛤蜊油的試制和生產。他們取人之長，改進工藝和配方，生產出來的蛤蜊油，潔白透明，香氣濃郁，既可醫治凍瘡口，又可健膚美容，產品投放市場，很受農民的歡迎，各種規格的蛤蜊油，農家婦女一買就是好幾盒。湘鄉的百貨批發站和商店，紛紛派人到廠采購丁華，有個百貨站一次就要訂購一千箱，盡管工廠職工日夜加班生產，把所備的原材料全部加工成1700箱蛤蜊油，也滿足不了湘鄉市場的需求。
案例十
六、“小角色”唱出好戲 1992年，在京城刮起的“呼拉圈”旋風中，一種做工精美、五顏六色的標有“銳達實”標記的呼拉圈成為各大商場的搶手貨，而它的生產廠卻是個名不見經傳的塞外小廠——延慶工藝美術福利廠。這個不足百人的小廠，起初只是為農藥廠生產小塑料瓶，為酒廠生產瓶蓋墊，產品單一，加工偏于一隅，發展機遇不多。[試析] 本案例中包含了什么市場營銷原理?學習本案例你受到什么啟發? 但廠長王亞鐵認為，只要肯動腦筋，在市場這個大舞臺上，“小角色”也能有大作為。 去年12月初，王亞鐵聽說天津銳達實體育用品有限公司“想生產呼拉圈，但一直沒找到合適的生產廠家。他當場拍定生產呼拉圈投放市場，結果這出“戲”一唱即紅。不到一月時間，他們生產的呼拉圈在市場占據了1/3強的份額，產品不僅在京津各大商場成俏銷貨，并逐漸向其他省份擴散。 呼拉圈“火”起來后，王亞鐵很快將目光轉到新產品上。生產呼拉圈有部分下腳料，若當廢品處理非?？上?。他通過走訪幼兒園和學校，得知國家教委正推廣兒童棍棒操，但孩子們因沒有健身棒而不得不用筷子來代替。老師們感激地說;“你真是雪中送炭。”當即要求購買200根。其他幼兒園聞訊后紛紛來廠訂貨。由于健身棒體積小，易于攜帶，活動量小，也贏得了中老年人的喜愛。健身棒的生產，使每噸原料可創出1萬元的價值，不僅大大降低了生產成本，也增強了商品在市場上的競爭力。就在人們訂購健身棒的時候，王亞鐵又把目光盯上了新產品。
案例十
七、常州電子儀器廠的產品定位
常州電子儀器廠經過調查分析，確定電子琴存在著一個較大的潛在市場，決電子琴的銷售對象定位
通過調查發現，不同消費對象所需要的電子琴大體分為三種類型：①文藝團定開發民用電子琴。 [試析] 結合本案例分析該塞外小廠經營成功的原因何在? 體演奏用電子琴：要求音色美、功能全、質量高、能適應多種樂曲的舞臺演奏需要。②中小學、幼兒園教學用電子琴：要求音色優于風琴，質量一般，功能從簡，但至少有一個風琴的音色和一個欣賞音色。彈奏方式要與風琴一致，以適應教師的演奏習慣，售價低廉。③音樂愛好者欣賞用電子琴：由于音樂愛好者的欣賞水平、經濟條件、演奏技巧以及審美觀點各不相同，因此對電子琴的功能、結構、質量、價格、外形等方面的要求也不相同。該廠通過分析比較，確定以中小學、幼兒園作為主要銷售對象，開發的新產品為教學用電子琴，放棄其他市場。
電子琴功能定位
從滿足教學需要的角度考慮，電子琴的音階范圍和琴體結構仍可以有多種形式，該廠經過技術、價值、社會心理等方面的綜合分析，選定了合適的音階、音色和演奏性能。
電子琴價格定位
據當時調查，國內同類產品價格均在200元以上。用戶的期望價格是每臺200元。原因是：①以電子琴取代風琴，費用支出最好相當于更新一臺風琴的價格;②依據規定，中小學、幼兒園領導的財務審批權最高限額為200元，超過200元需報上級批準。為促進消費，采取以需求為中心的定價策略，同時考慮力爭在國內同類產品中去的價格優勢，決定電子琴的最終售價為每臺不超過200元。根據價格定位，該廠又進行目標成本決策，目標成本不得超過165元。 電子琴質量水平和成本之間存在著一定的函數關系，單純追求質量和單純考慮降低成本費用，都會降低企業的經濟效益，該廠通過對電子琴的質量和成本的綜合分析，確定電子琴的適當質量是：①線路設計要在保證性能可靠、穩定的前提下，盡量采取低價元器件;②琴鍵、琴盒等結構件，要在滿足基本性能的前提下，能簡則簡;③外部裝飾簡潔美觀;④音色較美，使人聽起來有舒服感。
案例十
八、美樂電冰箱廠的市場定位 美樂電冰箱廠選定了“180升電冰箱定位”這個子市場作為目標市場。通過調查了解到，顧客最關心的是產品的質量和價格兩個因素，而目標市場上競爭者所提的產品情況是：競爭者A生產出售高質高價的180升冰箱，競爭者B生產由于該廠科學的產品定位，再加上科學管理和靈活銷售，產品開發終于取得[試析] 常州電子儀器廠在進行產品定位是運用的是什么定位方法?你是否能用圖成功。
表示? 出售中質中價的180升電冰箱，競爭者C生產出售低于中等質量和低價的180升電冰箱，競爭者D生產出售低質高價的180升電冰箱。A、C、D三家競爭者生產的產品在市場上的銷售額基本相等，B競爭者生產的產品在市場上的銷售額較大。
案例十
