第一篇：連鎖企業人力資源管理
論連鎖商業企業人力資源管理模式
來源：中國論文下載中心[ 09-07-29 08:28:00 ]作者：王文超編輯：studa20
摘 要：分析了現階段我國連鎖商業企業人力資源管理存在的問題，闡述了中原地區最大的連鎖商業企業——河南思達連鎖商業有限公司的先進經驗，以期對其它連鎖商業企業實施人力資源管理戰略提供參考。
關鍵詞：連鎖商業企業;人力資源發展戰略;薪酬及福利制度
0 前言
人力資源管理是為了實現既定的目標，采取計劃、組織、指揮、監督、激勵協調、控制等有效措施和手段，充分開發和利用組織系統中的人力資源所進行的一系列活動。在市場經濟特別是當今買方市場形成的條件下，連鎖店的經營不論是地點的選擇，技術設備的引進，商品的開發與銷售，策略與制度的擬訂，均需要通過人來完成。因此連鎖商業要想在競爭中取勝，必須建立適合現代連鎖商業經營特色的人力資源管理模式。20世紀90年代初期，在理論界的推動下，我國各級政府和企業普遍認識到人力資源管理的重要性，很多工業企業紛紛提出自己的人力資源管理戰略，并且取得了一定的成功(如海爾等)。但在近些年發展起來的連鎖商業企業中，人力資源管理受到的關注則明顯不夠，造成這種局面的原因是多方面的，理論研究跟不上便是其中原因之一。
1 現階段我國連鎖商業企業HRM存在的問題
(1)人員素質不高、人才極度匱乏。連鎖經營自90年代進入我國后,由于時間短,缺乏經營經驗,加上連鎖較之傳統的商業模式,具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高等特征,從而對從業人員的素質提出更高的要求,人員素質已成為連鎖商業企業急待解決的問題。
(2)人力資源開發不夠。表現在:一是忽視對在崗職工及管理人員的培訓,使培訓走入誤區。大多數連鎖企業為了盡快開張營業,只重視員工上崗前的培訓,而在經營中不再對員工實施培訓,而在經營中不再對員工實施培訓,造成知識更新較慢,跟不上市場的發展。我國連鎖商業企業還存在只重視對店面服務人員的培訓,而忽視更重要的管理人員的培訓。而且培訓缺乏系統的計劃與行之有效的方法。很多連鎖商業企業對店長、店員及其他管理人員都只實施最基礎的連鎖知識培訓,而不是根據職位實施不同課程的培訓。
(3)缺少有效激勵員工的機制。表現在連鎖企業的各連鎖分店在物質方面沒有統一的標準,連鎖總部對各個分店沒有實施統一的有效的績效評估措施,因此大大地降低了員工的積極性,人員離職率較高。在精神激勵方面,大多數連鎖商業企業缺少一種令員工引以為豪的企業文化氛圍。形成企業文化的關鍵是要尊重現有經營人才，穩住經營人才隊伍，防止人才不正常外流。而大多數連鎖商業企業缺少對員工的尊重，未對改善員工工作、學習、生活條件下功夫研究，沒有形成能滲透到員工心中的內在的激勵力量，也就阻礙了員工齊心協力為企業而作。
(4)人員選拔缺少公平合理性。由于大多數企業都是從計劃體制下的國有零售企業轉變過來，所以在選拔、聘用人才時仍是沿襲計劃體制下傳統的人事管理制度的做法，而沒有給員工提供公平競爭的機會。企業內很少有推行公開選拔的，沒有真正營造一個注重員工發
展的企業環境，連鎖經營的效益當然難以發揮出來。
2 它山之石 可以攻玉
河南思達連鎖商業有限公司作為中原地區最大的連鎖商業企業，在當地有著“思達無假貨，方便千萬家”的美稱，公司自1995年成立以來，以“立足河南，走向全國”的經營策略，始終保持“方便千萬家”的經營風格，成為中原地區連鎖商業中一枝獨秀。據思達陳東升副總經理講，思達之所以有今天，大部分功勞來自公司的經營管理方式，尤其是公司以人為本的管理理念，始終走在中原乃至全國的前列。在此基礎上建立了較為完善的人力資源管理模式。
