核心競爭力的構建范文第1篇
一個人是一個整體，一個國家是一個整體，一個企業更是一個整體。人生觀是人的靈魂，一個人要走向成功關鍵在于有正確的人生觀作為指導。社會核心價值觀是國家的靈魂，一個國家的發展關鍵在于社會核心價值觀。同樣，企業文化也是企業的靈魂，企業的發展關鍵在于構建良好的企業文化。對于一個企業來說，核心文化是由共同的價值觀、共同思維方式和共同的行事方式的整合，它直接協調企業組織的運行，整合其內、外部資源，使其最大化的利用。只要企業資源能持續最大化利用，那么企業就會產生連續不斷的優勢推動著企業發展。因此構建企業核心競爭力的關鍵在于構建良好企業文化、利用企業文化。
一是要樹立雇主品牌。雇主品牌是指在人力資源市場上享有較高知名度、美譽度忠誠度的企業品牌。良好的雇主品牌使員工愿意來企業工作，使現有員工愿意留在企業工作，是人們心目中的滿意的工作地。從而激發員工的忠誠奉獻、刻苦奮斗的精神，將員工自身資源完全挖掘出來。二是要積極引導員工實現自我價值，將實現自我價值與企業價值的統一。員工追求實現自我理想是時代發展的必然趨勢，要利用員工價值觀的轉變，把全體員工的積極性引導到努力做好本職工作上來，為員工提供施展才華的舞臺。三是大力倡導主流價值觀，實現思想多樣性與價值觀念的統一。一個公司的文化具有鮮明的個性特征，核心是指該組織員工的整體價值觀和精神風尚。由于價值觀是指向人們心理層面的活動，具有趨同性和不同步性的雙重特征。因此，組織和倡導尤為重要。引導員工在群體和全社會中樹立良好的個人形象。一線員工很大程度上代表了企業價值觀和倫理道德水平。
核心競爭力的構建范文第2篇
對于邊疆地方新建本科院校來說, 競爭起點相對內地高校較低。造成這些高校在競爭中處于弱勢的原因很多, 可能是地理位置的原因, 可能是歷史原因造成的, 也可能是學校辦學思路保守貽誤了發展的大好時機, 還可能是學校發展缺乏資金支持……但是在大學競爭的局面已經形成背景下, 這些高校更加迫切需要制定好自身的發展戰略, 建立自身的核心競爭力, 以壯大學校實力, 保持可持續發展的后勁。
1 高等院校核心競爭力的內涵
核心競爭力首先是針對企業的發展運作而提出的。帕拉漢德和哈默明確指出, 企業核心競爭力就是:“組織中的積累性知識, 特別是關于如何協調不同的經營生產技能和有機結合的多種技術流的學識”。嚴格地講, 核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合, 它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。普拉哈拉教授曾經針對企業核心競爭力, 提出了一個非常形象的比喻, 他認為:多樣化公司就像一顆大樹, 樹干和主枝是核心產品, 分枝是業務單元, 樹葉、花朵和果實是最終產品, 提供養分、維系生命、穩固樹身的就是核心競爭力。這個比喻對高校核心競爭力同樣適用。
高校核心競爭力是指高等院校在教學、科研及管理等多方面、全方位的相互協調、有機結合, 能夠促進高校持續發展, 凸現優勢或特色, 在競爭中能顯示自身能力的一種運作模式;是高校參與競爭所形成的融入其內質中支撐其競爭優勢的、獨特的、可持續的生存和發展能力系統。國內各高校由于其自身的特點和目前的狀況的差異, 培育其自身核心競爭力的目標也各不相同。如目前國內的一些具有較高水平的研究型大學、普通理、工、農、醫類等專業性較強的院校, 經過精心培育, 其核心競爭力具有自身特色。
2 邊疆民族地區新建本科院校核心競爭力體系
高校核心競爭力是由一系列核心要素構成的, 是使學校在競爭中取得可持續生存與發展的能力系統, 其形成既不是個別因素的簡單組合, 也不是影響大學競爭的所有要素的集合, 而是由構成大學競爭力的核心要素整合而成的有機整體。不同類型高校其核心要素是不同的, 因此, 識別和確定核心要素是高校提升核心競爭力的前提。邊疆民族地區新建本科院校的地位、功能和使命決定了構成核心競爭力的要素有其獨特性。我們認為:邊疆民族地區新建本科院校構成核心競爭力的要素是適應高等教育大眾化的管理模式、應用性的人才培養和獨具特色的專業建設。由此可見, 邊疆民族地區新建本科院校的核心競爭力的形成是學校整體優化的結果, 是長期孕育、積淀而成的。但邊疆民族地區新建本科院校的發展歷史和發展基礎都存在不足和缺陷。邊疆民族地區新建本科院校尚處于由?？平逃虮究平逃D型的時期, 同時處在本科院校發展的初級階段, 其核心競爭力在本科院校中也處在低層次, 需要盡快提升。
邊疆民族地區新建本科院校形成整體核心競爭力的途徑, 要切忌脫離自身的綜合人力和財力資源, 模仿重點大學片面追求科研成果;要明確自己的辦學定位, 圍繞這個定位, 著重開發有利于學校關鍵技能的人力資源。我們認為, 邊疆民族地區新建本科院校核心競爭力體系主要包括以下特征。
(1) 人力資源是主體組成部分。從高校核心競爭力的定義來看, 教學、管理以及科研都離不開人的因素。而高校的師資力量是高校人力資源的主體, 也是各高校之間競爭的對象;對于邊疆民族地區新建本科院校來講, 是否能夠培育一支優秀的師資隊伍, 決定著學校核心競爭力的強弱。例如, 美國著名高校麻省理工學院之所以是世界一流大學, 與她擁有一流的師資隊伍是分不開的。所謂大學乃大師之謂也, 誰擁有一流的教師, 誰就擁有了競爭制勝的法寶。高校師資隊伍建設首先包括隊伍結構建設。高校師資隊伍結構建設包括高校的學科專業結構設置和人才梯隊建設等。目前, 邊疆民族地區新建本科院校師資隊伍中各學科專業教師的比例、教師個人的知識結構還不能適應地區經濟結構調整和學校學科專業調整的需要, 在引進、培養的過程中應不斷地進行調整、優化。
