立白洗衣液市場分析范文第1篇
中國行業研究報告網訊
【關 鍵 詞】 洗衣液
【報告來源】 中商情報網
【報告內容】
隨著人們生活水平的提升，對洗滌用品的需求量不斷增加，帶動了洗滌用品市場的繁榮發展。目前，洗滌用品已經成為人們日常生活的必備品，產品種類不斷增多，并且逐漸朝著綠色環保、功能化、專業化、系列化的方向發展。洗滌用品類商品的銷售量也大幅增加，2008年1~9月份，限額以上零售企業的市場零售總額達到266.8億元。然而，受原料價格暴漲暴跌及金融危機的影響，預計今年洗滌行業發展增速將放緩。
原料價格不穩定制約行業發展
據中國洗滌用品工業協會理事長鄭舞虹介紹，2008年以前，洗滌用品產量平均保持在百分之十幾的增長，受去年經濟危機的影響，2008年洗滌用品產量與2007年基本持平。
這兩年，洗滌用品類產品市場頗不平靜。從2007年起，洗滌用品原材料的價格就不斷上漲，特別是2007下半年到2008年上半年由于石油價格上漲，油脂價格幾乎翻了一番。原材料價格不斷上漲，給洗滌用品產品生產企業的生產經營帶來了巨大壓力。
鄭舞虹用一個“苦”字形容去年的生產經營。對產品生產企業,從前年下半年到去年上半年產品生產企業苦死了，原料不停地漲價，企業不得不拼命消化原料漲價因素。許多中小型企業在這個過程中撐不下去了，被迫停產半停產。
然而這種情況卻在金融危機爆發后出現大逆轉，下半年國際基礎原料大幅降價，原料商又受到了嚴重的擠壓，同時，基礎原料價格猛跌也使得原料生產企業無法正常生產經營，開工即賠，陷入嚴重困難境地。“受大的經濟局面影響，預計2009年洗滌行業發展增速將放緩。”鄭舞虹說，“現在，大家只盼著原料價格能穩住，別再大幅波動了”。
經濟危機面前，中國洗滌用品工業協會積極奔走，一方面與政府部門加強溝通，及時反應企業訴求，另一方面積極推進行業結構調整，轉變發展方式，為洗滌用品行業的可持續發展提供動力。
洗衣液或成為市場新寵
改革開放后，隨著洗滌用品生產企業由包銷到自銷的經營轉變，企業的產品結構逐漸發生變化。企業產品根據不同社會階層的消費群體相應地做出了調整，采取分品牌、分價位的方法，滿足不同人群的需要。目前，市場上的洗衣劑產品以皂基洗衣劑、粉狀洗衣劑、液體洗衣劑為主。
皂基洗衣劑主要指肥皂，是傳統的洗衣產品，隨著洗衣技術的進步，在洗衣市場上增加了合成洗衣粉等粉狀洗衣劑，并廣受消費者接受和歡迎。粉狀洗衣劑以洗衣粉為代表，洗衣粉是當前最為盛行的洗衣劑，我國洗衣粉的產品形式多種多樣。近年來，無磷洗衣粉是較為熱門的產品，正準備大力推出的濃縮洗衣粉也許會成為下一個焦點。液體洗衣液是近年洗衣用品家族中又一新型產品，較好地適應了城市人群頻繁洗滌的需要，一經推出便很快在我國的洗衣劑市場占有了一席之地，甚至有業內人士認為，洗衣液未來會取代洗衣粉，成為洗滌劑行業的市場新寵。
但是，鄭舞虹并不認可“取代”一說，她表示，洗衣液與洗衣粉各有各的優勢：洗衣液使用便捷、刺激小并且在生產過程符合節能減排的大趨勢。“這兩種產品都是洗滌用品大家族中的一員，未來哪一種能夠發展的更好還要取決于產品本身的品質、洗衣的效果、百姓的接受和認可度、以及產品對環境的相容性等因素。”
業內專家分析，由于洗衣液的洗滌對象是輕垢的衣物，而且無論從去污力還是循環洗滌效果上還不能超越同檔次的洗衣粉，加之價格又明顯高于洗衣粉，因此，它目前僅停留在經濟發達的大中型城市的超市。在洗衣粉消費量最大的市場———中小型城市和農村，洗衣液還不能對洗衣粉構成威脅。
在國外，洗衣液在洗衣劑中所占的比重普遍較高，在歐洲洗衣液約占洗滌市場的20%~30%，在美國更是高達70%~80%左右，但是在中國僅僅只有4%左右，仍然有很大的市場發展空間。
“清潔下農村”帶動行業發展
隨著“家電下鄉”工作緊鑼密鼓的進行，家電行業受益該項政策的效果逐漸得到顯現，現在大家都熱衷于談論“下鄉”帶給家電企業甜頭，其實日化行業也邁出了“到農村去”的步伐。有數據統計顯示，中國日化市場總銷售額中農村市場就占據了1/3的份額，并以每年4.2%~4.8%的速度增長，預計在不久的將來，農村市場必將與城市市場同分天下，占據半壁江山。
