第一篇：企業標準體系的建立
企業建立和完善標準體系的探討
標準化是國民經濟和社會發展的重要技術基礎，隨著經濟全球化進程的加快，標準化在提高企業競爭力、完善市場經濟體制等方面發揮著重要的作用，“得標準者得天下”已成為許多企業的共識。
侯愛武
陳憲民
企業建立標準體系的目的是保證產品標準的實施和產品質量的穩定，從而使企業能穩定地占領市場，不致因質量波動失去顧客的信譽而丟掉市場。越來越多的企業將標準體系的建立和實施作為企業管理的突破點。企業如何建立和完善有效的標準體系是企業標準化急需解決的一項重要的基礎工作。
企業標準體系的建立通常分為四個階段：企業標準體系策劃準備階段、企業標準體系文件化階段、標準體系實施與監督階段、標準體系的評價、確認和改進階段，每個階段的工作重點各有不同：
一、 企業標準體系策劃準備階段
(一)領導統一認識，作出決策
由于企業建立、健全標準體系將涉及到組織內部的方方面面，所以它是一項全面性的工作。因此，首先要讓企業的領導學習GB/T15496《企業標準體系要求》，使他們了解企業標準化工作有哪些、為什么要建立企業標準體系、企業領導在建立標準體系中的作用等。
(二)成立領導小組或工作小組
企業規模較大時，應成立以最高管理者(或管理者代表)為首，各部門負責人參加的領導小組。一般企業只要有分管領導親自抓的工作小組，工作小組的成員由有關部門的分管負責人或管理人員組成。
工作小組是建立、健全企業標準化體系的具體工作機構，一般由企業管理部門牽頭，也可以由標準化部門牽頭。它的任務是編制工作計劃和開展具體的工作，具體工作由如下幾部分內容：其一是協調工作，其二是編制企業標準體系表，其三編寫具體的標準，包括各種技術標準、管理標準和工作標準。由于企業的規模不一樣和原來的基礎不同，所以企業的工作小組的具體工作內容也不一樣。例如很多企業由各職能部門編寫各類標準，工作小組僅作一些協調工作和標準的最后把關。
(三)編制工作計劃
當企業成立工作小組后應根據GB/T1549
6、GB/T1549
7、GB/T15498三項國家標準的要求和企業的實際情況，編制工作計劃。其內容一般包括宣傳教育、體系分析、選擇結構、編制標準、實施標準、監督檢查幾個階段，每個階段的工作內容及責任分配等內容。責任要到部門，甚至落實到人，并且要有時間要求。這樣有工作內容、時間并且及時檢查，才能使工作得到落實。
二、企業標準體系文件化階段
企業標準體系是由企業標準體系表來表達的。編制企業標準體系表是體現企業標準體系構成的有效辦法，實質二者是一回事。區別僅在于：標準體系是就表現的內容而言，而標準體系表是就所表現的形式而言。企業標準體系表一般由企業標準體系結構圖、明細表、匯總表和編制說明構成，通過這幾部分資料可以了解企業標準的現狀、水平、薄弱環節發展方向和重點。企業標準體系表描繪了企業標準體系的構成和發展藍圖。因此，研究企業標準體系的組成首先研究企業標準體的結構。
(一)調查分析
1、要調查分析企業產品及生產技術、經營管理情況,研究各方面對標準的需求。必要時要進行專題調查，如新產品開發的標準化需求，推行質量管理體系、環境管理體系、職業健康安全管理體系對標準化調整的需求，企業管理規章納入企業管理標準體系的研究，企業計算機應用的標準化措施等。
2、研究分析國內外有關標準狀況。一是本企業已有的企業標準狀況及其存在的問題;二是與本企業產品和生產過程、經營管理有關的國家標準、行業標準、地方標準;三是與本企業產品和生產過程、經營管理有關的國際標準及國外先進標準。特別要注意研究有關安全、衛生、環保方面的標準，以及與本企業有關的重要標準的發展信息。
3、研究分析國家和有關行業主管部門發布的安全、衛生、環保等方面的法律、法規和規章及這方面的國際通行慣例。
(二)確定企業標準體系方案
建立企業標準體系是一項系統工程。系統工程的特點之一就是從總體系統出發，設計內部系統。在系統設計時，必須對總體系統進行分解，即把一個系統分解成若干個子系統，然后對子系統進行技術設計和評價。因此，研究企業標準體系的組成，首先要對企業標準體系進行分解，即研究企業標準體系應該由哪些子系統組成或者說應該分成幾個子系統，各子系統又如何分成若干個更小的子系統，直至分解到若干單項標準。
早在1986年，國務院71號文件《關于加強工業企業管理若干問題的決定》中就提出：“企業要建立以技術標準為主體，包括管理標準和工作標準在內的企業標準化系統。”這是國務院首次提出的企業標準化工作任務和目標，也是企業標準化工作的重要內容。文件強調了企業標準體系應包括技術標準、管理標準和工作標準三個子系統，并強調必須突出以技術標準為主體。GB/T13017推薦的企業標準體系第一種層次結構圖也標明企業標準體系至少包含有4個子體系，即綜合性基礎標準(包括企業標準管理規定、通用基礎標準)、技術標準體系、管理標準和工作標準體系。
從企業整體需求出發全面考慮綜合研究，確定企業標準體系的總體結構。應注意：結構圖的選擇要視企業實際情況而定、要充分保證有關技術法規和強制性標準的貫徹要求、要圍繞企業的經營目標和工作重點提供科學合理協調配套的標準體系。
(三)運用體系分析的結果，確定各類標準子體系
1、根據GB/T15497的要求，查找、編制各類技術標準的個性標準。
技術標準體系是企業組織生產、技術和經營管理的技術依據。技術標準是企業標準化的主體,是根據國家技術經濟政策及市場需求，為實現規定的工業產品質量確定的工程技術方面的標準項目。因此，技術標準體系應包括設計、產品、工藝、檢驗、安全、職業健康、能源、環境、信息等技術標準。GB/T15497《企業標準護體系 技術標準體系》為了與企業建立質量體系相協調，將技術標準體系分為二部分，一部分與質量體系有關的技術標準，包括原材料、設計、產品、工藝、設備;檢驗等技術標準;另一部分是安全、職業健康、能源、環境、信息等技術標準。
企業的技術標準體系是由企業的技術標準體系表來表達的。因此，研究企業的技術標準體系的組成，首先要研究和確定企業的技術標準體系表的結構。
企業的技術標準體系表的結構一般分為“層次結構”和“序列結構”。層次結構是以系統科學的觀點和系統分析的方法，對一定范圍的標準全局進行分析和合理安排后產生的結構。層次結構是企業生產兩個以上產品時，技術標準體系(子體系)的構成形式。一般根據企業生產中所涉及的技術標準編制。