(2) 學校文化、聲譽決定學校的地位。學校的地位競爭包括教學質量、畢業生就業狀況、基礎設施條件、學術地位、在服務區域內的社會聲譽等各方面的關系綜合。但作為一所大學, 更重要的是內在的精神、文化和一支學識造詣深厚的教師隊伍, 這已成為社會評價一所高校辦學水平高低的重要檢驗標準。邊疆民族地區新建本科院校大多建校歷史短, 與我國著名大學相比, 高級人才緊缺, 學術氣氛不夠濃厚。校園文化建設雖有一定基礎, 但還沒有成型的校園文化, 特別是長期積淀的校園精神文化傳統還未形成。主要表現在校園文化建設人文背景欠缺, 文化底蘊薄弱。這無疑對樹立學校的形象, 擴大學校的聲譽, 提升學校的品味, 提高學生的素質不利, 甚至會成為學?？沙掷m發展的障礙。因此, 邊疆民族地區新建本科院校在重新制定校園文化建設的戰略、規劃時, 要著力尋找學校特有的精神文化, 通過抽象我國傳統文化的精髓、名校的大學文化及地方文化的精神, 并將其移植到本校的精神文化建設中, 力求在較短的時期內, 形成具有較高文化品位和格調的校園文化。
(3) 高效的管理模式是關鍵。能夠將有限的財力、物力統籌起來發揮最大的效用離不開高效的管理水平。一般認為, 一流的師資隊伍、一流的教學條件和高水平的管理是保證本科教學質量的三個基本要素。對于以教學為中心的邊疆民族地區新建本科院校來說, 在三個基本要素中, 管理是最基礎的核心競爭力所在, 是發展人力資源、物力資源的支持平臺, 是核心競爭力的無形資產。北京大學學者張維迎認為, 國際競爭的核心不是資金和人才的競爭, 也不是技術的競爭, 而是制度的競爭。對于辦學歷史較短、辦學條件不足的邊疆民族地區新建本科院校, 制度環境是其辦學質量和辦學效率的保障。面對學生、學校、教師等因素都與傳統大學大不相同的新的辦學形勢, 邊疆民族地區新建本科院校面臨對傳統制度的改造和建設新的制度環境的重任。這包括管理理念、管理組織結構和具體工作制度等各個方面。邊疆民族地區新建本科院校與重點大學相比, 還不具有一流的師資隊伍和一流的教學條件, 但如果能建立起有利于自身發展特色的管理模式, 同樣會擁有競爭的優勢, 有利于培養社會需要的高質量人才。
3 對構建和提升邊疆地方新建本科院校核心競爭力的思考
首先, 在高等教育領域引入核心競爭力理論, 并在實踐中加以運用, 為我國高等院校改革、建設指明了科學發展的目標和方向。高校要在激烈的競爭中立于不敗之地, 就必須自覺地增強自身的競爭優勢, 提升核心競爭力, 這是高校發展具有戰略意義的必然選擇。對邊疆地方院校來說, 準確定位和明確辦學思路是其核心競爭力構建的核心, 突出辦學特色是其核心競爭力構建的關鍵, 應用型是其核心競爭力構建的目標, 可持續發展是其核心競爭力構建的根本。此類院校的發展定位, 應突出和實現發展定位與核心競爭力培育的協調統一, 其發展定位應著力于核心競爭力的形成, 促進自身的可持續發展。
其次, 核心競爭力的本質是團體在整體上表現出來的學習力和競爭優勢, 對高校來說就是在其發展的歷史進程中, 根據國家大政方針和經濟與社會發展要求, 結合自身實際和功能, 明確辦學思想和定位制定發展規劃, 并在精心組織實施的過程中所表現出來的學識和遠見。對于邊疆地方院校來說, 要從所處區域特點出發, 結合自身實際, 研究學校辦學思想和辦學定位對學校發展做出可行的發展規劃, 并認真組織實施, 就能夠在發展中形成獨具特色的核心競爭力, 為自身的發展創造良好的內部和外部條件, 使學校步入良性發展的軌道, 實現可持續性發展。
第三, 從構成高校核心競爭力的要素來看, 學術生產能力、人才生產能力、管理力和文化力是不可或缺的, 在構建地方高校核心競爭力的的過程中, 四個要素都是學校建設和發展的著力點。學術和人才生產能力集中體現了的學校的管理力和文化力, 所以不斷推進學校管理改革和大力開展文化建設, 就是為提高學校的學術和人才生產能力營造環境。事實表明, 對于可能在競爭中處于劣勢的邊疆地方院校來說, 管理力和文化力更具有特殊意義和作用, 更能反映決策者整合和利用信息和資源的功力。因此, 著力提高管理力和文化力對于構建和提升邊疆地方院校的核心競爭力是十分重要的。
第四, 高校核心競爭力要在社會各界和同行中得到肯定才能最終得以實現并發揮其影響力。因此, 學校必須針對社會與經濟發展需求, 全力調動各種內部要素, 積極爭取外部支持, 充分發揮教書育人、科技創新和社會服務三大功能, 在獲得顯著成就的同時, 贏得社會的認可。因此, 邊疆地方院校必須密切關注地方經濟和社會發展動態, 主動發揮自身學科和人才優勢, 積極拓展為社會服務的領域, 并在促進經濟發展和社會進步同時獲得自身的發展, 不斷鞏固和提升學校的核心競爭力。
最后, 邊疆地方新建本科院校在構建其核心競爭力的過程中, 由于受到區位、人才、財力和資源等條件的限制, 在一定的時期采取非均衡發展戰略, 即集中人力、物力和財力在一些學科領域和服務面向率先取得重大突破, 是必然和可行的選擇, 但要保持和提升其核心競爭力, 在經過發展并取得了相應的獨具特色的核心競爭力后, 應適時調整發展戰略, 創新工作機制, 促進校園文化建設, 走上均衡發展的軌道, 才能實現具有可持續性的科學發展。
摘要：核心競爭力是高等院校獲得競爭優勢、促進辦學水平升級的關鍵, 是高等教育國際化進程中可持續發展的銳利武器。構建邊疆地方院校核心競爭力的諸要素與內地高校相比處于相對劣勢, 本文以云南農業大學為例, 旨在探討此類院校核心競爭力形成與提升的可能性及其理念、思路、途徑和方法。
關鍵詞：邊疆地方院校,核心競爭力
參考文獻
[1] 潘懋元, 吳玫.高等學校分類與定位問題[J].復旦教育論壇, 2003 (3) .
