第一篇：中國工商銀行組織結構
工商銀行組織結構
工商銀行組織結構及部門職責 營銷及產品部門
1.公司業務部
1.1公司業務一部
主要負責全行公司類大客戶的市場營銷、客戶服務和管理以及營銷指導工作，目標客戶群主要包括國務院國資委管理的企業、在各地有重大影響的大型、特大型企業、世界500強在華企業等。
1.2公司業務二部
承擔目標客戶公司金融業務發展規劃、營銷制度、產品研發、計劃管理、隊伍建設等系統管理職能，負責組織、推動公司金融業務市場營銷策劃、業務產品創新、客戶關系維護、新戶拓展及貸后管理等工作。
2.機構業務部
要負責全行機構類客戶的市場營銷、管理與指導工作，目標客戶包括各類金融機構、政府機構、軍隊系統、中介機構以及其他非法人性質的機構。
3.結算與現金管理部
主要負責全行公司類無貸客戶的營銷、管理與指導，負責結算業務、貴金屬業務管理。
4.個人金融業務部
負責全行個人金融業務的統一營銷管理，包括本外幣儲蓄業務、個人中間代理業務、個人理財業務、消費信貸業務的客戶需求挖掘、市場調研規劃、客戶關系管理、客戶服務以及市場推廣。 5.金融市場部
負責根據全行資產負債管理目標、政策和綜合經營計劃，綜合運用資金、債券、利率、匯率等市場工具，在國內外金融市場上進行本外幣資金的投、融資運作與交易管理。
6.資產管理部
1人民幣資金系統管理;2匯率風險管理;3利率風險計量監測與定價計量模型研發4資本數據分析與系統管理
7.國際業務部
負責全行國際結算、國際貿易融資、國際融資轉貸款及出口買方信貸業務的產品研發、推廣、創新與電子化建設，境外機構的發展規劃與綜合管理，外資代理行的網絡建設與關系管理以及全行外事活動管理。
8.電子銀行部
負責全行網上銀行、電話銀行、手機銀行等電子銀行業務的發展規劃、產品開發、管理協調、宣傳營銷和電子銀行中心的業務運作與客戶服務。
9.投資銀行部
負責全行投資銀行業務的規劃協調和經營管理，承辦或牽頭承辦投資銀行業務，策劃和實施我行股份制改造與資本運作方案。
10.資產托管部
主管全行資產托管業務，包括證券投資基金托管、委托類資產托管和QFII資產托管。負責制定我行資產托管業務的規章制度和辦法，進行資產托管業務品種的開發研究和資產托管業務市場開拓，安全保管受托資產，負責基金托管工作的內部稽核和風險控制。
11.養老金業務部
1企業年金等養老金業務管理;2投資管理; 12.牡丹卡中心
13.私人銀行部
14.票據營業部
15.貴金屬業務部
風險管理部門
1.風險管理部
負責構建全面風險管理體系，匯總、分析和報告全行風險管理情況;負責開發推廣全行各類客戶信用評級、授信、債項評價辦法并開發維護相關管理系統;負責特殊資產政策制定、監測分析、清收處置;承擔風險管理委員會秘書處職能。
2.信貸管理部
主要承擔全行信用風險管理、信貸監督檢查和行業區域分析職能。制定各項信貸政策，制訂對公、個人客戶信貸政策和業務流程，組織信貸產品研發;對全行對公、個人信貸工作全流程進行風險監測檢查，對分支機構進行預警整改和業務準入與退出管理，承擔貸款分析與分類認定審核工作。 3.小企業金融部
4.信用審批部
負責客戶信貸審查審批管理;制定并組織實施具體審查審批的業務管理辦法與操作規程;組織分行實施信貸審查審批工作;在授權范圍內開展總行直接營銷客戶和其他應由總行負責的信用審查審批工作。
5.授信業務部
主要負責客戶的信用評級、授信、項目和押品價值評估業務管理，制定并組織實施相關業務的管理辦法與操作規程，在授權范圍內開展客戶的信用評級、授信方案和單筆債項的審查審批，并組織分行實施客戶信用評級、授信、項目評估和押品價值評估工作。
6.內控合規部
負責全行內控合規管理工作。牽頭組織推動內部控制體系建設，開展內部控制評價，持續改進內控管理;負責操作風險的識別、計量、分析與報告等相關工作;負責合規管理，審核各項經營活動是否遵循有關法律、法規;組織開展對業務經營管理活動的常規審計。
7.資產負債管理部
負責對全行資產、負債、資本的總量和結構進行計劃、控制與調節，以實現全行發展戰略和經營目標;負責管理全行的市場風險，全行本、外幣流動性管理，全行證券業務與票據融資業務管理以及資金業務的授權。