技術標準的第一層次是技術基礎標準，它是指導制定產品質量形成過程所有技術標準的標準。也就是說，產品質量形成過程的技術標準都是以基礎標準為依據，受基礎標準制約。第二層次是產品質量形成過程的所有技術標準，它包括與產品質量有關的技術標準和其他的技術標準。與產品質量有關的技術標準是從設計技術標準到安裝交付技術標準，并以質量環為順序。
序列結構是以產品為中心的結構形式，以表示某一單項產品標準配套情況和要求。它是以產品標準為中心，由若干個相對應的方框和標準明細表組成。序列結構是企業生產單一類型的產品時，技術標準體系(子體系)的構成形式，包括產品質量形成全過程的技術標準，以及能源、安全、職業健康、環境、信息等技術標準。
2、根據GB/T15498的要求，編制各類管理標準。
管理標準是對企業標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準。它是實施技術標準，不斷提高產品質量的保證。
管理標準體系是為提高管理業務水平、工作效率，保證各項技術標準的貫徹實施，實現科學管理保證產品質量所必須的標準項目。企業一般根據管理職能的劃分、管理機構及其層次的設置編制。
3、根據GB/T15498的要求，編制各類工作標準。
工作標準是對企業標準化領域中需要協調統一的工作事項所制定的標準。工作標準是針對生產過程或服務等諸環節中，誰干，怎樣干，干到什么程度而制定的。能夠規范人的行為，優化崗位操作，提高工作質量和工作效率。工作標準體系是以與生產經營有關的崗位工作(作業)為主體，包括為保證技術標準和管理標準的實施，按其內在聯系形成的科學有機整體。
工作標準體系是對企業生產技術、產品質量、經營管理具有重要影響的有關工作，如制造工序、操作(作業)要求等進行分析并確定其標準項目。
(四)繪制標準體系圖表和編寫編制說明
1、根據所確定的體系方案和子體系結構，繪制企業標準體系結構圖。
2、按子體系，分別將標準項目填入明細表。
3、根據明細表填寫匯總表。
4、編寫編制說明。
(五)審批實施
企業標準體系表編制完成后，應組織會議討論審查，修改補充。定稿后由企業領導批準，發布并實施。
三、標準體系實施與監督階段
企業標準體系的實施應與貫徹、實施標準的工作融為一體，但還要做好以下工作，以促進企業標準體系的持續改進和有效運行。
(一)實施標準的基本原則
1、國家標準、行業標準、地方標準中強制標準，企業必須執行;不符合強制性標準的產品，禁止生產、銷售和進口。
2、推薦性標準，企業一經采用，應嚴格執行。其他推薦性標準一旦編入企業標準體系，也嚴格執行。
3、已備案的企業產品標準，應嚴格執行。企業標準沒有強制性和推薦性之分，在企業內部必須執行。
4、出口產品的技術要求，依照合同的約定執行。
(二)實施標準的一般程序和方法
實施標準是有組織、有計劃、有措施地貫徹執行標準地活動，一項細致而復雜的工作，涉及到科研、設計、生產、經營管理部門，相互關聯、互相制約。標準的實施一般分為計劃、準備、實施、檢查總結幾個階段。
1、制定實施標準計劃的計劃
實施標準的計劃主要包括：實施標準的方式、內容、步驟、責任人、起止時間、應達到的要求等。
2、實施標準的準備
應建立相應的組織機構，負責對實施標準進行協調;向有關人員宣傳解釋標準，使每個人知道與他有關的標準有哪些，其內容是什么;進行技術和物資準備。
3、實施標準
技術標準、管理標準和工作標準的實施除了有其共性要求外，還各有其不同的特點。在做好準備工作的基礎上，由各部門分別在各個環節上組織實施有關標準。
4、檢查總結
各項標準實施一段時間后，相關部門或人員應進行自查或互查，及時發現實施過程中出現的各種問題，總結優缺點，便于持續改進。
5、信息反饋
標準體系運行的每一個過程都會產生大量的信息，企業應分層次進行處理，以保證信息的搜集、存儲、分析、處理和輸出的渠道暢通、方法適宜，宜充分發揮各種信息在標準體系運行種的作用，不斷完善標準體系文件。
實施信息的來源有：用戶反饋意見;測量、檢驗、試驗報告;各種記錄、報表中反映的數據;社會調查問卷;員工的建議等。
四、標準體系的評價、確認和改進階段
(一)標準體系的運行效果
標準體系運行后應獲得以下效果：
1、歸納清理企業內部必須執行的標準和常用標準，并按標準性質分層分類排列，達到結果合理、專業配套，檢索方便。
2、能及時快速地向設計、工藝、生產管理人員提供既能反映全局，又層次分明的標準資料目錄。
3、企業標準體系內考慮老產品質量改進、新產品開發和綜合標準化工作需要的待定的標準，對編制企業標準制修訂計劃起指導性作用。
4、按企業標準化體系劃分的子系統，確定專職標準化人員的工作范圍，有利于研究本人分管范圍內的標準變動和貫徹情況。
5、根據標準體系可系統地了解各級標準概況，分析同類標準之間地差異，找出本企業貫標薄弱環節，提供修訂現有企業標準地有關信息，明確今后企業標準化工作的主攻方向。
6、企業標準化體系是應用計算機輔助標準化管理，提高標準化管理水平的基礎;也是建立質量保證體系、標準數據庫和推進企業信息化工程基礎。
(二)企業標準體系的評價活動
有條件的企業可以通過企業標準體系的評價活動，以確定建立和實施的企業標準體系所涉及的各項標準及相關聯的各種標準化活動，對提高產品質量，促進企業生產技術、經營管理實現科學、有序運行的適宜性、充分性和有效性。評價活動包括：自我評價(內部評價)和經標準化主管部門認可的評價機構的確認(外部評價)，或在質量體系認證時的評價(社會公正評價)等。
(三)對企業標準體系進行修改或修訂
企業生產技術、經營管理有大的變化時，應及時對企業標準體系進行修改或修訂。例如產品結構調整、開發新產品、應用新技術、新工藝、新材料，需要制定新標準、修訂已有標準;為實施有關國家標準、行業標準和企業標準需對相關標準進行修訂或制定新標準;企業組織管理體制調整改革需要修訂有關標準和制定新標準。為此，要建立對企業標準體系管理、調整和完善的辦法。
(四)制定糾正措施和持續改進完善標準體系
GB/T19273《企業標準體系 評價與改進》規定了企業標準化體系評價的條件、方法、程序、內容和要求，同時還對評價、確認結果的處置以及持續改進提出了明確要求。通過對標準體系的評價、確認，企業可以發現和找出在生產、經營和管理各項活動中存在的不足和缺陷，并通過制定糾正措施和持續改進達到進一步完善標準體系的目的。
(作者單位：山東中煙工業公司)
第二篇：財經簡訊-建立現代企業標準體系