核心競爭力的構建范文第3篇
一、海爾企業核心競爭力的建設背景
下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發展，在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發展的歷程看，或許后一種表述更能支撐海爾的發展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業文化上的綜合描述。 探索海爾發展成功的軌跡，首先是其管理優勢所在。青島海爾公司建立22年來持續發展已走出了一條適合中國環境的企業管理模式。從84年開始的名牌戰略階段：中國冰箱第
一、多元化戰略階段：中國家電第
一、國際化戰略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進入全球化品牌戰略階段，通過在戰略、觀念、人力資源、文化、技術、質量、市場、服務的創新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略得到成功，并創造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發展過程中，海爾二十多年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續發展的不竭動力。
從海爾發展的歷程和現狀來看，其核心競爭力在產品方面，已經從單一的家電產品向多元化產品(計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房)擴展，已進入了一個多元化產業經營的格局時代。主要經過了從尋找提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)、到充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)，再到創造未來的名星項目(生物制藥等)之間的一種協調發展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產品的發展，同時還加大對第
二、三類型業務的投入，因為只有這樣，才能從產品和技術層面上保持其核心競爭優勢地位。 然而，海爾在產品多元化發展中承擔了巨額損失。 海爾認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫藥領域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。然而，海爾藥業至今依然虧損;海爾投資的‘海爾大嫂子面館“連鎖店，目前大多數已經關門;海爾在電腦行業就栽了一個不小跟頭，電腦行業是一個高科技的行業，明顯與現在的海爾品牌營銷運營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續虧損。海爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地?？梢哉f，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機當中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。 在服務模式上海爾實現了先行與品牌操作系統，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續發展、發展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經營戰略相匹配的延伸。從海爾的企業理念來看，那種“對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費者為中心的服務體系”的經營哲學更多的強化了其核心競爭力。同時，海爾將其“企業忠誠”的價值體系上升到“中國造”的位置，為其核心競爭能力的延伸架構了一個廣闊的、高遠的空間。
總之，海爾在核心競爭力的構建過程中，以自身的企業文化為首，大膽創新，勇于嘗試多元化發展模式，以超前的服務理念贏得了自身的競爭優勢，成為諸多企業學習的案例。
二、海爾核心競爭力的構成
(一)品牌核心競爭力 從1985年之后，海爾始終把名牌戰略作為自己的基本戰略之一，并且隨著時間的推移和情況的變化，不斷豐富和發展其中包含的內容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內涵變化：質量高——服務好——個性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為世界級企業。
海爾的發展無疑是個奇跡，海爾的品牌建設之路對于所有想建立品牌戰略的企業來講都有學不完的東西，我們選擇海爾，是因為海爾在二十多年的發展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經驗，并且在經濟環境發生劇烈變化的條件下實現品牌核心競爭力的成功轉換，對于此類經驗的深入認識、總結無疑將提高我們對品牌內涵和外延的認識，從而更好的完善企業的核心競爭力都大有裨益。
縱觀海爾發展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現為制度和企業文化，而這兩點的核心是創新。這種創新實質是集體學習的能力。1995年海爾創造出了OEC管理模式，在實踐的成功使其獲得“國家級企業管理現代化創新成果”一等獎，在2001年4月22日上海舉行的“企業家活動日”上，中國企業聯合會向海爾集團頒發第七屆“全國企業管理現代化創新成果”證書。海爾集團的“以„市場鏈?為紐帶的業務流程再造”獲得特等獎。以觀念創新為先導、以戰略創新為保障，以市場創新為目標，員工主動參與為主體的企業文化指引企業發展壯大。
海爾品牌的核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大;是人的能力不是物或可以繼承資產;是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢，海爾品牌的核心競爭力的培養是一個不斷學習的過
1程，所有相關要素以不同形式參與到學習之中來，從而在很大程度上，海爾是一個學習型組織，海爾品牌也因此有了自我發展、自我完善的內機制，使品牌的生命力得以連綿不斷。
(二)戰略創新核心競爭力
海爾今天能大步地邁向國際化之路，在于始終抓了企業核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮，戰略創新是海爾核心競爭力機制之所以持續發展的主導性文化特質。何謂“戰略創新”?實質上，所謂戰略創新，亦就是核心競爭力的“創新”，核心競爭力機制的創新。這種創新必能造成企業獲得超越平均利率的利潤，形成可持續競爭優勢。
首席執行官張瑞敏說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”事實正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強化，莫不是通過其實施重大的戰略創新而實現的，而這一戰略創新思路的萌生、創意、設計和實施、推出，都是基于某一理念的領先而實現的。
在海爾長期經營中形成的“要么不干，要干就要爭第一”的“第一”理念;“創造市場”即創造一個專屬于“我”(不屬于“人”)的“創新”市場理念; “賣信譽而不是賣產品”的“信譽第一”理念;“用戶總是對的”的用戶需求為“ 真理唯一標準”的理念;“高質量的產品是由高質量的人造出來的”“先造人后造產品”的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價值觀的具體部分，或者說是它在各個不同領域，不同環節上的具體轉化形式。以“產業報國，追求卓越”這一核心價值理念為導向的海爾核心競爭力的巨大威力發揮，使海爾的業績一再輝煌。
(三)企業文化核心競爭力
海爾以其獨特的企業文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續發展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業文化主導著海爾核心競爭力的形成和發揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就爭第一”的“第一”理念，“創造市場”即創造一個專屬于“我”的“創新”市場理念，“賣信譽而不是賣產品”的信譽第一“理念”:“用戶總是對的”、以“客戶需求為真理唯一標準”的理念;高質量產品是由高質量人造出來的“先選人后造產品”的理念:“精細化零缺陷”的只有一等品，沒有
