組織行為學自考試題范文第1篇
高等教育自學考試是應考者獲得高等教育學歷的國家考試，命題是確?？荚囐|量的核心工作。
為做好工商企業管理專業(獨立本科段)“組織行為學”課程全國統一命題工作，特制定本命題大綱。
一、課程性質和考試目標
1.課程性質
“組織行為學”課程是全國高等教育自學考試經濟管理類專業課，是為培養和檢驗自學應考者對以人為中心的現代管理學-組織行為學的基本理論和應用能力設置的一門專業基礎課程，是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。這是一門以人為中心的現代管理學，是多學科相交叉的邊緣性學科，是理論與實踐緊密結合的應用性科學。
2.考試目標
通過本課程的學習考試，要求考生全面系統地掌握組織行為學的基本理論、基本知識和基本方法，認識組織中以及組織與環境相互作用中，人的心理活動與行為反應的規律性，從而提高考生在做領導工作與管理工作過程中，對人的行為的預測、引導和控制的能力，最充分地調動人的積極性、主動性和創造性，挖掘人的潛能，更有效地實現組織預定的目標。
二、考試內容(各章節的重點內容)
本課程的考試內容與考核目標以課程考試大綱為標準，其重點內容為：
教材第
一、二章介紹組織行為學的研究對象與研究方法，其中第一章是全書的重點內容之一，應該對章內各節的主要內容有所了解和一定的把握;第二章屬一般性內容。
第三章至第五章介紹個體行為與管理，其中第三章是全書的重點內容之一，應該對章內各節的主要內容重點了解和把握。第四章為創造性行為的培養與開發，第五章為事業生涯的設計、開發與管理，皆為一般性內容。
第六章至第九章介紹群體行為與管理。其中，第六章為群體心理與行為基礎、第七章為群體內部互動行為，是全書的重點內容。第八章為群體的人際關系，屬一般性內容。第九章為群體間互動行為，是全書的重點內容之一。
第十章至第十二章介紹領導行為及其有效性。其中，第十章為領導行為與領導過程模式，屬一般性內容。第十一章為領導理論，為全書的重點內容之一。第十二章為領導的決策行為，該章不作為重點內容。
第十三章至第十五章為激勵理論與應用。其中第十三章為激勵過程諸要素的研究，屬重點內容。
第十四章為激勵理論研究，是全書的重點內容之一。第十五章為運用激勵理論、建立激勵機制，是一般性內容。
第十六章至第十八章介紹組織行為與組織文化。其中，第十六章為組織結構，該章屬一般性內容。第十七章為組織變革與組織發展，屬重點內容，應該對章內各節的主要內容有所了解和一定的把握。
第十八章為組織文化，屬一般性內容。
三、考試命題的原則
1.命題標準
“組織行為學”課程是工商企業管理專業(獨立本科段)開設的一門專業必考課程。命題標準參照全日制普通高校同專業、同課程的本科結業水平，并體現自學考試以培養應用型人才為主要目標的特點。在題量上保證中等水平的考生能夠在規定的考核時間內完成全部試題，并有適當的時間對答案進行檢查。
2.考試依據和范圍
以全國高等教育自學考試指導委員會1999年9 月頒布的《組織行為學自學考試大綱》為依據，以《組織行為學》(孫彤主編，高等教育出版社，2000年8 月第1 版)教材為命題范圍。試題的參考答案按所指定教材中的有關提法來編制。
3.知識與能力的關系
學好組織行為學，需要有一些必備的相關知識，如管理學原理、組織學原理，以及一定的哲學、領導科學、決策學知識等。學習組織行為學要注重對基礎知識的理解和分析，將識記、理解、領會與分析聯系起來，把基礎知識和理論轉化為理解和分析能力。命題中要體現既測試基本知識、基本理論的掌握程度，又測試分析能力的原則。
4.重點與覆蓋面的關系
試卷覆蓋到章，重點章節的權重比例大一些，次重點章節的權重比例小一些，一般章節的分數為適中。單章考核分數不超過20%.
四、考試形式與試卷結構
1.考試形式
“組織行為學”課程考試形式為閉卷筆試，考試時間為150 分鐘，評分采用百分制，60分為及格線。
2.試卷內容結構
試卷內容以第1 、3 、6 、7 、9 、
11、
13、
14、17章為重點考核內容，其分值比例不低于60%.第5 、8 、
10、
15、
16、18章為次重點考核內容，其分值比例約為
30% ，其它章節均為一般考核考內容，分值比例不超過10%.《組織行為學自學考試大綱》已明確不列為考核內容的不作試卷內容。
3.試卷能力結構
能力考核分為識記、理解、簡單應用和綜合應用四個層次，考核不同能力層次的試題在試卷中的分數比例為：“識記”占20% 左右、“理解”占30% 左右、“簡單應用”占30% 左右、“綜合應用”
占20% 左右。
4.試卷的難度結構
試題的難度分為“容易”、“中等偏易”、“中等偏難”和“難”四個層次，不同難度的試題在試卷中的分數比例為：“容易”占20% 左右，“中等偏易”占30% 左右，“中等偏難”占30% 左右，“難”占20% 左右。
5.試卷的題型結構
組織行為學自考試題范文第2篇
隨著我國經濟與國際大市場的接軌,企業組織的穩定與變革之間,管理者會不會陷入無所適從的狀況?因為管理者如果極力維護組織的穩定就有可能導致組織的僵化，如果積極推進組織的變革，又有可能造成組織不穩定和人心渙散。管理者盲目地推行變革也同樣會使組織消亡，甚至會使組織消亡得更快。這就要求管理者在推動組織變革時要非常謹慎，必須首先確定組織的變革已經是非常必要的，才能展開變革的進程。在組織的變革中，還需要有正確理論的指導，有計劃、有步驟地進行。也就是說，必須根據未來發展可能出現的趨勢，在科學預測的基礎上，有計劃、有步驟地對組織進行變革。只有這樣才能使組織的變革獲得成功，才能使組織得到生存和發展，反之則會使組織倒退或消亡。
一、組織變革與發展的概念
組織變革是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統所進行的調整和改變。組織建立起來，是為實現管理目標服務的，當管理目標發生變化時，組織也需要通過變革自身來適應這種新的變化的要求。
發展是哲學術語，指事物有小到大，有簡到繁，由低級到高級，有舊物質到新物質的運動變化過程。事物的發展原因是事物聯系的普遍性，事物發展的根源是事物的內部矛盾，既事物的內因。所以組織發展的概念是“組織的自我更新和開發”。它是組織應付外界環境變化的產物，將外界壓力轉化為組織內部的應變力及解決問題能力，以改善組織效能。在人力資源方面，它能通過參與，增加成員的激勵水平，提高士氣和滿意度。
二、組織變革與發展的過程及特征 (一) 組織發展思路與方法的演變
組織發展的理論與方法主要是從兩個方面演變而來，一是對工業組織運用了實驗室訓練方法;二是用調查反饋方法了解并改進企業和組織成員的態度。
(1)實驗室訓練方法。這個方法主要從1940年代開始運用，采用群體討論和案例研討等方式，認識和改變各個管理層次的工作行為。例如，舉辦群體人際關系訓練班，逐步發展成了“群體訓練實驗室”，從事群體訓練。這種訓練方法成為組織發展的基本手段之一。
(2)調查反饋方法。組織發展的另一來源，是在群體人際關系訓練的同時，運用態度調查和結果反饋方法，進行詳細的多層次態度調查，然后對所搜集和整理的材料進行分析，并把結果反饋給參加訓練的人。 從上述兩個方面，逐步發展成目前的系統多樣的組織發展技術，迅速而廣泛地在各類企業和組織中應用。
(二)組織發展的基本特征
組織發展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發展有幾個顯著的基本特征。
(1)組織發展包含深層次的變革，包含高度的價值導向。組織發展意味著需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業為了獲取新的競爭優勢，計劃在組織文化的層次實施新的組織變革，這就需要采用組織發展模型與方法。由于組織發展涉及人員、群體和組織文化，這里包含著明顯的價值導向，特別是注重合作協調而不是沖突對抗，強調自我監控而不是規章控制，鼓勵民主參與管理而不是集權管理。
(2)組織發展是一個診斷──改進周期。組織發展的思路是對企業進行“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預”和“監控評價”，從而形成積極健康的診斷—改進周期。因此，組織發展強調基于研究與實踐的結合。組織發展的一個顯著特征是把組織發展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實踐驗證的基礎之上。組織發展的關鍵部分之一就是學習和解決問題，這也是組織發展的一個重要基礎。