建立現代企業標準體系
推進企業管理再上臺階
標準化行為企業是按照《企業標準體系》系列標準的要求，運用標準化原理和方法，建立健全以技術標準為主體，包括管理標準、工作標準在內的企業標準化體系并有效運行，在生產、經營等各環節實行標準化管理且取得了良好經濟效益和社會效益的企業。企業標準化是企業進行生產、經營、管理活動的一項綜合性基礎工作，是企業科學管理的重要組成部分，其涉及到生產、技術、管理所有方面，貫穿于生產、經營、管理全過程。因此，做好企業標準化工作對新改善經營管理、降低施工成本、開拓國內外市場等方面能夠發揮重要作用。
一、認清形勢，自加壓力，加快現代企業標準體系建立和實施步伐 目前電務公司職工人數500余人 ，各類專業技術人員250人。根據不同的專業，設立了四個分公司，一分公司為電力公司、二分公司為信號公司、三分公司為通信公司、四分公司為土建公司。目前，電力公司設立專業隊6個、信號公司設立專業隊5個、通信公司設立專業隊5個、土建公司設立專業隊5個。工待崗率為3%，在崗職工工資增長率11.8%，社保繳納完成率100%。
公司投資規模小技術力量薄弱且無家底(無機械設備及備用資金)，而集團公司每年下達的計劃投資任務和上交款款任務重。02年-08年完成上交款分別為：46萬元、96萬元、146萬元、346萬元、680、720萬元、960萬元，09年上交款的任務計劃是1080萬元。在7年的時間里，我公司上交款任務提高20.87倍。領導班子清醒地認識到：企業要想在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須對外抓市場，對內抓管理，以管理水平的全面提高來推動企業的整
體發展。為此，公司決定繼續以質量體系管理為核心，全面推行ISO9001質量體系和計量體系標準，并在此基礎上，自加壓力抓管理，把質量管理之外的一些事項如環境、安全、組織宣傳、后勤等管理也加以規范化，爭取用1~2年的時間建立健全現代企業標準體系，規范運作，使企業管理走上規范化、程序化、科學化的軌道。
二、全員參與，保質保量，全面建立現代企業標準體系
為了盡快建立現代企業標準體系，電務公司一方面選送骨干外出培訓，一方面組織人員到已通過標準化體系認證的企業學習經驗，為標準化體系的建立和實施打下基礎。
在總公司及集團公司專家的指導和幫助下，電務公司從2010年1月份開始，圍繞現代企業標準體系的有關規定，在全公司范圍內扎扎實實地開展建立現代企業標準體系工作，取得了明顯效果，做到了“施工有標準，技術有規范，管理有條例，崗位有準則，考核有辦法，檢查有內容，獎懲有依據”，有力地推動了企業各項管理工作有條不紊地運行。結合電務公司的主要做法，我們的體會是：
1、領導重視，組織落實是關鍵
成立了標準化管理領導小組，由公司董事長、書記、總經理任組長，副總經理、分公司經理和各部門部長任組員。標準化管理辦公室設在施技部，負責日常組織協調工作。各項目主管為主要負責人，同時確定一名標準化管理員，負責日常工作的開展。公司領導不僅在人力、物力、財力上予以配合和支持，而且把建立現代企業標準體系工作列入企業年度工作計劃和目標，作為公司的 2
一項大事來抓，并在各種會議上多次提出指導性意見和要求。
2、統一思想，增強意識是前提
標準體系建立和實施是一項全員性工作，必須統一思想，增強全員的意識。電務公司先后組織了多種形式的培訓班，請集團公司標準化專家為公司中層干部進行標準化工作的宣講，為各部門、各崗位工作人員提供專業技術指導。在培訓了一批骨干后，又對全體職工進行了學習和培訓，參與培訓和學習的員工達80%。從而進一步增強了全體員工遵守標準、按標準辦事的自覺性，為標準體系工作的順利開展奠定了堅實的思想基礎和群眾基礎。
通過現代企業標準體系的建立和實施，電務公司全體職工的標準意識發生了質的飛躍，企業的的整體素質大大提高?，F在，各部門、各崗位職責明確，全員、全過程管理規范，上自董事長、書記、總經理，下至每一位公司員工都有一整套工作標準和考核機制，不僅“人人有事做，事事有人做”而且把廣大干部從繁瑣日常事務中解脫出來，集中精力放到創新工作中去，為實施企業“十二五”規劃打下了堅實的基礎。
在今后新的發展中，電務公司將以創建標準化良好行為試點企業為契機，堅持不懈地走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮的新型標準化道路，實現企業管理再上新臺階。
電務公司企管部 彭勁松 二O一O年六月十日
第三篇：企業培訓體系的建立重點
單元一. 培訓在企業中的地位和模式 1. 培訓與教育、發展的關系 從人力資源的角度：
培訓、教育、發展都關注員工知識、技能及態度的提升
2. 培訓的常見誤區 培訓不能產生利潤 培訓效果不能立竿見影 培訓是“為人作嫁衣”
培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培訓是培訓部門的事，效果不佳，唯你是問 把培訓等同于講課，重講不重練，缺乏績效管理 3. 培訓部門在企業中的地位 培訓部 Training Department 培訓發展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 學習發展部 Learning&Development Dept
企業大學：
如海爾大學、Motorola University 知識管理部門 Knowledge Management 4. 培訓與企業戰略
企業高層管理者應考慮培訓職能的意義： 別人有，我也得有? 培訓經費的消費口? 吸引人才、留住人才的手段? 企業管理層與員工溝通的高效紐帶? 傳播文化、搜集整理隱性知識的知識庫? 幫助企業制定經營戰略的智囊團? 提升企業經營效益的助推器? 5. 培訓的意義
企業競爭力的根本體現是員工素質 知識和技能是員工素質的重要方面 知識： ①
顯性知識 Explicit Knowledge ② 隱性知識 Tacit Knowledge 具有強競爭力的企業善于將員工的隱性知識迅速轉化成企業共享的知識 培訓是這一轉化過程的有力手段
美國的統計：培訓可以使經濟效益提高可達24% 加拿大的統計(國家勞工教育質量中心)：勞工素質提高10%，可以使工廠生產力提高8%;而資本投入增加10%，只帶來3%的生產增長