二、三等品的“最佳產品理念”;“三工并存，動態轉換”的用工制度，“計點到位，績效聯酬”的分配原則，“聯合艦隊的組織機構，以及大中心構筑產品平臺的企業國際制度創新”等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價值觀、核心理念在其核心競爭力機制戰略創新的主導地位，形成了三個層次:產業報國、追求卓越一一這一核心價值觀同核心企業競爭力是等價的，這是第一層次，在核心價值觀理念主導下的第二層次便是“第一即“唯一”的理念、“創造”市場理念等等，這是總價值觀理念體系的子項;而由體現著核心價值觀的各子項理念，表現為作為核心競爭力發散終端的末稍競爭力，這是第三層次。
(四)服務核心競爭力
綜觀海爾20多年的服務發展史，無論是對內“找茬”也好、對外“找樂”也罷，都源自“真誠到永遠”的那份真誠。海爾服務的規定之細甚至已經達到了怎么敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚并嚴格執行。它的背后則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為“閉環式服務體系”。
服務是海爾的產品質量監測器。 海爾每臺產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以“一追到底”，詳細的售后征求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節等。
服務是海爾的市場需求感應器。 在海爾科研部門墻上始終貼著這樣一句話：“用戶的難題就是海爾的課題”。這實際上是海爾研發一直在貫徹“從群眾中來，到群眾中去”的寫照。而“從群眾中來”靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼里，抱怨的背后是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人“發獎金”。
服務是海爾的人際情感交換器。 再回到開頭的那個“替居民看孩子”的故事，海爾的服務站不會勢利到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。
服務是海爾的品牌傳播助推器。 通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，并逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標準、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。
海爾核心競爭力對其他家電企業的啟示
海爾的成功得益于其對企業核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對于海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優勢，而是指企業能抓住市場需求，不斷創新，最終能夠獲得
2用戶對企業的忠誠度。目前雖然各個企業的發展方向不同，但要達到自己的目標或者至少要生存，就一定要提升企業的核心競爭力，當然每個企業的關注點會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業一個很好的啟示：
(一) 增強企業技術創新能力, 大力開發核心產品1、加快技術創新，加大技術創新資金的投入。 權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6%-7%之間，但是國內家用電器行業的研究和開發密度大約只是人家的一半，海爾的研發比例達到了3.8%，康佳只有2.17%。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業的低層次研發水平就可想而知。從資金的投入來看，國內家電企業的年銷售額一般是10億美元，用于技術創新和產品研發的資金大約是3%左右;而外資企業的年銷售額在百億美元以上，其用于研發的資金投入大約是5%。
2、加快提升家電傳統產線的技術改造，提升工藝技術創新能力。 隨著國際家電產品新標準的出臺，傳統產線的升級換代是家電制造的必然趨勢。因此，家電產業需要大力采用高新技術和先進制造技術，提升傳統產業的科技含量和技術水平。要加快高新技術的推廣應用步伐，組織和促進重大技術成果和推廣，使之盡快轉化為生產力，特別是共性技術的推廣，如CAD技術、工業自動化控制、信息化建設，全面提高家電企業產品的科技含量和技術水平。
3、加強與高等院校的聯合研究，提高企業技術創新的能力。 加強產學研合作，是促進科技成果轉化，實現技術創新的有效途徑。尤其在目前家電企業的技術實力以及資本實力很難獨自開展一些行業基礎性的技術研究，而高校則擁有優秀的研究資源，和企業形成良好的互補關系，可以和企業進行產學研聯合研究。
4、中國家電企業和國際知名企業相比，基礎還比較薄弱，技術競爭力不高，單一的企業創新主體尚不能構成完整的創新體制。 同時，家電企業現有科技基礎條件資源分散，不可能自發形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎公共平臺。從國際普遍經驗看，培育與建設科技創新能力，必須要企業之間實現互動。有必要通過行業協會引導，加強家電企業間的橫向聯合。此外，標準的競爭將成為家電企業未來技術競爭的一個重要方向，而單家企業是很難實施行業標準的制訂。有必要通過行業協會牽頭，組織中國家電企業，共同參與行業標準的規范。推動家電標準的制定，并提供科技中介服務，引導和規范家電業的發展，逐步發展高端家電產品，使中國的家電企業具有強的國際競爭能力。
(二) 實施歸核戰略鞏固發展核心競爭力
所謂歸核戰略，就是要求企業通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
內部歸核過程分為三個階段：(1)認知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結出企業現有的技術和非技術優勢，將之培育核心競爭力。(2)開發運用階段，積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用于企業各項經營活動，獲得競爭優勢。(3)保持創新階段，充分利用已形成
(三) 創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到：首先，企業與顧客之間應達成互利的共識。其次，為顧客創造價值，降低顧客的消費成本(包括購買成本和使用成本)。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。(四) 加強組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力加強組織與管理能力，對于企業獲取持久優勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業必須建立有效的適應企業戰略的組織架構。不但要加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰略的神秘性，距離感，讓員工理解戰略目的，發揮集群力量，讓“火車頭”變為“聯合艦隊”。同時要 建立科學的員工考核激勵機制等等。 尤其重要的是通過對企業的流程、組織結構文化進行重塑創新出一套適合自身發展的組織與管理模式。(五) 文化創新發展持續核心競爭力圍繞新技術革命的挑戰和經濟全球化,信息化, 家電企業必須客觀科學地審視自己的企業文化, 用新的價值觀,新的視野來謀劃和構建新的企業文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務.基于發展持續核心競爭力的企業文化建設重點在于：1、塑造學習型組織。 學習型組織是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。它由多個創造性團體組成，善于不斷學習，強調終生學習，全員學習，團隊學習。
將企業按學習型組織進行塑造，進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習、系統思考。一方面使得企業時時進行信息交流，不斷增強危機感、凝聚力和創造力，可打破科層化結構形態，避免“溫水效應”的發生，另一方面實現個人與工作的融合，促使人們樹立共同的愿望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實現組織的目標。