(1)連鎖商業企業的人力資源發展戰略。
思達連鎖商業的人力資源管理戰略根據企業經營策略、組織規模與組織要求，做階段性的調整與配合，將其分為短期、中期、長期三種人力資源發展戰略。1995年初公司剛成立時，思達連鎖商業為解決基本的人事管理工作，實施短期戰略，如：人才的招募、任用等。隨后，經過幾年的發展，思達連鎖商業為配合企業的中期發展計劃，開始實施中期策略，預測未來幾年內人力供需情況，做好人力規劃。如今思達連鎖商業在人力資源管理方面，已開始將職務歷練的論調管理、人員晉升的承續計劃及員工的前程管理作為重點，即長期的人力資源發展戰略。
(2)連鎖商業企業職位規劃與管理。
思達連鎖商業在進行職位的規劃與管理時，首先做好工作分析，以了解職位設置的必要性，對各職位的設置目的、基本要求、在組織中的關系、功能職掌進行明確規定，并定期進行檢查是否有修正的必要性;其次是在工作分析的基礎上建立職位說明書，以有利于職位管理的進行(如表1)。
(3)連鎖商業企業的人力開發計劃。
隨著連鎖店經營的擴張，人力需求將成為最迫切的一環，尤其是如何計劃人力編制，作適當的人力編制安排，以至人力成本降至最合理，而服務水準仍能維持，成為人力編制的重點。一般人力編制衡量標準可分為量化人力編制與非量化人力編制兩種方式?？闪炕肆幹浦缚捎脿I業額、店數等量化數據，以數學方程式表示的人力編制衡量方法。如：編制人數= 總目標店數/每人目標店數。非量化人力編制又稱工作分析法，以其職位說明書的工作內容，進行工時分析，或是參考相關同業的標準分析，是較為主觀的判斷。在進行工作分析時多將所負責的各項工作內容各列出，再針對不同的工作內容進行作業時間與作業頻率的研究，可得出人力需求預測，目的在于協助人力計劃進行的正確性，透過需求預測掌握未來人力需求的狀況，避免人力供給過?；虿患?。須先做好公司人力現況盤點，配合公司的營運計劃，進行人力需求預測，作為人力招募參考及人力調度的依據。據思達連鎖商業經三路店魏主任介紹，只要店里出現員工流失現象，他們立即將信息向總部匯報，以便有利于總部對人力的盤點，做好對人力需求的預測?？偨Y出人力需求預測的關鍵要素：應有編制人數、現任人數(扣除人力損耗)、需求人數(應有人數減去現任人數)。之后，思達連鎖總部根據連鎖經營的實際和需要，組織和進行員工的招募。在員工新進期間(1-6個月)，思達連鎖商業借助各種輔導辦使其熟悉環境、消除現實震蕩，以避免人力流失。對于在職期間(6個月后)思達連鎖商業人力資源部李部長認為，如何避免管理方式的不當以及建立明確的計劃訓練與晉升制度，是穩定人力有效方法。
(4)連鎖商業企業的薪酬及福利制度。
由于連鎖商業企業較之傳統商業企業，固定工所占比例相對較少(50%左右)，常根據客流量的變化實行臨時工、季節工、小時工、固定工多樣化組合，這就需對各類員工實行不
同的工資形式。思達連鎖商業正職員工采用固定薪資形式;各店營業人員采用薪資加獎金的形式，以通過獎金的誘因來協調管理、提高服務品質;小時工采用鐘點計薪制，以吸引人員延長工作時間的意愿;對于商品包裝人員思達實行論件計薪制。連鎖商業企業福利制度的制定既要以法規為準繩，又要有連鎖商業企業自己的特色，如思達連鎖商業在節日慶典期間將店中部分產品按原價定量向本店員工出售。
(5)考評與升遷制度。