培訓，就象吃補品，是防患于未然;企業出了問題補救，便象是吃藥品，是不得已而為之。 松下幸之助說：“培訓員工很貴，但不做的話代價更貴。”
6. 培訓與企業文化
培訓文化是企業文化的重要部分。
淡薄的培訓文化、發展中的培訓文化、成熟的培訓文化。 6.1. 培訓文化淡薄的表現 培訓活動與商業目標無明確關系 培訓支出被當作費用，而不是投資 培訓工作只是培訓部門的工作 培訓被視為浪費時間的活動
培訓無計劃性，想起什么做什么，且缺乏堅持
無人關心管理者以現有的素質是否勝任目前工作并能滿足企業發展需要 沒人過問員工對培訓的需求
只有少數管理者才有接受培訓的機會 培訓管理沒有明確的目標和責任 培訓內容單調，多為知識和技術性內容
培訓形式死板，激發不起參與者的興趣 培訓結束后便無人問津 6.2. 發展中的培訓文化
培訓成為人力資源或銷售活動的重要職責 培訓被視為勝任工作的重要途徑
培訓有制度和計劃，并強調培訓的系統性
培訓內容豐富，形成知識、技能、心態三位一體的結合 培訓形式多樣，給受培訓者更多的參與機會 重視培訓信息的收集和整理 對培訓效果進行評估 有更多的培訓資源可以利用 配合人力資源規劃的需要 強調對培訓需求的確認 有明確的培訓管理目標和職責 多數人有機會參加在職或脫產培訓 6.3. 成熟的培訓文化
培訓與組織目標和戰略相結合
培訓工作不再只是培訓工作者的職責，也成為部門經理的重要職責 培訓被視為組織發展和個人發展的有效途徑
培訓計劃更加強調系統性和成長性
培訓參加者在選擇培訓內容、形式、時間、地點方面有很高的自由度 完備的培訓信息系統得以建立并良性運作
進一步強調對培訓需求的滿足和對培訓效果的跟蹤評估 培訓資源社會化
培訓結果成為組織評估個人發展的重要部分 通過培訓企業文化得以更好的發展 貫徹實施學習型組織，建立知識管理體系 7. 培訓部門的任務 促進組織戰略的形成和實施 推動組織文化建設 開發完善人力資源 開發并合理利用培訓資源 促進組織效益提升 提高組織競爭力 8. 培訓模式 系統型模式、關鍵因素模式、顧問型模式、所羅門型模式、持續發展型模式、學習型組織模
式 8.1. 系統型模式
企業中最普遍采用的模式
8.2. CEM 關鍵因素模式(Critical Events Model
8.3. 顧問型模式
培訓部門是企業“內部市場供應商”
8.4. 所羅門型模式 因英國經濟學家所羅門在其著作中倡導而得名，將培訓部門看作是企業戰略促進者。
8.5. 持續發展型模式
提出了實現組織學習和持續發展必不可少的7個活動領域
1、企業管理政策
2、職責與角色要求：對象包括高層管理者、經理人員、人力資源部門人員及員工
3、培訓機會及需求的分析和確定
4、學習活動的參與：通過激勵和協商，而不是強迫
5、培訓規劃：從培訓預算開始的一系列政策和具體內容
6、培訓收益
7、培訓目標：目標的確定應滿足組織持續發展的要求，或以此為特征 8.6. 學習型組織模式
由圣吉教授在其1990年《第五項修煉-學習型組織的藝術與實踐》中倡導 (1. 系統思考 Systems Thinking ①
注重全局、局部之間互動 (2. 自我超越 Personal Mastery ① 學習型組織的精神基礎 ② 第一步是建立個人愿景 ③
不斷突破愿景，實現新的愿景 (3. 改善心智模式 Mental Models ① 開放的環境和實質貢獻是改善心智模式的關鍵 ② 對自己心智模式的反思 ③
對他人心智模式的探詢 (4. 建立共同愿景 Shared Vision ①
共同愿景應與大部分員工的個人愿景方向一致，使共同愿景成為員工自己的愿景 ②
共同愿景所激發的力量是巨大的，孕育著無限的創造力 (5. 團隊學習 Team Learning ①
團隊學習能夠使團體成員很好地合作，使目標得以實現 ② 團隊學習要求開放型的交流形式 8.7. 學習型組織的特點
強調分權與授權，而不是集權
領導注重學習，不斷更新，把學習當成工作重要的一部分 領導者成為企業的設計師和教師
個人學習對組織發展的重要影響得到認可 員工之間的相互影響和反饋促進團隊學習
鼓勵創新及個人成長與發展，并允許失敗，同時努力培養責任感 8.8. 學習型組織實例--知識企業
知識主管(學習主管、智力資本主管、智力資產主管 ：
企業知識應運和技術戰略的組織者、代言人。他不一定是公司中對所有技術最了解的人，但他能夠通過向最佳技術人員咨詢而迅速知道什么是最主要的，然后在整個公司的背景下作出判斷。 知識管理是包括信息管理、技術開發、員工教育培訓和市場分析等在內的綜合管理。 可口可樂、通用電氣等公司已設立這樣的職位。
8.9. 知識企業的網絡—層次型組織結構
最上一層為項目小組層：項目小組從事知識創造的活動，如新產品開發、工藝流程設計等，成員是從經營管理層中不同部門選拔出來的，直到完成小組任務
中間的一層為經營管理層：執行企業日程管理工作，為行政式組織結構 最底層為知識庫層：不是組織實體，而以文本、數據的形式存儲于計算機中，或體現在公司遠景和組織文化之中。是上兩個層次創造的知識分類整理后的結果
8.10. 知識庫系統 知識庫
(1. 有關企業各種信息的電子數據庫 (2. 人力資源情況索引 (3. 企業內外學習資源索引 (4. 員工相互學習、交流工具 傳輸網絡 運用系統
單元二. 系統型培訓體系的構成概述 培訓體系的構成
1. 培訓的組織管理 負責組織、協調企業整體培訓工作的部門或崗位，常隸屬于人力資源部 2. 培訓需求管理
需求提出和申報 需求分析 需求確認 編制培訓計劃
3. 培訓實施、反饋管理 課程設置
講師培訓與選擇 培訓教材的選用、編寫 評估、反饋的方法及實施
4. 培訓后勤保證
通常由行政辦公或后勤部門負責 場所確定和布置 設備、器材準備 資料購買、印刷和裝訂 交通保障 食宿保障
休息場所保障，等 單元三. 培訓需求分析
需求分析的任務、需求分析的四個層次、需求信息的來源、了解需求的方法、需求確認
1. 培訓需求分析的任務 回答如下問題: 為什么要采用培訓方式? 誰需要培訓? 需要什么培訓? 培訓的時機與長度? 培訓的成本? 培訓的方式? 培訓的地點? 2. 需求分析的四個層次
個人層次、職務層次、組織層次、戰略層次 (1. 個人層次需求分析
部門經理通過與員工簽定績效協議(包含個人發展計劃 共同確定員工個人的培訓需求 部門經理匯總本部門員工的培訓需求
培訓部門匯總所有部門的結果總結普遍需求與個別需求 普遍需求可能會代表一部分組織需求 (2. 職務層次需求分析