九、營銷巨人 P&G 啟示錄 對于 90 年代的中國年輕消費者來說，提起 P&G ，腦海里一定能立即蹦出一個個家喻戶曉的牌子： “海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”洗發水、“舒膚佳”香皂、“碧浪”洗衣粉; “護舒寶”衛生巾; “玉蘭油”„„ P & G 的各類產品已經成為中國消費者、特別是年青消費者日常生活中必不可少的一部分。 [試析] 1.根據上述情況，為美樂電冰箱廠選擇適當的定位方法，確定其產品在市2.你認為美樂電冰箱廠的產品定位在所選位置時應具備哪些條件? 場上的位置(請用圖示表示)。 成立于 1837 年的美國 Procter&Gamble(P&G) 公司是目前世界上名列前茅的日用消費品制造商和經銷商。它在世界 56 個國家設有工廠及分公司，所經營的 300 個品牌暢銷 140 個國家和地區，其中包括食品、紙品、洗滌用品、肥皂、藥品、護發護膚產品、化妝品等。 P&G 公司于 1988 年 8 月創建了在中國的第一間合資企業——廣州寶潔有限公司 (P&G) ，專門生產洗滌護膚用品; 1990 年合資各方為滿足日益增長的市場需要又創辦了廣州寶潔紙品有限公司; 1992 年再次合資創建廣州寶潔洗滌用品有限公司，然后陸續在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在華東、華南、西北、華北等地建立分銷機構，不斷向市場推出多種品牌的產品，提供一流的產品和服務、銷售覆蓋面遍及全圖。
P&G 成功的登陸中國市場并取得如此巨大的成功，要得益于其成功的市場
一、搶灘點——選取廣州作為最先的目標區域市場
P&G 選擇廣州搶灘登陸，將其在大陸市場的總部設在廣州，然后逐漸向沿定位和市場選擇戰略。
河地區 ( 上海等地 ) 擴展，是別具匠心的。 80 年代的廣州是中國改革開放的前沿陣地，具有優越的投資環境和優惠的投資政策。
廣州地處珠江三角洲腹地，毗鄰香港、澳門，享有得天獨厚的地理優勢，是中國十四個沿海開放城市之一。這里優越的投資環境以及發展高新技術產品和高檔居民消費品的特別優惠政策，再加上良好的城市設施，每年舉行兩次的商品交易會吸引著大批的海外投資者。近年來靈活開放的政策給廣州的經濟帶來了空前的繁榮，使廣州成為外商競相投資的熱點地區。
廣州是中國的先導消費區域，消費潮流全國領先。經濟的繁榮帶來了廣州居民人均年收入的顯著增加和人均消費水平的不斷提高，形成了強大的購買力。廣州發展至今，已在傳統文化的基礎上形成了自身鮮明的特點和風格——“崇實、開放、進取、創新”，廣州居民對外來文化的涌入更是持有一種善于兼收并蓄的學風和積極引進、消化的態度。廣州這些比起內陸地區更注重中外文化的縱深拼接和匯流的新穎風格，深刻地影響著廣州市消費者的消費心理和方式。廣州地區成為國內消費水平和購買力居高的代表性區域，也將是高檔化妝品進入普通居民家庭的先導性市場。
二、以高取勝——寶潔的品牌定位
P&G 公司在國際市場的產品一向以高價位、高品質著稱。 P&G 公司的一個高級顧問曾經說過：“ P&G 永不甘于屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一。”繼承 P&G 的這種傳統，廣州寶潔在市場中的定位很鮮明，即“—流”、“高檔”。廣州寶潔設有產品開發部，專門研究如何提高產品的質量、包裝技術和工藝技術，力求在滿足中國消費者需求方面做得比競爭對手更好。在中國消費者的心目中， P&G 已經成為高品質的代名詞。
P&G 打入中國市場的 1988 年，中國洗發用品市場上的同類產品種類不多。大多數國產產品質量差，包裝粗糙，缺乏個性，但價格低廉;進口產品質量雖好，但價格昂貴，很少人問津。 P&G 將自己的產品定在高價上，價格是國內品牌的 3 到 5 倍、比如一瓶 200ml 的飄柔定價 16.5O 元，比國產同等規格的“夢思”香波貴 3 倍，但比進口品牌便宜 1-2 元。
由此可見， P&G 是以高品質、高價位的品牌形象打進中國市場的，這正切中了消費者崇尚名牌的購買心理。對于一種商品，大陸消費者首先要對其產地做出選擇：國產的，進口的，還是合資生產的。多年來，與物美價高的進口貨和價廉物不美的國產貨相比，合資產品因其價廉物美而備受青睞，往往是優先選擇的目標。 P&G 的產品雖然價格稍貴，但其高品質的形象，新穎的包裝，卻有著強大的競爭力，于是得以在洗發水用品市場上的眾多品牌中脫穎而出。自 1988 年推出“海飛絲”洗發水起， P&G 接連打響了“飄柔二合一”、“潘婷 PRO — V ”等一個又一個洗發水的牌子。據中國社會科學院社會學所商品社會評價中心與國家統計局社會科技司合作調查的品牌市場占有率數據，大陸 1994 年洗發水市場占有率的前三名均為 P&G 產品，其中飄柔占 19.1% ，潘婷 15.6% ，海飛絲 10.9% ， P&G 的洗發產品擠占了 45.6% 的市場。
三、抓住新一代——目標市場的選取
P&G 廣告畫面多選用年輕男女的形象，展示年輕人追求浪漫的幻想，崇尚無拘無束和富有個性色彩的生活畫面，并針對年輕人的心理配上如“滋潤青春肌膚，蘊含青春美”等廣告語。 P&G 選擇青年消費群作為其目標市場，是看中了青輕人的先導消費作用。
