第一篇：erp成功實施關鍵因素
實施ERP的關鍵成功因素分析
系統化、信息化的管理是企業提高效率的根本所在,而ERP(Enter priseResourcePlanning)的實施正是解決此問題的有效途徑。然而據安達信公司的調查統計,從1991年起計算,中國企業引進的MRPⅡ、ERP項目中約有50%的項目徹底失敗,約有30%至40%的系統沒有實現系統集成或只實現部分集成,只有10%至20%的項目能按期、按預算成功實施。因此,對企業實施ERP的關鍵成功因素進行分析研究就顯得非常重要。本文目標是綜合國內外現有研究成果,結合國內企業實施ERP的實際情況,識別出影響ERP實施的關鍵成功因素,從而為中國企業實施ERP戰略提供可靠的理論指導。
一、文獻回顧
關鍵成功因素(criticalsuccessfactors,CSF)的相關概念首先由Hol landandLight(1999)將其引入到ERP的研究范疇,將關鍵成功因素定義為確保ERP項目成功所必須注意的一些因素。
在國內研究方面,大連理工大學的仲秋雁等人在大規模文獻回顧的基礎上將ERP關鍵成功因素分為5個大類:領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持。通過實證研究最終確認五類因素是中國企業實施ERP的成功關鍵因素,其中變革管理和業務流程重組對中國企業ERP實施成功的影響最大。重慶大學的李奔波等也對ERP實施影響因素進行了實證研究,該研究中將實施ERP的影響因素分為項目組織成員的素質、項目預算、管理基礎、軟件選型、項目實施等幾類。結果表明:項目組織成員素質、ERP項目預算、企業管理基礎、ERP項目實施是ERP實施績效的顯著影響因素,而項目組織成員素質則是根本影響因素,而軟件選型與ERP實施績效沒有顯著的正相關關系。
暨南大學的劉少云(2003)在他的研究中,通過文獻研究及理論分析,描述了若干成功實施的因素,之后輔以案例驗證的方法去驗證了所描述的成功因素的有效性,結果發現在20個因素中有3個非技術性因素是實施ERP成功的關鍵中之關鍵,就是:(1)要有高層領導的重視及支持,(2)要加強員工培訓,(3)要重視業務流程重組(BPR)。他最后建議企業在購買ERP軟件前,先做好這3個因素,尤其是BPR,要做漸進的,從而減低風險,提高實施成功的機會,令企業整個經營管理的變革過程更加有效益。
二、案例研究
為了更好的結合我國ERP實施的實際情況來確定影響ERP實施的關鍵成功因素,本文選擇一家以制造為主業的大型國有企業作為研究對象,該企業成功實施了國內一軟件供應商的ERP軟件。作者對該企業實施ERP的整個過程進行了詳細的調研,并通過與企業中參與了ERP項目實施的幾位部門負責人的深度訪談,進一步地了解了該企業推行ERP狀況,結果總結出如下一些工作對該ERP項目實施的最終成功起著至關重要的作用:整個項目實施過程都得到了企業的高層領導的全力支持;聘請了專業的咨詢公司作為ERP項目實施商;吸收了業務部門經理參與到項目小組中,并承擔重要角色,IT部門僅起到支持作用;成功的業務流程的調研;進行了多層次全方位的教育和培訓;項目小組內部以及項目小組與客戶之間會經常性地進行交流與溝通,強調團隊合作;由一位經驗豐富的實施顧問擔任項目經理,在整個項目小組中,項目經理負責整個項目管理的工作。
三、專家顧問的訪談研究
本文采用訪談研究的目的在于從具有豐富ERP實施經驗的專家、顧問那里獲得對研究問題更深層、更具體的數據資料,從而可以結合文獻研究、案例研究所得到的結果,更好地確定影響ERP成功實施的關鍵因素。本研究選擇了四位具有豐富經驗的ERP實施顧問,四位高級ERP實施顧問來自于三個國內ERP軟件的供應廠商,具有三年以上的ERP軟件的實施經驗。訪談的形式采取電話預約,上門拜訪的形式,在訪談開始階段,向每位實施顧問表明本次訪談的目的及意義,之后結合事先所確定的訪談提綱進行深入的訪談,訪談提綱大致內容如下:您認為實施ERP項目的過程當中最關鍵的因素有哪些?還有哪些因素,也許這些因素很微不足道,但您認為它會對最終實施效果產生積極或消極的影響?根據您的經驗,造成一些ERP項目實施成效不明顯的主要原因有哪些?在項目的實施過程中經常會遇到哪些問題或困難?訪談的過程中進行了錄音,以防止重要信息的丟失。對四位專家顧問全部訪談結束后,對通過訪談所收集到的數據進行了匯總,總結如下:專家顧問一致認為ERP的實施人的因素最重要,包括企業各層的管理人員、企業的員工、實施顧問、項目經理、項目實施團隊等,其中企業各層管理人員的態度是重中之重;除了人的因素還有其他一些因素對ERP的實施效果起著重要作用,如:企業本身的管理基礎、適合企業自身業務發展的軟件、制定明確的里程碑、項目團隊內部以及與客戶之間要保持良好的溝通、全方位多層次的培訓、實施費用的有效管理、基礎數據的準備與轉換等等;造成實施成效不明顯的主要原因,各位專家顧問沒有統一的答案,認為和企業自身的實際情況相關,總之失敗的原因往往是多種因素綜合導致的。
四、關鍵成功因素的確定
結合文獻回顧、案例研究以及專家訪談的研究結果,本文確定了如下16個影響ERP實施的關鍵成功因素:
1.高層領導的參與與支持。ERP項目是“一把手工程”,只有高層領導重視才能使ERP實施獲得成功。因為領導者決定企業的經營目標,實施ERP是為了配合企業經營目標的實現,因此作為企業經營目標的決策者當然應該對此給予足夠的重視及支持。
2.聘請外部實施顧問。聘請并適當地利用合格有經驗的ERP實施咨詢服務顧問是實施ERP成功的重要條件之一,咨詢顧問是介乎企業與軟件廠商的中間人,有獨立客觀的立場,具有較好的跨學科的知識,輔以實施方法論的指導,能夠在幫助企業管理現代化和信息化建設中發揮很大的作用。
3.企業本身的管理基礎。正如一個高級實施顧問所言“ERP工程是一個錦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非?；靵y,那么ERP的實施只會使企業的管理更加混亂,同時如果公司員工的基礎素質較低,那么買回來的東西沒有人為去駕馭,又有什么意義呢!”由此可見企業本身的管理基礎對ERP的實施起著重要的影響作用。
4.項目小組的能力與構成。項目小組將參與ERP項目整個的實施過程,因此項目小組的能力將對實施成效起著至關重要的作用,項目小組一般由軟件供應廠商和企業方代表共同構成,企業方項目小組成員應該吸收各個業務部門經理參與進來,并承擔重要角色,IT部門僅起到支持作用,軟件供應廠商的項目小組成員應具備一定的實施經驗和專業技能,只有這樣的項目小組才能更好的保證ERP項目的成功實施。
5.項目經理的能力。ERP項目的實施涉及到企業的方方面面,同時要做大量改革及協調的工作,這些工作要由項目小組來承擔,因此,項目小組的領導人———項目經理的能力至關重要。項目經理的核心職責是在給定的資源(資金和人力)和時間條件下,完成特定的任務。
6.企業各層員工的態度。只有企業各層員工都有學習先進管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實施ERP才有群眾的基礎.因為員工是最終的系統使用者,所以只有員工具有積極的參與態度,才會使用戶需求與系統質素達到完美的配合。
7.企業流程重組。企業在實施ERP系統之前,首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新,即將ERP與BPR相結合,實施ERP必須要有與ERP相適應的企業流程。企業流程重組不僅涉及到技術,而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業而言,流程重組還要結合企業的具體情況,最終達到流程與ERP系統之間的匹配,因此企業流程的重組對ERP的成功實施起著至關重要的作用。
8.教育和培訓。教育和培訓的目的是為了增加員工對ERP相關知識的了解和規范管理人員的行為方式,通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ERP,它的實施將給企業帶來哪些變化,并明確實施ERP后各個崗位人員如何進行新的工作方式。培訓是要在整個實施過程中貫徹始終的,并且培訓是分層分級進行的