“崗位(職位 說明”一般只是對崗位要求的最低標準, 對知識、技能和態度的描述不具體 變化中的崗位要求引發職務層次的培訓需求
(3. 組織層次需求分析
通過對組織的目標、資源、環境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，并確定培訓是否是解決這類問題的有效方法
(4. 戰略層次需求分析 對培訓需求的未來分析
組織可能出現的變革引起關鍵業務問題(CBI )及優先關注的改變 人力資源數量與結構變化趨勢 員工滿意度跟蹤
4. 了解需求的方法 面談、訪問 問卷
數據、資料(績效協議、外部信息等)分析 觀察(較適合于生產作業和服務性工作人員)
5. 需求確認 通過主題會議確認 ①
普遍培訓需求 ② 個別培訓需求 ③ 短期培訓需求 ④ 長期培訓需求 ⑤
目前培訓需求 ⑥ 未來培訓需求 單元四. 培訓計劃的制定 1. 計劃的分類與內容 供應為先計劃、部門培訓計劃、培訓支援計劃 1.1. 供應為先計劃
由培訓部門根據需求分析制定出的培訓計劃，常為計劃 培訓類別、培訓課程、培訓時間、講師來源 培訓費用分攤方式 目標學員及理想人數 1.2. 部門培訓計劃
部門根據自身情況制定的培訓計劃，常為計劃 1.3. 培訓支援計劃
由培訓部門制定，目的是配合部門培訓計劃的貫徹實施 具有靈活機動性 2. 計劃制定的原則 以培訓需求為依據 以企業發展計劃為依據 以各部門的工作計劃為依據 以可以掌控的資源為依據 3. 計劃制定的步驟 需求調查 分析數據
制定培訓解決方案 培訓計劃的溝通與確認 4. 計劃確定的常用方式 培訓計劃會議 部門經理溝通 領導決策
5. 計劃的實施控制 時間調整
培訓需求偏差糾正
在預算范圍內增加新培訓項目 培訓部門與各部門的溝通 員工培訓記錄 6. 員工培訓記錄
培訓記錄可作為職員升遷的參考資料之一
員工人手一本培訓記錄手冊，記載加入公司以來參加過的培訓課 培訓部門按月輸入職員上課資料，編印給部門經理
員工將自己參加外部培訓通知培訓部門備案 單元五. 培訓課程的設置 1. 培訓內容的五個層次 初級層面
1、 知識培訓(產品、業務)
2、 技能培訓(溝通、管理)
3、 心態培訓(應對壓力) 深度層面
4、思維、觀念轉換培訓(成功者的7個習慣)
5、 潛能開發培訓 (NLP 、戶外拓展訓練) 2.
培訓分類 崗前(導向)培訓、在崗培訓、脫崗培訓、職業生涯規劃 2.1. 崗前(導向)培訓
企業歷史、文化：企業目標、使命、管理哲學和價值觀 組織結構 產品/服務、市場 競爭優勢
企業政策與行為規范 人力資源政策與法律文件 日常事務流程 本部門業務知識 職務說明 績效協議簽定 3. 培訓方式 課堂培訓、現場培訓、自學、在線(遠程)培訓、拓展訓練課程的設計
制定培訓目標
選擇課程設計者或提供者 規劃教學和培訓形式 設計、制作培訓教材
4. 培訓
準備其它培訓資料 5. 培訓目標
一個明確的培訓目標應包括：
1、行動：培訓后學員能做到什么
2、條件：在實際工作中運用培訓中所學時，學員可能會遇到哪些限制
3、標準：學員在培訓后可被接受的數量和質量表現 6. 培訓設計者或提供者的選擇
企業自己設計還是外購培訓，應考慮： 預算
培訓的重要與緊迫程度 將接受培訓的人員數量 培訓的頻繁程度 現成培訓材料的適用性 設計資源
7. 培訓外購的注意事項 看培訓計劃內容 培訓內容 培訓重點
每項內容的培訓形式
講師資質
專業知識與從業經歷，對企業問題和需求的敏感度 溝通、啟發、綜合、控制能力 培訓前給抽樣溝通的學員的印象 評估與跟蹤方法 培訓機構/講師口碑 8. 培訓教程一般格式
培訓課題：_________________________ 培訓長度： 目標學員： 培訓目標： 培訓前準備：
9. 培訓形式 講授 討論 問答 案例
視聽內容 角色扮演 操作實踐
游戲及戶內外活動 10. 培訓課程的維護與改善
由培訓部搜集有關回饋與設計者和講師研究
定期由培訓設計者或該課程培訓專家修訂課程內容與形式 修改后記錄在案
單元六. 培訓實施與后勤
培訓培訓師、試點培訓、培訓資源落實、培訓實施要點、后勤準備工作清單 1. 培訓培訓師 1.1. 培訓師應具備的理論知識 成人學習的特點 培訓與教育的關系和區別 對培訓師的基本要求 不同學習方式的效果比較 培訓可采取的不同方式
1.2. 培訓課程的設計思路和方法 開放式與封閉式設計思路 培訓課程設計方法
1.3. 培訓師應具備的意識和技能 不同的溝通風格傾向 培訓師的自我定位 培訓師儀表 培訓場地及設施 商務講演技巧 提問技巧
答疑、處理異議技巧 鼓勵參與技巧 活動指引技巧 培訓過程控制技巧 培訓設備使用技巧 傾聽與觀察 反饋技巧 2. 試點培訓
如有可能，應邀請培訓專家和目標受訓者做試點培訓：
發現問題和弱點 調整時間分配 發現學員的接受情況 積累經驗 3. 培訓資源落實 培訓計劃
--學員、培訓設施、講師 培訓輔助設備、用具及教學材料 財務預算與費用分攤 4. 培訓實施要點 目標學員的選擇 培訓通知 培訓的環境準備 培訓師培訓技巧 培訓結束與評估 5. 后勤準備工作清單 培訓地點
房間和座位的安排 茶點和膳食
旅行
教材印刷與保管 參加人員需用物品 視聽教具和其它設備 單元七. 培訓評估與反饋
評估反饋的意義、培訓效果體現、培訓前評估、培訓中評估、培訓后評估、四層面評估模式、評估信息的收集、培訓跟進
1. 評估反饋的意義
有助于管理者對培訓項目的有效性作出決策 對影響培訓有效性的方方面面加以完善
對培訓心得的交流，使培訓資源得到更廣泛的推廣和共享 對培訓進行全程控制，及時糾偏改善 2. 培訓效果體現 促進商業目標的實現 成本減少 質量提高
達到某一行業標準 顧客滿意度提高 員工滿意度提高
員工適應變化的能力更強 工作效率提高 3. 培訓前評估 培訓需求整體評估
培訓對象知識、技能和工作態度評估 培訓對象工作成效及行為評估 培訓計劃評估 4. 培訓中評估 組織準備工作評估 學員參與情況評估 內容和形式評估 對講師的評估 后勤管理評估 5. 培訓后評估 目標達成情況評估 效果效益綜合評估 培訓部門績效評估 培訓綜合評估 6. 四層面評估模式
柯克帕特里克四層面評估模式 (Kirkpatrick Model 反映層面、習得層面、行為層面、績效層面 6.1. 一級評估—反映
