第一篇：華為企業戰略環境分析
華為企業環境分析、戰略選擇及實施
華為公司戰略選擇及實施
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2012年6月
目錄
一. 企業情況分析 ······································································· 2
1. 企業介紹 ··············································································· 2 2. 企業外部環境分析 ······························································· 2 1) 一般環境分析 ······································································· 2 2) 產業環境分析 ······································································· 3 3) 競爭者分析 ··········································································· 3 3. 企業內部環境分析 ······························································· 4 1) 企業資源··············································································· 4 2) 企業能力··············································································· 4 3) 企業核心能力 ······································································· 4 二. 戰略選擇 ············································································ 5 三. 戰略實施 ············································································ 6
一. 企業情況分析
1. 企業介紹
華為是全球領先的電信解決方案供應商?；诳蛻粜枨蟪掷m創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2. 企業外部環境分析 1) 一般環境分析
a) 國家宏觀政策：十一五規劃中明確指出要加大信息產業發展力度，積極開展3G建設及業務應用，大力推進TD產業化，商業化進程，加快通信轉型步伐，保持行業的平穩發展。國家對于電信公司“走出去”缺少明確的，系統的鼓勵政策和推動手段。在海外拓寬資本渠道上，國家制定的境外融資審批與推進政策，在國有公司與民營公司間的支持度存在差異。
b) 十一五，十二五規劃中始終推行要加強IP承載、數字電視網網和下一代互聯網的基礎設施建設，推進“三網融合”健全信息安全保障體系。
c) 消費者需求分析：
1、移動互聯網市場規模的擴大，帶來的除了日漸多樣化的移動互聯網終端和滾滾而來的終端商機外，還帶動了信息通信、商務金融、文化娛樂等各個方面的業務應用和創新，推動了相關產業的持續發展，并成為新的經濟增長點。
2、中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布了《第27次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2010年12月底，我國網民規模達到4.57億，較2009年底增加7330萬人。
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2) 產業環境分析
世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。
整個通信設備制造行業處于一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網絡，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬帶網絡等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網絡、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比如說LTE、100G傳輸網絡、4G網絡等等
3) 競爭者分析
Sony通訊(愛立信)無線設備全球市場占有率33%，技術先進，在業內屬于技術和商業模式的引領者，有最為強大的科研能力，早在2005年就發布了節能降耗的基站產品和與電信運營商共同運營的商業模式等等，成為華為等業界競爭者的模仿對象。在近期的“2010中國通信人才發展論壇”上被評為“最佳雇主”。
Juniper網絡公司(中文名：瞻博網絡)致力于實現網絡商務模式的轉型。多為創始人均來自思科，當年帶走了思科大量的技術核心，令思科損失慘重。之前他們的業務核心還都在北美，04年的時候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優勢業務在防火墻上。公司的客戶來自全球各行各業，包括主要的網絡運營商、企業、政府機構以及研究和教育機構等。Juniper網絡公司推出的一系列聯網解決方案，提供所需的安全性和性能來支持全球最大型、最復雜、要求最嚴格的關鍵網絡。目前，Juniper僅在中國設有辦事處，未設立分公司，它不僅是華為的主要競爭對手，同樣也是思科的主要競爭對手。
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3. 企業內部環境分析 1) 企業資源
華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。
2) 企業能力
華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
a) 技術能力
技術開發與合作全球化，與美國、印度、瑞典、俄羅斯等國建立研發機構;自主知識產權技術在增加，但核心技術不夠。 b) 營銷能力
公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%;國內營銷網絡健全(33個辦事處，35個用戶服務中心);營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。 c) 生產能力
現代化生產基地，產能有保障;按訂單生產模式生產，積壓少;但對管理要求較高;生產人員比重低(約占總比重21%)。 d) 管理能力