9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項目小組之間的交流溝通,項目小組內部之間的交流溝通。項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓,ERP項目組是一個團隊,也就意味著團隊成員之間必須要通力合作,才能保證項目成功。項目經理要時刻注意, 防止出現侵蝕團隊合作精神的苗頭。同時,項目經理一定要向客戶強調一點,那就是,ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導致一些重復工作,減緩項目進展,甚至導致項目失敗。
10.明確的里程碑。在ERP項目實施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始,就需要讓項目組所有成員知道每個里程碑,以及目標。大型ERP項目的實施往往時間很長,這樣項目剛開始,項目組成員有一種錯覺,認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分,制定短期的實施目標,讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態,如果這些小的目標都能按時完成,那么整個項目按期完成就有了保證。ERP項目實施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現了一個目標,可以激發項目團隊和客戶的積極性。
11.基礎數據的準備與轉換。某位高級ERP實施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ERP成功三大因素依次為,人、數據、技術。”可見基礎數據準備的重要性。如果錄入的數據是不準的話,計算器運算的結果必然是毫無意義的,尤其是最初ERP實施的數據轉換更要確保轉換時
的準確與完整,因此,數據轉換需要事先制訂轉換策略,確定是手工輸入,還是用程序進行轉換。一般原則是,如果數據量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進行數據轉換。
12.嚴格控制項目范圍。在ERP項目實施過程中一旦軟件供應商和企業方確定了項目實施范圍以后,如果企業方提出某項新的需求,而項目需求又會顯著地改變項目范圍,項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和企業方達成協議,如果要滿足這項新需求,必須延長項目實施時間。正如一個高級實施顧問所言“如果項目經理對實施范圍控制不力,接受企業方提出的新需求,但沒有改變項目完成日期,這會使項目組成員感到灰心,因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此。”
13.有效的時間管理。一個大項目的成功實施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項目的成功必須在特定的花費,特定的時間內達到指定的成效,因此要保證ERP項目的成功實施就必須做好項目的時間管理。而且,時間問題還同時牽涉到項目范圍、成本、質量等方面,如果時間管理得不好,其他問題也就不可能管理好。
14.實施費用的有效管理。在項目實施的三個約束中,項目花費也是至關重要的一個影響項目實施成敗的重要因素。在實施的過程中項目小組要做好項目成本的有效管理,同時企業也要始終保證每一筆項目資金的及時到位,這樣才能確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定目標。
15.適合企業自身發展的ERP產品。實施ERP前要選擇好一套適合自己業務發展的軟件,軟件需求配合企業的業務需求,在進行軟件選擇的同時不僅要考慮軟件的需求滿足程度,還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發展等因素。
16.最小限度的個性化更改軟件。在ERP實施過程中,盡量避免更改軟件去個性化地適應流程,要盡量重組現有的業務流程去適應ERP軟件的運作,同時過分的個性化更改軟件可能會影響到系統的穩定性,從而影響最終的使用效果。因此為保證最終ERP項目的實施成功,應盡量最小限度的個性化更改軟件。
從以上闡述中可以看出,所確定的影響ERP實施的關鍵成功因素中“企業本身的管理基礎”以及“明確的里程碑”是在國外的相關研究中沒有被涉及過的,而例如“指導委員會的使用”等關鍵因素,卻在訪談過程中及案例研究中沒有被涉及到。
綜上所述,本文確定了影響ERP實施的16個關鍵成功因素,為軟件供應商和顧問公司以及今后將要實施ERP的企業在制定實施策略時提供堅實的理論基礎,從而有效地提高ERP實施的成功率。
第二篇：企業實施ERP中的幾個關鍵因素淺析
1、要做好企業信息化規劃
企業信息化包括很多方面，實施ERP 系統只是其中的一項。因此，在實施之前就要清楚地回答企業信息化“有什么、要什么、怎么樣”三個問題。
企業實施ERP系統前的信息化規劃首先診斷、分析、評估企業管理和信息化現狀，這是回答了企業“有什么”的問題；然后，結合所屬行業信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化建設的遠景、目標和戰略，這是回答了“要什么”的問題；最后，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略，對信息化目標和內容進行整體規劃，全面系統地指導企業信息化的進程，協調發展地進行企業信息技術的應用，及時地滿足企業發展的需要，以促進企業戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。這是回答了“怎么樣”的問題。有了清晰明確的規劃，才能使工作的開展更加有的放矢、扎實有效。
2、要獲得企業一把手的強力支持
首先，企業一把手有決心實施ERP，才會在面臨部門的職責劃分、人為障礙等管理問題，有足夠權威做出有效地決策和強力地支持。
其次，在實施過程中，企業領導必須從人、財、物等資源方面給予支持，保證項目實施的進展；企業領導應經常會見實施相關人員，了解項目實施的進展，在實施過程遇到困難和阻力時，企業領導應及時做出有效決策，保證實施工作正常進行；應該對實施人員及支持者給予公開的、及時的認可和獎勵，以引導整個企業對系統從心理上到行為上的接納。
最后，企業領導應積極參與并使用系統，讓系統發揮出最大的經濟效用。
由此可見，企業一把手是實施ERP 系統的強大后盾，他們對ERP系統的了解與接納程度、實施ERP 的決心是能否成功實施ERP 系統的先決條件。
3、要保持企業實施核心人員的穩定
在實施ERP 的過程中，企業實施核心人員包括項目經理和企業實施人員。項目經理是企業實施ERP 系統的關鍵人物。首先，項目經理必須是懂生產經營、會管理、熟悉信息技術并對ERP 系統深入了解的“多面手”，只有這樣，當系統推行過程中遇到的管理、經營和技術上的問題時，項目經理能夠給出正確的判斷；其次，項目經理必須有一定的領導才能，這樣才能組建一個有活力的團隊，能夠帶領實施團隊完成一系列煩瑣、復雜而又細致的工作；最后，項目經理必須有很強的協調能力，這樣才能及時協調好本企業與軟件供應商及咨詢公司之間、本企業各部門之間、本企業與供應商、客戶之間的關系。由此可見，選擇一名合適的項目經理并不是一件很容易的事，一旦確定了項目經理，就不能隨意更換，否則會給項目的實施增加成本和風險。
企業實施人員是ERP 系統的具體推行人員，也是實施的骨干人員。首先，他們必須對本部門或者負責的業務流程很熟悉，只有熟悉企業的業務流程，并知道資金流、物流、信息流的來龍去脈才能將他們梳理清楚并在系統中反映出來。其次，他們必須具有很好的合作精神。實施ERP 就是為了要消除“信息孤島”，各部門將不再“各自為政”。共享、實時、透明，企業形成一個有機的整體。因此，企業實施人員構成應包括各級管理者、業務負責人、財務人員和IT 人員。隨著系統在企業中的推行，實施人員將獲得更多的經驗和能力。因此，必須采取有效措施保持實施人員的穩定。如果在實施過程中更換實施人員或者發生跳槽的現象，那么不但增加項目的實施成本，而且影響項目實施的連續性。