員工的考核應由連鎖總部的人事部門編制各級崗位人員的人事考核標準表，采取選項劃表的方法對被考核者進行考核?？己说膬热菀话惆ǎ撼煽兛己?、感情和意志考核、能力考核。以思達連鎖商業低級員工的考核為例，各項考核內容參見表2。
思達連鎖商業為留住人才，穩定員工隊伍，建立了標準化晉升通道和晉升制度，如從試用工→正式店員→預備干部→組長→副店長→店長，是行政性職位等級;還有技術性職稱等級，如：助理經濟師→經濟師→高級經濟師等。除了這兩個晉升制度外，思達還設置一個能級性等級，如新進人員為一級，以后隨資歷和能力的提高，可逐年或隔年按既定的標準申請高一級的等級。
(6)連鎖商業企業的員工培訓。
連鎖商業企業的經營管理較之傳統的商業管理具有范圍廣、難度大、要求嚴、技術含量高的特征，因此必須培養一大批連鎖經營的專門人才，其培訓通常包括新員工培訓和企業在崗員工培訓兩部分。
3 結束語
人力資源作為連鎖商業企業的第一資源，正如權威人士指出：人力資源管理不再是單純的人事管理，而是關系到一個企業能否在當今激烈的市場競爭中生存下去。面對這一嚴峻的現實，我們只有為連鎖商業企業建立合理的人力資源管理模式，才能使企業贏得競爭優勢，搭上當今經濟快速發展的快車。
第二篇：連鎖酒店人力資源管理心得
合理適當的鼓勵
一家連鎖酒店集團的成功要依賴于廣大酒店員工在自己工作崗位上的辛勤工作，要鼓勵員工，多進行創新、改革、是適應酒店的發展潮流。當酒店員工的工作有了些許改進時，應當認真獎勵他們。因為酒店員工在為客人提供形形色色的服務時，他們的一點點的改進、診斷，都直接關系到顧客的體驗感受。當酒店工作人員將顧客的利益當做最大利益，并且學會換思考時，自己就會為自己提出很多意見，而管理者所要做的是激發員工的服務意識。并且引導員工去思考，從思維上進行把控和提高。
注重并了解基層
金字塔因為是從底層開始建的，才成為永久不衰的經典案例。如果酒店的高層管理人員只注重理論而不務實，那么，這樣的酒店將會是一團糟，甚至存在欺上瞞下等嚴重問題。所以酒店高層管理人員必須從根源上抓管理，關注基層員工。
注重員工培訓
員工培訓十分重要，不要僅僅做業務培訓，更要從思維上進行培訓，從感情上進行關心。只是注重員工工作業務上的培訓室行不通的。那么如何從思維上開始讓員工懂得換位思考，懂得自我提升呢，這一點我們借鑒下青年都市mini的寶貴經驗吧。先來介紹下青年都市mini，青年•都市迷你作為都市酒店集團旗下的全新品牌，考慮到青年人的消費喜好，將低碳輕時尚，環保新酒店作為酒店的主打特色。在酒店裝修上，青年都市迷你走的是時尚簡約的設計風格，在把握大環境下的流行趨勢同時輔以青年消費者的審美量身打造個性酒店。在產品服務上，根據現代人對生活越加講究的特點，青年•都市迷你在細節上下足功夫，獨立衛浴，床上用品均為都市大酒店集團配送，休閑書吧，免費WIFI 滿足了青年人對生活品質的要求。在投資金額上，100萬到300萬的投資區間，給加盟者提供了更多的投資呼吸空間，以確保加盟者更隨心的追求利益最大化。那么青年都市mini是如何做培訓的呢。
首先，都市酒店集團有自己的酒店培訓學校，員工入職必須經過學校嚴格培訓，合格畢業后才能入職酒店，培訓期間，破冰訓練、服務理念等都是重頭戲。
其次，入職后培訓，入職后定期進行崗位培訓除工作業務的培訓外還有大量的服務意識培訓，通過真實案例和先進書籍文章的學習讓員工提高。
最后，交流座談，定期組織員工進行座談互相取長補短同時將成功分享，困難共同出主意，想對策。
第三篇：餐飲連鎖店管理資源介紹