8.法律事務部
主管全行的法律事務工作，處理經濟訴訟(仲裁)案件和內部經濟糾紛等法律事務。 綜合管理部門
1.辦公室
組織總行辦公，負責綜合協調、公文處理、督辦查辦、保密檔案、分行行長會議和其他重要文件的起草、宣傳聯絡、來信來訪以及總行本部行政、財務管理。
2.財務會計部
主要負責制訂全行財務與會計基本政策，綜合經營計劃、財務計劃和中間業務計劃，編制財務報告，負責全行財務管理和境內外分行經營績效考評工作。
3.管理信息部
負責全行經營管理信息收集、加工、處理和發布。制定和完善全行信息披露和報告制度，負責全行性數據信息的披露和統一管理;負責全行性信息處理平臺和數據倉庫的規劃、建設、推廣和應用;負責對國際金融組織、國際評級機構、國際權威財經媒體的市場營銷、關系維護和評級評優及排名工作。
4.戰略管理與投資者關系部
1財務分析;2社會責任報告編制;3投資監測;4項目評估;5業務綜合;6戰略合作
5.產品創新管理部
1產品規劃;2研究與管理;3產品開發、維護、需求
6.教育部
1企業文化建設推進;2宣傳思想工作;3學習支持;4遠程培訓;
7.人力資源部
負責全行人力資源發展規劃和機構管理，制定人事組織管理規劃及規章制度，負責干部任免、考核、調配、領導班子建設、工資福利、保險統籌、人員總量控制、機構發展規劃、技術職稱評定以及黨的組織建設、黨員管理和發展規劃。
8.集團派駐子公司董監事辦公室
負責員工培訓、智力引進、院校管理、黨員教育、精神文明建設、思想政治工作等。
支持與保障部門
1.信息科技部
負責全行電子化建設的組織和管理，制定全行信息科技發展規劃和制度辦法，組織全行科技項目管理、信息工程建設和安全運行，包括計算機系統和網絡建設、應用產品設計開發、計算機設備配置和技術培訓等工作。
2.運行管理部
主要負責制訂并組織實施具體業務核算及操作規程，負責全行業務運行管理體系建設和清算、參數管理等各類業務處理工作，監督和管理全行各類業務處理中心。
3.監察室
負責案件檢查和審理、受理信訪舉報和黨員員工的申訴控告、開展執法監察、進行紀檢監察宣傳教育，協助黨委加強黨風廉政建設和組織協調反腐敗工作;監督、促進黨和國家的路線、方針、政策、法律、法規和金融法規的貫徹執行。
4.城市金融研究所
開展經濟、金融理論研究，編輯發行《中國城市金融》和《城市金融論壇》，承擔城市金融學會日常工作。
5.保衛部
主要負責依法管理全行槍支彈藥、金庫、運鈔車、電視監控、防彈玻璃等各類安全防范設施，指導全行金庫守衛及押運工作，推動全行守押體制改革，對全行詐騙、盜竊、搶劫及涉槍案件進行督辦處理，為全行業務發展提供安全保障。
6.離退休人員管理部
服務崗
7.工會工作委員會
負責引導組織員工崗位建功立業，組織開展“創爭”活動、勞動競賽與技術比賽以及員工業余教育，協調勞動關系，促進全行勞動關系和諧穩定，指導各級女職工委員會開展工作，負責全行優質文明服務與服務管理工作。
8.軟件開發中心
9.數據中心北京
10.數據中心上海
11.電子銀行中心
12.國際結算單證中心
13.長春金融研修學院
14.杭州金融研修學院
董事會
1.董事會辦公室
主要負責組織股東大會、董事會及各專門委員會會議;負責投資者關系管理工作及相關股權事務;保持與境內外監管機構、證券交易所、投資者、中介機構、新聞媒體的交流與溝通，協調和組織信息披露與關聯交易管理事宜。
監視會
1.監事會辦公室
負責監事會會議和監事會專門委員會會議的籌備、文件準備及會議記錄等，具體實施和開展監督工作。 其他
1.企業年金中心
負責研究制定全行企業年金業務發展戰略和目標，制定相關業務管理辦法，組織和指導全行開展企業年金業務;負責企業年金受托管理、賬戶管理業務等新產品開發以及企業年金業務對外合作與交流。
2.營業部
負責總行本外幣業務的直接經營，主要包括全國性集團公司、大型優秀上市公司、世界500強等優秀跨國公司在華投資企業、壟斷性和成長性重點行業重點企業的業務經營以及大額低風險貸款。
3.內部審計局