而洗滌行業作為日化行業的重要組成部分，產品“下鄉”早已是各企業的愿望，并早就在積極開拓農村市場。中國洗滌用品工業協會更關心清潔健康理念“下鄉”。鄭舞虹告訴記者，洗滌用品是剛性需求，無論在農村市場還是城市市場都占有很大份額。但讓消費者更加認識到清潔衛生對于健康的重要性，從而更加重視清潔衛生尤為關鍵，特別是農村消費者。因此，不如把重點放在“清潔下農村”。
“國際上，包括一些非洲國家，都是很看重洗滌的。人體的清潔和個人衣物的清潔、環境的清潔與人的健康有著緊密的關系。如何讓百姓尤其是農村的百姓知道個人清潔與健康的關系，號召百姓把清潔放在首位才是我們最想做的。”鄭舞虹坦然道。
立白洗衣液市場分析范文第2篇
洗衣液PK洗衣粉
“洗衣進入液時代”是洗衣液最終的發展方向，這也規定了洗衣液在配方上有嚴格的要求。相對于洗衣粉而言，洗衣液的技術含量較高，其主要成分非離子表面活性劑能夠深入衣物纖維內部，洗后能使衣物蓬松、柔軟、光滑、亮澤，并具有除菌和持久留香的效果。而且溶解速度快，易漂洗，PH值偏中性，不易損傷皮膚和衣物，也不會對環境造成污染。相比洗衣粉，洗衣液具有明顯的優勢，在配方上也有嚴格的要求：
一、穩定性。
洗衣液在存放和運輸過程中，相比洗衣粉容易產生分層、變質、變味以及沉淀等問題，為了避免這些問題的存在，穩定性成為產品配方的第一要求。
二、價格。
洗衣液一開始進入中國市場很難被大眾接受的最主要原因是價格太貴。在中國
三、四線城市普遍存在“洗衣粉便宜、好用，為什么還要換洗衣液”的想法，所以要進入市場，必須選擇最有效的表面活性劑，將不同的表面活性劑有效地復制，發揮相互最大的協同作用，在健康安全的前提下與同類競爭產品擁有相同的洗滌效果，卻能降低成本，是產品配方的主要要求。
三、分散性。
大部分洗衣液是中性產品，主要目的是降低對衣物和皮膚的傷害，但比起堿性的洗衣粉來說，去污能力沒那么好。在中性洗滌條件下，雜質、污垢更容易粘附在衣物表面，因此要求生產洗衣液的原材料必要有很好的分散作用，把雜質、污垢消滅掉。
四、 輔助功能。
洗衣液能取代洗衣粉的主要原因除了不傷手外，就是它有更多洗衣功能是洗衣粉無法實現的。如衣服柔軟性、抗菌消毒性、除靜電、增白、防舊能力等，往往根據產品的定位和需
要增加相應的原料。
消費者選購洗衣液的因素
目前消費者對洗衣液的購買時，以下9種因素起很大的影響作用：
1、去污效果;
2、價格 ;
3、香氣;
4、護理衣物 / 柔順;
5、溫和不傷手;
6、易漂洗;
7、護色;
8、易溶解;
9、消毒殺菌。
衛新洗衣液率先引爆洗衣液市場
2005年，衛新洗衣液進入國內市場，率先引爆國內洗衣液市場，平均銷量遠遠領先于其他競品。2008年，在金融危機的陰影籠罩下，藍月亮高調進軍洗衣液市場。2009年，洗衣液市場突然變得很熱鬧，一些非洗衣品類的新力軍，如專注做沐浴露的美日潔寶，還有專注做洗發水的飄影，也均紛紛打起了洗衣液的主意。衛新頂住大量來勢洶洶的競品，銷量沒受任何影響。衛新在這個洗衣液廣告鋪天蓋地的環境下仍然占市場的領先地位，和它本身洗衣液質量和優勢以及堅固的消費者群體有關。
衛新洗衣液分為衛新香薰洗衣液、衛新薰衣草洗衣液、衛新倍柔洗衣液、衛新護色洗衣液、衛新全效智能洗衣液等主要品類。針對每一款不同的洗衣液，特添加了不同的成分，滿足不同消費者不同的需求。
衛新香薰洗衣液添加索菲亞玫瑰香薰精油成分，衣服洗完以后含有馥郁典雅的氣息。衛新薰衣草洗衣液添加法國薰衣草香薰精油成分，令衣物充滿芬芳舒緩的怡人氣息。衛新倍柔洗衣液含有雙倍“棉籽柔”成分，深入衣物每一根纖維，讓衣物蓬松舒適，尤其適合精紡織物。衛新護色洗衣液升級“保色原”成分，亮衣護色，特別適合清洗黑色及深色衣物。衛新全效智能洗衣液自動應對多種衣物潔凈護理煩惱，一瓶輕松解決。帶來的不只是輕松的衣物護理，更是生活品質的提升!
除了不同品類的洗衣液有不同的特點外，每一款衛新洗衣液具備以下特點：
1、含有納米智能分解技術，深層滲透衣物纖維，逐一瓦解各種頑固污漬及細菌，不損衣物纖維，凈白亮色。
2、特有去漬防護配方，減少污漬吸附在衣物表面，穿著時持久潔凈更耐臟。