4、要選擇經驗豐富的咨詢顧問
企業在實施ERP 之前要選擇經驗豐富的咨詢顧問。因為，他將指導企業實施人員開展實施工作。在實施過程中，他要擔任專家的角色，為用戶提供優秀的管理建議、解決方案，指導用戶進行系統設置、二次開發，為用戶解決問題。他還要擔任教師的角色，對企業不同
層次的決策者、使用者進行ERP 理念及系統培訓。同時，還要擔任領導的角色，帶領企業實施人員推進實施工作。因此，選擇一名經驗豐富的咨詢顧問是實施的重要方面。
企業在選擇咨詢顧問時，有兩種方式。一種是ERP 軟件公司同時提供軟件和實施咨詢顧問，另一種是聘請專門咨詢公司的實施顧問。如果選擇前者，優點是咨詢顧問對本公司的軟件了解透徹，而且實施費用相對低。如果選擇后者，優點是咨詢顧問能夠接觸到同行業更為豐富的實施經驗。無論選擇哪種，企業都要根據自身的需求和投資來具體選擇。
5、要取得準確、規范、完整的數據
ERP系統是一種管理信息系統，要進行大量的數據處理，包括基礎數據、動態數據和中間數據。其中，基礎數據和動態數據是需要錄入系統的。錄入數據的“及時”、“準確”、“完整”是ERP 系統輔助企業管理的基本要求。“及時”是必須在規定時間進行和完成數據的采集和處理；“準確”是必須去偽存真、符合實際；“完整”是必須滿足系統對數據項規定的要求，沒有遺漏。根據筆者所在企業的實施經驗，保證數據的“準確”、“及時”和“完整”，必須做好兩方面的工作。一方面是系統實施初期對物料的編碼和對系統所需基礎數據的收集、整理和錄入；另一方面是系統上線運行后采取監督管理的措施保證及時錄入動態數據。在進行物料編碼的工作時，我們抽調了物資、信息部門的人員組成編碼小組，對用到的43大類物資中涉及到的相關物料建立了編碼規則，進行了統一編碼。每個物料都有了唯
一、有效的編碼。這樣做就保證了數據不會出現混淆的情況。在進行基礎數據的收集、整理和錄入時，我們首先由實施人員將所需數據整理成表格，并規定好字段的格式，然后將這些表格交給各部門的業務人員，讓他們按照要求進行填報，再由實施人員審核后錄入系統。這樣保障在系統正式上線前能夠得到準確、完整的基礎數據。系統上線運行后，我們制定了相關的管理規定和制度，與個人的工作業績掛鉤，使得系統獲得及時的動態數據有了制度上的保障。
6、要做好再培訓，保證實施效果
經過一番實施推廣工作后，企業正式使用ERP 系統，但只有全員參與并建立起員工的主人翁精神，才能充分發揮ERP 的效益。因此，要分層次做好再培訓的工作。其中，中層干部的理解和支持是關鍵中的關鍵。因此，在加強對中層干部進行ERP 系統理念及應用的培訓同時，還要要加強以人為本的管理工作，建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應用中來。另外，也要做好ERP 操作人員的再培訓。當有員工因為工作需要發生崗位變化時，要根據變化情況對新進人員進行ERP 系統操作培訓，以保證不會因為人員的變化影響系統的使用。
第三篇：從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵
一、引言
ERP是當前的熱點話題之一。在大力推進制造業信息化的今天，ERP在我國的熱度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發現，ERP在企業的應用成效并不讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。
怎樣才能使ERP在企業成功實施?人們總結出了很多有益的經驗，如ERP是“一把手工程”、“實施ERP要選擇好供應商”、“培訓、培訓、再培訓”，“供應商、顧問師的服務”、“基礎數據的完善”„„，等等。但是，在眾多的經驗和措施當中，很少有見到把企業物流管理作為成功實施ERP的關鍵要素的。
最近有機會對海爾物流體系進行了較為仔細的考察，除了從中學到不少在物流管理方面的成功經驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中使人感觸最深的，就是海爾物流系統在保證成功應用ERP中的巨大作用。
二、供應鏈物流
供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流; 信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：圖1 供應鏈物流示意圖 要理解物流管理對企業成功應用ERP的巨大作用，首先應該從整個供應鏈上的物流特征談起。圖1是一個典型的供應鏈系統及物流的簡單分類。我們可以簡要地將供應鏈系統分成三個大的網絡：供應網絡、制造網絡、分銷網絡。供應網絡是指供應鏈上游環節各個供應商企業結成的網絡，為核心企業提供各種生產產品(提供服務)所需之物料，也可以稱為流入物流;制造網絡在這里狹義地指制造商生產環節結成的網絡，而不是整個制造網絡;分銷網絡則是指產成品從制造商分撥到各個地區配送中心以及從地區配送中心再到最終用戶的網絡，也可以成為流出物流。相應地，我們可以認為與三個網絡匹配存在有三種物流形態：供應物流、生產物流、分銷物流。
顯然，一個企業的供應鏈系統是否具有競爭力，不僅要看這個企業自身的管理水平，而且還要看它和整個供應鏈上合作伙伴運作的協調水平。具體到物流管理而言，就是對供應鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才能使供應鏈系統真正具有競爭力。
通常聽人們說，供應鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應鏈管理、電子商務與現代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。
三、海爾物流的特點
2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。
在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產(MTS)的模式，轉而采用按定單生產(MTO)的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。
海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。
在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統的企業的倉庫比做水庫的話，很多企業的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開，讓水流動起來，變成一條暢通的河流。
海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關鍵環節。而在這三個JIT中，JIT
采購和JIT送料這兩個環節對于提高制造型企業的競爭力來講有著不可估量的影響。
象海爾這樣生產類型的企業，其流入物流(種類和數量)遠大于流出物流。海爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達26萬種各類物料。流入與流出的種類比例達到了約25：1?？上攵?，流入物流的管理難度要遠大于對流出物流的管理。要想實現按單生產，關鍵是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的難度遠大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數量龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。