(3)組織發展是一個漸進過程。組織發展活動既有一定的目標，又是一個連貫的不斷變化的動態過程。組織發展的重要基礎與特點，是強調各部分的相互聯系和相互依存。在組織發展中，企業組織中的各種管理與經營事件不是孤立的，而是相互關聯的;一個部門或一方面所進行的組織發展，必然影響其他部門或方面的進程，因此，應從整個組織系統出發進行組織發展，既要考慮各部分的工作，又須從整個系統協調各部分的活動，并調節其與外界的關系。組織發展著重于過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、沖突處理、權力分享和生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現組織發展的總體目標。
(4)組織發展是以有計劃的再教育手段實現變革的策略。組織發展不只是有關知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態度、價值觀念、技能、人際關系和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發展理論認為，通過組織發展的再教育，可以使干部員工拋棄不適應于形勢發展的舊規范，建立新的行為規范，并且使行為規范建立在干部員工的態度和價值體系優化的基礎之上，從而實現組織的戰略目的。
(5)組織發展具有明確的目標與計劃性。組織發展活動都是訂立和實施發展目標與計劃的過程，并且，需要設計各種培訓學習活動來提高目標設置和戰略規劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標更能夠激發工作動機和提高工作效能。目標訂立與目標管理活動，不但能夠最大限度地利用企業的各種資源，發揮人和技術等兩個方面的潛力;而且還能產生高質量的發展計劃，提高長期的責任感和義務感。因此，組織發展的一個重要方面就是讓組織設立長遠學習目標和掌握工作計劃技能，包括制訂指標和計劃、按照預定目標確定具體的工作程序，以及決策技能等。
三、學習型組織的概念
1、學習型組織的概念 “學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。 圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。
2、學習型組織的內涵 學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。從學習型組織的這些定義中，可歸納出學習型組織三個層次的內涵：
①層次扁平化。在學習型組織中，已不存在各種等級制度，員工之間由原來的彼此順從關系轉變為伙伴關系;
②組織咨詢化。整個組織就像一個咨詢公司，員工之間彼此詢問，學習，相互之間的關系非常和諧，非常融洽;
③系統開放化。組織本身形成了一個系統，而這個系統又只是社會系統的一部分，它能與社會有機的結合起來。
四、創建學習型組織必須的“五項修煉”
創建學習型組織不是在任何條件下都可以實行的，它需要進行“五項修煉”，就如同學習型組織的創始人彼得.圣吉說的“五項修煉是學習型組織的五個技術組成部分，它是學習型組織必須建立的五個基礎„„”因此，企業創建學習型組織必須首先進行“五項修煉”，彼得說說的五項修煉是：
1、自我超越
自我超越是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。自我超越以磨練個人的才能為基礎，卻又超乎此項目標;以精神的成長為發展方向，卻又超呼精神層面。自我超越的意義在于創造的現實來面對自己的生命與生活，并在此創造的基礎上，將自己融入整個世界。自我超越是工人成長的學習修煉，是對一貫人真正心之所向的“愿景”，不斷重新聚焦，不斷自我增強的過程。
自我超越在這里并沒有左右其他人，它是指突破極限的自我實現或技巧的精熟。如果我們用有形的標準來看，它是指在專業上具有某一水準的熟練程度。對一名技術精純的藝匠而言，將其巧思融合熟練的手藝而形成巧奪天工的作品，便是一種自我超越的實現。生活中各個方面都需要自我超越的技能，無論是專業方面或自我成長。因此，自我超越的意義或者精華，就像我們所定義的，在于創造，在于將自己融入整個世界。
2、改善心智模式
心智模式是根深蒂固于我們心中，并影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設，成見，思維方式，甚至可以是圖像或者印象。在認識科學中，這個名詞一方面是指人們長期記憶中隱含的關于世界的心靈地圖，另一方面，也是指我們日常推理過程中一些短暫的理解。亞當.斯密曾在《心智的力量》中對思維模式有所定義：“我們對世界認識的一種方式，就像水對魚一般，思維模式所詮釋的世界，幫助我們去預測他人的行為。”
心智模式存在的形式： ①存在于人們的潛意識中 ②心靈地圖
③極少有人能意識到它的存在性 心智模式表現形式：
①簡單的概括性看法(如人是不可信的) ②復雜的理論(如尼采的人生三階段論)
3、建立共同愿景 共同愿景是大家共同的景色，也是組織中人們所共同持有的意象或景色，它是在人們心中一股令人深受感召的力量。它創造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。共同愿景的力量源自共同的關切，讓人難以抗拒，以至沒有人愿意放棄它。
共同愿景包含了四個方面的要素;
(1)愿景。我們想到的未來的圖像。愿景是你想要創造未來的圖像，而且必須用現在的情況來描述，就好像發生在目前一樣。
(2)價值觀。我們如何達到我們的目的地。價值觀描述在追求愿景的過程中我們的日常能運作方式。主導我們行為的價值觀一般包括：我們要如何對待彼此，我們希望如何對待顧客、供應商，以及我們會遵守和跨越的規范。當組織在建立愿景的過程中，把價值觀視作核心，那么價值觀就會成為幫助人們邁向愿景的行為指南。當人們察覺說實話和吐露資迅符合大家的價值觀時，他們就會比較容易說實話和吐露資迅。
(3)使命。組織存在的理由。一個組織存在的理由就是我們要字這里共同完成的任務。雖然我們總是無法真的達到組織的最上層目標，大膽在這個過程中，我們將會實現許多愿景。
(4)目標。我們期望在短期內達到的里程碑。所有的共同愿景都不只是廣闊的愿景，只是具體可行的目標，通常是指我們為了實現愿景而必須克服的障礙。
4、團隊學習
團體是整個組織學習的一個學習單位。團體學習的過程是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，其作用是發揮團體智慧，使學習轉化為實現生產力。因此今天的組織迫切需要團體學習。組織中眾多的團體都變成整個組織的學習單位，并建立起整個組織的組織學習，進而構建成學習型組織這一組織管理模式的基礎。 個人學習是團體學習的基礎，因為團體學習畢竟是由個人學習的成員所組成，但每個人都在團體并不等于團體學習。因為學習的主體不一樣，個人學習以個體為主，團體學習是將團體作為主體來看待的。
5、系統思考
系統是由相互聯系，相互作用的若干要素結合而成的，具有特定功能的有機整體。它不斷地和外界進行物質和能量的交換而維持一種穩定的狀態。其特征包括：系統是物質世界存在的基本方式和根本屬性，無論在自然界或人類社會，系統是普遍存在的;任何一個系統都由兩個以上要素構成，即承認系統內部有可分析的結構，單個要素不能成為系統。如影響一個企業能否運轉有人、財、物、產、供、銷六大相關要素;一個商店失去顧客的相關要素就更多;系統內部諸要素之間，系統要素與系統整體之間的相互聯系，相互作用，形成了特定的結構，系統諸要素彼此之間聯系成一個統一的有機整體;系統作為嚴格整體對環境表現出特定的功能，系統與環境有互動關系，即環境影響著系統，同時系統也影響著環境。
五、創建學習型組織的方法
處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何創建才能將自己的企業改進成這種組織呢?