生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。
3) 企業核心能力
華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培
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訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。
二. 戰略選擇
綜合以上分析，我認為華為公司應采取發展戰略，通過產品多元化的轉變，抓住通信行業飛速發展，中國人力資源廉價，中國企業逐步得到國外客戶認可這一些有利條件，把握機會，發揮自身企業規模大服務質量高等等優勢，加快步伐，向更高水平邁進。
繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益 (ARPU)、提升帶寬競爭力 (Bandwidth)和降低總擁有成本 (Cost)，實現商業成功。
傳統行業的界限越來越模糊，信息技術行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，并經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦數據、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業務類型也從傳統的電信業務轉向融合的信息通信技術業務
華為需要慢慢地從總成本領先與集中化戰略逐漸演變成差異化與集中化戰略，其主要原因有：
華為的行業地位發生了變化。20年發展以來，華為一直是模仿行業領先者的角色，以其產品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經進入了通信設備制造商的第一陣營，已經由行業追隨者逐漸變成了行業引領者，那么如何規劃新產品、新功能，如何利用好產品生命周期，與競爭者產品形成差異化將成為以后華為發展的主旋律。
隨著國內平均人工成本的增加以及華為雇員水準的提高，必將大大影響華為
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的總體成本，華為眾多產品中的同質化產品的性價比競爭優勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產品和服務將成為關鍵。
三. 戰略實施
1. 基于客戶需求驅動，華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現商業成功。 2. 立足電信行業，在相關行業實行橫向多元化發展 a) b) c) 物聯網：超越人口，發展人物通訊; 云計算：超越管道，延伸網絡價值; 三網融合：超越行業，發展融合產業;
3. 通過兼并與收購的手段，調整產業結構，利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場;
4. 持續內部組織變革、流程重整，根據產業結構調整組織結構，使之更有效、更有針對性;
5. 加強在研發創新方面的投入，資源向原創性創新傾斜;
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第二篇：華為外部環境分析
華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，1988年成立于中國深圳。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。華為產品和解決方案涵蓋移動、核心網、網絡、電信增值業務和終端等領域。下面，本文將通過PEST分析、行業環境分析、SWOT分析、波特五力模型分析、國際市場分析和競爭者分析六個方面來介紹華為公司的外環環境。
一、PEST分析
(一)政治法律環境(Political)
我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡;自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變，資源、環境和就業的壓力較大;收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決;特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多?？沙掷m發展的局面有待進一步形成。在法律方面，我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》，這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺，不斷完善中國的法律環境。
(二)、經濟環境(Economic): 受十二五規劃開局年的影響，國內今年的投資整體上將延續去年的高增長態勢，投資沖動依然持續。盡管政府已將通貨膨脹作為2011年宏觀調控的最重要目標，而且調控力度空前，但2011年CPI漲幅可能仍難以控制在4%目標以內。
我國進入“十二五”規劃階段后，固定資產投資的高速增長拉動了通信行業的強力復蘇;通信運營商的重組和移動3G牌照的發放也進一步推動了通信設備的投資需求，主要是對移動設備的投資。另外，盡管金融風暴對全球通信業有顯著的沖擊，但非洲、南美、南亞和東歐國家的基礎設施建設熱潮涌動，且市場空間巨大，已經成為今后全球通信設備企業主要開拓的市場。
我國的通信業從二十年前制約國民經濟發展的瓶頸成長為國民經濟先導和支柱性產業之一，目前我國電話用戶、網絡規模、互聯網用戶均位居世界第一。移動通信市場空間依然很大，所以總體還在以平均 5%的年增長率持續增長，加上通信運營商的重組和移動 3G 牌照的發放刺激了國內幾大運營商新一輪的通信設備投資;中國政府為了加快發展擁有自主知識產權的民族工業，在政策上大力推TD-SCDMA 的 3G 標準和扶持兼容這一標準的國內通信設備商，如華為、中興和大唐等。最近中國移動除了通過申請投資 1000 億元人民幣進一步加大對GSM 網絡建設以鞏固其國內 2G 移動運營的霸主地位外，已經在其拿到的 3G 牌照 TD-SCDMA 設備采購上投入100多億元人民幣，這些投資相對于目前全國1.5萬億2G移動設備的已有總投入來說也是相當可觀的;中國電信也已經著手在其剛從中國聯通收購的CDMA 網絡上進行規劃投資，首輪 C 網招標投入資金 300 億元，目標在其目前 2.3 億固定電話和小靈通用戶的基礎上，在 2-3 年內將 CDMA 用戶發展到 1.2 億以上，包括從小靈通逐步轉網到 CDMA 的客戶;新聯通也正在積極規劃擴大其G網的覆蓋率，并加速其WCDMA的3G網絡建設。
下圖是從2004-2008年中國通信用戶的數量統計圖(單位：萬戶)。
(三)、技術環境(Technological)
隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷，促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長，大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇，企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成敗?？茖W、技術、生產之間以及各門科學和各項技術之間的關系更加緊密，科技成果轉化為生產力的速度空前加快，極大地提高了勞動生產率，促進了世界經濟的發展。20世紀70年代初，在西方發達國家，科技進步對經濟增長的貢獻為50%，而現在已經達到了80%。
1、世界通信技術發展概況
通信業是最古老的產業之一，曾經長期相對穩定。在新技術革命的推動下，在全球網絡化發展和信息高速公路建設浪潮推動下，通信業得到飛速發展，高新技術層出不窮，競爭也空前激烈。美國英特爾公司副總裁摩爾提出了一個描述集成電路發展速度的所謂“摩爾定律”，即集成電路芯片的集成度每12~18個月就翻一番，這一趨勢至今仍在延續。集成電路的廣泛應用，為通信設備的微型化、智能化、自動化和數字化打下了堅實的基礎。目前，通信技術正在向著融合、寬帶、高速的方向發展。 代表性的通信技術主要有：
(1)光纖通信
自20世紀70年代末光纖數字通信技術進入電話網以后，1985年美國貝爾實驗室首先提出同步光纖的構想即SONET，光纜被引入電信網絡的各條中繼線，光纖迅速取代了銅錢。從20世紀70年代末到21世紀初，光纖通信的通信容量已提高了數百倍，最高比特率500 Mb/s提高到了10 Gb/s。
(2)數據通信
從20世紀50年代開始，隨著計算機遠程信息處理應用的發展，數據通信應運而聲。20世紀70年代末，隨著大規模集成電路技術、計算機軟件技術的迅速發展，數據通信設備的智能化程度大大提高，同時光纖傳輸技術的應用普及也為提供高速率、高質量的傳輸環境提供了可靠的保證。電視、視頻點播、電子數據交換、可視圖文、智能用戶電話等業務日見普及，而這些業務都與數據通信有密切的聯系。
(3)移動通信
20世紀90年代初，歐、美、日等國指定了數字蜂窩標準，著手實行移動通信由模擬向數字過渡，世界上出現了研究個人通信網(PCN)的浪潮，無線革命已經展開。個人通信或者說通信個人化是人們早就夢想實現的一種理想通信方式，最終實現3個W，即任何人(Whoever)、在任何地方(Wherever)、在任何時間(Whenever)都能進行通信。
(4)智能網(IN)技術 近年來，全球的智能網業務得到異常迅速的發展。推動智能網發展的因素主要有：第一，電信市場的競爭日益激烈，網絡運營者需要更快地推出新業務和提高性能，減少提供新業務對交換設備生產廠家的依賴，更加經濟有效地利用網絡;第二，新型技術的飛速發展，特別是計算機技術在通信中的應用使智能網的結構得以實現。智能網的最大優勢就是新業務能力，依靠計算機和數據庫中的應用軟件，就可以開發新業務，增加新功能，而不必大量更換硬件設備。這正順應了當前技術變化快，通信企業難以隨時更換設備的需要。
通信產業經歷了三波浪潮，即模擬通信產業浪潮、數字通信產業浪潮和寬帶通信產業浪潮三個階段。受各國政治經濟發展不平衡狀況的影響，通信產業的三波浪潮并不是齊頭并進的，而是參差不齊的。從全球范圍看，通信產業目前正在經歷數字通信產業浪潮和寬帶通信產業浪潮。從嚴格意義上講，寬帶技術是數字通信技術的延伸，但是，考慮到寬帶技術對通信文化的潛在影響十分巨大，從某種意義上講就是一場新的通信產業革命，所以特別將其剝離出來，以表征這種特殊性。
從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛發展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。
2、我國通信技術發展概況 改革開放以后，伴隨著我國科學技術的快速發展，我國的通信技術發生了令世界矚目的巨大飛躍。進入21世紀以后，我國通信網絡規模很快躍居世界第一，技術裝備先進程度也達到世界一流水平。到美國還可以看到有人使用模擬大哥大手機;一些城市還有繼電器式電話交換機運行;歐洲有些城市之間還采用電纜傳輸技術手段。而我國早已全部實現數字化、光纜化。當前，移動寬帶化和寬帶移動化的趨勢已經愈加明顯。同時無線通信領域的技術發展速度加快，技術競爭加劇，未來的通信將呈現網絡日趨融合、多種接入技術綜合應用、新業務不斷推出的發展趨勢。
目前，我國通信市場也隨著外部宏觀環境的進一步改善、技術條件的發展以及各類用戶需求的變化而進一步得到發展和增長，通信設備市場也將得到更多的發展機會。在未來幾年，3G將成為移動通信產業的發展重點。3G 網絡的建設，將極大地帶動移動設備市場規模的擴大。同時，隨著 3G 建設的全面展開，光通信設備作為骨干網絡擴容的基本產品，相關企業勢必在 3G網絡建設中首先受益。此外，FTTH(光纖入戶)將是一個必然的趨勢，而這一趨勢帶來的將是數倍于目前骨干網、城域網建設的市場。從長期角度分析，電信行業的網絡設備升級會給光通信行業帶來美好的前景。從產品方面來看，FTTx 所基于的 PON 技術所需要的網絡建設元件，如光無源器件、接入端設備、光線路終端、各種接口模塊以及用戶端光網絡單元，在網絡的建設中將會有大量的需求。
伴隨著全球通信技術的發展，我國在今后的通信技術發展呈現出以下幾個主流趨勢： (1)業務數據化。 近幾年來，數據通信在和話音模擬通信并存了 20 年之后逐漸占據了主導地位，預計在未來幾年中將以指數式增長的態勢不斷縮小與語音通信的距離。
(2)技術寬帶化。
數據業務特別是 IP 業務的迅猛增長對通信網絡形成了巨大的壓力，網絡的寬帶化成為日益緊迫的任務。在核心網上，SDH、波分復用(WDM)和密集波分復用(DWDM)技術已成為提高光纖傳輸容量的主流。在接入網上，xDSL、FTTx+LAN、CABLE、寬帶無線接入等多種寬帶接入技術得到發展，并將成為主流的接入方式。
(3)網絡光纖化。 80 年代中期以來，網絡的光纖化一直是包括中國在內的世界各國網絡發展的主要趨勢。目前，光纖化的重點正逐漸從骨干網向接入網延伸。電信網、計算機網和有線電視網也在朝光纖化的方向發展。
(4)接入無線化。 無線互聯的便利性、個性化和無處不在的特點，使它成為未來幾年中最有前景的接入業務。電子商務的興起也使無線互聯網成為把握商機的必要工具。在世界范圍內，手機的銷售量已經遠遠超過了個人電腦，其中很大一部分可以用來上網，這一巨大的市場潛力吸引了許多大公司進入相關業務。 在電信運營業的帶動下我國通信產品制造業迅速崛起，技術水平不斷提高，程控交換機、手機等產品的產量都已經居世界第一位?？梢哉f，電信業的發展為通信產品制造業提供了廣闊的市場空間，而制造業的發展又為電信業的發展提供了有力的支撐，從而形成了互動的良性發展的格局。國內通信產品生產規模不斷擴大的同時，我國移動通信產品以優良的性價比，個性化設計贏得了市場和用戶的認可，國產產品市場占有率節節攀升。 在通信技術研發方面，近年來國產通信產業積極跟蹤技術發展趨勢并加強自主研發力度和投入，各類通信產品規模競爭力、創新競爭力逐年增強。
(四)、社會環境(Social)：
“十一五”時期，我國通信業積極開展3G建設及業務應用，大力推進TD產業化、商業化進程，加快通信業轉型步伐，市場競爭格局得到進一步優化，行業繼續保持平穩健康發展。此外，我國互聯網網民和寬帶接入用戶也雙雙實現跨越增長，到2008年就已躍升全球第一，“十一五”規劃目標提前完成。這為“十二五” 時期通信業的深入發展打下了良好的基礎并積累了寶貴的經驗。