負責監督、檢查與評價全行各項經營活動，監督和評價全行內部控制系統的健全性、合理性和有效性，對全行重大決策事項和管理體制改革進行戰略審計，開展全行重要崗位的履職和離任審計、違法違規事件稽查及重大財務異常情況專項審計等以及協調外部審計工作。
4.業務營運中心
工程指揮部負責組織、實施總行業務營運中心工程的工程技術、設計建筑招標、財務預決算及聯絡政府相關部門的工作。
第二篇：中國儲糧組織結構
中國儲備糧管理總公司(簡稱中儲糧總公司)是國資委直接管理的中央企業，是承擔特殊政策性任務、屬于涉及國家安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業，擁有國內覆蓋面最廣、規模最大的糧食儲運網絡，糧食儲運技術和裝備水平行業領先。中儲糧總公司成立于2000年，注冊資本166.8億元。中儲糧總公司受國務院委托，具體負責中央儲備糧(含中央儲備油，下同)的經營管理，對中央儲備糧的總量、質量和儲存安全負總責，同時接受國家委托執行糧油購銷調存等調控任務?？偣驹趪液暧^調控和監督管理下，實行自主經營、自負盈虧?？偣局鳂I范圍是：糧油倉儲、加工、貿易及物流，倉儲技術研究、服務。截至2007年底，資產總額1719億元，人員17576人
組織結構: 中儲糧總公司實行“三級架構、兩級法人”的垂直管理體系，“三級架構”即總公司、分公司和直屬庫，其中總公司和直屬庫為獨立法人。
總公司
總公司對直屬庫的人、財、物實行垂直管理，公司總部設有9個職能部門，在全國設立了24個分公司和4個子公司，上收及劃轉了251個直屬庫。
分公司
根據中央儲備糧經營管理的需要，總公司在全國設立了24個分公司。分公司作為總公司的派出機構，經總公司授權代表總公司負責管理轄區內的中央儲備糧和直屬庫。
直屬庫
經國家有關部門批準同意，陸續劃轉上收了251個直屬庫，由總公司統一管理其領導班子、財務和國有資產。直屬庫是獨立核算、自負盈虧的法人實體，直接從事中央儲備糧收購、儲存、運輸、加工、銷售及相關業務。
地址及聯絡方式: 公司地址：北京西城區西直門外大街甲143號凱旋大廈A座
公司電話：86-010-88016900
第三篇：淺談我國工商銀行組織結構存在的問題及解決問題
淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
沈陽理工大學應用技術學院
題目：淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
姓
名
院(中心、所) 學
號 年
級 專
業 考試科目 考試時間 考試分數 教師簽字
經濟管理學院
2011級
工商管理 組織行為學
淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
摘 要
我國自改革開放以來，建立社會主義市場經濟體制成為我國經濟改革的目標，社會主義市場經濟體制的建立和發展推動了國有商業銀行的改革，經濟的市場化要求國有商業銀行市場化。中國工商銀行基本上是從“大一統”的計劃經濟時代演變而來，經過20多年的改革，其機構設置仍帶有明顯的機關特征，未擺脫行政事業單位的行為模式，金融資源配置效率低下，市場反應滯后，無法適應市場經濟的要求，并嚴重制約了其他各項改革的進一步深化。面對“全能化”商業銀行的發展趨勢和加入WTO給中國銀行業帶來的機遇和挑戰，中國工商銀行必須仔細審視組織結構設置存在的問題，使之真正成為以市場為導向、有序競爭的市場主體，提高綜合競爭力。
關鍵詞：組織結構，市場化，銀行再造
II 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
目 錄
1.中國工商銀行組織結構現狀分析 ·················· 1