在中國大陸消費者中，消費心理和方式顯而易見地發生了較大變化的首先是青年消費者。青年人帶動了消費主義運動的興起，改變了人們傳統的生活態度和節儉觀念，刺激著人們的消費欲望和財富欲望。青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理正先導性地改變著大陸的消費習慣和行為。
P&G 選取青年人崇拜的青春偶像鄭伊健、張德培以及具有青春活力的年輕女孩作為廣告模特;舉辦“飄柔之星全國競耀活動”展示年輕女性的真我風采，以及圍繞青年所作的一系列促銷活動，如“海飛絲美發親善大行動”等充分表明了它的抓住新一代的定位意圖，而它卓著的市場業績也充分證明了其目標市場定位的正確性。
案例二
十、可口可樂細分新市場 [試析]: 1.依照案例分析寶潔公司是如何進行市場細分、目標市場選擇和市場定位2.根據市場定位寶潔公司進行了哪些營銷活動? 3.您覺得，寶潔公司的營銷過程有哪些需要改進的地方? 的? 風行全球110多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領袖和先鋒。其產品包括世界最暢銷五大名牌中的4個(可口可樂、健怡可口可樂、芬達和雪碧)。產品透過全球最大的分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%。 在中國，可口可樂公司的歷史可追溯到1927年在上海成立第一家裝瓶廠，此后在天津、青島及廣州等地亦相繼設廠，并迅速成為美國本土以外第一家年產超過100萬箱的裝瓶廠。 多少年來，可口可樂公司穩坐世界軟飲料市場的頭把交椅。除了可口可樂產品本身獨特的配方外，可口可樂公司良好的市場營銷策略也起到了至關重要的作用。本案例詳細描述了可口可樂公司如何通過開辟新的細分市場而獲得成功，很值得大家學習和借鑒。 可口可樂的誕生 被譽為“清涼飲料之王”的可口可樂，在全世界最為流行，每年的銷售量約3億瓶，可口可樂堪稱當今世界上最大的飲料公司。然而，它的誕生完全是一種意外的機遇。1886年美國亞特蘭大市的一位名叫約翰·潘巴頓的藥劑師，配制了一種用于強身壯體的飲料——法國古柯酒，放在自己經營的藥房里出售。這是一種用微量的古柯與咖啡因、食油、香料等原料調和的濃糖漿，用水沖淡即可飲用。一天，有一位客人進店來要買“法國古柯酒”，店員到調劑室想把濃糖漿沖淡時，卻一時找不到蒸餾水。于是，這位懶散的店員就拿了調劑臺上的一瓶蘇打水來代用。不久，客人又回來想要再買，并且說：“今天喝的法國古柯酒味道太棒了!”這就是最原始的可口可樂。約翰·潘巴頓利用這一偶然發現，經過檢驗，認定它是一種有益于人體健康的飲料。于是，專門投資生產這種飲料，并且由于可樂倒入杯中會發出“喀啦喀啦”的聲音，所以命名為“COCA-COLA”(可口可樂)。
一個新的細分市場 早在70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設置機售系統，但終因系統占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產生碳酸而告吹。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們要求工作人員自己來調和糖漿與水。在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發的步伐，并開發出一個新產品——“休息伴”。“休息伴”的原則應是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機售噴射系統裝置。為完成這項計劃，可口可樂公司特邀德國博世-西門子公司加盟制造這種機售噴射系統裝置，同時為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時重量為78磅。顧客可以把自我冷卻的“休息伴”連接在水源上或是貯水箱上。機器上裝有三個糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時還配有一個可調制的250份飲料，水流就從冷卻去流入混合管，同時二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。由于每一次觸鍵選定的糖漿量需要配以合適數量的蘇打，西門子公司在機器上安裝了一個指示燈，在二氧化碳瓶用空時亮燈顯示。機器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入五分、一角或二角五分的硬幣。由于機器輸出的飲料只有華氏32度，因此也無需另加冰塊。 1992年7月，可口可樂公司宣布：該公司在全國范圍內的小型辦公場所已安裝了35000個“休息伴(Breakmate)”。這種“休息伴”的安裝標志著可口可樂公司實現了多年的夢想：辦公室工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。