“十二五”期間，我國通信業發展規模將持續壯大，新興信息網絡產業初具規模，初步建成寬帶移動、融合泛在、安全可靠的下一代信息通信基礎設施，基本實現“寬帶網絡入戶(城鎮)進村(行政村)，信息服務快捷方便”，網絡能力實現新跨越，綠色發展邁上新臺階，信息服務普惠城鄉居民，與國際先進水平差距顯著縮小，在推動經濟發展方式加快轉變、服務經濟社會發展和提升社會信息化水平中發揮重要作用。
此外，“十二五”期間，我國還將著力推動通信產業科技的整體性突破和跨越式發展，在重要的技術領域擁有大量具有自主知識產權的核心技術，基本建立較為完善的科技創新體系;著力推動信息網絡和信息技術廣泛應用，促進傳統產業改造升級，發展數字內容產業，推廣行業智能化應用，推進三網融合取得實質進展，信息網絡產業經濟不斷壯大;著力推動電信普遍服務從“行政村通”延展到“自然村通”，普遍服務內容逐步從語音業務擴展到互聯網業務，基本實現村村通寬帶;著力突破網絡信息安全核心關鍵技術，使基礎網絡、重要信息系統和關鍵應用安全可控，應急通信保障能力和公眾信息網絡抗毀能力大幅提升，網絡信息安全保障能力顯著增強。
1、我國通信業將重劃經濟區域版圖，促進區域經濟的協調發展
我國區域經濟的協調發展，對于擴大內需、推動國民經濟增長，特別是對于優化城鄉經濟結構、促進國民經濟良性循環和社會協調發展，都具有重大意義。按照國家“十一五”規劃注重區域經濟協調發展，加強“空間”協調的思路，信產部同期啟動了西部、東北、京律冀、珠江三角洲、長江三角洲五個區域電信行業規劃的研究和編制工作。促進電信區域規劃有三個核心點，首先是電信區域規劃要和區域經濟規劃相協調。電信業作為基礎設施，要根據區域經濟發展的目標確定電信發展的定位，以保障經濟發展、滿足電信服務為基本出發點，配合經濟發展的方向，提出區域電信發展的目標、政策和措施。其次是電信區域規劃要具有可操作性。電信區域規劃也要立足于行政管理的職能，要利用好監管的手段，立足于行業主管部門如何通過有效政策措施保障區域經濟的協調發展，促進區域內電信行業的協調發展，行業主管部門必須站在自己職能的角度去分析、去尋找可操作的辦法。再次是電信區域規劃要和區域內各省電信行業規劃相銜接。區域規劃不等于區域內各省規劃的疊加。區域規劃的總體目標要來源于區域內各省規劃，而區域規劃對區域經濟總的判斷，反過來將影響各省規劃的編制。
2、行業以信息化帶動工業化
在電信運營業的帶動下我國通信產品制造業迅速崛起，技術水平不斷提高，程控交換機、手機等產品的產量都已經居世界第一位?？梢哉f，電信業的發展為通信產品制造業提供了廣闊的市場空間，而制造業的發展又為電信業的發展提供了有力的支撐，從而形成了互動的良性發展的格局。近年來，中國信息產業一直保持快速、健康發展勢頭，成為國民經濟重要的基礎產業、支柱產業和先導產業。電信行業在新形勢下更應該自覺樹立以人為本、合作競爭的統籌發展觀念。促進三網融合乃至電信與整個信息化的融合，使信息通信市場盡快在平等、合作和互動氛圍下開拓一個共生多贏的發展空間。
二、行業環境分析
2010年，我國通信設備制造業繼續回升向好，各項指標已經明顯好于去年同期。
1、行業需求保持穩定增長，庫存有所攀升，但產銷銜接依然良好。
2010 年 1～11 月，我國通信設備制造業累計實現產品銷售收入 8477.39 億元，同比增長 14.92%， 增速比上年同期上升了 16.26 個百分點;工業銷售產值為 8135.08 億元，同比增長10.03%，增速比上年同期上升了 12.07 個百分點;11 月末，產成品資金占用為 455.85億元，同比增長 16.58%，增速比上年同期上升了 5.43 個百分點。
2、盈利能力不斷好轉，行業虧損額和虧損深度不斷下降，虧損面不斷縮小。 2010 年 1～11 月，我國通信設備制造業累計利潤總額為 489.10 億元，比上年同期 增加了 77.59 億元;虧損企業累計虧損額為 30.00 億元，同比下降 15.87%。11 月 末，我國通信設備制造業虧損面為 22.85%，比上年同期減少了 5.39 個百分點;虧 損深度為 6.13%，比上年同期減少了 3.45 個百分點。
3、產品產量實現較快增長。
2010 年 1～12 月，我國累計生產移動電話機 10.04 億部，同比增長 35.00%，增幅比上年同期上升了 25.20 個百分點;生產移動通信 基站設備 6593 萬信道，同比增長 4.60%，其中移動通信基站產量在 4 季度實現高 速增長。
4、通信設備產品出口量值實現快速增長。
2010 年 1～12 月，我國手持或車載 無線電話機累計出口量為 75789 萬臺，同比增長 30.0%，增速比上年同期上升了 20.6 個百分點;累計出口額為 467.37 億美元，同比增長 18.2%，增速比上年同期上升了15.5 個百分點;出口單價為 0.01 美元/臺，比上年同期減少了 67.87 美元/臺。
在當前行業總體情況較好的同時，通信制造業市場也出現了三個變化趨勢：
(1)通信設備商不再會有通過非常大的高科技的風險投入而獲得高額的利潤的回報機會 。由于技術普及速度的加快和技術門檻的降低，單純通過技術的領先而獲得高利潤的時代已經過去。
(2)運營商更加關注網絡成本，要求降低新建網絡的成本的同時，保護原有網絡的價值;單純的技術領先而不能兼容原有網絡的設備將很難被市場所接受。
(3)通過提高技術含量提高價格的商業模式，逐步向市場可接受的固定的價格下提供盡可能的競爭特性的商業模式轉變。這是一種商業文化和理念的改變，以客戶為導向、與客戶共擔風險的商業文化正成為一種成熟的文化被業界接受。
這些趨勢使通信制造業面臨一個全面洗牌的機會，原來具備優勢的通信設備提供商將面臨優勢的喪失，大家都要從同一個起點重新起跑。誰擁有質量好、服務好、綜合成本低的差異化優勢，誰就將取得客戶的信任和合作的機會。
三、波特五力模型分析
(一)進入威脅 根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是，華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大，可以通過達到可比規?；蚨嘣洜I使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。由于生產經驗的不斷積累使得“經驗曲線”對華為降低成本，提高利潤，為進入者構筑進入壁壘也具有重要的意義。正如波特所言，如果由于“經驗曲線”的作用使企業“在累積產量已經很大的條件下，成本仍隨產量增加而持續下降，則新進入公司就可能永遠追不上已立足企業”。德州儀器公司(Texas Instrument)就在經驗曲線的基礎上建立了成功的戰略，在這一點上，華為應該學習德州儀器的成功經驗，相對競爭者而言，取得更大的競爭優勢。此外，政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。當然，進入壁壘還會隨著條件的變化而變化，如政府政策的變化必將對整個產業和產業中的企業產生重大的影響。要指出的是，“經驗曲線”作為一種比較微妙的進入壁壘，可能隨著經驗無法持續地保持專有而失去作用，進而要求企業不斷加大科研力度，推進產品創新。