1.1工商銀行經營結構設施···················· 1 1.2省、市及縣區支行的部門劃分及特點·············· 1 2.中國工商銀行現行組織結構設置的弊端 ···············2.1內部組織結構存在的不足之處·················2.2外部組織結構存在的不足之處·················3.對中國工商銀行組織結構存在問題的解決對策 ············3.2建立配套的人力資源的開發、管理、使用系統··········3.2建立完備的信息決策支持系統·················3.3.1優化分銷渠道，提高客戶忠誠度 ·············3.3.2注重優質客戶的開發和關系的維護 ············3.3.3發展客戶經理制 ····················4.結束語 ·····························致 謝·······························參考文獻 ·····························
III
2 2 2 4 4 5
5 5 6
6 7 7淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
1.中國工商銀行組織結構現狀分析
1.1工商銀行經營結構設施
目前中國工商銀行縱向不是按現代金融企業要求依據市場、客戶和效益設立機構，而是仍然采用與行政區劃相對應、多層次的分、支行制，其組織結構呈金字塔式，即：總行、一級分行、二級分行、支行、分理處等基層網點五個級次。
1.2省、市及縣區支行的部門劃分及特點
中國工商銀行總行、一級分行、二級分行都是按照類似的部門劃分設置組織結構，甚至有些地區的縣區支行為便于上級支行的垂直領導，也會按照上級行的模式設置全套的部門體系，并且在每一個部門中都設有處、科、股等級別，在組織結構上呈現很長的縱向管理鏈條狀態。
中國工商銀行組織結構橫向上設置有三個特點：一是按照業務、產品設置專業部門，而不是按客戶需求類別設置部門;而是經營體制上體現為“三級管理，一級經營”;三是在業績考核上偏重規模，而忽視效益和質量的提高。
1 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
2.中國工商銀行現行組織結構設置的弊端
組織結構決定了銀行的管理方式，并在一定程度上決定了銀行創造和核心競爭力的能力。一個企業是否能順利達到經營目標，在很大程度上取決于組織結構的完善和優化程度。中國工商銀行基本上是從“大一統”的計劃經濟時代演變而來，經過二十多年的改革，組織結構的設置仍存在著比較明顯的缺陷。
2.1內部組織結構存在的不足之處
(1) 按照業務種類或產品設置內部組織結構。以貸款為例，這種內部機構設置實際上違背了信貸資金內在的運營規律，客觀上也容易造成各信貸部門相互扯皮的現象。既不利于銀行自身對于現代資金的管理，使得銀行的信貸風險難以有效避免，還給客戶造成了很大的不便，使得一個客戶可能要同時與多個部門打交道，延緩了客戶服務態度。
(2) 機構設置行政化。由于銀行內部設置有著很強的行政色彩，銀行的內部結構中行政部門越來越多，它們在銀行的結構部門中所占比例過高，使得銀行內部結構愈發臃腫。機構設置的行政化還表現在強調機構設置時的“上下對口，左右看齊”，縱向聯系十分緊密，形成一種濃厚的官本位管理結構。正是這種結構，使得銀行的歷次結構和人員精簡循環反復不僅達不到好點的效果，反而是部門越簡越多，銀行隊伍越來越大。
(3) 部門分工不明，職能重疊。我國傳統銀行機構龐大，部門林立，人員眾多，使得銀行成為一個“小社會”。一些管理層上的后勤服務人員在數量上甚至超過了業務部門，但是在提供服務時卻往往相互推諉責任，不愿承擔更多的責任。
2.2外部組織結構存在的不足之處
(1) 金融資源配置效率低下。目前中國工商銀行機構的設立不是從經濟效
2 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
益和銀行業務發展需要設置，而是按照行政區劃設置，由于過于追求機構層次與政府層次的對應，形成了一些經營規模小、效益差、經營發展無望的低效機構，帶來了巨額的營業費用、管理費用、人員工資費用等。近年來隨著市場競爭的加劇和科技水平的進步，銀行機構整體營銷成本增大，這種低效率、高成本的機構明顯消弱了工行的盈利能力。