2、培養團隊精神。 工作團隊是現代化企業開展經營活動的基本組成單位，也是將技術和資源轉化為核心競爭力，進而轉化為競爭優勢的基本運作單位，培養優秀的團隊精神是調動每位成員的能動性，增加協調性，降低內耗，獲得1+1> 2的團隊競爭力，促使企業核心競爭力形成和發展的有效手段?？傊? 良好的, 持續的企業文化建設是企業核心競爭力成長和發展的基石. 家電企業必須建立鼓勵創新的企業文化, 以促進企業核心競爭力與時俱進, 使企業永保競爭優勢地位, 在激烈的市場競爭中生存并不斷發展。 實踐證明：不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業失去的不僅僅是一種產品市場，失去的將是一系列的市場和商機;如果沒有自己的核心競爭力，企業的任何優勢都是暫時的，遲早會面臨被模仿與被超趕的危險;如果沒有核心競爭力，將意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當今的機遇和挑戰, 中國家電企業想擁有生存與持續發展的機會以及創造出世界一流品牌, 那么就必須建立自己的核心競爭力。因為只有具備核心競爭力，才可能避免惡性競爭，減少不正當降價的損失;只有具備核心競爭力，企業才能控制價值鏈，加強企業的品牌受益;也只有具備核心競爭力，家電行業的企業才能在整個行業內推行最優化的企業管理模式，使整個行業的管理水平達到最優化，并以此帶來利潤的大幅上升;只有具備核心競爭力，才能推動產業升級，提高國際化的競爭能力;只有具備核心競爭力，中國的家電業才能真正稱得上取得巨大的發展, 真正成為世界級的家電制造中心。
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核心競爭力的構建范文第4篇
供應鏈管理無論在國內還是國際上都還方興未艾，之前業界在這個領域中更多的是從供應鏈節點企業的角度進行研究，從供應鏈管理與服務企業的視角進行探討的并不多。近年來新的供應鏈管理模式與專業性供應鏈管理與服務企業不斷涌現，像UPS、聯合利豐、怡亞通、年富等企業的創新實踐正在改變供應鏈的運作方式并推動該行業不斷向前發展。如何在全球化產業分工、橫向整合等大背景下，結合國情，在參與產業鏈分工，為客戶提供更有價值的服務中打造自己的核心競爭能力，成為供應鏈管理與服務企業面臨的共同課題。
供應鏈與企業核心競爭力
核心競爭力作為公司的戰略基礎，是企業在生產經營或服務活動中所具有的獨特的，并能長期為用戶創造特殊價值
1 的技術或技能。 目前，經濟全球化已經進入了供應鏈時代，供應鏈成為跨企業整合所有商業活動的管理集成，企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。建立有效的供應鏈管理，能增強企業的核心競爭力。
所謂供應鏈管理，就是利用現代信息技術全面規劃、管理生產及流通過程供應鏈上、下游企業的商流、物流、資金流和信息流。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業分工合作、優勢互補，充分發揮各自的核心競爭力，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈管理強調的是分工與協作、共生共贏，追求的是整個供應鏈的系統優化和各個環節之間的高效率信息交換，以達到總成本領先、提供的產品或服務最好的目的。這種管理思維，已經在國內外許多企業中得到應用，并取得了巨大的效益。
供應鏈管理提升企業核心競爭力，主要表現在以下幾個方面：實施供應鏈管理可以將運輸成本下降5%-15%，將整個供應鏈的運作費用下降10%-25%;采用供應鏈技術，可以使中型企業的增值生產率提高10%以上，績優企業的資產運營績效提高15%—20%;縮短企業訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25%-35%;整個供應鏈的庫存可以下降10%-30%;北美和西歐的經驗數字表明，供應鏈管理和物流外包可以使現金周期分別縮短19.6%和26.7%;可使企業的準時交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%—35%。
供應鏈管理能夠幫助企業獲得充分的競爭優勢，并且這種優勢是無法輕易復制的。
供應鏈價值體現
供應鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產業組織的主流模式。在這種模式中，大企業專注于品牌、客戶關系管理及創新性技術等核心能力的創造和提升，而將生產、流通中的非核心業務或低附加值環節外包給其他企業，以此形成以穩定交易和利益共享為特征的產業鏈體系。其他上下游企業則往往利用自己的專項優勢，如特殊技能，單項專利技術、特別的渠道以及成本優勢，加入到產業鏈的分工體系中，成為大企業主導的供應鏈節點布局中的重要一環。供應鏈的相關企業通過分工合作，優勢互補而增強核心競爭力，但各個企業之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復雜，從而導致交易成本的大幅上升。同時，與跨國公司相比，中國企業的供應鏈管理能力仍比較落后，制約了中國產業的升級進程。要改變這種現狀，一方面需要企業自身付出努力，提高供應鏈管理水平，另一方面，也需要大力發展和完善供應鏈管理與服務體系。
由于全球化進程的深化以及供應鏈市場的發展，近年來國內的一批供應鏈管理與服務企業(供應鏈公司)正在從后
3 臺走向前臺，并發揮著越來越重要的作用。供應鏈管理與服務企業的業務范圍涵蓋了從消費需求開始，一直到產品設計、原料采購、生產/制造、分銷、進出口、物流、財務、客戶服務等過程，在整個供應鏈條的多個環節上為客戶提供供應鏈管理和服務。我們有理由相信，隨著中國的供應鏈管理與服務體系逐步完善，在變化的市場環境中利用外部供應鏈管理與服務資源來提高競爭優勢，將是供應鏈各節點企業重要的管理策略之一。
如何打造核心競爭力
在當前宏觀經濟環境的大格局中，能否敏銳感知和響應社會發展和技術進步的機遇和挑戰，及時把握先機、凝練供應鏈管理的理念和最佳實踐，探尋可持續發展路徑和戰略要素，逐步形成自己的核心競爭力，對供應鏈管理與服務企業有著深遠的戰略意義。根據本人的實踐與研究，認為國內供應鏈管理與服務企業需要從以下幾個方面打造自己的核心競爭力。
商業模式。商業模式對于企業經營具有決定性的意義，好的商業模式是企業成功的關鍵要素和基本保證。供應鏈服務企業的經營業務主要是為客戶提供供應鏈管理與供應鏈服務，在商業模式的設計與選擇上，首要的問題就是要滿足
4 客戶的需求，必須以市場需求為原動力，以顧客為中心，將供應鏈服務的價值轉化為顧客價值，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量。
利豐集團從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成優秀的全球商貿供應鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內選擇最好的設計師、最好的原材料供應商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產品，真正實現了全球資源的最佳配置。
深圳發展銀行的供應鏈金融服務，運用自償性貿易融資的信貸模型，并引入核心企業、物流監管公司、資金流導引工具等新的風險控制方式，將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的結構化金融產品和服務，有效的滿足了覆蓋企業生產和分銷過程的金融需求。
深圳市年富供應鏈股份有限公司是國內供應鏈管理及服務創新和實踐的另一個很好的例子，它深刻理解全球化經濟發展趨勢和中國的國情，緊緊圍繞客戶的財務供應鏈需求，依據價值創新、資源整合和專業化運作的理念，為客戶量身定制供應鏈解決方案，并通過自身的專業化高效運作平臺，整合所需的資源和技術，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財務供應鏈服務。
服務能力。供應鏈管理與服務企業的服務范圍，涵蓋了供應鏈的全過程，包括供應鏈金融/財務服務、商務服務、物流服務、關務服務、保險服務、信息服務、供應鏈咨詢與服務方案提供，以及其他增值服務。優秀的供應鏈管理與服務公司能夠針對不同的客戶提供綜合性供應鏈解決方案或"鑲入式"的一體化供應鏈服務產品，使企業外包環節與非外包環節無縫鏈接，最大限度降低供應鏈成本，提高供應鏈效率，與客戶共同成長，實現客戶與公司的雙贏。