夢想的實現是由于可口可樂公司成功地開發了這種新型可樂分售機，該機的開發經歷了20多年的研制過程，并在30多個國家推廣試用，耗資巨大，被產業觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發。 可口可樂“休息伴”的出現，標志著市場細分的新趨勢和大規模的未開墾的辦公市場爭奪戰的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。就像一位產業分析家說的那樣：“小商標是導致軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經飽和，要想增加很少幾個銷售百分點就的耗用大量資金，而工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。” 這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會給整個產業界帶來某些變化。1986年，每位市民軟飲料的年消費量約為45加侖，已經超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的軟飲料市場可供進一步開發的細分市場已所剩無幾，新型的替代產品發展迅速，市場上充滿了新的商標和商標系列。由于軟飲料的價格不是整位數，零售商常常以各種理由用自己貨架上的其他商品代替找零。結果，軟飲料商們發現它們主要產品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。 不斷改進的市場細分策略 可口可樂公司繼續發展著“休息伴”的細分市場。公司一般將糖漿和二氧化碳氣瓶用UPS(聯合郵寄服務)運到顧客身邊。然而，公司仍希望發展一種能直接與顧客接觸的分送系統。歐洲的瓶遞服務為“休息伴”提供了服務。然而，在美國許多瓶遞員未能滿足公司的要求。因此，咖啡分送員、瓶裝水公司和一些小型獨立的瓶遞組織就提供了最初的服務。 美國的這些服務公司先從可口可樂公司購買機器，將其安裝到顧客的工作地點，然后以咖啡和自動售貨機類似的方法補充糖漿罐。分銷售可選擇售價從800～1000美元的機器?？煽诳蓸饭鞠蚩Х确咒N商推銷“休息伴”，使這些分銷商提供一種全天的“完全提神系統”，同時軟飲料的銷售額也彌補了減少的咖啡銷量。 “休息伴”3年的市場試銷，使可口可樂公司在分銷渠道的設計、市場的細分等方面積累了大量的經驗。在試銷過程中，可口可樂公司為尋找“休息伴”的最終目標市場，不斷改進其細分策略。最初的一項調查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場地可以獲得相當的利潤，因此公司欲以20～45人的辦公室作為目標市場。然而，這就意味著可口可樂公司將喪失掉100多萬個不足20人的辦公室這一巨大市場，顯然這一目標市場不合情理?？煽诳蓸饭就ㄟ^進一步調研、分析，發現小型辦公室的數量大有增長之勢，并證明對于那些經常有人員流動的辦公室，“休息伴”只需5人使用就可贏利。加上分銷商還可以將機器安裝在大型辦公室里，使得雇員們隨時可以得到可口可樂的飲料。 可口可樂笑對挑戰 雖然可口可樂公司并未完全占領辦公市場，且百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機。據百事公司說這種小機器使公司零售額增加了10%。雖然可口可樂公司不是針對聽裝飲料來設計“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優勢?？煽诳蓸肥袌龇治鰡T發現，每盒平均8美元的機售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個罐成本為10美分，搬動數十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調查結果表明：主婦們更喜歡購買“休息伴”機售的6.5盎司飲料，而不是百事公司的標準12盎司罐裝飲料。 市場測試使可口可樂公司對“休息伴”售出飲料的質量穩定性充滿信心?？煽诳蓸饭菊f顧客認為這個系統和售咖啡機一樣好用。 結語 通過對“休息伴”市場潛力的大致分析我們不難看出，可口可樂公司也面臨著一系列的問題。如可口可樂公司及其分銷商不可能一下發展和占領上百萬個合適的場所，它能找出比劃定人數更好的方法來分割市場嗎?是否另有一些行業對“休息伴”會更具代表性?是否不同行業的人具有不同的購買決定過程? 但是，可口可樂公司深信，在辦公室這一細分市場的爭奪戰中，它比老對手百事公司超前了18個月。為了保持這一優勢，它必須迅速行動，占領這個上百萬的目標市場?？煽诳蓸饭旧踔翂粝?，在辦公市場取得勝利之時，還將開辟出另一條戰線——讓“休息伴”走進千家萬戶。
[試析] 在本案例中，可口可樂市場細分的依據是什么? “休息伴”的市場細分為何能夠取得成功?