這一過程大體可分為如下幾步：
第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。
第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：
①經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在
一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。 ②本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。 ③忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。
第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。 ①組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。
②重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而
企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。
③管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習
的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發;管理者必須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。 這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。 第四步建立扁平結構。當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來。
參考文獻：
組織行為學自考試題范文第3篇
[關鍵詞]組織行為學;企業;內部控制;內控體系;建設
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.001
0 引 言
隨著企業內部控制工作研究的不斷深入，企業所采取控制的方法及手段都開始從傳統內部控制形式，直接發展成為現代化、多元化的內部控制行為。因此當前對于企業內部控制的研究不能局限在一個方面，而是應當通過多個角度的形式展開深入的研究，以往多數學者都直接從企業會計、審計以及管理等方面來展開研究，直接從組織行為學的視角來進行內部控制的研究明顯較少。本文具體從組織行為學的視角來展開分析和研究，針對其存在的問題進行論述，為此推出相應的建議和對策，最終促使內控理論能夠真正和組織行為學理論有效結合在一起。由于多角度研究所提出的側重點并不一致，而采用通過組織行為學視角展開研究能夠及時地發現其中的問題。
1 國內企業內部控制問題分析
1.1 企業內控組織虛位
受到我國計劃經濟的影響，多數企業管理人員針對企業的管理依然停留在行政領導管理的層面上，并沒有真正意識到企業本身所需具備的自負盈虧和自主經營的重要本質。我國多數企業的管理始終都是一種自上而下的中心縱向線管理的形式，其多個部門間的協調管理難以獲得充分重視，由此導致企業內部管理層次變得越來越復雜，多個業務部門之間缺乏有效的溝通，而在內控的建設方面，直接致使相應內控機構形同虛設，權責不明。例如：平頂山煤業股份有限公司，其內部嚴格按照司法規定成立了相應的董事會、股東大會、監事會以及經營管理層等，由此實現其相互間的有效監督和制約的一種治理機制。然而內部董事長的選舉直接經由股東大會來決定，而股東大會則由第一股東平頂山煤業有限責任公司直接控制，因此直接導致股東大會職能無法獲得有效實施，這就使諸多內控組織虛位情況越加明顯。
1.2 無章可循，有章不循情況突出
當前依然存在少數企業內部管理人員對于內部控制體系不夠重視的情況，甚至其中一些企業并沒有相應的內控體系。而其中有的企業盡管由此構建了相應的內控發展體系，但是本身并不完整所發揮的作用極為有限。有一些企業管理人員針對內控系統的理解依然處于內部牽制和監督的階段當中，甚至認為相應的內部控制其實就是一些文件、制度以及手冊，等等。因此直接導致企業內部控制流于形式化發展，內部所制定的規章制度根本無人遵循，并且嚴重缺乏相應的獎懲措施，認為喊口號就是執行制度，所實施的管理工作難以到位等。
1.3 內部控制系統不夠科學
當前我國絕大多數企業都開始真正建立起了相應的內控體系，但是其整體而言卻明顯缺乏科學性、合理性。具體是由于其內控系統不完善所致，多數人認為企業內控系統其實就是企業內部所制定的規章制度。有些企業本身嚴重缺乏長遠的發展規劃目標，過多地看中其中的短期經營利益，從而直接忽視了對企業的日常管理，致使其內控體系結構不完整。同時此類企業過于對事后控制起到重視，比如：在實際的工作當中，一旦產生相應的違規違紀行為后，才能引發組織方面的充分重視，并由此作出有效的處理，直接導致其內控效力的喪失。最后是過于重視企業經濟利益及生產效率方面的資源，因此嚴重缺乏對相關人力資源的管理。
1.4 內控審計制度滯后
內部審計主要是針對內部控制效果進行審查的一種重要方式，也是一種主要的內控手段。因此為了能夠保障企業內控措施的良好運行，就必須在企業內部管理當中單獨成立一個不同于其他職能部門的內部審計機構、然而當前所采用的內部控制審計制度明顯滯后，并不符合當今企業實施內部控制的要求，難以有效地發揮出內部審計的主要作用。
2 組織行為學視角下內部控制要素分析
2.1 內控環境組織行為分析
2.1.1 企業文化
企業文化是一個企業發展的重要精神支柱，同時也是企業本身核心競爭力的重要體現。而從組織行為的視角來分析，組織文化是一種無形且持久的文化類型，其對組織成員的行為來說，文化作用非常明顯。組織文化對于企業組織行為和績效等起到了積極的影響作用，促使企業員工們非常自覺地將行為統一到組織發展所期望的方向上。
2.1.2 法人治理
企業內控系統當中，均存在一定的優缺點，其中較為明顯的就是企業法人的治理工作不夠完善。目前多數企業從表面看來是一種公司發展的形式，但是結合實際情況來分析，其并沒有針對公司的制度實施優化改造的過程。當前多數企業內的法人治理制度并不完善，甚至有一些企業嚴重缺乏對內部權力的制衡作用。
2.1.3 組織結構
企業內部科學合理化的組織結構能夠促使組織內明確多個成員權利責任，并且通過真正適合的組織協調及組織控制的方式，使其組織整體表現更加優秀，組織效率也將獲得顯著提升。而一旦其組織管理的形式和結構之間產生明顯的脫節情況，則將很容易導致決策的失誤情況產生，由此會引發員工凝聚力降低的顯著問題。
2.2 風險評估組織行為分析
社會經濟發展迅速，經濟國際化發展趨勢越來越明顯，直接促使相關企業的運營環境變得越來越復雜，相應的企業經營風險也隨之攀升。因此就有必要針對企業發展運營的風險進行評估和管理。風險評估和風險管理具體是企業針對一些潛在的風險進行分析和判斷，然后直接采取最為經濟、合理的方式來實現其風險控制的過程。從而真正提升企業風險管理、發現、分析以及解決問題的能力，因此提升風險管理能力實質上就是提升企業判斷、分析及控制風險的能力。
2.3 控制活動組織行為分析
企業內控系統的關鍵在于其流程和政策，而這本身也是對其思想進行控制的一種指導性體現。通常都是以控制活動作為其主要的表現類形式，由此來促使其中的內控要素能夠充分融合起來。而相關政策的推出則直接給企業的經營管理樹立了明確的發展方向，同時明確了企業的操作流程方向。其中的政策和流程必須嚴密結合其風險關鍵點來實施相關設計的過程。而控制措施的推出本身就是企業結合內部環境進行風險評估的結果，其充分結合了相應的風險對策，真正利用了內控方法及有效手段。
3 組織行為學視角下加強企業內部控制的措施
3.1 重視并應用組織行為學思想
當今企業發展理念不斷深入，相應的管理方式也開始隨之制度化、利益化的方向轉變，形成人性化管理的形式。直接從以往傳統形式的社會客體因素直接轉換成為社會主體因素，對于組織制度設計及機構建設等的重視轉向組織重任的心理訴求、行為等方面轉變。組織行為學本身在思想上并不僅僅是一種價值觀的體現，同時也是一種真正可行性的方法論，其所具備的核心思想主要是要求其在日常的工作當中，應當樹立起以人為本的理念，堅持全面發展的觀點。這就需要真正培養出高素質發展的團隊，從而由此來有效的激發出個人組織所具備的潛能，真正實現其個體潛能、群體創造力可持續發展的目標。
3.2 樹立科學內控觀念
具體需要堅持以下幾點。①堅持內部控制人人平等，這就要求在內控系統當中，必須要有相應的管理者、決策者以及業務人員來有效的發揮出相應的作用。而企業當中的相關人員，特別是相關管理人員均必須在日常的工作和生活當中，構建出內控制度人人平等的理念。目前多數管理人員均認為內控的對象只是其下屬人員，自身完全不在內控的范圍當中，從而由此引發一系列問題。②將內控作為一種保護性措施，內控的實施盡管限制了某些人的切身利益，但是正是因為內控權力的制約和限制，才保障相關企業人員能夠遵守原則，嚴于律己。③內控對事不對人，內部控制系統的構建并不是單純針對個人來實施，其所具備的作用具體是規定業務當中的責任及權利。身在崗位就必須無條件接受崗位相匹配的內控制度約束。