培訓后的即時評估：培訓評估表
學員對培訓內容、培訓條件、講師等做評價，更多反映學員對該培訓的心理反應
反映課程吸引力程度，但對培訓實際效果的反映不強 6.2. 二級評估—習得
適用理論及硬性技能培訓：考試測評 不反映學員對該培訓的態度 在一定程度上反映培訓實際效果 二級評估方法示例
方法一： 上課前測驗，下課前測驗同一份題目，看兩者間的成績差異。 方法二： 下課后三個月向學員發出問卷，看他們是否學以致用。 方法三： 下課后三個月召開會議，讓學員分別說出應用上的心得。 6.3. 三級評估—行為表現
反映學員在工作表現上有何積極變化 對培訓內容的改善有幫助 三級評估方法示例
方法一： 下課后三個月發問卷給學員的上司，讓他們填寫下屬學以致用的成績。 方法二： 下課后三個月拜訪每一位學員的上司，和他們談學員學以致用的成績。 方法三： 下課前指派項目，要求三個月呈交，讓導師與管理層批閱。
6.4. 四級評估—績效
反映培訓為組織帶來的效益及影響 最能體現培訓效果
需要業務部門及財務部門的積極配合 7. 評估信息的收集
資料收集：有關部門培訓的檔案材料 觀察收集 面談收集 問卷收集 8. 培訓跟進
是三級和四級評估的體現 意義： 完善培訓評估 評價培訓綜合效益 增強培訓效果 保持員工培訓積極性
保障培訓良性發展循環 單元八. 培訓管理與案例
企業培訓政策和制度、培訓預算、培訓溝通、培訓管理的其它方面、典型案例 1. 企業培訓政策和制度
培訓參與制度、培訓服務制度、崗前職前培訓制度、培訓考核評估制度、獎懲制度
1.1. 員工參與制度 員工參與制度示例
每人每年規定不少于若干小時學習
(2)可按不同職級或部門劃分三四種不同的數字 (3)可按公司業務發展速度每年調整 (4) 可制定每人每年培訓最高資助費用
(5)有些公司每年指定工資的一個百分比作為培訓費用
(6)員工參加外訓后，應將所學內容與同事分享，評價培訓項目的質量和培訓人員水平。
1.2. 經理參與制度 經理參與制度示例
(1)每一位經理都有責任當導師
(2) 指定當導師的時間每年不超過若干小時
(3)被邀請當導師的經理必須先參加“培訓培訓師”課程
(4)按每年當導師的時數給與獎勵，并作為工作表現評估的一欄 1.3. 培訓服務制度
適用于投入較大，特別是員工帶薪離職培訓的項目 由兩部分組成： (1. 培訓服務制度條款
員工正式參加培訓前，要根據個人和組織需要向培訓管理部門或部門經理提出申請 培訓申請批準后，要履行培訓服務協約簽定手續
服務協約簽定后方可參加培訓 (2. 培訓服務協約條款
參加培訓的時間、地點、費用和形式等 參加申請人
參加培訓的項目和目的
參加培訓后要達到的技術或能力水平 參加培訓后要在企業服務的時間和崗位 參加培訓后若出現違約的補償 部門經理人員的意見
參加人與培訓批準人的有效法律簽署 1.4. 崗前職前培訓制度的內容
崗前職前培訓制度的意義和目的 需要參加人員的界定
特殊情況不能參加培訓的解決措施 主要責任人：部門經理或是培訓部門 培訓基本要求和標準：內容、時間、考核等 培訓方法
1.5. 培訓考核評估制度 (1. 目的
檢驗培訓的最終效果
為培訓獎懲制度的確立提供依據 規范培訓相關人員行為
(2. 培訓考核評估制度的內容 考核評估的執行者：培訓部門、部門經理或其它 考核的項目范圍 考核的標準區分 考核的主要方式 考核的評分標準 考核結果的簽署確認 考核結果的備案 考核結果的證明 考核結果的使用(獎懲制度) 1.6. 培訓獎懲制度 制度制定的目的 制度的執行組織及程序 獎懲對象說明 獎懲標準 獎懲的執行方式和方法 (1. 培訓獎懲制度的內容 (2. 培訓獎勵措施 將考核成績納入個人獎金發放的崗位責任范疇 將考核成績作為升職的主要參考標準之一 設立專項培訓先進獎，可以是物質獎勵，或是精神獎勵，也可以因為培訓考核成績優秀從而 放寬其它相關的條件要求 2. 培訓預算 確定方法 比較法：參考同行業或優秀企業的培訓預算 比例法：以銷售額、純利潤、費用總額、工資總額等為基數 人均法 推算法：根據企業培訓的歷史數據 需求匯總法：根據需求確定的培訓項目費用加總求和 3. 培訓溝通 培訓主題會議：由培訓部門組織，由決策者、部門經理、員工代表參加 培
訓需求 培訓評估 培訓信息發布 培訓效果交流 4. 培訓管理的其它方面 培訓經費管理 培訓檔案管理 個人、部門、企業培訓記錄 培訓資料庫 培訓信息系統：在線培訓 內部與外部培訓資源的整合
5. 典型案例 通用電氣(GE的培訓、摩托羅拉的培訓、惠普的培訓、西門子的五級管理培訓、松下的培 訓組織、BP 的導向培訓、海爾的培訓 5.1. 通用電氣(GE的培訓 的培訓 通用電氣 以有領導潛力的員工為培訓對象 培訓內容側重影響企業發展和未來的課題，如：領導力，變革，質量，電子商務等 高層領導經常親自授課或參與討論 是來自各國 GE 管理者的溝通論壇 參考
/career/training 5.2. 摩托羅拉的培訓 培訓滲透到各種員工層次，每年平均至少 40 小時的培訓要求 部門經理具有的培訓職能是對其績效考核的重要方面 摩托羅拉大學不僅是課程設置千姿百態， 知識、 技能、 文化、 態度培訓面面俱到的培訓機構， 更是企業的戰略部門 大大提高了員工滿意度，但成本風險較大 摩托羅拉大學的組織結構 客戶代表部：培訓需求分析，提出培訓方案 課程設計部：采購、設計、開發、改編、翻譯培訓課程 課程運作管理部：講師認證與管理，培訓實施，核心項目管理 信息中心：課程安排，信息發布，培訓記錄，評估結果分析與管理 5.3. 惠普的培訓 注重職業生涯規劃 培訓針對員工成長的四個階段： 自我約束：職業道德 自我管理：專業技能 自我激勵：團隊精神 自我學習：隨時隨地學習 5.4. 西門子的五級管理培訓 對象：具有管理潛能的員工 目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力 內容：企業文化、自我管理能力、個人發展計劃、項目管理、令客戶滿意、團隊協調 (1. 第五級別：管理理論教程 (2. 第四級別：基礎管理教程 對象：具有較高潛力的初級管理人員 目的：為初級管理做準備 內容：綜合項目的完成、質量、生產效率管理、財務管理、流程管理、組織建設、團隊行為、 有效溝通、網絡化 (3. 第三級別：高級管理教程 對象：負責核心流程或多項職能的管理人員 目的：開發參與者的企業家潛能 內容：公司管理方法、業務拓展及市場發展戰略、技術革新管理、西門子全球機構、多元文