海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通過優化供應商組合，與供應商建立了動態優化的戰略合作關系，并在采購過程與供應一起推進準時制采購，通過信息網絡和SAP/R3軟件系統，成功地與供應商一起建立了JIT運行機制。其次，在企業個生產基地內部的生產物流(物料配送)的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據裝配線上的消耗及生產訂單，向配送中心發出拉料指令，配送中心根據拉料需求組織配貨，并準時配送到所需要的工位，建立了有效的五定(定單、定點、定時、定量、定人)管理模式，最大限度地保證了生產計劃的執行，同時降低了在制品的占用量。
四、海爾物流為成功應用ERP提供了新的經驗
ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業都已經或正在實施ERP。但是，凡是經歷過實施ERP的企業都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業投入了無法計量的人力物力財力推進ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導致這種現象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海爾物流的啟發，發現物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。
1、沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎
海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內部完成的，但他們并沒有僅把眼光盯在單一企業流程上面，因為他們認識到，影響產品競爭力的因素來自整個供應鏈而不是某一個企業。能否實現按單生產的價值，關鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應，而且這種反應并不僅指海爾一家企業，而是牽涉到整個供應鏈能否對客戶需求做出迅速的反應。在影響供應鏈系統的快速反應能力中，物流又是最關鍵的一個要素。因此，海爾的物流系統貫穿了整個供應鏈上的各個環節。通過實施按單生產、JIT(Justintime)采購、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不穩定因素，為供應鏈中游和上游的制造商和原材料供應商提供穩定而可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應商、制造商和零售商采用供應鏈的最大利益所在。海爾人認識到了這一價值，并將其挖掘出來，形成了現實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團內部各個部門、各個公司，而且涉及到上游的供應商、下游的分銷和零售商，使ERP系統的運行具備了良好的物理條件，如圖2所示。
供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶 生產能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網絡供應網絡分銷網絡 JIT采購 JIT配送到工位 JIT分撥物流信息流圖2 ERP系統運行的基礎環境 反觀其它企業，由于缺乏對從上游的原材料和零部件供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，致使物流過程在整個供應鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配送中斷的事情時有發生，嚴重地打亂了供應鏈上物流和信息流的連續性，使ERP缺乏必備的基本運行環境，許多企業就是為此付出高昂的代價。
2、緊扣JIT采購和JIT配料關鍵環節的作用
以海爾物流的經驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關鍵環節，海爾不僅成功地實現了物流整合的預定目標，同時也解決了許多企業在實施ERP時所面臨的難題：生產管理。由于ERP是“計劃主導型”的管理模式，因而很多企業的ERP系統可以比較容易地解決生產計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題，而對如何確保計劃的落實則顯得準備不足。于是出現了這樣的現象：計劃制定出來了，但是由于沒有建立起強有力的生產管理、特別是生產過程中的物流管理機制，生產計劃中所要求的各種物料不能準時采購和配送到位，從而拖延了產品按計劃出產。拖延了的計劃又影響到下一個生產周期的安排，如此使生產過程進入了惡性循環的混亂狀態。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業資源最優利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。
3、按單生產的好處
ERP也強調“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準確牽引上游的供應鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機制就存在很大問題。“需求牽引”這一先進管理模
式本身沒有問題，問題往往出在用不準確的信息去牽引上游的各級供應商，物料到了、臨近生產時才最后知道實際需求量，這時多出來(或短缺)的物料就會形成多余的庫存(或缺貨)，由此引發一系列的問題，形成惡性循環，如圖3所示。
不僅如此，由于需求不確定，導致供應商和本企業生產不準確，反過來會沖擊原有計劃，計劃人員不得不根據已經存在的庫存重新調整生產和供應計劃，進而打亂已經安排好的計劃，破壞物料供應平衡，臨時再去抓資源。最后的結果是：整個系統始終處于不斷變更的狀態，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操作，所以干脆丟掉系統，直接以人工調度，不知不覺又回到傳統的管理模式上去。反過來，他們還會認為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統就被閑置起來了。
海爾的實踐說明，由于整個供應鏈系統采用的是按單生產方式，同時又將供應物流和生產物流做好了(JIT采購和JIT送料)，從而消除了生產的盲目性，使需求信息準確性提高、信息扭曲程度減少，因而生產計劃可以得到落實。生產計劃執行的準確性提高了，減少了反復調整的現象，反過來又保證了對供應物料需求的準確性，使整個系統步入一個良性循環，如圖4所示。
4、轉變對應用ERP的認識
過去，人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。比如一個企業要上ERP系統，就成立一個項目小組，指望一次投資長期見效，系統安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP是企業日常工作的一個組成部分，在經過初期建設之后(就是人們常常理解項目實施)，更多的事
情是在日常生產和經營活動中保證ERP的順利運轉。否則的話，即使初期ERP軟件成功運行、項目能夠通過驗收了，如果后期沒有強有力的使用保障體系，昂貴的ERP系統仍然會扔在一邊無人過問。
海爾之所以能使ERP(SAP/R3)系統發揮作用，就在于他們能夠在日常生產和經營中不斷學習和掌握應用ERP的知識和經驗，就象企業要不斷開發新產品一樣、不斷進行市場開拓一樣，在組織上有一整套保證體系，如物流推進本部、商流推進本部等。通過不斷地、持續地在ERP應用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系統起到它應有的作用。如果只是停留在ERP系統在計算機上調通了、能正常運行了就認為ERP項目完成了的認識水平上，想讓ERP系統真正發揮作用是不可能的。
第四篇：某鋼鐵企業關鍵成功因素