3.3 堅持以人為本的理念
企業內部控制的有效實施，主要在于其是否能夠真正有效地發揮出人的主觀能動性，從而由此來切實提升其自身的能力和價值。這就要求必須樹立起相應的以人為本管理理念，將企業內部控制活動緊密圍繞人的價值管理進行，從而以此對企業內部控制當中的內外部環境關系進行優化調節，最大限度地激發人的積極創造主動性，最終保障其實現企業的可持續發展。內控在執行當中必須將企業的長遠發展和內部員工們的個人利益捆綁在一起，由此來有效避免員工出現短期的投機行為，從而真正有利于企業的長遠發展。
3.4 完善企業內部審計
針對企業內部審計的完善工作必須要強化內部審計的制度建設，因為完善的內部審計機構，不僅需要充分保障其內部審計的獨立原則，同時還應當對內部審計的職能加以明確。同時需要盡可能地提升內部審計人員本身的綜合素質水平，要求相關審計人員必須由此具備有效的執業資質和執業能力。此外，還需要保障審計部門在公司的地位，促進其和審計委員會、董事會等及時有效溝通。最后需促使內部審計的信息化發展，促使手工審計形式向著計算機軟件審計形式轉變。
4 結 語
企業內部控制工作經過多年的研究越來越趨于完善，但是其中存在的問題依然不容忽視。這就需要在組織行為學視角下展開分析，筆者在此基礎上，提出幾點有效的建議，比如：重視并應用組織行為學思想、樹立科學內控觀念、堅持以人為本理念以及完善企業內部審計等，這樣才能切實保障企業的穩定、可持續發展。
主要參考文獻
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組織行為學自考試題范文第4篇
關鍵詞：組織行為學;課程特點;教學改革
1 引言
組織行為學是現代管理理論的重要組成部分，是管理類專業的一門專業基礎課程，也是學生學好管理類專業課的基礎，它在一定程度上影響著學生各管理專業課的學習，因此，做好該課程的教學工作，讓學生理解并牢固掌握組織行為學的理論知識、學會應用是各組織行為學教師和學者一直研究的課題。
2 組織行為學課程特點
作為管理類專業的基礎課，組織行為學是綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中人的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目標的一門科學。這門課程有以下特點：
2.1 綜合性
從內在構成來看，組織行為學跨越了多個學科，融合了社會學、心理學、人類學、政治學、經濟學等多門學科的知識;從研究對象看，包括個體行為、群體行為、組織行為以及外部環境與組織之間的相互關系等幾個方面的知識。
2.2 權變性
組織行為學以人的心理和行為規律為研究對象，而人的心理和行為千變萬化，組織的類型也千差萬別，因此，組織行為學主張根據不同情景采用不同的理論及管理方式。
2.3 應用性
組織行為學并非一門簡單的理論學科，組織行為學是管理學諸多學科中應用性很強的一門學科，它的很多研究結論都可以直接應用于具體的組織管理實踐中，其應用好壞直接關系到組織的業績。
3 組織行為學教學改革措施
本文從教師自身、教學內容、教學方法和考核方式四方面來闡述組織行為學教學改革措施。
3.1 教師自身
組織行為學是一門綜合性、實踐性很強的學科，這就要求教師一方面要有深厚的理論功底，另一方面自身也應當具有相當的實踐應用能力。近年來由于高校學生擴招，教師規模擴大，承擔教學的老師以年輕教師居多，他們通常是從學校畢業后直接走上講臺，學科的系統性不強，知識面較窄，缺乏對社會的深刻認識，實踐能力較弱，這些都對組織行為學課程的講授形成障礙。由此，教師后續的學習和教育成為必然，教師應在學習中彌補自身的不足并探究新的組織行為研究思潮和發展方向以完善自身知識體系。
學校也應該為教師的再教育提供支持和幫助，比如可選送教師在職攻讀博士學位，派往國外進修學習深造，以加強其理論修養;另外，也可通過校企合作等形式，積極探索“教學-科研-生產”相結合的有效途徑，鼓勵教師多接觸實際，可采用到企業掛職鍛煉、為企業提供咨詢服務等方式，不斷提高教師理論聯系實際的能力。
3.2 教學內容
深化教學內容改革是提升教學質量的重要基礎。組織行為學是一門理論性和實踐性都很強，并日益豐富和發展的課程，其學術流派思想很多，觀點也比較復雜，在教學內容的選擇上要有針對性，應選擇那些具有代表性的比較成熟的理論學派，同時也要根據理論認識的發展，不斷調整教學內容;另外，為了避免與管理學等先修課程相關內容的重復，還應對教學內容進行適當調整，如對于激勵部分，教師應重點講解學生以前未學過的激勵理論，并通過案例教學等方式教會學生對激勵理論的綜合應用能力;最后，需要指出的是，組織行為學是從西方傳入我國的一門科學，應結合我國的社會主義市場經濟和國情設計教學內容，解決好教學內容的本土化問題。
3.3 教學方法
組織行為學是一門應用性較強的課程，為了切實有效的提高教學質量，在教學中可采取多種多樣的教學方法，教會學生建立分析組織的思維框架，讓學生認識自己和認識他人，培養團隊合作意識，促進他們內在素質的提高。
(1)案例教學。
案例教學法，是通過對一個具體情景的描述，引導學生對這些特殊情景進行討論的一種教學方法。案例教學法，屬于討論式或主體性教學模式，其最終目的是通過揭示案例中存在的問題，提出解決的方案，互相評價方案，以開拓思路、積累經驗、提高能力。在組織行為學授課中引入案例教學，根據課程內容組織學生圍繞專題進行案例討論，將工商企業經營的背景和組織管理的資料引入課堂，通過結合組織行為學中相關理論的分析和討論，運用組織行為學的方法和技術，使學生體會豐富多彩的管理情景，產生豐富的設想和創意，樹立管理權變的理念，鞏固和加深學生對所學組織行為學課程理論內容的理解，提高學生的組織處理能力和運用專業知識解決實際問題的能力。
(2)團隊學習。
采用團隊學習的方式，以學習小組的表現作為評價每個學生學習成績的評分基礎。具體來說，是把學生分成5-7人的案例小組，要求他們以小組的形式完成指定案例分析工作，同時要求學生自行進行組內工作分工，每人承擔一項獨立的工作，每個案例小組完成案例分析，提交PPT和案例分析報告，并進行現場陳述和答辯，教師根據小組案例分析報告和現場答辯情況給予團隊基本分，然后再根據每個人工作表現酌情進行加減分。因此，只有小組的團隊成績高，每個成員的分數才能高。對于大部分已經是獨生子女的這一代大學生，這種方式可以很好地培養他們的團隊精神，增強每位學生的使命感和榮譽感，同時還能培養和鍛煉他們的溝通能力和創新能力等。實際上，團隊學習不僅限于案例分析，在課堂上的小組討論以及課后的實踐調查等方面，學生都可以團隊方式進行學習。
(3)個性測試。
青年心理學的研究表明，大學生對認識和評價自我充滿了濃厚的興趣和急迫感，他們自我認識和評價的主動性和自覺性大大提高，因此，開展個性測試等與課程緊密相關的課堂實踐環節能夠充分調動學生的學習熱情，啟發他們自我反思。
(4)管理游戲。
管理游戲是一種較先進的教學方法，與案例教學法相比較，管理游戲更生動具體。管理游戲法因游戲的設計使學生在決策過程中會面臨更多切合實際的矛盾，決策成功或失敗的可能性都同時存在，需要學生積極地參與，運用有關的組織行為理論與原則、決策力與判斷力對游戲中所設置的各種情況進行分析研究，采取有效的方法去解決問題，爭取游戲的勝利。例如，在講完決策之后，我們給學生做了寒帶冬季野外生存游戲，讓學生理解個體決策和群體決策的差異，并引導學生樹立團隊合作精神。管理游戲讓學生在參與游戲中掌握了理論，學會了方法，學習效果顯著。
(5)角色扮演。
角色扮演是一種模擬訓練方法。角色扮演的情境具有擬真性，由學生扮演某種任務的角色，要求扮演的學生根據自己對角色的理解和認知自發地投入，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發現及改進自己的工作態度與行為表現。采用角色扮演法時，扮演角色的學生數量有限，其余學生則要求在一邊仔細觀察，對角色扮演者的表現用“觀察記錄表”方式，對其姿勢、手勢、表情和語言表達等項目進行評估，以達到教學的效果。通過角色扮演，讓學生從理論和實際兩個角度去分析人們在管理工作中會怎樣或該怎樣說和做，同時表演者也在互動和溝通中體驗到管理的困惑和樂趣。
3.4 考核方式
考核方式是否合理關系到能否全面正確地評價學生理論知識的掌握以及應用能力，建議可采用閉卷筆試、課后作業、課堂作業和到課率等綜合的考核方式檢測學生的綜合素質和真實能力。
4 結論
總而言之，提高教師自身素質、深化教學內容改革、采用多樣教學方法、實行綜合考核方式，順應時代，不斷摸索，不斷改進，不斷創新，組織行為學課程的教學工作會越做越好。
參考文獻
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組織行為學自考試題范文第5篇
一、選擇題
1．被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是（霍桑試驗） 2．面談法屬于組織行為學研究方法的：（調查法）。
3．將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設?（經濟人）
4．一個人經常出現的、比較穩定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：（個性）。 5．定人的心理活動動力特征的是：（氣質）。