餐飲連鎖店管理資源介紹 餐飲連鎖店管理，需要認真做到對餐飲連鎖企業各種資源的了解，只有知道自己的實際情況，才能夠做到餐飲連鎖管理的最優化。 第
一、財務資源。
餐飲連鎖店財物資源主要有二大模塊：物流管理和財務管理。財務管理的主要功能應側重于財務計劃、控制、分析和預測，發揮對經營性部門的指導作用，降低人工和材料的消耗成本，增加第一利潤源。 第
二、人力資源。
餐飲連鎖店人力資源已成為當今社會最有價值的資源，也是餐飲連鎖企業最基本、最重要、最寶貴的資源，被視為餐飲連鎖企業的資源之本。
第三、客戶資源。
客戶關系資源，是餐飲連鎖店資源的重要組成部分。餐飲連鎖企業之間的競爭將從基于產品的競爭轉向基于客戶資源的競爭，客戶資源將替代技術與產品，成為餐飲連鎖店最重要的資產。 第
四、環境資源。
分為餐飲連鎖企業的經營環境和管理環境。對餐飲連鎖店社會經營環境的認識和有效的整合是飯店長久發展的基礎。餐飲連鎖店的環
境管理，強調的是可持續發展，強調經濟和社會發展與資源利用和環境保護相協調，這樣才能夠長期發展。
另外，餐飲連鎖店的環境管理將為餐飲連鎖店的革新提供新的思路，增強餐飲連鎖店的創新能力，并有效提高餐飲連鎖店管理水平和市場競爭能力，為餐飲連鎖店的生存和發展贏得機會。
來源：背簍人家官方網站
第四篇：連鎖企業經營與管理
A：逛商場，從商場的門進來，商場正在搞節日促銷活動，熱鬧非凡，A邊瀏覽各品牌店鋪邊欣賞，(B-D學生扮演店鋪穿著本店品牌服飾的營業員)，A邊瀏覽邊欣賞B-D的模特兼營業員。覺得B店鋪的衣服過于華麗不適合自己學生穿著，C店鋪過于正裝，D店鋪服飾適合自己這類的年輕女孩，覺得自己應該買一套為接下來的生日聚會做好準備，最終選擇在D店鋪挑選了自己喜歡的款式?；氐綄W校后，同學們都對A同學的穿著感到羨慕。
顧客商場購物體驗：
A1：進入商場和四家店鋪，感受了商場和店鋪的裝飾打扮，對商場和店鋪的品味形成一種感覺，可以感受到商場和店鋪的高檔，認為商場和店鋪有品味。
顧客商場購物體驗：
A2：A同學在比較了四家店鋪的衣服款式后，做了一個比較判斷，最后才做出自己的購買決定，最后采取了購買行動。
顧客商場購物體驗：
A3：購物回來，當A同學穿著剛買的D品牌服飾，得到了很高的回頭率，心里美滋滋的。
案例：
A4：營業員的不誠信行為和惡劣的服務態度給張大媽留下了很壞的印象，最終失去了張大媽這個忠實的顧客。
案例：
A5：商場和品牌培養一個顧客不容易，而失去一個顧客卻是非常的容易，這給商場和品牌的經營者提出了一個警告。
案例啟示
A6：顧客是上帝
A1：A2
A1扮演顧客，A2扮演營業員，A1想要換試幾件自己喜歡的衣服，叫A2去拿，A2只顧自己和別的營業員聊天，對A1的要求置之不理，引起與顧客的沖突。
A3：A4
A3作為顧客，在一款鞋子面前挑了36碼的鞋子和35碼斷貨的鞋子，最終挑了僅剩一雙的35碼鞋子，結果在結賬后營業員錯拿了36碼鞋子給顧客，顧客回家后一看拿錯了，就拿回到商場，要求營業員更換35碼鞋子，由于營業員要從別的商場調貨才能彌補失誤，而兩個商場之間的路程較遠，營業員借故不予退換，引起與顧客的沖突。
A5：A6
A5作為顧客，因所購買的商品過期，要求超市營業員退貨，營業員不予退貨引發的沖突。
引起沖突的原因
A1：營業員服務態度有問題A3：營業員工作失誤A5：商品質量問題