根據可口可樂現有市場狀況，你能否為其再細分出一些市場來?
在純凈水和果汁飲料盛行的今日，可口可樂的傳統細分市場受到了哪些沖擊
[營銷操作能力訓練題] 以某一產品市場為例，利用市場細分的標準，對學生這一消費者群體進行細和挑戰?
成功案例分析范文第5篇
案例分析
1、一家連鎖便利店想提高響應性，以便無論何時何地都能及時為顧客提供所需要的商品，便利店供應鏈保持快速響應的幾種不同方法是什么?每種方法的風險有哪些?
對于要求對顧客需求反應迅速的便利店來說造成缺貨的原因是多種的，目前的主要問題在于：信息傳遞不準確、不及時、配送體系響應速度緩慢造成，只有通過建立標準化的運作體系，精確掌握銷售信息，提升配送體系的響應速度，才能有效降低缺貨率。因此應從以下方面努力的提高快速響應。
首先，建立快速響應系統機制，采用先進的供應鏈管理信息系統，利用高效的信息系統對速度的提高將大有裨益建立一個適合于企業的信息處理系統以便實現便利店的內部之間及與供應商有效快速的信息交流。例如利用互聯網技術與EDI更加快速的與供應商進行信息交流從而使得便利店在缺貨的情況下能夠很快的得到供應商的反應及快速的補貨。目的是減少商品到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈管理的運作效率。貿易雙方用技術來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，管理中接受這種新的“開放”關系的時候，快速響應才能真正發揮作用?？焖夙憫獦I務成功的前提是便利店和供應商的良好關系。1供應商為便利店的商品進行快速補貨并保證很高的存貨水平;2. 便利店公司每天為供應商提供銷售和存貨數據;3. 雙方通過各自的溝通機構達到了新的溝通水平。這種合作關系發揮了增加了銷售額、加快了庫存周轉速度，尤為重要的是，降低了成本的作用。
實施快速響應需要六個步驟，分別是:條形碼和EDI，固定周期補貨，先進的補貨聯盟，零售空間管理，聯合產品開發，快速響應的集成。利用EDI數據交換，實現JIT和VMI采購模式?？焖夙憫某晒τ袃蓚€重要的先決條件:第一，便利店企業的內部機構之間應建立更好的合作關系;第二，便利店企業必須和廠商建立更好的合作關系。這兩個條件是快速響應的前提。采用連續補貨，借助配送中心實現當日配送到達。從而實現快速響應。 其次、對門店、配送中心之間的配送方式作詳細剖析，建立需求拉動的物流模式，形成“快速響應”與“最大庫存水平”模型相結合的管理方式，提高消費者滿足水平。“最大”的庫存是保障需求的很有效的保障。
最后、在配送方面，通過采用適合自身的配送模式實現快速的配送從而實現有效的顧客反應
模式一：自建配送中心，以該中心為向所有的門店進行配貨，通過大量存儲商品，以做到對門店的及時配送。
模式二：采用第三方物流，即零售終端企業并不自建物流中心，而是將配送工作委托給專門從事物流配送的企業，采用社會化分工的集約化作用，實現物流成本的最小化，而更多的是非本地的產品生產商，在異地將產品生產完成后，通過第三方物流向零售終端的配送中心送貨，目前第三方采用第三方物流方式進行配送，從而實現了整個供應鏈的高效、低成本運作在現有的計算機技術支撐下，生產商、第三方物流與零售商之間完全可以實現信息的及時共享，在此條件下，當零售商收集到消費需求信息后，及時傳遞給第三方物流和生產商，生產商根據需求安排生產，并由第三方物流及時將商品配送至零售商的各個門店，當需求與供給保持匹配的狀態下，整個供應鏈的庫存量將大幅度降低，存儲成本、運輸成本。 風險：
1) 伙伴關系風險及信息風險，與供應商之間信息交流會導致商業機密的外泄風險。信息傳遞風險。供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分，對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧，不能真正滿足市場的需要。
2) 庫存風險以及需求風險，較大的庫存會造成成本的增加以及當對顧客需求預測失真以及調度存貨系統出現問題時，均可能造成傷害。季節性的變化及需求變化都要求庫存因該合理化而較大的庫存會造成需求風險。
3)配送風險，配送的主要目的在于讓商品流動，盡可能快速會用顧客所需要的商品同時符合生產進度。若發生運輸故障及缺貨率嚴重。但是無法迅速的回應配送或者是與第三方物流企業的溝通不暢導致配送的錯誤。
2、 7---11在日本的供應鏈戰略可以被描述為試圖通過快速補貨一平衡供給與需求。與這些選擇相連的風險是什么?