化間的交流、變革管理、企業家行為及責任感 (4. 第二級別：總體管理教程 對象：符合下列條件之一者： 管理業務或項目并對其業績全權負責者 負責全球性、
地區性的服務者 至少負責兩個職能部門者 在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員 二級教程目的：塑造領導力 內容：企業價值、前景與公司的業績之間的相互關系、高級戰略管理技術、知識管理、識別 全球趨勢、調整公司業務、管理全球合作 (5. 第一級教程：西門子執行教程 對象：已經或有可能擔任重要職位的管理人員 目的：提高領導力 內容：根據需要靈活安排 5.5. 松下的培訓組織 中央社員研修所：培訓主任、課長、部長 制造技術研修所：培訓技術人員和技術工人 營業研修所：培訓銷售人員和營業管理人員 海外研修所：培訓企業國外工作人員和國內外貿人員 四個地區社員研修所：培訓該地區工作人員 (1. 8 個研修所： (2. 1 個高等職業學校：培訓新進青年員工 5.6. 時間 BP 的導向培訓 新進員工的“四個 8” ： HR 幫助熟悉環境、 入職手 續、 企業介紹書面材料 收集員工感受、 反饋部 門主管 監督導向進程、 檢查導 向報告、 績效合約存檔 部門主管 介紹導向階段、 幫助安排工 作空間、指定伙伴 職務及任務說明、 部門成員 介紹、績效考核標準 檢驗員工對業務的理解， 每 月底做表現反饋、 簽定績效 合約 3 個月后非正式評估、 與員 工談個人發展計劃、 個月 6 后正式評估 指點、 答疑、 引領、社交 準備績效合 約 按合約工作、 完成個人發 展計劃 伙伴 員工本人 頭 8 個小時 頭8天 頭8周 頭 8 個月 檢查跟蹤記錄、 收集員 工感受、反饋部門主 管、績效評估存檔 5.7. 海爾的培訓 以 GE 為楷模，建立海爾大學 案例式培訓： 以實際工作中隨時出現的案例(好的和差的)立即在現場剖析，統一行為、觀念、技能 提煉后發表推廣 個人生涯培訓： 輪崗、實戰
第四篇：如何有效的建立企業培訓體系
如何有效的建立企業培訓體系 如何有效的建立企業培訓體系 大家知道，現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優勢，正如沃爾碼創始人山姆所說：企業的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制;蓋茨也說“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業文化價值觀進行培訓。隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇，企業更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位，許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求，企業內部員工面對新的機遇與挑戰，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報
授課吸收程度;學員應用——實際應用程度;成果與影響——對個人與組織的成果。
第五篇：如何有效的建立企業培訓體系
大家知道, 現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭, 誰擁 有高素質的員工誰將獲得競爭優勢, 正如沃爾碼創始人山姆所說:企 業的技術、 專利等可以購買或復制, 但惟獨員工能力難以購買和復制; 蓋茨也說“將我們公司最好的 20人拿走,微軟在世界上將變得無足 輕重。 ”可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決—— 但空降兵失誤的案例比比皆是, 即便能招聘到合適的人員也還必須對 其融入企業文化價值觀進行培訓。
隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇, 企業更迫切需要提升核心 競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位,許多企業提出業務重組、 流程再造、組織調整等要求,企業內部員工面對新的機遇與挑戰,員 工對培訓、 學習的興趣日益高漲。 而且企業的層相信對員工進行有效 培訓將取得可觀的回報?，F在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質, 還對企業發展起到戰略推進的作用。 通過培訓能在企業內部推動變革, 戰略推進與發展,組織融合;還能推廣企業品牌輸出。
但培訓效果到底如何呢? 對于培訓, 在企業中真實幾分歡喜幾分憂, 培訓的好處是不言而 喻的,不然企業不會這么重視培訓了,但現狀卻是不容樂觀,企業把 培訓視為投資, 但由于培訓效果卻不好, 從而使得這種培訓“虧本” 了,難怪有人說培訓成了“賠了夫人,又折兵”。究其本質 ----是因 為缺乏有效的培訓體系。
1、培訓定位不清 :觀念不正確,培訓成了臨時抱佛腳,領導重 視得多,參與得少;沒有與企業的長期發展戰略相聯系;缺乏培訓的 總體戰略思路 “ 流行什么培訓什么? ”
2、培訓責任不明 :培訓是
乏支持;鼓吹培訓是福利,忽視員工參加培訓的義務;
培訓需求不準:沒有科學的培訓需求分析; 培訓 項目 設置不合理; 結果要么重視高層,要么重視基層;
3、培訓環境不好 :誤解培訓是萬能的;不注重塑造一種有利于 培訓的氛圍; 輕視培訓與其他人力資源措施的連接; 沒有施展的空間, 造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失;
4、培訓資源不齊 :缺乏對培訓進行有效的資源支持;沒有培訓 時間保證;缺乏培訓資金支持;很少培訓專業人員的投入;
5、培訓實施不實 :培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而 定;培訓方法選擇不當;缺乏培訓過程中的有效溝通;甚至有些培訓 成了走過場,過分追求課程效果,根本忘記了培訓的目的是什么?