在第二個情景中，如果我是當事的營業員，我會認真聽顧客的要求后，向顧客陳述這樣的事實，更換35碼鞋子不是一時半會就能更換好，且因為路程較遠，需要一定時間完成相關調貨程序，建議顧客耐心回去等待，保證1-3天內調貨完成再告知顧客來門店換貨，或者按照退貨程序予以退款，將主動權拿回到自己手上，這樣避免與顧客發生沖突。
在第三個情境中，如果我是當事的商場主管，我會認真聽顧客的要求后，先真誠的向顧客道歉，并對顧客提出解決問題的辦法，并對當事營業員采取一定的處罰，最大限度地保留住顧客對商場的忠誠。
第五篇：連鎖商貿企業全面預算管理應用
全面預算是一種系統方法，用來事先分配企業的財務、實物和人力資源，以實現企業既定的經營目標。企業可以通過全面預算管理來監控經營目標的實施進度，有助于控制支出，并預測企業的現金流量與利潤。同時全面預算又是明確的分權授權工具，通過對責任、權利的有效分配，并引入相互促進的利益分配機制來實現內部管理和控制，保證企業價值的不斷增加。全面預算主要包括經營預算、資本預算和財務預算。
經營預算是指企業對生產經營活動的預算，主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、人工預算、管理費用預算、營業費用預算等。
資本預算是指投資方面的預算，包括固定資產投資預算、債券投資預算和股權投資預算。財務預算是指財務報表方面的預算，包括預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表。
企業為了實現下年度的經營目標，需要對企業的人、財、物、供、產、銷進行事先的統籌安排。銷售部門編制銷售預算，分客戶確定將要銷售的產品品種、數量、單價、出貨時點、回款的時點與金額。采購部門編制采購預算及采購節約，依據銷售預算的產品品種和數量，在考慮已有庫存和安全庫存的前提下，分供應商確定將要采購產品的品種、數量、單價、到貨時點、付款時點和金額。配送中心編制配送預算，根據銷售預算和采購預算的銷售/采購數量和到達時點，與現有倉庫面積對比，匡算是否需要新增倉庫面積投資以及現有的人力與運力是否滿足分揀配貨和配送的需求。連鎖發展中心編制門店擴張預算，確定新門店投入使用時間及形成銷售時間。
各部門根據下年度所需形成的銷售量編制各部門的費用預算。人力資源部編制人數及薪資福利預算等等，財務部匯總各部門預算形成分月的利潤表，現金流量表和資產負債表。然后企業下年度每月要編制滾動預算，根據當時所處的實際環境，在年度預算的框架內，調整各月的預算數。每月終了，需要就實際經營數據與滾動預算數及年度預算數對比，分析差異的原因，以便企業找到下步工作的重點。
企業就是通過對這些預算報表的編制來統籌和分配資源，目的是為了保證每項作業都能在既定的時點上配置最恰當數量的資源，以最經濟的方式實現企業的經營目標。所有經批準的預算報表，均要求責任到人，將各責任人的利益與目標的實現聯系在一起，以確保企業經營目標的實現。
對于全面預算我更愿意將其看做是正式演出前的彩排，臨戰前的沙盤演練。一個企業即使擁有突破能力較強的銷售部門，也擁有經驗豐富且極具談判技巧的采購部門以及兢兢業業
的其他部門，是否就可以得出這家企業一定成功的結果?這就如有了一個好劇本和一群好演員不一定能演出一出好戲一樣，關鍵還需要在一個好導演的精心策劃和排練下，方可取得成功。因此要取得成功必須要將企業的所擁有的優勢資源在事前精心的統籌和反復的沙盤演練，以模擬出最佳結果─年度全面預算;事中小心控制，保證企業向預定的目標行進─預算控制;事后考評和總結經驗─績效考評。
那么如何通過全面預算強化連鎖企業的優勢，規避連鎖企業的風險?