首先本組在學期開始即召集分組討論，希望能找出以往素有【國營企業模范生】-中鋼公司在生產管理方面的『關鍵成功因素』，并提出該公司生產管理的關鍵成功因素之診斷探討。
本組成員分頭搜集資料，包括中鋼公司網站上的公開信息、相關的書籍及學術報告及部分來自任職于中鋼公司轉投資企業之朋友的訪談結果。根據這些資料經過數次的分組討論，本組初步認為中鋼公司在「成本」、「研發」、「原料」、「品質」、「設備」、「自動化」及「物料」等方面具有優異的表現。
關鍵成功因素之一：自主管理活動
1推動自主管理活動
品管圈(Quality Control Circle)是全面品質管理(Total Quality Management)重要的一環，系由日本品管大師石川馨博士于1962年(民國51年)創始推動，主要是提倡「以現場領班為中心，組成一個圈，共同學習品管手法，使現場工作成為質量管理的核心」，國內企業由順風工業在中國生產力中心協助下，于民國56年組成我國第一個品管圈。中鋼于民國68年6月由執行副總經理率團訪問日本鋼鐵界回來后，正式確立推動方針，并明訂列入公司中程計劃管理革新項目之一，經一年半之準備、宣導、訓練后，于69年12月16日公司開工三周年紀念日正式全面推行，取名「自主管理活動」，英文名稱「Creative Development Activities」，簡稱「CDA」。70年4月舉辦第一屆成果發表會，以后每年分別于4月、8月、12月舉辦三屆發表會，而優秀圈代表公司參加外界舉辦之全國性競賽，均能獲致優異的成績。
2推行5S運動
一個企業的「成功」與「失敗」，端賴掌舵者(經營決策者)的睿智與決斷，除了必須要時時存有經營危機意識外，另外必須運用各種管理手法來強化「企業體質」。惟有高階經營管理者在正確的經營理念引導下，結合其經營策略與內部人、制度、方法、設備、資金等資源，將各種經營上或管理上的各項問題予以合理化。面對著日日與我們為伍的工作環境，成本過高、效率欠佳、品質不良、勞力不足….等問題，若不冷靜的加以分析與檢討，我們實在很難突破現狀，而5S就是突破現狀與解決這些問題的左右手。而透過5S的活動中，可以將這些問題透明化并加以徹底的解決。在5S的活動中，所運用的各種方法與技巧，其實就是一種合理化的工具，也是一種培養制度與人才最佳的途徑，借著5S活動的推動，也讓工廠或企業持續不斷的合理化，進一步奠定管理的根基。
5S涵義：所謂5S就是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)及修養(Shitsuke)等之簡稱。
3自主管理活動的檢討
推動自主管理活動主要目的是期望借著這個活動來培養同仁問題意識及改善意識，透過Plan、Do、Check、Action管理循環的運作，來增進同仁邏輯思考、解決問題的能力，級培養良好的工作習慣，使同仁在工作能力不段提升及問題持續解決中，滿足其成就感與參與感，進而改善中鋼企業體質。
關鍵成功因素之二：設備方面
1適度的設備維護保養
其實整個設備維護保養的發展史都可以在中鋼身上看到，其劃分如下;
(一)損壞維修(Breakdown Maintenance;BM)：
(二)定期維修(Time-Based Maintenance;TBM)：
(三)情境維修(Condition-base Maintenance;CBM)：
2實施全面生產保養【TPM】
中鋼公司也進入所謂的全面生產保養(Total Production Maintenance;TPM)，其維護理念為：
(一) 維護成本越來越高，已成為企業成功關鍵因素。
(二) 設備越來越貴、精密、自動，一有故障將造成公司巨大損失。
(三) 生產設備復雜化后，勢必無法做到百分之百檢驗，因此必須開發設備診斷、制程診斷技術，以隨時提供品質信息。
(四) 從60年代品質為核心的TQC到80 年代后半以硬設備為中心的TPM。
(五) 強調全面提升設備的使用率，才能改善企業體質。
3優異的維護技術
就維護技術上我們將分三方面討論：
(一) 修理技術(Trouble Shooting)
以最快及最正確的方法去搶修設備、吊具的選用、由油壓輔助機械的應用、拆卸技術、鉗工技巧、工作方法研究等均將影響修理績效。
(二) 檢點/診斷技術(PM)
預防保養、預知故障、偵測設備、震動、溫度、油質，五種感官分析故障原因，采取改善對策，并防止故障再發，準備備品，安排定修工作，規劃定修人力、機具，PM做的好，可產生良性循環。
(三) 設備改良改善
材質更改、油脂更改、管路更改、磨耗更改、警告裝置增設。
4明確的維護任務
中鋼公司自1977年投入國內一貫作業鋼產后，產能不斷的提升，其所憑借的不僅是優秀的人才，其背后所支撐他們的必是強而有利的設備保養維護制度。 其維護單位的任務為：
(一) 維持設備運轉、產品品質、成本、安全、效率功能。
(二) 改良善備，提升功能與效率，改善產品品質，期減少運轉人力。
(三) 開發新技術能力，以符合高品質產品之需求。
(四) 維護技術專業化，提升維護人員技術水準。
(五) 降低維護成本，并進而追求對公司總成本之降低。
而其作業策略為：
(一) 強化維護管理，提升自有能力專業技術。
(二) 扶持協力廠商技術及管理能力。
(三) 維護技術之研發與發展。
(四) 維護組織合理化、活力化。
(五) 有效運用人力，提升維護作業生產力。
(六) 維護作業信息化。
5彈性的維護系統與組織
其維護單位系統采行中央維護(Centralized Maintenance)與地區維護(Field Maintenance)雙軌并行制：
(一) 中央維護：于鋼鐵生產部門下設置設備處(W6，一級單位)專司中央維護及支持地區維護之責。
(二) 地區維護：于鋼鐵生產部門及鋁品生產部門所轄各生產工廠、生產支持單位下設立設備檢修室(Wx6，二級單位)，專司該廠、處設備檢修、維護及與中央維護之協調聯系事宜。
關鍵成功因素之三：人員方面
1積極培育訓練員工
公司于依人事規定的選用過程步驟，如履歷表的篩選、晤談等，至完成選用決策成為公司員工后，新員工的始業訓練以及長期員工為因應科技技術的快速成長、必須學習新的技術以及環境激烈變動所需的多能員工等因素，訓練是極其重要且不可或缺的。
(一)、公司的教育訓練政策為：1.訓練從業人員勝任其現職工作，并培育公司經營發展所需要之人才以確保公司之生存與發展。2.人力資源處人力發展組負責依「教育訓練手冊」推動并執行教育訓練。3.各廠處標準教育訓練課程依「教育訓練手冊」實施。4.有關非破壞性檢驗人員依照其所受之教育訓練及經驗審定其資格。5.訓練記錄由人力資源處人力發展組依據「品質記錄管理規定」保存。此目標即是為使員工發揮潛能，故相對地重視訓練與記律。
(二)、員工的教育訓練有：自我管理self-management)如個性、耐力等，天生的很難訓練?？蓴y帶的技術(transferable skill)如語言、理念、人際等，可帶著走的技術，不會因工作的更換而消失。與工作有關之技術(job-content skill)如電機、機械、車床等，是可以訓練的，但工作或職位更動后使用機率可能大為降低。以上是以本身與工作相關的教育訓練分類。
2注重員工工作安全
在處于傳統制造業的高溫、高噪音的環境下，工作的安全性更是不可疏失，意即所謂安全第一。外界環境激烈的變動，產生因激烈競爭產生的工作壓力，若不加以舒緩，長期會造成身體、心理的過度負荷，因而產生不安全的行為，造成工安事故。工安事故的發生經統計結果大部分由不安全的行為所造成，不安全環境所造成的比例甚低。
影響工安最主要的因素有安全的環境與安全的行為。要有安全的環境5s是極其重要的，每位員工皆須隨時保持安全環境的習慣。如將必要物與不要物分開之整理，整頓使必要物可馬上取出，為使異?，F象易發現須作清掃之工作，以上改善之工作完成后尚須全體員工加以維持之修養。安全的行為最可靠的是養成安全的習慣，如至工作場所一定要帶安全的護具等。亦要注意混沌-蝴蝶效應(butterfly effect)與骨牌效應。如操作員微小的疏失可能造成公司的大損失及因個人缺點，引起不安全的環境與不安全的行為的事件(event)，致使產生意外事件之事變(incident)，因而引起虛驚或傷害之事故(accident)。亦即要有沒有絕對的安全，但大多數的危險是可以預防的，沒有絕對百分之一百都是好的員工，但透過安全管理活動，可以作到絕對的零事故的觀念與作為。工安是靠預防的，絕不能累積事故的經驗來改善工安。