(二)現有競爭對手的競爭
就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位，可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序，起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外，一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長，相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。
(三)替代威脅 按照波特的觀點，替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視;再者，如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度，提高產品技術含量，使產品更具競爭性。
(四)客戶價格談判能力 波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶;購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶;產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來，華為面對的這種競爭力是巨大的，從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。
(五)供應商價格談判能力 根據波特的研究，供應商產業由幾個公司支配且集中化成都高時;供應商在向產業銷售中不必與替代產品競爭時;供應商的產品是客戶業務的主要投入產品時，供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗，為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，如波特所言“勞動力也必須被視為供應商，他們對許多產業施加巨大壓力”。事實表明，高技術人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。 綜上，根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢;在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。
四、國際市場分析
一球多制，多元共存，世界多極化將繼續成為國際政治格局發展的基本方向。世界力量已初步出現從西到東、從北到南的轉移進程，繼歐美之后，亞、非、拉具有全球影響的地區大國出現。國際權力呈分散化態勢，世界多極化特征明顯。非西方力量在世界事務中影響力上升。經濟全球化、政治多極化、模式多樣化、文化多元化將是世界進入下個十年的基本面貌。各種社會制度和發展模式相互依存、調整變革、競相發展將成為國際政治發展的基本趨勢。
從全球政治大環境來看，全球經濟一體化對中國經濟的影響越來越大，但出于各國國內政治利益的考慮，各種貿易壁壘將長期存在。國際環境中的不穩定不確定因素在增加，由美國次貸危機所引發的全球金融危機嚴重沖擊著全球經濟，國際競爭更加激烈，貿易保護主義趨于強化，中國威脅論正喧囂塵上?？v觀公司面對的國內外形勢，和平、發展、合作已經成為當今時代的潮流。經濟全球化趨勢深入發展。這些有利于公司集中精力加快發展經濟，更好地利用國內國外兩個市場、兩種資源。
經濟全球化，使得各個國家的經濟相互滲透、相互依存，各國經濟與世界經濟聯系越來越緊密?？鐕绢l繁的經濟活動，在異地進行研發、生產和銷售的需求，需要有強大的通信網絡和服務來支撐，這些促進了通信技術的飛速發展。芯片、衛星、光導纖維和因特網的出現，使得跨國企業在全球范圍內進行貿易變得輕而易舉。另一方面，發達國家為了進一步促進全球通信市場一體化，促進全球通信市場的開發，也在其他國家積極推行與本國政策標準相一致的通信政策。
進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。
目前，全球手機用戶達 50 億，而金磚四國的手機用戶總數約為 10 億。各大運營商隨著對通信主設備投資的不斷加大，這樣龐大的需求對全球通信設備制造商而言無疑是巨大的機遇。從更長遠的視角而言，全球經濟增長的基本有利因素仍在推進，促動過去十年間全球經濟快速發展的主要驅動力——區域經濟全球化，仍然是不可逆轉的浪潮。新興市場國家經濟仍然保持高速增長勢頭，是全球通信設備投資的重要驅動因素。全球產業分工將繼續深化，其衍生品國際貿易的發展，仍將是提高全球各國家福祉的根本途徑。
五、競爭者分析
(一)主要競爭者
在日新月異的手機行業里，以三星，蘋果為首等手機行業已占領了大良市場份額。在這個荊州激烈的市場中，華為面臨著諸多挑戰。
據Analysys International公布的調查數據顯示，2013年一季度三星手機在國內的占有率達到了17.3%，位居榜首，其次分別為聯想(13.1%)、酷派(10.3%)，其中華為和中興分別占到了10.1%和6.9%，排名第四和第五。值得一提的是，過去廣受國人熱捧的蘋果手機，其市場占有率僅為6.4%，排名更是下滑至第六。剩余的市場份額則分別由天語(4.1%)、金立(3.8%)、排名第九的HTC(3.1%)和排名第十的OPPO(2.9%)瓜分。
(二)其他競爭者
愛立信，行業內的老大哥，無線設備全球市場占有率33%，技術先進，在業內屬于技術和商業模式的引領者，有最為強大的科研能力，早在2005年就發布了節能降耗的基站產品和與電信運營商共同運營的商業模式等等，成為華為等業界競爭者的模仿對象。 在“2010中國通信人才發展論壇”上被評為“最佳雇主”。
阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，合并之后即進入痛苦的磨合期，雖然規模變大了，但是所帶來的裁員、資源整合等等帶來了大幅度的虧損，合并3年后，才首次實現季度盈利。
諾基亞西門子網絡公司是2006年諾基亞網絡事業部和西門子運營商相關業務部門合并而成的，當年合并以后，在GSM/CDMA領域，市場份額達到了32%，僅次于愛立信的38%。合并后的業績情況也不盡如人意，直到三個季度以后才實現扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。
中興通訊是全球領先的綜合性通信制造業上市公司，是近年全球增長最快的通信解決方案提供商。在國內和國際市場上，它已經成為了華為最有力的競爭者。
通信制造業和電信運營業不同，通信制造業的市場化和競爭程度較高，企業的優勝劣汰完全由市場規律決定，由市場自動調整達到供求平衡。在需求持續下滑、競爭日益激烈的全球通信設備市場，各大廠商都在尋求新的發展戰略，并購已成為謀取戰略市場、獲取競爭優勢的重要手段。例如;阿爾卡特與朗訊的合并、諾基亞與西門子的聯手、愛立信收購馬可尼，都是整個產業降低成本、提高市場集中度的體現。