6、培訓轉化不力 :在培訓前期花費的時間多;而沒有進行培訓 的有效評估;缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試; 培訓需要進行系統思考
培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、 技能與能力的不足, 也 培訓員工未來生涯發展所需的知識、 技能與能力, 這也是我們所說的 開發, 即培訓包含兩方面的內容 —— 滿足現實工作需要和支持員工未 來符合組織需要的發展。 這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管
理的最大區別。 總的來講, 僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓 只屬于中低層次的培訓, 真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨 聯系在一起, 培養員工將所掌握的知識、 技能轉變為對知識的創造和 分享,營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。
培訓是一種 “ 投資 ” 行為, 只有與組織的戰略 /目標緊密聯系才能持 久推進改善績效與發展企業競爭力作用,培訓只有與人力資源結構、 政策密切統一才能發揮其效力并保持正常推進步驟; 只有在員工 職業 發展管理中發揮作用, 才會有效調動員工的培訓熱情, 從而使員工的 培訓由被動轉化為主動; 培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源; 兼顧現實與未來,保持培訓的持續性與繼承性。
樹立培訓責任
企業要提高培訓效果,以前那種人力資源部門唱 “ 獨角戲 ” 的局面 就必須予以終止,應建立一種廣泛的培訓責任體系。
當然, 作為企業培訓機構應負起主導作用來:開發并初步完成各 職類職種的課程與教材體系; 引進或開發外部合作伙伴急需的骨干課 程;拓展外部師資網絡,穩固外部講師資源;建立內部師資選拔、培 養、激勵機制, 加快內部師資隊伍建設;盡快搭建企業培訓開發機構 內部各功能板塊, 使之規范化有效運作; 摸索企業培訓開發機構的運 營模式。
個人對培訓有最基本的責任 —— 投入時間、精力與金錢; 管理者:培訓的落實依賴所有層次的管理者, 應將培訓納入到管 理的主要活動中 —— 確認培訓需求; 創造有利于學習的環境; 過程監
控;結果評估; 對于各級管理者要建立起責任來,作為企業就必須清 楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說, 并納入其績效評估, 只有這 樣才不會流于形式。
所有者:培訓成效的主宰者 —— 將培訓融入核心策略; 給予足夠 培訓資金;要求經理履行培訓職責; 明確培訓原則
我們在進行企業培訓時, 應先滿足企業的現實需要; 不要好高務 遠,還沒有學會爬,就想著飛,應一步一步的前進。培訓也要講市場 第一, 要根據市場的需要進行生產與供給。 企業及其員工的需要就是 培訓市場,但培訓要有定單,就要研究培訓如何適應企業需要,首先 就要了解企業需要什么。因此,企業培訓要學以致用、符合公司戰略 利益、滿足員工發展要求, 以及給予員工能力發揮的空間,不然不但 培訓效果達不到目的, 而且培訓好的員工由于沒有發揮能力的空間也 會導致離開企業。
構建與實施企業培訓體系
培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。 只有有效的 與企業理念、 戰略進行聯結, 才能確實地體現出培訓對企業戰略價值 作用。首先,企業遠景理念決定企業經營戰略目標,企業采取不同的 戰略對人力資源管理理念產生重要影響 (低成本戰略、 創新戰略對在 不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同, 是進行培訓還是從
外部直接招聘高素質人才等 ;其次,人力資源理念決定企業的培訓 策略和推進方式 (是自主培訓還是外部培訓、 是持續培訓還是階段培 訓、是按層次進行推進還是按職能別推進 ;最后對培訓實施進行評 估以建立培訓體系循環。
企業培訓體系建立要明確回答三個問題
1、決定哪些層次員工的培訓重點;
2、決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵;
3、決定哪些培訓方案是最需要的。
第一、進行培訓需求分析 —— 即企業要不要做培訓的決策問題, 主要從組織、 人員和工作任務三個方面進行分析; 作為開展企業培訓 工作的第一步, 首先清楚的是:企業是否需要進行培訓 —— 即培訓什 么的問題。企業的培訓需求來源于兩個方面,一是組織的需求,二是 員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整,以及應 對不斷變化的經營環境提出的要求。 員工的需求表現在員工是否勝任 崗位工作任務、 員工是否達到業績目標要求, 以及員工個人的發展等。 需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容
組織分析 —— 考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。 通過 組織分析來決定在公司的經營戰略、 可用的培訓資源以及員工的上級 和同事對培訓活動的支持一定的情況下,培訓是否符合需要;
人員分析 —— 確定那些人需要培訓。 包括分析:查找原因 —— 判 斷業績不佳到底是什么原因引起的,是知識、技能或能力不足。還是 由于工作動力不夠, 或者是工作崗位設計本身有問題。 確定誰需要培
訓。確定員工是否作好培訓準備。 工作(任務)分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重 要任務，然后確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培 訓中強調那些知識、技能以及行為。 在實踐中，組織、人員、任務這些分析并不是按照某一特定的順 序進行的， 不過由于組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符， 以及是否與公司愿意在培訓上花費時間和資金保持一致， 因此對組織 分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不 了解任務與環境， 也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。 第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算; 第二，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算; 在明確了培訓需求以后，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓 計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。 培訓計劃主要包括培訓目標 和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以 及培訓預算等。在開始前，制訂該預定舉辦的培訓課程的日 程， 培訓實施日期要慎重決定， 應使培訓對象都能參加; 計劃課程時， 除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性;除培訓課程外的其 他輔助學習，可一并提出檢討;講師費、會場租金及其他各項開支要 做出預算并進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。 第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、 第三 進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選 進行培訓課程的設計 擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。 擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。 課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方 法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主 要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要 來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與 課程選擇一脈相承的講師選擇也來源于兩個方面，企業內部或外部， 選擇講師應依據課程目的與目標出發， 參照以
下標準進行——專業能 力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教 學質量。 接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、 光線明暗度、 設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安 靜不受干擾等。最后選擇教材和教具的選擇。 教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培 訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方 式等。 第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等; 第四 第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和 第五 效果評估等。 培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節， 正如 大多數企業培訓“轟轟烈烈”開始“無聲無息”結束一樣。效果轉化應從 塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮， 并且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓 成果轉化進行監測。 對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評 估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利于開展改進培訓管
理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一 般分為四個層次，學員反應——授課滿意度;學員收獲——授課吸收 程度;學員應用——實際應用程度;成果與影響——對個人與組織的 成果。