值得一提的是，在日益全球化的時代，跨國公司全球性的外采和外包可以降低實物產品的成本，但跨國多方交易可能涉及的額外稅費、運輸、生產延誤、流動資產積壓、金融監管，融資成本、匯率風險等一系列問題，以及核心企業往往通過推遲對供應商的付款或加快向分銷商轉移庫存而形成對上下游的資金擠壓，從而給整個供應鏈的有效運營帶來風險。另一方面，企業非常注重資金流的循環與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業，尤其是中小企業發展的最大瓶頸。該環節屬顧客價值實現的薄弱環節，但同時又蘊含著巨大的商機。近年已有一些先知先覺的金融機構或供應鏈管理與服務商，為特定供應鏈的特定環節提供定制化的供應鏈金融或財務供應鏈管理及服務。
實踐證明，為供應鏈成員提供貿易融資、采購執行、生產融資、分銷執行、存貨/應收賬款融資，以及其他結算、理
6 財等綜合金融服務或金融增值服務，由于能夠加快流轉速度而改善現金流，能夠使得企業在合理控制財務成本之下更快地發展業務，提高整條供應鏈的穩定性和運行效率，已經成為供應鏈管理與服務企業非常有價值的服務內容。
虛擬生產是近期發展起來的另一種高端供應鏈管理與服務。該服務包括接受客戶委托，整合設計方案，提供從采購原料、外包加工、生產、配送成品到最終使用者的全面性供應鏈服務。
信息管理技術是供應鏈管理與服務企業的核心技術和重要的服務手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關、JIT運作管理、VMI供應商管理庫存，還是金融、財務管理支持，都必須依賴于信息技術的應用，以便滿足內部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數據交換和協同運作的要求。電子商務下的高效供應鏈，能提升企業之間無縫的、持續的價值鏈協同水平，使企業間建立起共贏價值鏈生態圈。未來供應鏈的發展趨勢將會更為先進、互連和智能。
資源整合能力。供應鏈企業要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務，需要在整合能力上下功夫，因為供應鏈公司不同于傳統的物流、商貿代理等服務公司只提供單一的服務，其服務已經涵蓋了供應鏈各環節的相關服務，單一企業不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉儲、運輸、貿易、關務、金融、保險、生產制造、
7 法務、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務。比如物流可以外包，倉庫可以租用。另外，供應鏈服務一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運作，因此供應鏈管理與服務企業要有良好的信譽與融資渠道，整合商業銀行等金融機構資源，為客戶提供所需的服務。
另外，供應鏈公司在整合不同服務供應商的過程中，不應把它們看作一般的生意對象，而是應該把它們定位為合作伙伴或戰略聯盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優勢，形成利益、品牌共同體，合作創建符合客戶需求的第三方供應鏈服務平臺。
風險管控技術。由于供應鏈管理與服務常常涉及復雜得多節點、全流程業務運作，或大量的資金和高值的貨物運作，供應鏈融資還廣泛涉及權利轉讓和資產支持的法律問題，面臨著各種經營、運作、財務、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會責任等風險，必須結合不同行業及產品的特點和可能的風險特征，建立風險管理和控制體系。
近年來一些商業銀行創新性的利用供應鏈運行過程中產生的動產或權利作為擔保的風險控制技術，將核心企業的良好信用能力延伸到供應鏈上下游企業，在一定程度上解決了供應鏈中小企業的融資問題。但事實上仍有許多情況并不適合商業銀行的這種方式，比如松散型的供應鏈或行業就不適合開展供應鏈金融業務，而且銀行在對特定行業的了解深
8 度、對物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現時候的法律界定及時效性等方面并不一定有優勢，因而需要整合第三方服務商或由專業的供應鏈管理與服務公司來組織并提供一體化的金融/財務供應鏈管理與服務。在這樣的業務背景下，對供應鏈金流服務的風險管控將是企業面臨的難點和重點。
供應鏈管理與服務的高效性同時伴隨著高風險性，雖然風險是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風險是可以得到很好的控制的。在供應鏈管理與服務這樣的特定行業中，鑒于風險管理技術特殊的作用和影響力，本人認為，風險管控不單是一項重要的經營管理技術，而且是一種能直接產生效益的生產力。
創新能力。以創新作為戰略重點的企業在競爭中始終先人一步，新經濟的成功企業，也都是不斷創新的典范。企業創新包括理念創新、商業模式創新、產品(服務)創新、技術創新、組織與制度創新、管理創新、營銷創新和文化創新等內容。
未來供應鏈的發展趨勢，要求供應鏈相關企業以市場為導向,以客戶為中心，優勢互補，分工合作，緊密合作，共擔風險，共享利益。中國的供應鏈市場和行業正處在蓬勃發展階段，供應鏈服務企業依托自身的優勢，利用不斷發展的信息與網絡技術，通過各種商業模式與服務創新，在優化供應
核心競爭力的構建范文第5篇
一、海爾企業核心競爭力的建設背景
下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發展，在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發展的歷程看，或許后一種表述更能支撐海爾的發展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業文化上的綜合描述。 探索海爾發展成功的軌跡，首先是其管理優勢所在。青島海爾公司建立22年來持續發展已走出了一條適合中國環境的企業管理模式。從84年開始的名牌戰略階段：中國冰箱第
一、多元化戰略階段：中國家電第
一、國際化戰略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進入全球化品牌戰略階段，通過在戰略、觀念、人力資源、文化、技術、質量、市場、服務的創新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略得到成功，并創造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發展過程中，海爾二十多年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續發展的不竭動力。
從海爾發展的歷程和現狀來看，其核心競爭力在產品方面，已經從單一的家電產品向多元化產品(計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房)擴展，已進入了一個多元化產業經營的格局時代。主要經過了從尋找提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)、到充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)，再到創造未來的名星項目(生物制藥等)之間的一種協調發展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產品的發展，同時還加大對第
二、三類型業務的投入，因為只有這樣，才能從產品和技術層面上保持其核心競爭優勢地位。 然而，海爾在產品多元化發展中承擔了巨額損失。 海爾認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫藥領域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。然而，海爾藥業至今依然虧損;海爾投資的‘海爾大嫂子面館“連鎖店，目前大多數已經關門;海爾在電腦行業就栽了一個不小跟頭，電腦行業是一個高科技的行業，明顯與現在的海爾品牌營銷運營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續虧損。海爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地?？梢哉f，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機當中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。 在服務模式上海爾實現了先行與品牌操作系統，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續發展、發展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經營戰略相匹配的延伸。從海爾的企業理念來看，那種“對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費者為中心的服務體系”的經營哲學更多的強化了其核心競爭力。同時，海爾將其“企業忠誠”的價值體系上升到“中國造”的位置，為其核心競爭能力的延伸架構了一個廣闊的、高遠的空間。