中國國內3G項目啟動，對于中興、華為等國內通信設備制造商，面臨的機會不僅僅是市場增大帶來的潛在機會，更重要的是，3G競爭格局的歷史性轉變。中興在TD領域處于第一陣營，CDMA2000設備供應商優勢日益明顯;華為在WCDMA領域頻頻突破歐美市場，也處于該領域的第一陣營，同時在CDMA2000領域也處于領先地位，因此在中國，華為面臨的最大競爭者就是中興了。中興與華為的成長都很迅猛，只是華為更為迅猛，也都在早年以所謂的低價格、人海戰術著稱并迅速打開了市場，且在最近幾年自身的技術和服務實力都有一個飛躍式的提升。目前，華為已經遠遠領先于中興，這來源于華為在海外的更為成功，或者說大躍進。華為的海外市場收入已經超過其全部收入的75%，投入更已達到95%以上，而中興的海外收入僅占據一半。
在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信設備制造企業為了實現市場結構的優化，不斷加大在發達市場的投入力度，與西方發達國家通信設備企業進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰略安排，中國企業正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。
國際市場競爭逐步從多頭轉向寡頭壟斷，中國電信制造企業規模差距拉大。2008年，阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子通信和摩托羅拉持續虧損，愛立信和思科同樣出現收入增速趨緩、利潤下滑跡象。受全球金融危機和運營商投資結構轉型的雙重影響，客觀上將促進優勢設備制造商通過兼并收購方式實現業務轉型，導致全球電信設備業將進一步突出核心業務，規?；娌⒅亟M，市場結構進一步集中，逐步從多頭競爭向寡頭壟斷演變。預計，未來一至兩年內全球設備業將面臨兼并重組熱潮，2011年后，市場結構將呈現高度集中態勢，預計前三位收入占比超過60%，并將壟斷行業 80%以上的利潤份額，兩極分化會更加明顯，中興、華為等國內電信設備制造企業面臨規模差距進一步被拉大的風險。
總之，聯想、三星、蘋果三家傳統巨頭，與華為、中興兩家崛起的中國新貴，將成為行業的主導力量。今后相當長一段時間內，“3+2”的市場競爭格局將不會改變。
第三篇：華為集團戰略分析
企業戰略管理論文
工商管理
探測制導與控制技術
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華為集團戰略分析
一
公司基本概況
華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。 目前，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。
回顧華為創立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第
一、積極進取、創新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。
二
外部環境分析
政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡，自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環境和就業的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多?？沙掷m發展的局面有待進一步形成。
法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。 2
此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環境。
經濟環境：國際經濟環境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。
技術環境：隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成
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敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數據通信、移動通信、智能網技術從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發展數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。
華為行業環境分析：五力模型根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大可以通過達到可比規?；蚨嘣洜I使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。
一、進入威脅政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產品創新
二、行業內部競爭就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。
三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度提高產品技術含量使產品更具競爭性。
四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利
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水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。
五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。
三
華為內部環境
企業資源：華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間為用戶創造了價值。
企業能力:華為全球有48%的員工從事研發工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。
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生產能力：現代化生產基地產能有保障按訂單生產模式生產，積壓少但對管理要求較高生產人員比重低，約占總比重21%。
管理能力：和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品
核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶
四
SWOT分析
Strength ：
1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。
2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際
通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。