(2) 委托代理鏈條過長，市場反應滯后。在中國工商銀行現行金字塔式的 (3) 管理模式下，管理信息沿著總行、分行、支行、分理處、儲蓄所，一級下管一級的渠道傳達，流通環節多，傳遞渠道長。這種信息傳遞模式使總行制定的營銷政策無法及時、準確被基層行執行，基層行在營銷過程中收集到的客戶需求信息和對工行的服務的意見也無法及時反映到總行，存在市場反映滯后的弊端。
(4) 管理費用居高不下。組織結構體系中管理機構多，經營機構少，從總行到省分行再到地區中心支行，都是管理機構，都不從事具體的業務經營，只有營業所、儲蓄所才是經營機構，才從事存貸款、代收付和結算等業務。如此龐大的科層結構和眾多的管理人員，儼然是一個準行政系統，不可避免會滋生官僚主義、本位主義等弊端，也使得銀行經營管理費用膨脹，經營效益較差。過多的管理機構必然帶來過高的成本費用和過低的經營效率。
(5) 缺乏系統的經營成本核算機制。要想使中國工商銀行的一切經營活動都按照經濟的原則進行，提高資源使用效率，就應建立一整套分產品、分客戶、分地域的經營成本核算機制，使經營活動有法可依，有本可算，否則，經營活動業務就是盲目的，業務決策就變成“權利”的體現。
綜上所訴，中國工商銀行組織結構上存在種種弊端嚴重影響了經營管理效率的提高，不符合市場經濟的要求。
3 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
3.對中國工商銀行組織結構存在問題的解決對策
3.1形成與經營戰略相適應的企業文化
改變組織結構及企業文化是涉及面廣、具有探索性質、協調性極強的高難度工作，極富挑戰性，沒有高層領導者從始至終的關注是不可能成功的。工行的高層領導者必須首先充分認識到工行組織變革的必要性，在全面分析內外部環境的基礎上，準確判斷工行組織變革的的方向和方法，并堅定信念，利用言傳和身教，通過他們展望未來的能力影響下屬們的行為、思想和情感，并及時處理組織結構和企業文化再造過程中出現的問題和部門間的矛盾，準確把握變革的進度和方向，引導變革成功。高層領導者有必要持續的接受決策相關者們的反饋意見。高層領導者必須始終如一的支持和積極參與變革，這是工行組織結構再造成功的根本保障。
3.2建立配套的人力資源的開發、管理、使用系統
(1)加強對現有人力資源存量的開發。銀行是服務性行業，銀行業務人員的素質高低直接決定了營銷活動有效性，不斷提高業務人員素質是工行應始終堅持不懈的抓好的一項工作。加大對員工的業務和技術的培訓力度，突出抓好關鍵人才、高層次人才的培訓，積極培養各業務領域的專業技術人才或業務專家，并逐步完善培育機制。
(2)大膽引進優秀的銀行管理人員，努力創造吸引人才的環境。加快建立健全以能力和業績為導向、科學的社會化人才評價機制，公開、平等、競爭、擇優的選人用人機制以及與工作業績相聯系、鼓勵人才充分施展才能的分配制度和激勵機制，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干事業、幫助人才干事業的良好環境。
(3)科學合理使用人才，為優秀人才脫穎而出創造良好的氛圍。徹底摒棄“官本位”的思想，建立以行員等級序列為主，管理職務序列和業務職務序列為輔的晉升體系，不失時機的把政治靠的住、工作上有本事、作風上過得硬的優秀人才選拔到領導崗位上來，做到人盡其才、才盡其用，為成功實
4 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
施流程再造提供堅實的智力支持和人才保障。
(4)建立有效的指標考核、激勵約束機制。新的組織結構僅是重新構建了組織外殼，保證正確處理部門間關系，保證組織長期、安全、有效運轉的基礎應是一套科學的財務核算和績效考核體系，和在此基礎上建立的員工激勵約束機制。
3.3建立完備的信息決策支持系統
(1)實施管理信息系統大集中工程。建設各類經營管理信息自動采集、加工和轉換的信息披露平臺，開發各種分析、應用、管理系統，搭建起完善、高效的決策支持系統。
(2)加速推進信息系統國際化。建設統一的支持多分行、多語種、多時區的業務應用平臺，提高業務處理系統的靈活性、可擴展性和國際化程度。
(3)構建統一的企業客戶和個人客戶金融產品平臺。建立單一視圖的企業和客戶信息系統，加快開發客戶關系分析、客戶營銷等業務應用，實現系統自動識別客戶類型和客戶等級等功能。