連鎖企業具有規模優勢、效益優勢和發展優勢，這三者互為因果，只有連鎖企業具有規模，在集中采購時才可以從供應商處拿到較好的價格，企業也才有能力降低物流費用，使企業取得較好的經濟效益，獲得大量的凈現金流，在較好的經濟效益的示范下，企業可以更多的開出門店和發展加盟店以獲得更大的規模優勢。其中效益優勢是核心，全面預算管理通過事前、事中和事后的控制可以一直保持企業的效益優勢。
連鎖企業具有經營風險、市場風險和管理風險，通過每月的滾動預算的編制，可以使經營管理者近距離的體驗現時市場的變化，隨時考察總部管理者和加盟店管理者的能力和管理判斷，以便及時規避由此瑕疵所帶來的風險。
1. 事前的年度全面預算
全面預算編制應遵循以下原則：
1) 現金為王。對于擴張中的連鎖企業而言，現金就意味著規模和發展，因此必須重視應收賬款和應付賬款的預算，同時在公司盈利狀況較好的情況下，保持適量負債以獲得財務杠桿收益。
2) “二八”定律。任何企業的資源都是有限的，因此應該將企業有限的資源用在對企業影響力最大的方面。
3) “持續經營”定律。這要求編制預算時，不要把精力和時間耗費在發生幾率非常低的某個現象或行為上，如果發生作為例外管理;“持續經營”定律要求員工在主觀能動性上要有將不可控因素降低到最少的意愿。如由于市場多變，銷售部門確實無法準確預算未來一年的銷售，但在每月的滾動預算中，銷售部門卻可以通過市場調研及與客戶溝通等方式，將銷售預算做準確。
4) “受控”定律。要求將企業的一切資源都列入預算控制對象，并且以貨幣的形式計量;要求企業做足事前審核控制、事中的資源投入控制;要求企業在市場不斷變化的過程中修正預算，使趨向于不受控的資源，修正為受控資源。
年度全面預算一般在每年的9-11月完成。預算編制之前，一般由董事會確定下年的經營目標，比如銷售增長率，采購節約率，毛利率，利潤率，庫存周轉率及現金流量指標等等。企業管理層將目標分解到各部門，各部門根據來年的目標及現有的資源向財務部提交各部門的預算，財務部匯總后提交管理層。管理層討論后，經過修改報董事會批準。董事會不批準駁回后，經過修改再上報，可能會經過幾輪的修改。最終董事會批準年度全面預算后，總經理向董事會遞交目標責任書，各部門負責人向總經理遞交目標責任書作為績效考評的依據。
2. 事中的預算控制
在預算管理的全過程中，必須有一套非常完善的管控系統來支持預算的實施，保證企業實現經營目標。管控體系主要包括審批權限，每月滾動預算及企業的各項管理制度及流程(如銷售管理管理制度、資本性投資管理制度、采購付款管理制度等等)。
審批權限是指對支付項目的審批人進行控制。支付項目可以分為三大類：預算內支付、超預算支付和預算外支付。對于預算內支付，適用于常規審批程序，由財務部審批通過即可。對于超預算支付，適用于額外審批程序，除財務部審批后還需報總經理審批。對于預算外支付，適用于特殊審批程序，財務部、總經理審批之后還需董事會批準。
企業的年度預算一般是在上年的12月之前完成，預算周期是一個完整的會計年度。因為跨期長，因此預算中越靠后月份的預算準確性就越低，指導企業經營的價值也就越低。企業通過編制滾動預算來重新調配資源，提高預算的準確性，幫助企業管理者在動態中把握企業的未來。月度的滾動預算的編制方法與年度預算編制基本相同，也是以銷售預算為源頭，在銷售預算變化的前提下，后續部門的資源都需要重新調配。每月需要編制本月及以后各月至年末的預算，這樣與已過去月份的實際數字合并起來，仍然是一個跨度為12個月的預算。月度滾動預算的編制是要在年度預算的框架內進行，月度預算的各項指標始終以年度預算中的指標為指引。這樣通過月度預算的編制，使預算與實際情況更相適應，有利于發揮預算的指導和控制作用。