3、中性配方，成分更溫和，溫柔呵護家人皮膚。
4、全新低泡技術，用量少，易漂無殘留。
5、含易熨順成分，令衣物保持天然彈性不易變形，易熨更柔順。
6、天然香薰因子，迷人怡人香氣，持久釋放。
7、環保更健康，不含磷、熒光增白劑。
立白洗衣液市場分析范文第3篇
自助洗衣房未來發展趨勢分析
隨著洗衣機的商用進程加深，商用洗衣機開始向家用洗衣機不同的方向發展，高質耐用、操作簡單、完全自動化、減少管理成本的機型成為行業迫切需求，一些投幣式/刷卡式洗衣機應運而生。
一、 自助洗衣理念
所謂自助洗衣就是在設有自助洗衣設備的洗衣房等場所，提供投幣或者刷卡的方式，消費者自行操作洗衣和烘干程序的一種自助式洗衣模式。它最大的好處就在于不需要人工隨時守護服務，可以提供像自動販賣機一樣24小時營業的消費模式。衣物從洗滌到烘干都是由消費者自行完成，極大地降低了運營商的管理成本。
二、 自助洗衣的現狀
在外來文化以及國家經濟高速發展的影響下，目前我國的自助洗衣業正在處于起步發展階段。初期仍然存在許多問題： 家用機加投幣器改裝
首先，商用洗衣機和家用洗衣機最大的差別在于高質耐用，家用洗衣機設計使用壽命一般為3000次，而LG商用洗衣機設計使用為20000次以上。在每天8-10小時的高強度工作條件下，商用機工作壽命可達8-15年，而家用洗衣機在這樣的工作強度下，最多只可使用2年。所以說，自助洗衣房在這種粗放式的模式下，使用家用改裝機的維修率居高不下，投放成本有很大一部分需要用來支付高昂的維修費用。
其次，家用洗滌設備在能耗方面會有過多浪費，水電成本較高，而LG 10KG商用洗滌設備獲得了美國能源之星認證，每次洗+烘水電成本僅需2.5元/次。洗滌容量卻超過家用機2-4KG，從而減少了自助洗衣房的運營成本。
洗滌設備按時間收費
目前有許多自助洗衣房設備按時間收費，模式極其不合理。使用波輪洗衣機，實際操作過程中會產生許多問題：1.計時結束，衣物還未清洗完畢，操作中途打開設備的危險系數明顯升高;2.讓客人再次付費使用設備，不僅衣物清洗不干凈，并且從客戶心理角度會認為多上海肇嘉浜路789號均瑤國際大廈15C2室
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次收費價格高昂，不愿再次使用設備;3.洗滌時間顯示器與設備不聯動，造成時間誤差，收費記時不準確。
LG商用洗滌設備在清洗衣物的全過程中，系統自動鎖定洗衣門，只要洗衣程序未結束，就不能打開設備，保證了設備的安全系數。同時，洗衣機控制面板上的狀態指示燈會顯示洗衣過程的剩余時間，這樣你就能在剩余時間內做你想做的事情。對于消費者來說，不需要再為了查看衣物干凈與否，一次又一次地打開洗衣門檢查，只需放進衣物，按下程序即可，操作更加簡便，最大化你的做事效率。
不配有烘干設備
不配備有烘干設備的洗衣房只提供簡單的水洗服務，不能進一步的提供烘干、熨燙等整理服務，所以，還談不上真正的自助洗衣，這種現象只能是我國自助洗衣發展初期的過度行為。
LG商用烘干設備配有可靈活移動的專利控制面板，可以根據空間大小來調節洗衣機和烘干機的位置擺放，當空間足夠大時，可以并排放置，而當空間狹小時，可以通過洗衣機和烘干機的疊放來節約大量空間。
上海肇嘉浜路789號均瑤國際大廈15C2室 機密文件，請勿外傳 2 / 4 上海色彩得環?？萍加邢薰?/p>
公共洗衣房消毒問題
在國內自助洗衣的理念發展較為緩慢，首當其沖的一點就是公共洗衣房消毒問題存在很大隱患。設身處地為消費者來考慮，細菌、病毒會通過洗衣機滾筒來傳播。所以說，自助洗衣房要帶給消費者便利的同時也要給消費者創造一個安全衛生的洗衣環境。
LG商用洗滌設備采用世界最先進的臭氧消毒技術，臭氧的殺菌的能力是氯的50倍，速度是氯的3000倍，具有很強的活性，對細菌有極強的氧化作用，氧化分解了細菌內部氧化葡萄糖所必須的酶，從而破壞其細胞膜，將它殺死，最后還原成氧氣，不存在任何有毒殘留物。這是目前可用的最環保、最安全的消毒方法，對人體不會有任何傷害。該技術也獲得了中國衛生部權威機構認證。