6．依德認為個性中不受社會道德規范約束的部分是：（本我）。 7．理分析論的代表人物是：（佛洛依德）。
8．高水平的專長，善于在活動中進行創造性思維，引發靈感，活動成果突出而異的人屬于：（天才）。 9．自覺支配行動的性格屬于（意志型）。
10．得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于：（暈輪效應）。 11．要層次論的是（馬斯洛）。 12．理論的提出者是（赫茲伯格）。
13．獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的（尊重需要）。
14．項表述正確的是（保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關）。 15．格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）。
16．出需要層次的“滿足——上升”趨勢，而且也指出“挫折——倒退”趨勢的理論是哪一種？（ERG理論——成長理論）。 17．表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是（成就需要）。 18．勵理論包括（需要層次論、雙因素理論、成就需要理論）。 19．激勵理論包括（期望理論、公平理論）。
20．工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據公平理論，A會采取以下哪種行為（減少自己的投入）。
21．某種行為出現后，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現的可能性或消除該行為，這種強化方式是（懲罰）。
22．予理睬來減弱某種不良行為的強化方式是（自然消退）。
23．臨時檢查衛生、學生抽查考試，都屬于什么樣的強化方式？（可變間隔的強化）。 24．某公司年終進行獎勵時，造成這種現象的原因是（公司沒有做到獎人所需、形式多變）。 25．患有先天性心臟病，他這種挫折感源于（個人本身能力有限）。 26．出期望理論的是美國心理學家（弗羅姆）。
27．某人對完成某項任務的把握性很大，因此他對于這項工作的積極性會（可能高也可能低） 28．當一個人在愛情問題上受到挫折后并未消沉，這種行為反應是（升華的行為反應） 29．組織正式文件明文規定的、群體成員有固定的編制，有規定的權力和義務，有明確的職責和分工的群體屬于：（正式群體）。 30．比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，（同質群體）。 31．成復雜工作，需要有創造力的工作，或在作出決策太快可能產生不利后果時，（異質群體）將會達到最高的工作績效。 32．和維護角色都多的群體屬于（團隊群體）。
33．任務角色多而維護角色少的群體屬于（無序群體）。
34．在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是（強制）。 35．目標很重要，處理沖突的方式是（妥協）。
36．當群體目標和組織目標一致時，凝聚力與生產率的關系就會出現（高生率高凝聚力） 37．斯托迪爾沒有把領導按（社會特性）。 38．研究領導行為的管理系統理論是（利克特）。
39．對下屬采取信任的態度，這種領導風格屬于什么類型？（參與型） 40．的連續流理論是（坦南鮑母和施密特）提出的。 41．管理系統理論是由（利克特）提出的。
42．管理方格圖中，最有效的領導方式有（團隊式）。 43．“途徑——目標”理論是（豪斯）提出的。 44．管理系統理論是由（利克特）提出的。
45．大型組織擁有的成員一般在多少人左右？（1000～45000人）。[3～30人——??； 30～1000人——中； 45 000人以上——巨型。] 46．是從哪個角度來劃分組織類型的？（社會功能）。
47．要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是（自由型組織結構）。
1 48．下面哪一個不是組織的基本要素？（人際關系）。 49．“熵”能測量環境的什么特性？（有序性）。
50．我們平常所說的企業精神核心是一種（價值觀念）。
51．一個造紙廠的商業環境最能反應組織環境的哪一特性？（穩定性）。
52．不能用現成的規范和程序解決所遇到的問題，這類環境是（復雜-動態環境）。 53．尼是從哪個角度來劃分組織類型的（對成員的控制方式）
54．以組織結構為中心的變革措施主要包括（完善的信息溝通系統）
55．以人為中心的變革措施主要包括哪些？（調查反饋、群體建議、咨詢活動）
56．下面哪一項正確描述了組織變革的基本內容（組織的環境、組織的任務及技術、組織的結構、組織的人員） 57．哪一項不是以任務和技術為中心的主要變革措施（建立規章制度）
58．學習型組織的支持者們認為傳統組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要是（分工、競爭和反應性）
二、多項選擇題
1．組織行為學的特點有：（邊緣性；綜合性；兩重性；實用性）。 2．組織行為學研究的層次有：（個體；群體；組織；環境）。 3．組織行為學的兩重性來自于：（管理的兩重性；人的兩重性；多學科性）。 4．組織行為學的理論基礎有：（A．心理學B．社會學 C．人類學D．政治學E．生物學）。 5．科學的研究方法應遵循的原則是：（研究程序的公開性；收集資料的客觀性；分析方法的系統性；觀察與實驗條件的可控性；所得結論的再現性）。 6．測量量表有：（名稱量表；等級量表；等距量表；比率量表）。 7．在行為研究中，對變量處理的方式有：（置之不顧；隨機化和不加控制；保持恒定；規定特定的標準和范疇；匹配）。 8．組織行為學的研究方法包括：（調查法；實驗法；個案研究法；觀察法）。
9．一個人在組織內的職業生涯變動，一般是向（縱向變動、橫向變動、核心變動） 10．影響人的行為的因素有：（個人主觀內在因素；客觀外在環境因素）。 11．的行為特征有：（自發的；有原因的；有目的的；持久性的；可改變的）。 12．個性的特點是：（社會性；組合性；獨特性；穩定性；傾向性；整體性）。 13．影響個性形成因素主要有：（先天遺傳因素；后天社會環境因素）。 14．特質論的代表人物有：（艾森克；卡特爾）。
15．希波克拉底劃分的氣質類型有（多血質；粘液質；膽汁質；抑郁質） 16．氣質差異主要應用于（人機關系；人際關系；思想教育；）。
17．氣質差異的應用應遵循的原則是（氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發展原則）。 18．按何種心理機制占優勢來劃分，可把性格分為（理智型；情緒型；意志型；中間型）。 19．斯布蘭格按何種生活方式最有價值，把性格分為：（理性型；政治型和審美型；社會型；宗教型；經濟型）。 20．知覺主要包括（對人知覺；人際知覺；角色知覺；因果關系知覺）。
21．知覺偏差主要表現有（知覺防御；暈輪效應；首因效應；近因效應；定型效應）。
22．出現認知不協調時，認知主體消除不協調的方法有（改變行為；改變態度；引進新的認知元素）。
23．論認為（人生來就是懶惰的；人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳的；人們具有非理性的感情，不能自我約束） 24．要層次論的內容有：（生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要里為重需要；尊重需要；自我實現的需要）。
25．奧德弗的ERG理論，員工的相互關系需要主要包括（部分安全需要；全部友愛和歸屬的需要；部分相互尊重的需要）。 26．利蘭的成就需要理論認為人的基本需要有（成就需要；權力需要；社交需要）。 27．過程型激勵理論主要有哪幾種？（弗羅姆的期望理論；亞當斯的公平理論）。、
28．根據赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵因素的有（工作本身的特點；責任感；提升和發展；上司的賞識）。 29．勵理論可劃分為哪幾大類（內容型激勵理論；過程型激勵理論；改造型激勵理論）。 30．下列制度中屬于采用固定間隔強化方法的有（計時工資；月度獎；年終分紅）。
31．以下做法中，屬于消退強化方法的有（對愛打小報告者采取冷漠態度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為；對請客送禮者，關門拒之；對喜歡奉承拍馬屁者，冷臉相待）。
32．我國員工產生不公平感的客觀原因主要有（獎勵分配制度的不完善；領導者的管理素質較差；社會上的不正之風；人事管理制度的不合理）。
33．具有普遍意義的激勵方式有（思想政治工作動；獎勵；工作內容豐富化；職工參加管理）。
34．人們在群體中可以獲得的需要和滿足有（安全需要；情感需要；尊重和認同需要；完成任務的需要；）。
35．同質結構的群體達到最高工作效率的條件是（工作比較單純不需要復雜的知識和技能；完成一項工作需要大家密切配合；一個工作群體的成員從事連鎖性的工作）。 36．異質結構群體達到最高工作效率的條件是（完成復雜的工作；當作出決策太快可能產生不利后果時；需要有創造力的工作）。