總之，海爾在核心競爭力的構建過程中，以自身的企業文化為首，大膽創新，勇于嘗試多元化發展模式，以超前的服務理念贏得了自身的競爭優勢，成為諸多企業學習的案例。
二、海爾核心競爭力的構成
(一)品牌核心競爭力 從1985年之后，海爾始終把名牌戰略作為自己的基本戰略之一，并且隨著時間的推移和情況的變化，不斷豐富和發展其中包含的內容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌——家電名牌——中國名牌——世界名牌和內涵變化：質量高——服務好——個性化——速度快的一次又一次的成功，使其從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為世界級企業。
海爾的發展無疑是個奇跡，海爾的品牌建設之路對于所有想建立品牌戰略的企業來講都有學不完的東西，我們選擇海爾，是因為海爾在二十多年的發展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經驗，并且在經濟環境發生劇烈變化的條件下實現品牌核心競爭力的成功轉換，對于此類經驗的深入認識、總結無疑將提高我們對品牌內涵和外延的認識，從而更好的完善企業的核心競爭力都大有裨益。
縱觀海爾發展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現為制度和企業文化，而這兩點的核心是創新。這種創新實質是集體學習的能力。1995年海爾創造出了OEC管理模式，在實踐的成功使其獲得“國家級企業管理現代化創新成果”一等獎，在2001年4月22日上海舉行的“企業家活動日”上，中國企業聯合會向海爾集團頒發第七屆“全國企業管理現代化創新成果”證書。海爾集團的“以„市場鏈?為紐帶的業務流程再造”獲得特等獎。以觀念創新為先導、以戰略創新為保障，以市場創新為目標，員工主動參與為主體的企業文化指引企業發展壯大。
海爾品牌的核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大;是人的能力不是物或可以繼承資產;是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢，海爾品牌的核心競爭力的培養是一個不斷學習的過
1程，所有相關要素以不同形式參與到學習之中來，從而在很大程度上，海爾是一個學習型組織，海爾品牌也因此有了自我發展、自我完善的內機制，使品牌的生命力得以連綿不斷。
(二)戰略創新核心競爭力
海爾今天能大步地邁向國際化之路，在于始終抓了企業核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮，戰略創新是海爾核心競爭力機制之所以持續發展的主導性文化特質。何謂“戰略創新”?實質上，所謂戰略創新，亦就是核心競爭力的“創新”，核心競爭力機制的創新。這種創新必能造成企業獲得超越平均利率的利潤，形成可持續競爭優勢。
首席執行官張瑞敏說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”事實正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強化，莫不是通過其實施重大的戰略創新而實現的，而這一戰略創新思路的萌生、創意、設計和實施、推出，都是基于某一理念的領先而實現的。
在海爾長期經營中形成的“要么不干，要干就要爭第一”的“第一”理念;“創造市場”即創造一個專屬于“我”(不屬于“人”)的“創新”市場理念; “賣信譽而不是賣產品”的“信譽第一”理念;“用戶總是對的”的用戶需求為“ 真理唯一標準”的理念;“高質量的產品是由高質量的人造出來的”“先造人后造產品”的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式————海爾追求卓越的核心價值觀的具體部分，或者說是它在各個不同領域，不同環節上的具體轉化形式。以“產業報國，追求卓越”這一核心價值理念為導向的海爾核心競爭力的巨大威力發揮，使海爾的業績一再輝煌。
(三)企業文化核心競爭力
海爾以其獨特的企業文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續發展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業文化主導著海爾核心競爭力的形成和發揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就爭第一”的“第一”理念，“創造市場”即創造一個專屬于“我”的“創新”市場理念，“賣信譽而不是賣產品”的信譽第一“理念”:“用戶總是對的”、以“客戶需求為真理唯一標準”的理念;高質量產品是由高質量人造出來的“先選人后造產品”的理念:“精細化零缺陷”的只有一等品，沒有
二、三等品的“最佳產品理念”;“三工并存，動態轉換”的用工制度，“計點到位，績效聯酬”的分配原則，“聯合艦隊的組織機構，以及大中心構筑產品平臺的企業國際制度創新”等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價值觀、核心理念在其核心競爭力機制戰略創新的主導地位，形成了三個層次:產業報國、追求卓越一一這一核心價值觀同核心企業競爭力是等價的，這是第一層次，在核心價值觀理念主導下的第二層次便是“第一即“唯一”的理念、“創造”市場理念等等，這是總價值觀理念體系的子項;而由體現著核心價值觀的各子項理念，表現為作為核心競爭力發散終端的末稍競爭力，這是第三層次。
(四)服務核心競爭力
綜觀海爾20多年的服務發展史，無論是對內“找茬”也好、對外“找樂”也罷，都源自“真誠到永遠”的那份真誠。海爾服務的規定之細甚至已經達到了怎么敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚并嚴格執行。它的背后則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為“閉環式服務體系”。
服務是海爾的產品質量監測器。 海爾每臺產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以“一追到底”，詳細的售后征求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節等。
服務是海爾的市場需求感應器。 在海爾科研部門墻上始終貼著這樣一句話：“用戶的難題就是海爾的課題”。這實際上是海爾研發一直在貫徹“從群眾中來，到群眾中去”的寫照。而“從群眾中來”靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼里，抱怨的背后是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人“發獎金”。
服務是海爾的人際情感交換器。 再回到開頭的那個“替居民看孩子”的故事，海爾的服務站不會勢利到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。
服務是海爾的品牌傳播助推器。 通過優秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，并逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標準、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。
海爾核心競爭力對其他家電企業的啟示
海爾的成功得益于其對企業核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對于海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優勢，而是指企業能抓住市場需求，不斷創新，最終能夠獲得