三、 自助洗衣在國內發展的可行性分析
隨著中國經濟的發展，城市化建設的加快，人口居住密度的加大，人們工作越來越緊張繁忙，而且我國地域廣大，南部地區陰雨、潮濕天氣居多(衣物洗后不易干)，家務洗衣勞動必將會被便捷的社會化服務所代替，當前國內對自助洗衣持一種積極的態度，大多數人們能夠接受這種更加方便、快捷、衛生的洗滌方式。特別是對于傳統的既費時又不便于晾掛、整燙的大件棉質品的洗滌，投幣式/刷卡式自助洗衣的全新水洗概念完全滿足了人們的需要。
四、 自助洗衣店的優勢：
1. 投幣式/刷卡式控制洗衣機：LG商用洗衣機是采用高精度的投幣識別功能系統或智能IC卡控制系統，直接存儲數據，不會磨損、完全自助、不怕資金丟失、使用壽命長、保密性能好。
2. 大容量洗衣：大容量洗衣設備是家用洗衣機容量的兩倍，適合大件紡織洗滌，它可以連續24小時滿負荷運轉。
3. 低故障率：LG商用洗衣機具有防塵、防水、防磁、防靜電的功能，在潮濕、多塵的使用環境中同樣保持良好的性能。
4. 預付費管理：LG商用洗衣機在使用時先收費，后消費的管理模式。
5. 操作簡單：LG商用洗衣機在使用時，首先投入硬幣或刷卡后，電源開關即自動開啟，再根據衣物面料選擇相應的洗滌方式后，便可啟動洗衣機進行正常工作。
6. 投資風險低：完全自助的經營模式，節約了人工成本，同時減少了由于洗滌不當而與客戶間產生的糾紛。
7. 發展持久性：洗衣屬于民生行業，具有其行業的穩定性和持久性特點，有長期發展的廣闊空間。
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五、 洗衣房設計一條龍服務——上海色彩得環?？萍加邢薰?/p>
上海色彩得環?？萍加邢薰臼荓G商用洗衣機在中國地區的總代理。作為世界領先的清潔洗滌集團，專為客戶提供環保節能的洗滌產品及專業的洗滌解決方案。我公司由中國龍飛集團和英國節能投資公司JLI總裁——JohnLaithwaite共同投資成立。擁有了最環保節能的清潔洗滌產品和廚房配套設施，滿足各行業多元化清潔洗滌需求。
作為中國自助洗衣行業的領軍者，我們結合了多年的運營經驗和深入的市場研究，為客戶提供從先期的洗衣房設計到后期的洗衣房經驗分享等全程服務。
隨著城市建設的發展，生活服務逐步轉變，將會導致人們對洗衣服務需求的增加，家務勞動逐步對社會化的加工所代替，讓人們有更多時間享受生活，自助式洗衣方式逐漸形成一種的必然的趨勢，再加上目前國內居住環境逐步與國際化接軌，自助洗衣房作為一種會所、社區配套形勢出現也是發展所需，所以說，自助洗衣方式在中國具有廣闊的市場發展空間，將會形成較大的市場。
色彩得近期的目標是打造國際領先的高度自動化，低耗能、高效消毒以及綠色環保的自助洗衣房解決方案。全方位的洗滌科技，帶來亮麗新科技。
公司秉承了“高專業、高標準、高熱情、高追求”的立業宗旨，為您和您的企業提供世界一流的清潔洗滌設備和貼心的洗衣服務，和我們合作便是您提升企業形象的“潔凈”途徑!
立白洗衣液市場分析范文第4篇
中國洗衣液行業近幾年來一直保持著高速的增長。而且在未來的五年內，該行業將進入成長期。目前在市場上幾乎沒有發現潛在競爭者。雖然現在已經出現了無水洗衣機等類似產品，但由于其市場價高等原因，距離正是上市還有一段很長的時間，所以對洗衣液行業來說并不存在什么威脅。
二、現有企業間的競爭
洗衣液行業目前正面臨著激烈的行業的競爭并且未來幾年中其競爭強度還會不斷加強。
1.產業競爭結構
目前市場上已經有四五十個洗衣液品牌，而該品類里銷售Top5(前五位)品牌共占據6成的市場份額，品牌的集中度未來會越來越高。由此可見該行業屬于合并行產業，企業之間是相互依存，其中一家企業的競爭行動或行為都會直接影響競爭對手的市場份額和贏利能力。
2.產業需求
一直以來，快速消費品行業因與人們的日常生活息息相關，都保持著的快速發展的良好勢頭。尤其是日常洗滌用品，更是擁有廣泛的受眾，雖面臨激烈的行業競爭，但市場仍有很大的發展空間。
3.產業成本