2 37．體典型的角色有（自我為中心者；任務角色；維護角色）。 38．自我為中心角色包括（阻礙者；尋求認可者；支配者；逃避者）。 39．任務角色包括（建議者；信息加工者；總結者；評價者）。 40．維護角色包括（鼓勵者；協調者；折衷者；監督者）
41．群體決策的方式有（缺少反應；獨裁原則；少數原則；多數原則；完全一致原則；基本一致）。 42．按人際關系的結構分，人際關系的類型有（經濟關系；政治關系；法律關系；倫理關系）。 43．按人際關系形成的紐帶分，人際關系的類型有（親緣關系；地緣關系；業緣關系）。 44．人際關系的功能有（產生合力；形成互補；激勵功能；聯絡感情；交流信息）。 45．人際關系確立的條件有（人的產生；人際接觸；人際的需要）。 46．人際關系的發展動力有（人的生產；物質生產；精神生產）。
47．人際關系的發展趨勢是（社會性增強，自然性減弱B．自主性增強，依附性減弱 C．平等性增強，等級性減弱D．開放性增強，封閉性減弱E復雜性增強，單一性減少）。
48．人際交往的原則是（互利原則；平等原則；信用原則；相容原則）。 49．沖突的來源有（溝通因素；結構因素；個人行為因素）。 50．解決或減少沖突的策略有（設置超級目標；采取行政手段；）。
51．引起沖突的策略有（委任態度開明的領導者；重新編組；鼓勵競爭）。 52．按群體溝通的組織系統分，溝通可分為（正式溝通、非正式溝通）
53．斯托迪爾指出領導可以按（生理特性、社會背景、智力和個性、與工作相關的特性、社會特性）分成不同的類型 54．鮑莫爾認為企業領導人應具有的條件是（合作精神；決策能力；敢于創新；尊重他人）。 55．概括起來，我國優秀的領導者的素質應當包括（政治素質；知識素質；能力素質；身心素質）。 56．領導能力是（知識、智慧）的綜合體現
57．領導的連續流理論是（坦南鮑母；施密特）提出的
58．勒溫認為存在著（專制方式；民主方式；放任自流方式）的領導工作方式。
59．菲德瑜提出對一個領導者的工作最起影響作用的是（職位權力；任務結構；上下級的關系）。 60．“途徑——目標”理論認為，領導方式有（支持型；參與型；指導型；以成就為目標）。
61．領導規范模式（領導參與理論）提出了選擇領導方式的原則是（信息的原則；接受型原則；沖突的原則；合理的原則；目標合適的原則）。
62．我們平常所說的企業精神實質上是一種（調查反饋、群體建議、咨詢活動） 63．以人為中心的變革措施主要包括（調查反饋；群體建議；咨詢活動）。
64．學習型組織的支持者們認為傳統組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性主要有（分工；競爭；反應性）。 65．織變革大致涉及（組織的人員；組織的任務及技術；組織的結構；組織的環境）。
66．以任務和技術為中心的變革措施主要包括（工作再設計；目標管理；建立社會技術系統）。 67．在勒溫的變革程序模式中，強化的方式包括（連續強化；間接強化） 68．組織發展活動的基本價值觀念包括（權力均等；正視問題）
69．工作的重新設計一般采用哪幾種現代通用的設計方法（工作擴大化；工作豐富化；工作輪換）
二、判斷題
1．群體行為是組織行為學的基礎和出發點。答：錯（應：個體行為是組織行為學研究的基礎和出發點）
2．實現管理的目標，就要實行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務為中心的管理制度。答：對 3．組織行為學就是在管理科學的發展的基礎上產生和發展起來的。答：對
4．堅持懷念資料的客觀性是任何科學研究方法的最基本的原則和重要的特點之一。答：對
5．影響個性形成的主要因素是先天遺傳因素。答：錯（應：影響個性形成的因素，既有先天遺傳因素，也有后天社會環境因素。）
6．任何一種管理制度和管理方法都是針對一定的情況提出來的，都不能絕對地說哪種好、哪種壞，不能把管理方法僵化。：對 7．血液占優勢的屬于粘液氣質。答：錯（應：血液占優勢的屬于多血質氣質） 8．黑膽汁占優的屬于膽汁質氣質。答：錯（應：黑膽汁占優的屬于抑郁質）
9．根據馬斯洛的需要層次理論，五個需要可以同時對人產生激勵作用。答：錯（應：五個需要中只有滿足人的優勢需要，才能對個人產生激勵作用。）
10．期望理論認為，目標的效價越高，激勵力量越大。答：錯（應：目標的效價越高，激勵力量不一定越大，它還取決于期望值的大?。?11．麥克利蘭認為可以通過教育和培養造就高成就需要的人。所以，無論是企業還是國家都要注意發現、培訓有成就需要的人。答：對 12．保健因素同工作內容有關，激勵因素與工作環境有關。答：錯（應：保健因素同工作環境有關，激勵因素與工作內容有關。）
3 13．群體規模越大，工作績效越高。答：錯（應：群體規模適中，工作績效才越高。） 14．領導者的權力主要來自于職權。答：錯（應：領導者的權力主要來自于職權和權威）
15．現代特性理論認為，領導者的特性和品質是先天遺傳的，是不可以通過教育訓練培養的。答：錯（應：現代特性理論認為，領導者的特性和品質是實踐中形成的，是可以通過教育訓練培養的。）
16．在緊急的情況下，民主的領導方式最有效。答：錯（應：在緊急的情況下，獨裁的領導方式最有效。） 17．組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。答：錯（應：組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能。）
18．組織結構是要將組織的個體和群體以分散的方式去完成工作任務。答：錯（應：組織結構是將組織的個體和群體結合起來去完成工作任務。）
19．組織機構是否設置合理是徇組織成熟程度和有效性的重要標志。答：對
20．工作設計是指為了有效地達到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容，工作職能和工作關系的設計。 答：對
21．敏感性訓練是通過結構小組的相互作用改變行為的方法。答：錯（應：敏感性訓練是通過無結構小組的相互作用改變行為的方法）
三、簡答題
1、 我國學術界按組織的性質把組織分為哪幾種類型？答：可分為：經濟組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織.
2、 科學的研究方法應遵循的基本原則。答：1）研究程序的公開性；2）收集資料的客觀性；3）觀察與實驗條件的可控性；4）分析方法的系統性；5）所得結論的再現性；6）對未來的預見性。
3、 組織管理活動中的個體行為特征有哪些？答：1）行為的自發性；2）行為的因果性；3）行為的主動性；4）行為的持久性；5）行為的可變性。
4、 能力差異的應用原則是什么？答：能力概念在組織活動中的應用，主要是考慮個體的能力與工作任務要求的匹配。這也是現代人力資源管理的基本原則。具體在應用中，可以考慮以下幾個原則：1）能力閾限原則；2）能力合理安排原則；3）能力互補原則。
5、 麥格雷戈的“超Y理論”與誰的理論觀點相近？這種人性假設的主要觀點是什么？答：麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的理論觀點相近。這種人性假設的主要觀點是按照復雜人的假設，主管人員應該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關系的技巧，在管理方法上，對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點和對象變化而變化。
6、 如何進行情緒的調適與情感的培養？答：
1、情緒的調節與控制：1）保持適宜的情緒狀態；2）豐富并端正人們的情緒經驗；3）引導人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發展。
2、情感的培養：1）培養高尚的積極的人生觀和世界觀；2）通過多種途徑，豐富學生的情感體驗；3）培養幽默感，養成積極的人生態度。
7、何謂激勵？答：激勵指是鼓舞、指引和維持個體努力指向目標行為的驅動力，它對行為起著激發、加強和推動的作用。受到高度激勵的組織員工會努力工作，以實現績效目標。
激勵的實質就是通過目標導向，使人們出現有利于組織目標的優勢動機并按組織所需要的方向行動。
8、 有效激勵的手段與方法有哪些？答：目標激勵；工作激勵；持股激勵；榜樣激勵；榮譽激勵；組織文化激勵；危機激勵。
9、 有效激勵應遵循什么原則？答：1）按需激勵原則；2）組織目標與個人目標相結合原則；3）獎懲相結合原則；4）物質激勵與精神激勵相結合原則；5）內在激勵與外在激勵相結合原則；6）嚴格管理與思想工作相結合原則。
10、 美國的羅伯特，豪斯和迪爾教授認為應怎樣提高人的積極性？笿：美國的羅伯特，豪斯和迪爾教授在他們提出的公式里強調了任務本身效價的內激勵作用；突出了完成工作任務內在的期望值與效價；兼顧了因任務完成而獲取外在獎酬所引起的激勵，對分析激發工作動機的復雜性和提高激勵水平，具有參考價值，對管理者也具有很大的啟發意義，他們認為要提高人們的積極性，必須從內、外激勵兩個方面入手，即一方面提高內在激勵，另一方面提高外在激勵。
11、 內聚力有何作用？答：主要有：滿意感；溝通；敵意；生產率；對改革的阻礙；群體意識.
12、 人際交往的有哪些基本原則？答：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則.