2用戶對企業的忠誠度。目前雖然各個企業的發展方向不同，但要達到自己的目標或者至少要生存，就一定要提升企業的核心競爭力，當然每個企業的關注點會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業一個很好的啟示：
(一) 增強企業技術創新能力, 大力開發核心產品1、加快技術創新，加大技術創新資金的投入。 權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在6%-7%之間，但是國內家用電器行業的研究和開發密度大約只是人家的一半，海爾的研發比例達到了3.8%，康佳只有2.17%。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業的低層次研發水平就可想而知。從資金的投入來看，國內家電企業的年銷售額一般是10億美元，用于技術創新和產品研發的資金大約是3%左右;而外資企業的年銷售額在百億美元以上，其用于研發的資金投入大約是5%。
2、加快提升家電傳統產線的技術改造，提升工藝技術創新能力。 隨著國際家電產品新標準的出臺，傳統產線的升級換代是家電制造的必然趨勢。因此，家電產業需要大力采用高新技術和先進制造技術，提升傳統產業的科技含量和技術水平。要加快高新技術的推廣應用步伐，組織和促進重大技術成果和推廣，使之盡快轉化為生產力，特別是共性技術的推廣，如CAD技術、工業自動化控制、信息化建設，全面提高家電企業產品的科技含量和技術水平。
3、加強與高等院校的聯合研究，提高企業技術創新的能力。 加強產學研合作，是促進科技成果轉化，實現技術創新的有效途徑。尤其在目前家電企業的技術實力以及資本實力很難獨自開展一些行業基礎性的技術研究，而高校則擁有優秀的研究資源，和企業形成良好的互補關系，可以和企業進行產學研聯合研究。
4、中國家電企業和國際知名企業相比，基礎還比較薄弱，技術競爭力不高，單一的企業創新主體尚不能構成完整的創新體制。 同時，家電企業現有科技基礎條件資源分散，不可能自發形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎公共平臺。從國際普遍經驗看，培育與建設科技創新能力，必須要企業之間實現互動。有必要通過行業協會引導，加強家電企業間的橫向聯合。此外，標準的競爭將成為家電企業未來技術競爭的一個重要方向，而單家企業是很難實施行業標準的制訂。有必要通過行業協會牽頭，組織中國家電企業，共同參與行業標準的規范。推動家電標準的制定，并提供科技中介服務，引導和規范家電業的發展，逐步發展高端家電產品，使中國的家電企業具有強的國際競爭能力。
(二) 實施歸核戰略鞏固發展核心競爭力
所謂歸核戰略，就是要求企業通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。
內部歸核過程分為三個階段：(1)認知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結出企業現有的技術和非技術優勢，將之培育核心競爭力。(2)開發運用階段，積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用于企業各項經營活動，獲得競爭優勢。(3)保持創新階段，充分利用已形成
(三) 創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到：首先，企業與顧客之間應達成互利的共識。其次，為顧客創造價值，降低顧客的消費成本(包括購買成本和使用成本)。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。(四) 加強組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力加強組織與管理能力，對于企業獲取持久優勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業必須建立有效的適應企業戰略的組織架構。不但要加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰略的神秘性，距離感，讓員工理解戰略目的，發揮集群力量，讓“火車頭”變為“聯合艦隊”。同時要 建立科學的員工考核激勵機制等等。 尤其重要的是通過對企業的流程、組織結構文化進行重塑創新出一套適合自身發展的組織與管理模式。(五) 文化創新發展持續核心競爭力圍繞新技術革命的挑戰和經濟全球化,信息化, 家電企業必須客觀科學地審視自己的企業文化, 用新的價值觀,新的視野來謀劃和構建新的企業文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務.基于發展持續核心競爭力的企業文化建設重點在于：1、塑造學習型組織。 學習型組織是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。它由多個創造性團體組成，善于不斷學習，強調終生學習，全員學習，團隊學習。
將企業按學習型組織進行塑造，進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習、系統思考。一方面使得企業時時進行信息交流，不斷增強危機感、凝聚力和創造力，可打破科層化結構形態，避免“溫水效應”的發生，另一方面實現個人與工作的融合，促使人們樹立共同的愿望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實現組織的目標。
2、培養團隊精神。 工作團隊是現代化企業開展經營活動的基本組成單位，也是將技術和資源轉化為核心競爭力，進而轉化為競爭優勢的基本運作單位，培養優秀的團隊精神是調動每位成員的能動性，增加協調性，降低內耗，獲得1+1> 2的團隊競爭力，促使企業核心競爭力形成和發展的有效手段?？傊? 良好的, 持續的企業文化建設是企業核心競爭力成長和發展的基石. 家電企業必須建立鼓勵創新的企業文化, 以促進企業核心競爭力與時俱進, 使企業永保競爭優勢地位, 在激烈的市場競爭中生存并不斷發展。 實踐證明：不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業，就不能沒有自己的核心競爭力。如果沒有自己的核心競爭力，企業失去的不僅僅是一種產品市場，失去的將是一系列的市場和商機;如果沒有自己的核心競爭力，企業的任何優勢都是暫時的，遲早會面臨被模仿與被超趕的危險;如果沒有核心競爭力，將意味著企業沒有核心產品，只能在末端產品市場上競爭搏殺，拼得你死我活。面對當今的機遇和挑戰, 中國家電企業想擁有生存與持續發展的機會以及創造出世界一流品牌, 那么就必須建立自己的核心競爭力。因為只有具備核心競爭力，才可能避免惡性競爭，減少不正當降價的損失;只有具備核心競爭力，企業才能控制價值鏈，加強企業的品牌受益;也只有具備核心競爭力，家電行業的企業才能在整個行業內推行最優化的企業管理模式，使整個行業的管理水平達到最優化，并以此帶來利潤的大幅上升;只有具備核心競爭力，才能推動產業升級，提高國際化的競爭能力;只有具備核心競爭力，中國的家電業才能真正稱得上取得巨大的發展, 真正成為世界級的家電制造中心。
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核心競爭力的構建范文第6篇
那如何提高企業的核心競爭力呢?以LED顯示屏企業為例。
在近幾年里，LED行業的競爭越來越激烈，新興的LED企業也不斷的成長，市場上的產品也魚龍混雜，質量參差不一。那么在這樣的環境中，企業的核心競爭力就顯得尤為重要，而企業提高自身的核心競爭力是一個艱難的過程。
核心技術：這是一個企業進入市場的前提。只有通過自己的核心科技技術才可以獲得市場的先機與占有大的市場份額。核心技術的建立需要一個較強的研發團隊以及公司全體人員的絕對支持。比如在LED顯示屏中，日本，德國，美國擁有LED芯片的核心技術，那么它在LED行業中占有大部分的市場份額。
創新意識與創新能力：這是企業占有市場的關鍵：一個企業希望持續的占有一個市場，那么創新就是這個企業的源泉。它不僅僅是技術上的創新，在制度，管理也需要不斷的創新。這可以不斷的提高消費者的滿意度。
企業文化：這是企業維護市場的根本。企業文化是企業的一種精神，一種無形且強大的力量。一旦企業文化的建立，那么在行業中可以獲得認可，獲得信任。而企業文化的建設是一個長久的過程，而非易事，這需要企業上下團結一氣，每個人都要認可企業的精神與文化。