洗滌用品生產所需的主要原料均來自石油、油脂，這些初級化工原料價格的持續上揚，已經給洗滌用品生產成本帶來了巨大壓力;加之水、電、燃料、運輸、包裝材料等要素價格同時上漲，使企業的生產成本大幅提高。另外，工人工資上漲也大幅推高了企業的用工成本。
4.退出障礙
雖然生產洗衣液需要特定用途的機器、設備，但可以選擇轉向洗衣粉或香皂等用品的生產。其實平時就可以不只生產洗衣液產品，這樣一旦在洗衣液市場上沒有優勢就可以立即停止它的生產并不會有太大的損失?？偟脕碚f，退出障礙不會太大。
三、購買者討價還價的能力
洗衣液是有終端用戶所消費的，但洗衣液的主要購買者確實連鎖超市的折扣店，再由其將產品賣給終端用戶。這些購買者的數量眾多，購買量也并不是很大，但由于這些購買者在各個洗衣液供給點進行購買在經濟上是可行的，且供給企業較多，這樣有利于購買者利用洗衣液供貨商的競爭關系進行壓價。
四、供應商討價還價能力
供應商銷售的產品主要是石油、油脂，這些初級化工原料，該類產品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，其替代品很少，對產業內的企業至關重要且具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
五、 替代性產品
立白洗衣液市場分析范文第5篇
摘要：本文采用結構化的系統分析方法，闡述了TCL品牌如何并購跨國企業阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了TCL手機業務及阿爾卡特企業的發展背景及其營銷策略，接著介紹了TCL并購阿爾卡特的背景，并購目的，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導致合資企業解體的主要原因是文化沖突所致。
關鍵詞：并購跨國企業營銷策略文化沖突
一.TCL公司相關介紹
(一)TCL背景介紹
TCL集團于1999年進入手機市場，2001年TCL手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元，是其他所有國產手機盈利總和的兩倍多，2002年，TCL實際生產量為639萬臺，手機實現銷售收入82億元，盈利超過10億元，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對優勢超過所有國產品牌。
(二)TCL手機營銷策略
1.高端產品路線
今年來出現一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產手機，為什么叫山寨機，就是因為國產手機不具備一些進口品牌手機的高端技術。從而不能在手機行業占有一席之地。據數據顯示，2007年，諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據著70.7%的市場份額，國產手機品牌的生存空間已經被壓縮到不足市場的三成。按照國產手機市場的一般模式，應從低端產品做起，等到低端產品做好，再去開發高端產品。然而，TCL集團沒有附和這一戰略模式。在1999年進入手機市場后，TCL移動就主要開發價位在2000-3000元之間的產品。在主營高端產品的戰略導向下，2001年TCL售出150萬部手機，利潤超過3個億;而同期主要做低端市場的波導銷了300多萬部手機，利潤卻僅為7000萬。在2002年TCL銷售的手機中的90%是中高檔產品，由此搏得的利潤超過10億人民幣，遠遠勝出其它國產品牌。 TCL以高端產品開拓手機市場。，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會。 2.注重外觀，建立品牌特色
如果將自己的產品在市場中占一席之地，在一些大品牌都具有過硬的技術情況下，TCL手機外觀成了公司塑造產品差異的重心，TCL將產品外觀與一些文化相結合，使品牌外形更受大眾親睞。
3.營銷網路優勢
TCL集團作為一家綜合性企業一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網絡的建設，使其網絡終端一直延伸到了城鄉結合部。目前TCL移動已建立起了以七大區為中心的、覆蓋全國的營銷網絡，市場銷售的核心競爭力已經形成。