13、 工作團隊的建設過程一般要經過哪些步驟？答：1）準備工作階段；2）創造條件階段；3）形成團隊階段；4）提供繼續支持階段；團隊開始運行以后，上級領導要繼續給予支持，以幫助團隊克服困難、戰勝危機。
14、 對弱勢群體的保護與管理有什么措施？答：弱勢群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢群體的生活狀況能夠隨著社會的進步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個方面的問題：1）社會的公正、公平和正義的問題；2）社會保障制度；3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達。
15、 菲德勒認為對一個領導者的工作最起影響作用的因素是什么？答：菲德勒從1951年起，經過15年的 調查研究，提出了一種隨機制宜的領導理論。這個理論認為，人們認為，人們之所以成為領導者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領導者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關系。
16、 個體決策因素：與群體決策相比，個體決策往往具有較大的創造性，特別是對任務結構不明確或需要創新的工作更容易發揮創造性。
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17、 如何理解決策民主化？答：目前世界經濟一體化趨勢明顯，經濟上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內容越來越復雜。任何領導者都難于獨立承擔決策的重擔，越來越轉向決策的民主化一即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質量和實施速度得到改善。
18、 怎樣做才得提高領導工作的有效性？答：1）明確組織對領導工作的要求；2）領導者自身素質的提高；3）領導者選聘；4）加強領導班子結構建設；5）科學運用領導藝術。
19、 組織設計應遵守哪些基本原則？答：1）目標明確、功能齊全.2）組織內部必須實行統一領導，分級管理。3）有利于實現組織目標，力求精干、高效、節約。4）有利于轉換經營機制和提高經濟與社會效益。5）既要有合理的分工，又要注意相互協作和配合。6）明確和落實各個崗位的責、權、利，建立組織內部各種規章制度。
20、 影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么？答：壓力來源于環境因素、組織因素和個人因素三個方面。
21、 什么是組織文化，企業文化的構成？答：組織文化是組織成員在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。在企業中通常稱它為企業文化。企業文化的結構一般分為三個層次：物質層、制度層和精神層。
22、 組織變革的基本動因是什么？答：組織變革的基本動因是：
1、組織變革的內在基本動因：1）組織目標的選擇與修正；2）組織結構的改變；3）組織職能的轉變。
2、組織變革的外部驅動因素：1）科學技術的不斷進步；2）組織環境的變動；3）管理現代化的需要。
23、 組織柔性化的特點的表現：集權化和分權化的統一；穩定性和變革性的統一。
24、 組織發展戰略措施有哪些？答：1.激發組織的創新。
2、發展的價值觀與可持續發展。
3、危機管理與風險管理。
4、知識管理。
5、工作生活質量。
6、創建學習型組織。、 典型案例:
一、 反思失誤問題: 1. 讀了本文后,你對王效金廠長的管理風格有什么看法? 2. 這個案例對你有哪些方面的啟示? 答1: 讀了本文之后, 首先我認為他的管理風格是善于及時總結,按科學管理的要求,進行深刻而全面的反思,總結出了發展中的”五大失誤”;其次相信群眾,通過學習討論,在總結經驗和吸取教訓中, 提高了認識,統一思想,為企業再創輝煌打下堅實基礎.答2: 1)搞好企業的領導工作,領導者必須有戰略的眼光;2)搞好企業的領導工作,領導者必須善于總結,及時反思;3)搞好企業的領導工作必須發動全體員工,充分調動他們的積極性;4)搞好企業的領導工作,領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質.
二、 賈廠長的困惑問題: 1. 賈廠長為什么會作出案例中的決定?請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式?2. 如果你的賈廠長,你該怎么辦?答: 該案例中, 賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款,而對早退罰款的規定.改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性, 賈廠長取消了遲到罰款的規定受到職工的好評,這說明在這個問題賈廠是做對了.但在制定新的規章制度時,由于沒有很好地調查研究,沒有了解工作為什么會出現早退現象, 就做出了早退罰款的決定.他實際上是采用了利克特的領導行為理論方式2,即開權威式的領導方式.鑒于案例中出現的問題,為了能使新的貫徹實施,賈廠長應該改變原有的領導方式,可采用方式3或4,在充分與工人討論協商的情況下,制定公平合理的行之有效的規章制度.為了解決工人洗澡排隊問題,廠里就徹底改造女澡堂.這樣,就掃清了新規定執行的障礙.
三、 建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵措施?答1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業,使職工感受到大家庭和溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強調發揮人的積極性和創造性,以能有一個高素質的人才隊伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴相濟,注重團結,營造出一種使人奮發向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.答 2:這個案例告訴我們,這個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學,發揮人的作用是這個組織成功之體.香港新鴻基證券從職工需要出發,采取營造”大家庭”的激勵手段,去滿足職工對安全,人際交往以及成長和發展的需要,是內寬型激勵理論在實踐中的印證.
四、 王義堂現象說明了什么?問題1:王義堂現象說明了什么? 2)在當前,研究王義堂現象有何現實意義?答1:王義堂現像說明領導者個人的實際管理水平與素質,即真才實學很重要.同時還說明,王義堂采用的專制管理方式,在技術相對簡單和成熟,而管理又比較混亂的情況下,具有很好的效力.答2:1)國企改革首先從企業領導人入手;2)國企改革的關鍵是管理創新,要建立科學的管理制度并嚴格執行,落到實處;并根據客觀實際情況,及時改進領導人的管理方式;3)國企改革要進行制度創新,要在經營機制上指導領導人的個人利益同組織利益相結合.當然為了企來長足發展,還要加強技術創新等措施.
五、 愛通公司的員工關系問題 1:明娟和阿蘇之間產生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?3:本案例對如何處理人際關系有何啟發?答: 1:明娟和阿蘇之間由職權之爭引發沖突,又因信息溝通障礙產生矛盾. 2:威恩解決矛盾的方法是可行的,他采用了轉移目標的策略,如給他們設置一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間的信息溝通,協調認知.3:改善人際關系一定要體現平等,互利和相容原則,讓明娟和阿蘇和平共處,互相諒解,個告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話.這一過程啟發我們應該依據人際交往的原同,運用科學的方法,幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題.
六、 固定工資與傭金制:問題 1:小白為何不同意公司現有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋. 2:小白能否算一痊高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明.答1:亞當期公平理論認為:一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要
5 進行社會比較或歷史比較,看期相對值.即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時,就感到公平,否則就覺得不公平.對現有的固定工資制,小白覺得自己的貢獻越來越多,而報酬并未增加,這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等,致使小白產生不公平感,因此他不同意公司現有的付酬制度.答2:麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點:第一能夠為解決問題擔當起個人的責任;第二,善于在工作進程中調整取得成就的目標,使他能在切實可以達到的目標的工作中,不斷獲取成就需要的滿足;第三對于好運引起個有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價.這些可以判斷小白算一個高成就動機者,因為他能承擔起自己的推銷工作,而且做得十分出色,并在工作中不斷滿足其高成就就要.但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了,而去尋找能滿足其高成就需要的工作.
七、 魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析.2:高山大學經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析.答1:通過案例可以看出,一方面魏亮老師對先進教師認識觀念,沒能隨學校對評先進教師標準的改變而改變,另一方面他也產生了不公平的感覺.從亞當斯公平理論來看,如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入報酬的比值相等,那他就會感到公平,顯然魏亮認為自己認真仔細地教學,勞動投入大,就應該評上先進教師,強果卻未補評上; 而孫強只會寫文章,并沒能像他那樣認真仔細地教學,勞動投入不大,卻評上了先進教師.他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作,協調魏亮的認知,使之達到平衡狀態,同時使他感到公平.根據菲斯廷格的認知不協調理論,系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準;或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時,也多發表論文,或是下評選先進時廣泛征求大家意見,提高評選標準,招既要看教學工作的好壞,也要看科研成果的水平與數量.
八、 楊利平糯米美食廠問題1: 根據錢德勒的組織結構理論,楊家美食廠采用的是什么類型的結構?它適合于什么樣的環境? 2: 湯正龍建議的產品型結構是怎樣的?有何優缺點?答1:根據錢德勒的組織結構理論便發現,楊利平的美食廠采用的是一種職能制(或直線職能制)的組織結構.它的優點是能充分發揮各嘀咕門的專業管理體制作用,對于部門的生產,技術和經濟活動進行有效的組織和指揮,以適應現代工業生產技術和管理分工的要求; 缺點是科室和車間人員的職責和權限難以劃分, 許多問題需要許多部門協同解決,終將影響效率和貽誤工作,且不適合于企業大規模生產.這種組織結構比較適合企業成立和發展的初期. 答2: 根據錢德勒的組織結構理論和權變思想,一個組織的外部環境的變化,需要有效地運用它的資源時,必須改變它的發展策略.新的策略應導致內部結構的改革, 否則策略將歸于無效.湯正龍建議的產品型結構實質是一種事業部制結構.它認為如果楊家美食廠要發展,就應不失時朵的抓住市場需求,擴大生產規模,改變原有的直線職能制藥的組織結構,實行按產品系列劃分的事業部制結構.這種事業部制結構的優點是:便于專業化和仙部協作,最高管理部是強有力的決策機構,而各事業部能夠靈活機動,適應性強,它按某種產品的特定要求,把每個獨立核算,獨立經營的事業部聯系起來,在生產和銷售,供求關系是展開競爭實行自治.加強了組織中縱向的和橫向的聯系,使集權和分權很好地結合在一起,適應于產品多樣化的發展階段.這種結構的缺點是機構重復,容易造成管理人員的浪費,由于各事業部獨立經營,使各事業部之間人員互換困難,相互支援;各事業部經理考慮問題容易從本部門出發,忽視整個企業的整體利益.