(4)進一步提高科技管理水平。加大應用產品規劃和整合力度，加強前、中、后臺各業務處理的資源共享，建立需求整合的專業隊伍，推進業務產品設計和應用開發的深度融合。
3.3.1優化分銷渠道，提高客戶忠誠度
要幫助優質客戶對個人賬戶進行整合，幫客戶開通網上銀行、電話銀行等并教會客戶如何使用，否則，一般客戶看到電子銀行等新的金融產品一是會害怕不好用，而是害怕不會用，仍舊會到銀行柜臺辦理業務，使柜臺人滿為患，服務效率低下，劣質客戶驅逐優質客戶。
3.3.2注重優質客戶的開發和關系的維護
如果中國工行擁有一大批優質客戶，將極大的增強經營實力，同時將大大提高品牌形象和社會地位，因此能有效開發和維護優質客戶，是銀行經營的一項非常重
5 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
要的工作。
3.3.3發展客戶經理制
客戶經理制是國際上大商業銀行塑造企業形象和營銷業務的一種通行做法，它是一種“以市場為導向、以客戶為中心”的面向市場的營銷方式，是現代商業銀行在經營管理制度上的創新，也是現代商業銀行對客戶提供金融產品或金融服務方式的重大變革。
4.結束語
中國工商銀行的組織結構市場化再造是一個長期、復雜的系統工程，需要在堅持以客戶為中心原則的基礎上，實現業務流程、組織結構、企業文化的三位聯動，需要銀行高層領導至始至終的關注和積極參與。此外，它不僅需要中國工商銀行的自身努力，也需要其經營環境的配合，這些經營環境包括金融法規的完善、社會信用制度的建立和健全等。
6 淺談工商銀行組織結構問題及解決措施
致 謝
由于水平有限及閱讀文獻不夠全面，必有疏漏之處，研究深度也不夠，請老師和同學提寶貴意見。感謝老師對我孜孜不倦的指導，感謝專業人士的見解。
參考文獻
美P.赫塞著，趙柏忠譯情景領導者東北工學院出版社出版 199
7、10。 楊菲面向創新型組織的有效領導風格長江大學學報(社會科學版)2009.2 肖余春 基于勝任力的黨政領導干部情景判斷測驗維度的理論探討企業經濟
第四篇：中國聯通組織結構分析
中國聯合網絡通信集團有限公司(簡稱“中國聯通”)于2009年1月6日在原中國網通和原中國聯通的基礎上合并組建而成，在國內31個省(自治區、直轄市)和境外多個國家和地區設有分支機構，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業，連續多年入選“世界500強企業”。
中國聯通公司多年前在內部控制環境方面仍然存在一些缺陷：如相關經辦人員缺乏職業道德，不講誠信。存在故意舞弊行為;舉報機制不健全。問題難以向上反映;責任追究制度不健全，作弊者無壓力;監督機制不健全，相關部門不能及時發現問題，等到審計部門檢查后事情真相才敗露等。內部控制環境是直接造成各企業內部控制形式和內容差異的根本原因，對于我國大多數上市公司。不是沒有建立相應的控制系統。而是由于存在于控制環境中的缺陷導致會計控制系統和管理控制系統的失效，根據電信的行業特點和中國聯通的特殊性。對于中國聯通控制環境顯得尤為重要。對于中國聯通而言。內部控制設計的重中之重是彌補當前控制環境中存在的缺陷。
一、組織結構調整的內容：
2010年1月8日，中國聯通宣布，為了進一步理順管理體制、充分整合資源、提高運行效率，中國聯通近期對集團公司組織機構進行了調整。從調整情況看，中國聯通充分考慮了原中國聯通和原中國網通移動業務和固網業務的兩大內容，將組織機構進行了新的劃分，以便更好地發揮全業務運營的優勢。 以下為結構調整的具體內容：
一是在市場前端，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。
二是在后臺支撐方面，合并固網建設部門、固網運行維護部門和移動網絡公司，組建中國聯通網絡分公司。同時，合并管理信息系統部和業務支撐系統部，成立信息化部。
三是在職能部門方面，合并風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部。同時，將行政服務中心并入綜合部，將財務共享中心并入財務部。四是整合研發機構，組建新的聯通研究院。