4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。
5、華為有一套完善的客戶
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參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。
W eakness
1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品在他們看來中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。
2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。
3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍采取與國內相同的直接與電信
Opportunity
1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。
2、中國研發成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好
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口碑。
3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。
4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。
Threats
1、來自通信行業的威脅。目前有種說法，通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。
2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。
3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。
4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。
五、戰略實施
1、基于客戶需求驅動華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。
2、立足電信行業在相關行業實行橫向多元化發展。a) 互聯網超越人口發展人物通訊b) 云計算超越管道延伸網絡價值c) 三網融合超越行業發展融合產業。 3、通過兼并與收購的手段調整產業結構利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場。 4、持續部組織變革、流程重整根據產業結構調整組織結構使之更有效、更有針對性。
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5、 加強在研發創新方面的投入資源向原創性創新傾斜。
6、戰略控制巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重?；鶎幼鲬饐卧谑跈喾秶鷥?，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業“走出去”很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。
愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。繼續秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth) 和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。低成本戰略華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優勢
二、較低成本運營優勢
三、外購資源投入成本較低
四、技術的進步,進一步減低生產成本
五、進行流程再造
六
附注(華為不上市)
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話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯(JohnR.Joyce)。隨后，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%!這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢?望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內部創業”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網絡泡沫破滅，任正非發出了“華為的冬天已經來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢?我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10
密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎?其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎?可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎?你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎?海爾集團是什么企業?集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業來說，創始人的這種控制欲到 11
底好還是不好?我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業來說就是幸事。
第四篇：華為企業文化及企業戰略分析
摘要：企業文化差異對企業管理的影響越來越被認識和重視。華為技術有限公司的成功再次印證了企業文化對于企業運行機制、企業發展動力的關鍵性。分析華為企業文化建設的過程，探究其成功之處，對于我國本土企業文化建設有一定的借鑒意義。
華為成立于1988年，從事通信行業，趕上了有利的天時——通信產業正處于開始替代PC產業，成為全球經濟新的龍頭產業的階段，華為面臨的市場環境(地利)是一方面中國通信市場正處于高速發展時期，另一方面已占據中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領導這么一個無人知道的小民營企業，來打敗這些國際巨頭，占領中國市場的呢?在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為?這此管理的方法有哪些好處?又遇到了哪些問題?