3實施員工輔導計劃【EAP】
為能使員工有良好的技術及員工的生涯規劃，使員工對公司更有有向心力，于是成立人力資源處人力發展組，負責教育訓練系統之建立及實施等業務。
員工輔導規劃：我們沒有問題的員工，但有員工問題。為能使員工在競爭激烈的浪潮中，持續成長。所以除了自身努力外，尚須自我管理以解除壓力，公司為了使員工能安心工作，使員工能更有效的解除壓力、并解決員工問題。使員工過著更有意義的人生，特別與大學的心理教授合作，前來輔導員工，目前的成效良好。
關鍵成功因素之四：研發方面
1重視研發、投入大量資源
趙耀東先生于創辦中鋼之初即極重視研究發展，于民國66年9月即成立了研究發展處，并于民國76年1月擴編成為鋼鐵鋁品以及新材料兩個研究發展處，目前共有258人，其中具有博士學位的共有54人。中鋼一年于R&D的花費約8.5億元，占營業額0.9%，在中鋼的研發強調應用導向，制程的研究要能應用到現場，產品的研究要能落實到市場，屬理論性基礎性的研究工作，則委托學校及其它研究機構進行。
2技術領先，不斷開發高品級新產品
(1)建立自主技術能力，開發高品級鋼材，建立全球性品牌知名度。
(2)引導下游建立正確用料觀念，采用高品級鋼材，開發高附加價值產品。
3掌握最終用戶需求，開發適合客戶制程需要之產品
(1)與客戶保持密切雙向交流，進而引導用戶配合產品特性調整制程設備，誘發用戶潛在需求;一方面逐步突顯中鋼產品特性，適度區隔市場，建立客戶對中鋼產品的依賴性，維持競爭優勢，另一方面，藉以提升中鋼產品附加價值，如貨柜用鋼、制桶用料、預力鋼線、電鍍鋅鋼片、電磁鋼片及熱浸鍍鋅鋼片等材料市場之開拓。
(2)中鋼針對產業特性而開發的獨門產品，包括U型傘骨材料、自行車五通管等，都是造就臺灣第一的幕后功臣。
4增設新產線、擴充新產能、研發新技術
中鋼主要產品2000年出貨量前10名客戶所占比重
如3.5階、4階擴建、不銹鋼開發、熱浸鍍鋅線(主攻汽車、家電、底材、計算機)及非方向性高品級電磁鋼片新產線等，藉以擴充產品領域，擴大材質尺寸供應范圍，提升產能，鞏固國內市場領導地位，并增強外銷潛力，擴大參與國際鋼鐵市場之實力與空間。此外，為加強產品差異化，避免市場沖突，中鋼并不介入鋼筋等低附加價值，產能過剩之產品，而積極朝附加價值較高，尚具取代進口空間之熱浸鍍鋅及電磁鋼片等高品級產品發展。
關鍵成功因素之五：成本方面
1低成本競爭策略(Cost Leadership)
在競爭激烈的鋼鐵產業中，中鋼的獲利能力一向極佳，稅前凈利率約在20%，股東權益報酬率及資產報酬率也有10%左右(詳圖5-1)，被譽為全世界最會賺錢的鋼廠。由于鋼鐵產品僅是初級材料而已，競爭者間的產品差異化(Differenciation)不大，價格也就沒有多大差異，在不景氣的時期，供需失調，常以降價作為競爭的唯一手段。中鋼產品內銷約占80%~70%，外銷約占20%~30%，無論內、外銷都面臨激烈的全球性競爭，獲利來源主要在于低成本的競爭力，在同樣的價格下，比競爭者低的成本自然可以獲得較高的利潤。
低成本競爭力的來源，除了點點滴滴不斷的合理化以改善生產作業外，透過策略性的成本控制途徑，使中鋼自成立以來就奠定了很好的低成本競爭優勢基礎。由于成本控制作得好，景氣好時獲利多，不景氣時也不致于虧損。
2策略性的成本控制
1. 臨海設廠
二次大戰前，鋼廠大多建在內陸煤礦與鐵礦砂的產地附近，以節省原料運輸成本，只有具備煤、鐵原料的產國才有資格發展鋼鐵工業，歐洲國家、美國、中國莫不如此。
但二次大戰后，載重動輒十萬噸以上之超大型輪船興起，把高品位的冶金煤與鐵礦砂(含鐵分達百分之六十以上)自遙遠的產地如澳洲、南非、巴西運到亞洲并非難事，運量大使得原料運輸單位成本降低，于是年產能高達數百萬噸甚至上千萬噸的一貫作業大鋼廠紛紛設立在臨海地區，同時方便笨重的鋼鐵成品出口，這種臨海設廠(Costal plant)模式為二次大戰后日本迅速復興其鋼鐵工業的重要策略，引起韓國浦項與臺灣中鋼的效尤。
中鋼在規劃建廠地點時，為了方便煤、鐵原料進口、鋼鐵成品出口，即把廠址設在高雄小港的臨海工業區，在一片甘蔗園與魚塭的原址上，建立臺灣第一座一貫作業大鋼廠 其中包括可供十余萬噸級運料專輪與成品船進出的碼頭，確保低廉的運輸成本。
2. 規模經濟
一貫作業大鋼廠是一資本密集的產業，達到一定產量才符合規模經濟，成本才低。但市場需求量可能短期間內尙無法支撐符合生產規模經濟的產量，所以中鋼在建廠規劃時以規模經濟產量年產粗鋼八百萬噸為基礎，考量所需要的土地、布建各項基礎設施，但依市場需求的成長，分階段擴建產能。從民國六十二年起歷經二十五年、分四個階段擴建產能至八百萬噸。
3. 制程技術的選擇
一個新方法，新制程的搶先使用，即可奠定一個企業永續經營的根基與競爭優勢。
甲、 百分之百連續鑄胚法
連續鑄胚法是1970年代初期新發展的鋼鐵制程，此法將粗鋼(鋼液)直接轉換成鋼胚半成品，不經過鑄錠與開胚兩個步驟。其優點是縮短制程，生產效率高，產出率亦高;又直接以鋼液鑄胚，不須再加熱，能源消耗少，制成半成品的成本自然降低。
中鋼在第一階段建廠時即采用連續鑄胚法制程，而且是當時全世界第一家一貫作業鋼廠采用百分之百連續鑄胚的廠家。當時連續鑄胚法尚在發展中，沒有達到今日成熟的地步，中鋼驟然采用，而且又是百分之百，多少帶些冒險。同一時期建廠亦采用百分之百連續鑄胚法的尚有新日鐵大分廠，不過大分廠最初仍設有簡單的鋼錠鑄造設備，萬一連鑄發生故障，鋼液可以轉作鑄錠，而中鋼則無備用的鑄錠設備。之后，中鋼更在連續鑄胚之基礎上，采用連續數爐鋼液澆鑄鋼胚的「連連鑄」，更是進一步降低成本的具體做法。
乙、 高爐噴煤與富氧
高爐煉鐵制程需要焦炭、重油或粉煤為燃料，但煉焦有環?？剂慷a量受限，重油則受石油危機而價昂，粉煤是成本較便宜的燃料，燃燒效率佳，具有增加鐵水產量的效果。為了更提高爐內的燃燒效率，搭配氧氣富化將氧氣注入爐體內幫助燃燒。大致來說，氧氣富化率1%，鐵水可增產約3%，目前中鋼四座高爐氧氣富化率約介于2%~4%。
3超產能生產
在一定的設備產能下，產能利用率越高、產量越多，固定成本支出不變，只有變動成本會隨著產量增加而增加，平均單位成本自然較低。中鋼的生產計劃，不但講求提高產能利用率，甚至要求超產能生產，以煉鋼廠為例，歷年來的產能利用率都在100%以上，近數年來甚至在120%左右。
4標準成本制度
民國六十五年左右中鋼在美國鋼鐵顧問公司的協助下，導入標準成本制度作為成本控制的工具，實施至今已有二十年以上的歷史，系國內少數采用標準成本制度的企業之一。其實標準成本制度與現今非常熱門的作業基礎成本制(Activity-based Costing,ABC)極為類似，每一成本中心在設定的標準單價下，依實際作業量掙得(earned)之預算金額與目標比較，以衡量成本績效。每個月分由廠處長召開各廠處成本會議及生產副總召集全廠成本會議，檢討成本控制績效。多年來中鋼能有高度的成本意識及傲人的成本競爭力，標準成本制度及成本會議的運作應是成功因素之一。
5整體信息系統
低成本競爭須要整合性的管理信息系統支持，提供各種生產與成本信息。中鋼在建廠之初即以管理計算機化為經營理念，發展整體性的管理信息系統，歷經二十余年的不斷改進與經驗，已建立企業e化的整體環境，透過作業流程控管及訊息通報管理與ERP系統結合，讓使用人員能夠很快的存取與分享信息，以建立快速溝通及協力合作之機制，有效地縮短整體作業流程，提升企業之競爭力。中鋼整體信息系統近年來也透過子公司-中冠信息積極推廣至國內外企業使用，大陸上海寶山鋼鐵已經導入，武漢鋼鐵刻正進行中。
設備方面的建議
從以上看來，本組有些建議提出：
(一) 由于中鋼是一生產性公司，設備檢修時間之長短直接影響產能，是否可于每次檢修后做一討論如何做能再將檢修時間減短，一直到檢修時間無法可減為止。
(二) 檢修時間之長短端視備品準備之充分與否，是否有足夠之協力廠商可做一強力支持?且備品量之多寡直接影響的即是成本之積壓，如何再兩者之間取舍?