1) 供應鏈協同風險?？焖傺a貨需要供應商，零售商，原材料供應商，第三方物流公司等等協同配合，任何一方出現問題都會影響快速補貨，所以快速補貨需要各方準確無誤的生產加、流通、配送等，但其中有許多不可控的因素，如自然災害，戰爭，道路擁堵，各地交通政策等等因素的影響，都會影響到快速補貨，所以其風險較大。2)與供應商關系的風險?？焖傺a貨要求其供應商快速及時補充其短缺商品貨物，這要求供應商增大其庫存量，保證隨時供給補貨，這必然會導致供應商成本的增加，降低供應商的利潤，影響與供應商的關系，增加其風險。3)資金鏈的風險?？焖傺a貨需要強大的供應鏈的支撐，這要求其建立便捷快速的供應鏈，這就需要巨大的資金做后盾，所以會增加其資金風險。4)管理風險。不同地區不同國家的文化風俗習慣差異很大，這必然導致企業內部管理文化，營銷策略，員工工作習慣的差異。而快速補貨需要便利店員工有較強的工作能力和適應性，而這又有很多不可控因素，所以會增加其管理成本。5)信息共享與傳遞風險?？焖傺a貨需要便利店、供貨商及第三方物流公司信息的共享，其需要強大的信息網絡的支撐，而信息網絡的建立如果保管不善會導致企業信息的泄密，增加其風險。6)運輸成本增加的風險?？焖傺a貨需要運輸車倆及相關人員隨時待命，根據系統命令迅速、及時、準確、無損的把貨物送到指定的地點，這就增加了運輸成本，如車輛耗油費，折舊費，過路過橋費、司機及其他工作人員的相關費用。7)配送系統網絡性能需提高，成本增加?？焖傺a貨需要有強大網絡系統的支撐，而系統網絡的建立需要投入大量的資金及相關技術人員，其系統的運行及維護需要大量資金和人員，這必然會增加其運行成本。8)便利店人工成本增加?？焖傺a貨有時一天需要幾趟，需要相關人員的裝卸、搬運、分類及便利店人員的物品上架 ，這會增加其便利店的勞動成本。9)缺貨風險?？焖傺a貨在運輸過程中有很多不可控因素的出現，如大雨，山體滑坡，車禍道路擁堵等等都會影響其快速響應性，一旦不能及時處理必會影響貨物的安全準時到達，造成缺貨，影響企業形象，甚至造成客戶流失。
3、在日本，7-11在選擇設施地點、存貨管理、運輸和信息基礎設施以開發能支持供應鏈戰略的能力時做了什么?
設施是影響供應鏈響應性和效率的關鍵因素。設施就是存貨運輸的起點或終點。當一種產品只在一個地點制造和存放，公司便可以從中獲得規模經濟的好處，這種集中提高了效率，但這種成本的降低是以犧牲響應性為代價的。把設施建在靠近顧客的地方，可以增加必要的設施數目，加快響應，但降低了效率。7-11考慮的一個基本出發點是便捷, 從大的方面來講, 就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪, 諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室或學校附近等等。除此之外, 7-11在店鋪開發中還十分關注其他便利店的選址情況, 因為強調店鋪的便捷性是所有便利店共同的出發點。在進入新地區時, 根據地方零售商的建店要求從事店址考察, 并在此基礎上, 探討有無集中設店的可能, 即在目標市場實行高密度、多店鋪建設, 迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資,有利于市場發展的連續性和穩定性, 便于7-11的高效率管理。
在供應鏈中存在庫存是因為供應與需求之間不匹配。庫存在供應鏈中的重要作用是通過備好的貨物，在顧客需要時隨時可得來滿足顧客，從而增加需求，另一個重要作用是在生產和配送過程中利用規模經濟降低成本。庫存是供應鏈成本的主要來源，對快速響應性有重大的影響。而7-11便利店利用先進的信息系統而后配送中心系統提高他的快速響應性。
運輸使產品在供應鏈的不同環節之間流動。像供應鏈的其他影響因素一樣，運輸對響應性和效率都有很大影響，快捷運輸是供應鏈響應更加迅速，但降低了效率。公司所使用的運輸方式同樣也影響著供應鏈中的庫存和設施的位置。利用快速運輸方式會提高響應性，增加運輸成本，但也會降低庫存持有成本。
信息深刻影響著供應鏈中的每個環節。信息作為供應鏈各個階段的聯系，信息能夠發揮協調作用并使供應鏈的總盈利最大化。信息對于供應鏈每個階段的日常運作也至關重要。一個倉庫管理系統運用信息創造了倉庫庫存的可視性，然后公司可以利用這一信息確定新的訂單能否實現。好的信息可以幫助公司改善其響應性和效率。信息因素可以改善其他因素的績效，信息的使用建立在其他因素所支持的戰略定位基礎上。準確的信息可以幫助企業通過降低庫存和運輸成本來提高效率，準確的信息也可以幫助供應鏈更好的調劑供需，改善響應性。