執行預算過程中的主要控制簡要分述如下：
1).銷售預算
銷售指標分解到各門店和個人，回款指標及收款的時點也必須由相應的門店和個人負責，制定工作進度表。銷售的確認必須有商品的風險和所有權已轉移給客戶的證明，比如客戶收貨簽字的單據等。銷售部會同財務部在月內必須定期與各門店和個人溝通，確認月度預算完成的情況，以督促業務部門按時完成預算目標。
2).采購預算
①采購按照計劃將商品采購進來，入庫時，質檢檢查完畢，倉管員收貨時必須根據采購訂單所列示的品名和數量收貨，然后開具入庫單，即入庫單與采購訂單相匹配。采購員搜集入庫單、發 票和采購訂單時，必須進行三單匹配，即入庫單數量≤訂單數量，發 票單價≤訂單單價，發 票數量=入庫單數量，匹配完畢后交財務部。財務部在確認應付賬款時，需要復核三單匹配，確保入庫數量和單價與采購訂單相符。
②支付貨款申請時，必須將三單附于申請單后，以確保是真實采購的付款。
③對于連鎖企業也可以使用制造業所使用的標準成本法，這樣更加便于對采購價格的控制和及時生產采購節約的數據。當年度的商品標準成本可以以上年度該商品的平均采購價格或上年度該商品最后一單的采購價格為基準，這樣每進一批貨即實時顯示該批貨的采購節約數據。同時標準成本法可以簡化銷售成本的結轉，提高月末結賬效率。
3).配送預算，分揀，配貨、配裝和運輸應該按照各自工作的特點，制定相應的標準工時及包裝材料和輔料的標準用量，通過實際所耗費工時與標準工時的比較及實際用料與標準用料的比較，查找差異原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有點與制造業的生產車間相似)
4).資本預算，資本預算的批準前提是必須做項目可行性分析，這樣可以確保在任何投資之前企業已經從投入產出和財務的角度對此項目進行過評估。對于回收期過長和內部收益率過低的項目要慎重。
5).現金預算
①現金管理中實行收支兩條線，不允許坐收坐支，所有付款的權限上收至管理總部。②實行內部銀行制度，各門店、各分公司的收款統一匯總到管理總部，由管理總部統一調度資金，提高資金的使用效率。
3.事后的績效考評與分析
分為三個部分，考核部分，分析部分和規劃部分。
1).考核部分側重點在計算相關責任人與預算相比的實際績效。設計責任人的績效指標時，建議引入平衡計分卡，即從財務、客戶、內部流程及學習和發展四個維度來考核相關責任人，這樣可以避免以單一財務指標考核責任人所帶來的短期行為。
2).分析部分主要側重于差異的分類(價格差異，數量差異和結構差異)，差異的計算和差異的解釋。
3).規劃部分，差異計算和分析完畢后，企業管理層應組織會議，專門針對已經產生的差異和原因進行討論，以便總結過去，更好的服務于未來。
北大縱橫企業管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業管理咨詢機構.它先后為國內近千家企業提供一流管理咨詢服務，其中三分之一為國內500強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經驗。公司與政府各主要部門、各行業協會、各研究機構、各高校建立了廣泛聯系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。