二.阿爾卡特公司背景介紹
阿爾卡特公司創建于1898年，總部設在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統和設備以及相關的電纜和部件領域的世界領導者，向其客戶或雇員提供語音、數據和視頻應用阿爾卡特的業務遍及全球130多個國家，擁有120,000名員工。阿爾卡特是當今世界上第一大電信基礎設施供應商。也是最早扎根于中國，與中國通信業長期合作的強大合作伙伴。阿爾卡特早在二十世紀八十年代初期就認識到中國市場的重要性。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元。
三.TCL并購阿爾卡特
(一)并購背景
2004年4月26日，TCL宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認購協議”，雙方將組建一家合資企業T&A，從事手機及相關產品和服務的研發，生產及銷售，并將總部定在香港，這是中國在全球范圍內首次與國際大公司聯手進軍手機業務。阿爾卡特公司及TCL通訊控股擬分別以現金或資產投入合資公司。其中，阿爾卡特公司擬以現金和全部手機業務相關資產、權益和債務合計4500萬歐元(約合人民幣45117萬元)投入合資公司，認購合資公司45%的股份;TCL通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現金(約合人民幣55143萬元)，認購合資公司55%的股份。合資公司的凈資產值將為1億歐元。2004年9月1日，TCL和阿爾卡特合資公司正式按協議運作;協議內容規定：阿爾卡特品牌與TCL合作期限為10年，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌;7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費;合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業務部門現有的手機專用的知識產權的所有權，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協議，包括獲得對阿爾卡特商標、標志、阿爾卡特多用途知識產權在手機設計、制造和銷售等方面的許可使用權。
(二)并購目的
TCL公司的目的是在3-5年內，通過自身發展和兼并重組，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力。本次合資是實現進入國際化市場的一個關鍵步驟。本次合資中，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現有手機業務已經擁有的全部知識產權，因此，合資公司將擁有自有知識產權，從而可能降低本公司手機業務的知識產權成本和費用，提高本公司手機業務的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資，公司手機業務將以較低的成本迅速擴大規模，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網絡，將本公司的手機產品推向世界，獲得國際化的形象，進入國際市場。利用阿爾卡特集團成熟的研發團隊，以提升本公司手機業務的聲譽和研發能力。過共同的研發安排，利用研發協同效應，降低研發費用和加快產品更新。
(三)銷售情況