4、7-11在日本不允許直接商店運輸而是通過其配送中心運送所有產品。7-11從中得到什么好處?什么時候直接商店運輸更加合適? 直接運輸是所有貨物直接從供應商處運達零售商，每次運輸的路線都是指定的，管理者只需要決定運輸的數量并選擇運輸的方式。同時，管理者必須在運輸費用和庫存費用之間進行權衡。直接運輸網絡在零售店的規模足夠大，每次的最佳補給都與卡車的最大裝載量想接近的情況下是行之有效的;而對于小的零售店，成本太高。如果承運商對滿載的要求較高，出于成本考慮，貨運必然是大批量的，這必然導致供應鏈中的庫存水平較高。7-11便利店在日本的占地面積在125平方米左右，并且，日本7-11便利店數目到2003年已達到10303個，這樣店鋪面積小，店鋪數目多的7-11便利店不適合直接運輸。
通過配送中心的運輸是指供應商將貨物運送到配送中心再配送到銷售網點，依據空間位置將銷售網點劃分區域，并在每個區域簡歷配送中心，由中心選擇合適的運輸方式，將貨物送到銷售網點。區域內大批量進貨，配送中心保留庫存，并在銷售網點進行大批量送貨，配送中心通過交叉理貨的方式將不同供應商的商品通過組合運送不同的地點，這樣就加快了供應鏈中產品的流通速度，也較少了處理的成本。便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的7—11便利店非常小，場地面積平均僅lOOm2左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高產品銷售量，售買場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。配送中心根據各個零售店對商品的需求在配送中心進行組合再通過陪送車送達零售店，滿足其對商品的供給。7-11便利店的密集型店鋪展示了7-11店鋪的高密度的市場形象，也能夠高校利用配送中心，進而提升配送效率。7-11便利店的陪送系統具有足夠的靈活性以根據顧客需求的變化來調整進貨次數。各個店鋪的訂單是分開的，配送中心可以很容易根據訂單信息將商品裝運到發往不同店鋪的車上，每輛車給很多零售店鋪送貨，每輛車送貨的店鋪數目取決于銷售收入，這樣大大降低了進貨成本，并且能夠滿足多種新鮮食品的配送要求，同時也提高了供應鏈的響應性!
7-11實施物流共同配送系統。實施共同配送好處是全方位的。從社會方面說，實施共同配送可大大減少配送車輛，節約燃油,減輕交通負擔,保護了環境，推動綠色物流向前發展，產生良好社會效益。從店鋪方面來說，實施共同配送可保證商品的新鮮度，減少來店車次,增加服務時間，減少庫存儲量,增加商品品種，減少商品因過期而產生浪費的現象，降低了物流成本。對供應商來說，共同配送系統的使用，可使其及時根據店鋪訂貨情況來組織生產，使原材料庫存降至最低;同時，隨著配送店鋪的不斷增加，其物流成本越來越低
5、你對日本7-11的7Dream概念有什么看法?透視其供應鏈，在哪里可能更會成功，日本還是美國?為什么?
相對于傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷，例如營業時間有限制，商店的商圈有一定范圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細致入微的服務?？梢哉f，網絡商店剛好彌補了便利店的缺陷，發揚了其服務的長處，并將商圈范圍擴大到了無限。2000年2月，日本7-11便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了“7夢幻”(sevendream.com)的網絡商店，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括：旅行、音樂 、照相 、禮品、移動電話等、入場券銷售、書籍、汽車服務、信息提供服務等。
7-11便利店的7Dream網上商店可以將成千上萬種商品真正搬到網上，運用“網絡”放大其小小的店鋪，通過網上網下“虛”“實”結合，便利店可以突破商品品種的限制，將商品經營范圍擴大到幾萬甚至幾十萬種。這樣，7-11便利店既可以憑借豐富的商品與便利的服務與大型商店展開正面競爭，又可以憑借管理、顧客、物流、信譽等優勢與純網絡商店競爭，從而全面提升自己的競爭力。
我認為這種模式在日本會更為成功。
首先，日本7-11便利店的覆蓋范圍更廣。至2004年，日本有10615家店鋪，而美國領土比日本大的多卻只有5798家。用戶在網上購物后，由于對在互聯網上使用信用卡付款會產生各種疑慮從而更愿意在商店里提貨付款。而日本7-11便利店密度較大且廣泛分布于居民區附近，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家7-11便利店付款取貨。因此，7-11便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。