九、北京蓮雪蓮羊絨公司小苗的成長（又稱北京雪蓮羊絨公司的先進人物）問題：請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的認為有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，是一種主義者。北京雪蓮羊絨公司的實例各告訴我們，小苗是一個高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點貢獻”的觀點可以求證。另外，公司為他創造了高成就的機會，小苗在他為公司做出成就的，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說要把內激勵和外激勵有機地來結合起來，這也是我國公司激勵問題的普遍做法。雪蓮公司領導人的不僅考慮了成就激勵，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調動人的積極性。從另一外一個角度來看，象小苗這樣的人越多越好。因為具有高成就需要的人對于企業和國家都有生要作用。企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益。北京雪蓮公司在小苗這樣的人員攻關下，終于在955年研制開發成功了BSLD—95工藝技術，并達到國際領先水平，為企業帶來可觀的經濟效益。由此看出，如果一個國家擁有這樣的人越多，國家就必定越興旺發達。
1、苗曉光認為“一輩要出點貢獻”根據馬斯洛的理論，從苗曉光在北京雪蓮羊絨公司的先進故事中可以看出，他在那方面的需要更強烈一些？（自我實現需要）；
2、麥克利蘭認為希望干出一番事業的人，是具有那種需要的人（成就需要）
3、提出雙因素論的是（赫茲伯格）
4、赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于（設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務）
5、根據弗魯姆的期望理論，北京雪蓮羊絨公司的李總對小苗的科研成功所設置的效價是（精神表揚和晉級、職稱、工資待遇、獎金、住房等物質獎勵）
十、大連三洋制冷公司的企業文化建設問題：1．大連三洋制冷公司的企業文化是怎樣構成的？它對公司的經營管理起到什么作用？2．大連三洋制冷公司成功的文化建設例子告訴了我們什么？答1．組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化。大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理的有效循環。2．大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，做好組織文化的建設工作，是組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在
組織行為學自考試題范文第6篇
組織行為學培訓有感
初秋時節，熱情的陽光已不再奔放，老天也偶而把一縷清涼隨著絲絲細雨灑向大地。在這樣一個充滿詩意和變幻的時節，由公司辦公室組織，本著自愿的原則，進行了一期短暫的《組織行為學》的培訓。
進入公司工作十多年來，也有幸參加過公司組織過的幾次培訓。其中，國內著名營銷專家孫曰瑤和高建華老師的講課給人留下了難以忘懷的印象。他們的講課，提高了公司許多同事對市場認識水平，也提高了我思考問題的深度。專家的博學和敏銳理所應當得到我們的敬佩。然而，這一次的培訓，老師是公司辦主任，不收培訓費，學生自愿而來。培訓的內容是《組織行為學》，這個內容，對于我和大多數同事來說，是從未聽說過的內容。因此，從一開始，這次培訓對參訓人員就充滿中一種新奇。
8月26日下午4點，公司首次的《組織行為學》培訓開課。一開始，所有的學員都強烈的感受到這次培訓的與眾不同。首先是20個學員每4個人一組，組成一個團隊。每一團隊自主取名、選隊長、畫隊旗、編隊歌和上臺演講團隊的一切。短短的幾分鐘，從未在一起協作過的來自公司各部門的各隊成員，很快的形成了一個個強有力的戰斗集體。雄亮的隊歌，各具特色的隊名、隊旗和隊長。誰說咱公司缺乏創新精神，誰說咱缺乏團隊精神。這一切的一切，僅產生于短短的幾分鐘里，不正是創新和團隊精神的體現嗎!
4點半，老師始正式講課。講課的內容和方式也是與專家們完全不同的。放松和愉快使所有的學員都在老師精彩的講解中，忘了時間。下班時間到了，沒有一個人離去。6點半了，所有的人都還在回味精彩的案例?？?點時，老師結束了講課，不過他告訴我們：《組織行為學》內容對于一個碩士生來說，也是一個學期的學習內容。這一次的講課，是老師披星戴月好幾個晚上，精益求精，準備出來的。這種幻燈片方式的講義，為的是讓學習的人更有興趣，更能讓培訓的效果達到最佳。老師更是以身作則的為我們注解了：什么是勤奮，什么是學無止境，什么是敬業和責任。
《組織行為學》，從近三個小時的聽課中，我認為它是一門思考組織和團隊如何緊密聯系形成1+1﹥2的強大力量的一門科學。這里面，涉及到組織里的每一個要素的思想和行為。與我們更為直接的內容是個人如何在組織里控制和更新自己的行為，以便在組織里更好的生存和發展同時提高組織戰斗力的問題。我自己總結了一下，得出一點粗淺的想法，拋磚引玉，希望各位同事將自己精辟的想法寫出來共享。
我認為：不論是組織還是個人，其思想就決定其思路，思路決定了他的行為，在這種行為下，固化的習慣也就產生了，組織或個人的最終命運和最終的結果也就是必然的了。從中國歷代的無數次逐鹿中原的爭奪戰，獲勝的和失敗的在基本的實力上并無太大的差別。差別的是他們組織的思想。一個小農意識的李自成集團的短命是必然的，而一個安于現狀的強大的項羽集團的失敗也是理所的當然的。這樣的例子，對于有著幾千年歷史的中國來說，太多太多。人們在理所當然的認為“成者王侯敗者寇”的時候，對成王者是有所懷疑的。但如果，仔細挖掘失敗者的思想，我想，我們就會明白，他們為什么會失敗。從我們中國的近代史來看，強大的蔣介石集團最終被當時弱小的共產黨打敗。當然不是蔣委員長講的是被自己人打敗的?？匆豢此?ldquo;攘外必先安內”的思想，在看一看，共產黨提出的“團結一切可團結的力量”抗日。這兩種思想，有著多么大的差異，站的高度是多么的不同，當然結果也是不同的了。
1999年，多數的互聯網公司倒閉，一個根本的原因是什么呢?我們聽一聽阿里巴巴網站的創始人馬云的話：“我是技術外行，所以你就更懂得尊重專家和技術人員的意見;因為沒有錢，我用每分錢都很小心;至于商業計劃，在1999年，哪個互聯網企業的商業計劃書越厚，死得越快”。一切以實際出發的思想，使得馬云得以成功。而許多懂技術、有資金也能做商業計劃書的從理論上講理應成功的CEO領導的公司卻倒閉了。這種現象，其實不是理論錯了，而是用理論的人將理論當圣旨了。
中國經過幾千年的封建專制統治，從二十世紀80年代開始，人們才開始真正意義上的自由思想。算一算，離百家爭鳴的時代已有2000多年了?，F今，從中央到地方，無不講究發展，講究創新，講究學習。我參加過一次關于職稱評定的學習。有門課，就稱之為《創新思維》。其實，在思想自由的飛翔下，我們每一個人都具有創新精神，也有創新的能力。但不是我們每一個人都把自己的這種能力和組織有機的結合起來。個人的創新，最終成為組織的創新，才能最大程度析發揮作用;個人的學習成為組織持續發展的動力，也才能發揮最大的效率。我想，這也是《組織行為學》希望我們領悟的。
現在，全國的企業多數都在學國外的“GE”、“戴爾”和“沃爾瑪”，國內的“海爾”、“TCL”和“華為”?？墒窃趺磳W，學了怎么用，也許多數的企業并沒有找到感覺。我們可以學到這些優秀企業的管理條款和操作手法，但我們學不到他們精辟的管理思想。真誠到永遠的“海爾”，服務到家的“戴爾”，還有能滿足你不同需求的“沃爾瑪”，他們的思想也許是永遠學不到的。這正如《孫子兵法》，人人可得，但借此作戰爭的指導，成攻和失敗卻大相徑庭;縱觀史冊，幾百年也才出一個像模像樣的名將。如果不能學以致用，那么就只能再現“揮淚斬馬謖”;也會像紙上談兵的趙括一樣，長眠于地后還成為中國幾千年的反面教材。
通過這次短短的培訓，我深深的認識到：個人，只有深深的融入團隊和組織，才能得到長足的發展;組織和團隊，只有充分調動成員的主觀能動性，激發成員的創新靈感，才能夠真正強大。正如一位哲人說：人的知識就象一個圓，知識越多的人圓越大，他未知的邊界就越大，他就會更覺得自己無知。雖然是《組織行為學》講的是組織，可組織和個人，個人和組織，哪能分得開呢。所以說：成功之路各不相同，失敗之行總是類似。組織和個人的成敗，難道不都是這樣嗎?