五是整合新國信公司、中國號簿公司信息導航類業務，組建新的專業經營公司。
市場部和銷售部的具體分工
文件提出了一些新成立的部門的具體分工，例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對下，交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題，整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。
市場部主要負責市場規劃、經營計劃、資費、品牌廣告、業務管理以及協調監督等;
銷售部主要負責2G/3G、固網、寬帶以及融合業務、國際業務、新業務銷售，負責終端、渠道管理等。
客服熱線管理職責轉移至客戶服務部
聯通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應和處理的速度，將新國信公司負責的客服熱線10010座席和運營管理職責、電話營銷座席和服務支撐職責以及相應人員劃轉至客戶服務部。
而各省級分公司在客戶服務部下設客服呼叫中心，可根據情況在地市分公司設置客服呼叫中心。
另外，以整合資源，提升效率為目標，將固網建設、運維部門和移動網絡公司合并，組建中國聯通網絡分公司(簡稱網絡公司)，實現建設運維一體化管理。各省公司網絡建設和運維部門也相應合并。
二、組織結構調整的比較：
組織構架調整前的問題：
1、總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協調與凝合力。
2、總部與分公司權責劃分不合理，致使業務發展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費。
3、公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業績標準，無法進行有效的考核。 下圖是聯通公司結構調整后的結構圖(圖片來自麥肯錫分析)：
提高投資效率。
4、必須建立有效的機制及經營/管理流程，以確保分公司、業務單元和共享服務單元之間的高效協調。
5、總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區分職能部門和業務單元對業績的責任，即職能部門為成本中心，業務單元為損益中心。
6、實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理。
7、關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發揮。
第五篇：民生銀行常州分行組織結構
民生銀行常州分行部門劃分及崗位職責
行長室：行長、副行長、行長助理
辦公室：主任、綜合文秘崗、科技運營崗兼機構建設崗、車輛管理崗兼行政后勤崗
保衛科：科長、保衛經理、保衛干事
財務會計部：總經理、資產負債管理、資金管理崗/統計崗、財務報賬崗/資金業務崗、資金統計崗
運營管理部：總經理、會計管理崗、檢查輔導崗、帳務處理崗、帳務復核崗
風險管理部：總經理、風險管理崗兼新模式研究中心、合規經理崗兼綜合管理中心、風險經理崗、放款管理崗、放款操作崗、檔案整理
公司銀行部：副總經理、總經理助理兼直接融資中心、產品經理崗、貿易融資中心經理、國際結算崗、貿易融資崗、票據業務崗 零售銀行部：總經理、副總經理兼風險管理中心、業務推動中心見習副經理、宣傳策劃崗、渠道管理崗、風險經理崗、放款監督崗、權證管理崗、放款錄入崗、檔案整理、售后服務中心見習副經理、售后服務崗
私人銀行部：私人銀行經理
企業金融一部：副總經理、客戶經理、客戶經理助理
企業金融二部：總經理、客戶經理、客戶經理助理
中小企業部：總經理、客戶經理、客戶經理助理
營業部：總經理、公司團隊、零售銷售總監、零售客戶經理、客戶經理助理、商貸通直銷員、理財客服團隊經理、理財經理助理、客服主任助理、運營牽頭人、對公客戶監督、對公客戶助理、對私客戶監督、對私客戶助理、信用卡專員 信用卡中心：負責人