其次，日本的配送系統是通過其配送中心運送所有產品。人們在網上訂購產品一般情況下是高頻次、批次、小批量的。各個供應商可以先將產品大批量運至配送中心，配送中心可以根據訂單通過分揀等作業將產品送至不同的店鋪，可以提高配送效率，節省運輸時間，降低成本，更好地滿足用戶的需求。而美國店鋪的配送體系與日本的差異決定了在美國采用7Dream相對于日本而言不具優勢。 6.7-11試圖在美國復制已經在日本成功的供應鏈結構，引入CDC，這種方法的優勢與劣勢是什么?注意商店同時也由批發商和制造商DSD補貨。
這種做法的優勢有以下幾點:(1) CDC和文中的供應鏈結構在日本已經成功的運行,可以有效提高便利店商品管理的科學性和對顧客需求的響應性,產生的效益巨大,這對于在美國引入CDC有較大的指導意義,可以減少或避免實踐過程中遇到的問題,可行性較強.(2) 美國商店同時也由批發商和制造商DSD補貨,DSD補貨和CDC配送相結合,雙方可以實現互補.①采用DSD補貨可以盡快的滿足商店進貨的要求,減少商品的運輸搬運調撥等中間環節,可以降低產品的配送成本,尤其適合較大批量的訂貨,增強了響應性;②CDC配送方式較適合較小批量產品的配送,在聯合配送中心可以實現對多批次小批量產品的細分,滿足不同商店的訂貨要求.兩種補貨方式相結合可以實現對商店的訂貨需求的快速響應,減少由于缺貨而造成的損失.(3) 引入日本的供應鏈結構和CDC, 使企業可以及時準確的了解各商店的商品信息，包括商品銷售和商品庫存;而且可以根據商品的銷售信息，做出更加科學的需求預測, 從而實現快速響應和高水平的服務,為補貨做好準備。
此外,這種做法也存在一定的劣勢:(1) 在美國引入CDC,企業需要自有或租賃一定的基礎設施,還需要決定自營或外包企業由配送中心到商店的配送業務及相關的網絡設計與規劃, 營建信息管理系統等一系列的工作,企業需要投入大量的人力物力和財力,大大增加了企業的營運成本.(2) DSD補貨和CDC同時采用,難免會產生矛盾.企業需要對收到的訂貨信息根據一定的標準進行判斷,判斷某批補貨是需要由DSD實現,還是需要經過CDC完成.因此,企業需要完善原有的只采用DSD補貨時的信息系統,實現與訂貨終端掃描終端商店計算機POS收銀機等的對接,實現信息的高度共享;此外,還要有一套嚴格的標準來選擇兩種補貨方式的使用.(3) DSD補貨是貨物直接由制造商或批發商直接發貨到商店,運輸途中的貨物風險和費用應該是由制造商負擔,而引入的CDC補貨方式,貨物到配送中心的風險和費用是由制造商負擔,但是由配送中心到商店的期間的風險和作業費用是由企業來承擔的.簡言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企業承擔的風險和費用. 7.美國擁有同樣為便利店補貨的食品服務配送商。利用配送商負責給便利店補貨和像7-11這樣管理自己的配送功能的公司的優勢和劣勢是什么?
(一)利用配送商負責給便利店補貨的優勢有：(1)利用配送商補貨可以降低企業的固定資產投資和運作成本，從而降低企業成本，增加盈利。
(2)可以利用配送商的經營網絡為商店提供專業化的服務，服務的質量較高。 (3)可以降低管理的難度，提升管理效率。
劣勢有：(1)對供應商的要求較高，配送商能否達到企業要求的響應速度和服務水平成為選擇配送商的關鍵，這就要求供應商必須具備高效率的信息系統、完善的運輸網絡等要素。
(2)由于第三方的介入，使得企業自身對物流的控制能力下降，在雙方協調出現問題的情況下，可能會出現物流失控的風險，從而使企業的客服水平降低。 (3)客戶關系管理風險，企業不再從商店得到第一手的資料，如果配送商不能及時的將各個商店的銷售、訂貨等信息反饋給企業，企業將不能做出準確的市場分析和預測，不利于企業完善自己的物流服務水平。
(4)經營連帶風險，物流配送商由于自身原因導致的經營失誤，將連帶影響企業物流的正常經營。
(二)公司管理自己配送功能的優勢有：
(1)企業能夠及時的掌握商店貨物的銷售、訂貨信息，能準確的做出市場需求的分析預測，便于企業對需求的快速響應，提供優質的服務，增加客戶滿意度。 (2)企業可以掌握控制權，企業可以運用掌握的信息有效調節物流活動，直接控制所提供的物流配送服務，能夠達到企業既定的物流服務水平及響應速度。 劣勢有：
(1)企業自營配送業務需要企業投入大量的人力、物力資源，勢必增加企業的物流成本，增加企業的負擔，削弱企業抵御市場風險的能力。如果企業的規模不大且配送不是核心業務，采用自營物流將會削弱企業的核心競爭力。