(三) 如何管理外包商之品質將成為精簡人力后重要之課題，對外包商如何訓練、審核及員工如何盡責監工?
維修人員皆學有專精，但是分工太細，如電氣、儀器、儀表三種工作之重迭性越來越高，是否考慮進行人員輪調以培養其次專門技術，以利爾后維修之便。
給人員方面的建議
本組針對方面也提出一些參考建議如下：
(一) 協助員工了解自己的事業生涯規劃：許多公司的專業員工的事業生涯并非以直線進行，而是有不同、不連續的發展階段。必須讓員工清楚某些行動或態度有助于某階段的成功，確有助于進入下一階段。有學者將員工的事業生涯分成四階段：1.學徒。2.同事。3.師父。4.支持者。當然必非每個員工都適合、有機會完成所有的四階段，但讓員工知道自己的角色的階段性任務及明了必須適度改變工作態度，對員工與公司都有好處。
(二) 員工的進用應該更具彈性及多元：中鋼員工的平均年齡已接近五十歲，可算是相當老化的公司。人老了，企圖心比較不足，對于開拓新事業信心不夠;加上科技、技術及產業都有快速的變化，中鋼如何努力適應呢?另一方面，本組建議應該采取更彈性及多元的方式來進用員工。
5.7未來研發的策略及挑戰
有鑒于一般低品級產品之市場競爭日益激烈，必需更加速新產品的開發以維持 獲利，公司計劃于未來三年內開發出年產能100萬噸之高競爭力產品之生產能量，于此方針目標下規劃出54項的高競爭力產品，期能透過這些產品的順利開發，提升中鋼產品的競爭力。除了鋼鐵產品外，中鋼也已展開其它非鐵材料之開發，以符合"工業材料供應者"之角色定位，目前已成功商品化的包括光盤用濺金靶材、鐵氧磁材、陶瓷電阻等。
未來面臨之挑戰
高客制化趨勢：90年因新產能持續投入，而世界不景氣下，供給大于需求，致行情大幅下滑30%，鋼鐵整體行業大多陷入虧損，但高客制化產品如鋼板、條線等，利潤相對較高，中鋼有堅強研發資源，應積極朝高客制化、高利潤方向努力。培育未來之核心能力：低成本的生產技術及結構是中鋼最主要的核心能力也是關鍵的成功要素，未來應全力于客戶關系的服務差異化。
后進地區急起直追：中國大陸挾其充足的天然資源與其人力優勢，潛力不可忽視，但短期仍缺乏資金及技術，兩岸各有互補，中鋼未來與中國大陸宜保持既競爭又合作的關系，共創雙贏。
未來努力的方向
1鐵水、鋼胚增產，提升生產力
(一)89鋼液產量1025萬公噸，創歷年記錄。同期鐵水產量961.7萬公噸，相當于高爐內容積產量2.22MT/M3天，與少數極優異先進鋼廠之績效(如荷蘭Hoogoven #6BF 2.5MT//M3天)相較，尚有挑戰空間。
(二)鋼鐵市場競爭激烈，壓縮熱軋鋼卷與扁鋼胚之價差。在軋延品銷售成長不易之下，如能增產扁鋼胚予以外售，將有助于改善子公司燁隆鋼鐵營運能力，并增加本公司營收。
2積極進行組織人力合理化
(一) 每人粗鋼產量、用人費率(對營業額比)為衡量一貫作業鋼廠用人績效的重要指標。中鋼90每人粗鋼產量約1,196MT/人年，較之世界頂尖競爭對手韓國浦項鋼鐵的1,350MT/人年與新日鐵的1,400MT/人年，落差不小，且有日益擴大趨勢。而用人費率方面，中鋼與韓、日鋼廠相較亦有3~7個百分點之差，顯示中鋼面臨之成本競爭壓力日增，期望未來三年生產力以每年提升5%之速度追趕。
(二) 在利用現有設備盡量增產外，為達提高每人粗鋼產量，已確定91~94較現有人力精簡4.5%，至100年精簡15%，期能將用人數降至7,500人，生產力提高至1,500MT/人年。為達此目標，采遇缺不補、鼓勵提前退休、鼓勵轉任子公司等措施。
3高競爭力產品開發
(一)在一般品級產品競爭力逐漸失去情形下，為維持競爭優勢與獲利，必須藉由技術與設備的開發與引進，積極開發過去無法生產之高品質高品級高價位產品，以提升高品級產品領域之供料能力。技術部門將于未來三年內開發已有潛在市場的高競爭力產品41項、98.6公噸。
(二)營業部門研訂客戶配合激勵措施，并選派生產部門專業人員支持客戶之需求響應，以促進高競爭力產品銷售。
4流程再造，延伸供應鏈
(一)新經濟時代的致勝關鍵在于價值創新，其內涵不僅是新產品和技術之創新，更重要的是事業經營模式的創新，韓國浦項鋼鐵的經營革新計劃即是一個典范。
(二)過去中鋼在作業流程改造上，較著重去除浪費的局部改善，隨著信息科技的進步與廣泛應用，流程再造的概念除了持續進行公司內部作業流程的順暢化外，更要打破各單位間之藩籬，連結從原料供應至顧客服務的一連串業務，重新建構具有獨特性之核心能力。
(三)未來努力方向在于確認流程再造的愿景與方向，成立流程再造委員會或團隊，選擇卓越的合作伙伴，重新設計能滿足績效目標、創造顧客價值的創新性及整合性供應鏈。
未來之新典范應由『向內看』改為『向外看』。亦即由注重『內部績效的提升』轉為『創造客戶價值』。生產經理將從重視生產(發展新產品及提高生產效率)轉為重視客戶(滿足客戶要求及提供更佳的服務)。服務的附加價值將大于生產，今后，所有制造業都是服務業，都是為了服務客戶而存在。
由于全球經濟成長趨緩及鋼鐵業長期處于供過于求，造成一年多以來鋼品價格一再往下修正。在面臨煤鐵原料上漲、鋼價下跌的雙重沖擊下，展望來年，景氣非短期內可以復蘇，中鋼唯有持續提高生產力、降低成本、提升品質、開發高競爭力產品及積極進行流程再造，以滿足客戶需求，確保公司獲利能力、永續經營。
第五篇：關鍵成功因素分析法
關鍵成功因素分析法(Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF])
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什么是關鍵成功因素分析法?關鍵成功因素法(key success factors， KSF)是信息系統開發規劃方法之一，由1970年由哈佛大學教授William Zani提出。
關鍵成功因素(key success factors， KSF)，關鍵成功因素是在探討產業特性與企業戰略之間關系時，常使用的觀念，是在結合本身的特殊能力，對應環境中重要的要求條件，以獲得良好的績效。
關鍵成功因素法是以關鍵因素為依據來確定系統信息需求的一種MIS總體規劃的方法。在現行系統中，總存在著多個變量影響系統目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的(即成功變量)。通過對關鍵成功因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定系統開發的優先次序。
關鍵成功因素指的是對企業成功起關鍵作用的因素。關鍵成功因素法就是通過分析找出使得企業成功的關鍵因素，然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃。
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關鍵成功因素的4個主要來源
關鍵成功因素的重要性置于企業其它所有目標、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級，并指出管理者應特別注意的范圍。若能掌握少數幾項重要因素(一般關鍵成功因素有5~9 個)，便能確保相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些少數的關鍵領域加以管理，否則將無法達到預期的目標。即使同一個產業中的個別企業會存在不同的關鍵成功因素，關鍵成功因素有4個主要的來源：
個別產業的結構：不同產業因產業本身特質及結構不同，而有不同的關鍵成功因素，此因素是決定于產業本身的經營特性，該產業內的每一公司都必須注意這些因素。
競爭策略、產業中的地位及地理位置：企業的產業地位是由過去的歷史與現在的競爭策略所決定，在產業中每一公司因其競爭地位的不同，而關鍵成功因素也會有所不同，對于由一或二家大公司主導的產業而言，領導廠商的行動常為產業內小公司帶來重大的問題，所以對小公司而言，大公司競爭者的策略，可能就是其生存的競爭的關鍵成功因素。