并購前，TCL和阿爾卡特管理層就對合資公司經營狀況進行了分析，綜合當時的市場和產品研發情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違，情況并不在想象發展之中，但沒有想到會出現如此大的虧損。據資料顯示TCL與阿爾卡特組建的T&A公司在2004年虧損竟然高達2.58億港元合3300萬美元。而在合并后的2004年，tcl國內手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了TCL在彩電領域的合資企業TTE的虧損。2005年的第三季度，TCL通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個季度，TCL通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此，阿爾卡特正式宣布推出T&A的經營與管理。按照雙方的協議，阿爾卡特出售后將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%，對于TCL，阿爾卡特離開之后，它將獨自承擔4億元的虧損。此次合資企業的解體意味著TCL想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標徹底落空。
(四)并購失敗分析
1.沒有客觀分析阿爾卡特公司財務狀況
實際上，在TCL并購阿爾卡特之前，阿爾卡特公司業績就一直處于低迷狀態，阿爾卡特在與TCL合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負了巨額的債務，。阿爾卡特公司出售其手機業務給TCL，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路。這對TCL公司來說，無一是一個巨大的包袱。
2.企業文化差異
因為阿爾卡特的文化背景與TCL背景的差異化，雙方在發展目標的價值追求有極大的差異。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化，它為員工創造的是一
種相對輕松的工作環境，而TCL公司實行的是一種類似于軍事化的環境，他強調的是員工對企業的奉獻精神，該加班就加班，它決定的事情，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導致員工陸續的辭職，人才的大量流失。員工的薪酬問題又將矛盾繼續升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩定的高薪收入，這與法國的經濟與國情所決定。然而，TCL公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿，最終TCL對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導致了國內員工的不滿，導致了國內員工的離職率上升。
3.營銷策略的失誤
TCL大規模地進軍海外需要將西學和中學融合到一起的人才。然而TCL缺乏這種通才型管理者，TCL管理者將國內的管理模式搬到了阿爾卡特公司，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發，看重的是建設銷售渠道，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析，采用的是花錢請經銷商來銷售。TCL采用國內手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對銷售人員要求不高，待遇也不高，導致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。
四.總結
盡管國內企業并購海外企業看似能夠帶來無限的商機，然而由于企業文化差異所致，導致人才流失，整合員工失敗最終導致了企業并購的失敗。對TCL來說，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準備，制定一套可行的方案，了解企業文化，并能可靠的解決文化差異，也許并購之行不會如此草草結束，它給那些并購海外企業的公司敲了警鐘。
參考文獻
李娜TCL與阿爾卡特聯姻
期志華TCL與阿爾卡特合資[W]通信世界