環境因素：企業因外在因素(總體環境)的變動，都會影響每個公司的關鍵成功因素。如在市場需求波動大時，存貨控制可能就會被高階主管視為關鍵成功因素之一。
暫時因素：大部份是由組織內特殊的理由而來，這些是在某一特定時期對組織的成功產生重大影響的活動領域。
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關鍵成功因素的8種確認方法
環境分析法(Environmental analysis)：包括將要影響或正在影響產業或企業績效的政治、經濟、社會等外在環境的力量，換句話說，即重視外在環境的未來變化，比公司或產業的總體變化來得重要，惟實際應用到產業或公司上會產生困難。
產業結構分析法：應用Porter所提出的產業結構五力分析架構，作為此項分析的基礎。此架構由五個要素構成。每一個要素和要素間關系的評估可提供分析者客觀的數據，以確認及檢驗產業的關鍵成功因素。產業結構分析的另一個優點是此架構提供一個很完整的分類，另一項優點就是以圖形的方式找出產業結構要素及其間的主要關系。
產業/企業專家法：向產業專家、企業專家或具有知識與經驗的專家請教，除可獲得專家累積的智慧外，還可獲得客觀數據中無法獲得的信息，惟因缺乏客觀的數據導致實證或驗證上的困難。
競爭分析法(Competitive Analysis)：分析公司在產業中應該如何競爭，以了解公司面臨的競爭環境和態勢，研究焦點的集中可以提供更詳細的資料，且深度的分析能夠有更好的驗證性，但其發展受到特定的限制。
產業領導廠商分析法：經由該產業領導廠商的行為模式，可當作產業關鍵成功因素重要的信息來源。因此對于領導廠商進行分析，有助于確認關鍵成功因素，惟對于其成功的解釋仍會受到限制。
企業本體分析法：此項技術乃針對特定企業，對某些構面進行分析，如優劣勢評、資源組合、優勢稽核及策略能力評估等。由于透過各功能的掃瞄，確實有助于關鍵成功因素的發展，但實在耗費時間且數據相當有限。
突發因素分析法：此項技術亦是針對特定企業，透過對企業相當熟悉的專家協助。雖然較主觀，卻常能揭露一些其它傳統客觀技術無法查覺到的關鍵成功因素，且不受功能別的限制，甚至可以獲得一些短期的關鍵成功因素，惟難以驗證這些短期的關鍵成功因素。
市場策略對獲利影響的分析法(PIMS Results)：針對特定企業，以PIMS(Profit Impact of Market Strategy)研究報告的結果進行分析。此技術的主要優點為其實驗性基礎，而缺點在于“一般性的本質”，即無法指出這些數據是否可直接應用于某一公司或某一產業，也無法得知這些因素的相對重要性。
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關鍵成功因素法的步驟
關鍵成功因素法主要包含以下幾個步驟：(一個完整的KSF分析方法主要有五個步驟：
1、公司定位;
2、識別KSF;
3、收集KSF情報;
4、比較評估KSF;
5、制定行動計劃。)
1.確定企業或MIS的戰略目標;
2.識別所有的成功因素：主要是分析影響戰略目標的各種因素和影響這些因素的子因素;
3.確定關鍵成功因素。不同行業的關鍵成功因素各不相同。即使是同一個行業的組織，由于各自所處的外部環境的差異和內部條件的不同，其關鍵成功因素也不盡相同;
4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準。
關鍵成功因素法的優點是能夠使所開發的系統具有很強的針對性，能夠較快地取得收益。應用關鍵成功因素法需要注意的是，當關鍵成功因素解決后，又會出現新的關鍵成功因素，就必須再重新開發系統。
行業關鍵成功因素是在競爭中取勝的關鍵環節?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功因素。其具體操作過程是采取集中討論的形式對矩陣中每一個因素打分，一般采用兩兩比較的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同樣重要就打1分，不重要就打0分。在對矩陣所有格子打分后，橫向加總，以次進行科學的權重分配。一般權重最高的因素就成為行業關鍵成功因素。下表為運用判別矩陣方法設計的行業關鍵成功因素分析表。
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關鍵成功因素法案例分析
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案例一:運用關鍵因素分析法分析財務戰略[1]
采用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰略績效評價體系。關鍵因素分析法(KSF)是信息系統開發規劃方法之一，1970年由哈佛大學教授WilliamZani提出，近幾年被廣泛應用于績效評價中。關鍵因素分析法是以關鍵因素為依據來確定評價系統信息需求的一種總體規劃的方法。該方法認為：在績效評價系統中，總存在著多個變量影響評價活動目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的。
通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統的評價體系。利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰略績效評價指標體系分為三個層面：
第一個層面為財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。
第二層面為關鍵因素層。關鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關鍵作用的因素。對于公司財務戰略績效評價來說，其評價的核心內容是對各財務策略實施的投入產出效率的評價，具體表現為兩個方面：
(1)各項財務策略實施能否使公司資金使用效率最大化。
(2)各項財務策略實施能否使公司保持良好的財務關系因此，本文選取資金效率資金風險資金成本和財務關系為關鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務戰略的績效。
第三個層面為關鍵業績指標層關鍵業績指標(KPI)是關鍵因素在評價活動的實際應用，其關鍵兩字的含義即是指能反映某一關鍵因素的財務本質的重點指標該指標層既包括定量的財務類指標，也包括定性的非財務類指標其中定量指標主要反映各財務策略實施的成本與效果，如資金成本總資產周轉率等定性指標主要反映戰略方向財務關系以及戰略與環境的適應性等內容，如優勢與劣勢公司提供信息的及時性與有用性等指標因此，該指標體系為定量指標與定性指標的有機結合體這一層面將關鍵因素分解為具體的財務策略評價指標這三個層面之間的關系如圖所示：
財務戰略績效評價指標體系圖
基于關鍵因素分析法構建的財務戰略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務策略的績效狀況;第二層為關鍵因素層，這里關鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉效率的評價，同時兼顧財務策略實施中財務關系的評價;第三層為關鍵業績指標層，根據各關鍵因素的財務本質細化為具體評價指標。
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參考文獻
1. ↑ 昝新明.基于關鍵因素分析法的財務戰略績效評價體系設計[J].財會
通訊(綜合版),2008,(10)
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