關鍵詞：華為;企業文化;企業戰略;剖析;
“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，從而產生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關系，進一步運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息，是華為二次創業迫切需要回答與解決的問題。
一、華為公司企業文化的表述
從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。
華為的企業文化集中體現為它的“核心價值觀”。華為公司的《基本法》明確闡明了其核心價值觀——追求：我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。員工：認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生
個性，堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。技術：廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列，用我們卓越的技術和產品自立于世界通信列強之林。精神：愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家精神、創新精神、敬業精神和團結合作精神是我們企業文化的精髓。奉獻者定當得到合理的回報。利益：我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和合作者滿意。社會責任：我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的發展為所在社區做出貢獻。為祖國的繁榮昌盛，為民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
《華為基本法》 成為了中國企業界的一道風景，對華為企業能力的形成、保持和促進起著根本性的作用。
(一) 狼性文化的構建
19年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神——狼性。
華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。
華為的“狼性”不是天生的?，F代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。
華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。
華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名的日本電子企業領袖在參觀華為后震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關系在華為被總結為“一五一工程”，即：一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。
狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。
在中國，企業文化被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。企業文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。
(二)華為文化構建華為機制
華為文化就像企業的"魂"，推動著華為管理改進與提高。
管理制度和規范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業的管理制度和規范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規范，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。目前，華為公司的管理制度和規范已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑒成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規范的道路?！度A為公司基本法》的起草、討論以及將要采取的定稿方式，無不反映了華為企業家管理思想認識水平的升華。市場部干部集體辭職，表明華為公司干部任用制度從華為文化中走向成熟。
二、華為企業成功與它的管理模式
華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。華為的逆市增長，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、營銷策略、戰略謀定、人力資源管理、國際化、企業文化、研發策略有特別的成功基因，擁有了這些基因與武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國企業中的佼佼者。
華為之所以成為中國民營企業的標桿，不僅因為它用10年左右的時間將資產擴張了1000倍，不僅因為它在技術上從模仿到跟進又到領先，更因為華為與國際接軌的管理模式。
西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。誕生于1995年的《華為之歌》唱道：“學習美國的先進技術，吸取日本的優良管理，像德國人那樣一絲不茍，踏踏實實，兢兢業業。”華為最終決定向美國學習管理。
華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。任正非表示：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。”“我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”“先僵化，后優化，再固化”是任正非一個著名的管理改革理論。
華為的管理優化進行得如火如荼的關鍵是其領袖任正非對管理的重視，盡管許多人更愿意為他貼上毛式風格的標簽。在任正非心里，只要有利于實現“成為世界級領先企業”的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要和必須的。任正非強勢地推動了這一切。“上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳;它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。”
任正非表示：“管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個‘圣者’。它忘
了這個‘圣者’，只管自己流。這個‘圣者’是誰?就是企業家。”
“企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。”
三、《華為基本法》的形成
《華為基本法》是對華為創業期文化的提煉與總結，產生于特殊的市場環境和企業特殊的發展階段，其出身必然帶有一定的先天不足，作為指導企業基業長青的憲章作用還是不夠的。其主創人員，“和君四君子”之一中國人民大學彭劍鋒教授評價說：“《華為基本法》對華為成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華為創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啟迪價值大。”
細閱之下就會發現，其中不少條款帶著濃厚的危機意識、攻擊意識以及擴張欲望，有明顯“狼性”特色和功利傾向。面列舉的是《華為基本法》中的一些有這種特色的條款。
為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。
在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償;利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。
我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。
我們堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。
市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。
決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策;決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。
《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進一步的升華。倡導高度進攻性的文化依然推動華為的事業不斷壯大。然而，個性突出的《華為基本法》卻無法為華為成為跨國大企業提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”(任正非語);另一方面華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養管理人才的辦法。
四、結束語
我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準?？傊?，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，并提高自身駕駛企業文化的能力。
企業猶如明星，其命運隨著潮流的變化而跌宕起伏，但華為似乎可以算是一個例外，在每一個浪尖谷底，它總是坦然以對，走著自己的路，并最終開辟出一條通往世界的擴張之路。
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第五篇：華為的企業文化分析
物電113班
尤明海
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華為經過短短十二年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億;從開始的10多人，到100多人，再到現在的一萬多人。華為已成功地完成了一次創業，在中國的通信領域中確定了自己的優勢。如此快的發展速度，華為靠的是什么?
我們認為，華為的發展靠的是極具凝聚力的企業文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強大的銷售能力以及民營企業靈活的機制。
華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業。華為承諾永 進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜倦的追求、一點一滴地實現。
沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準;在市場和在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經濟景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流，確保公司渡過難關。讓最有責任心的擔任最重要職務。實行職務輪換與專長培養。廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習。
在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用華為卓越的產品自立于世界通信列強之林。緊緊繞在電子信息技術領域發展，受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術的自主知識產權。遵循在自主開發基礎系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
華為有很多企業文化理念。第一，狼性文化。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。第二，墊子文化。據說在華為創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。第三，不穿紅舞鞋。在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。第四，文化洗腦。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。
此外，華為的企業文化還有還有諸多特點。
遠大的追求，求實的作風。一個企業的成功，根源于企業家的膽識和追求，在于企業家的價值觀和胸懷，企業家依據自己的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這一體系和制度吸引和積聚優秀人才，建立嚴密的、有高度活力的組織，形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品，而產品又受有生命周期的這一客觀規律制約，因而不能逃脫夭折的厄運，它們注定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化，因為文化的生生不息導致產品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。而且，文化鮮明的民族特征能給一個企業帶來持續推動力，企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。
尊重個性，集體奮斗。堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個人主義，強調集體奮斗，也給個人以充分發揮才能的平臺。高技術企業的生命力在于創新，而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作，今天的時代已經不是愛迪生的時代，技術的復雜性、產品的復雜性，必須依靠團隊協作才能攻克。華為公司是以高技術為起點，著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業。它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮斗之路。一個沒有足夠專業能力的人跨不進華為的大門，但溶不進華為文化，也等于喪失了在華為發展的機會
結成利益共同體 企業是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業不可能會有長遠發展。企業應該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。
公平競爭,合理分配。華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵，是華為公司管理中最具特點之處。華為本著實事求是的原則，從自身的實踐中認識到：知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造了公司的全部價值，公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻，他的資本就有積累;另一方面，不但創業者的資本有積累，新加入者只要為企業做出特殊貢獻，他們的利益也通過轉化為資本的方式得到了體現和報償，使勞動、知識、管理成為一體，使分配更加合理。在對待報酬的態度上，華為人的傳統是不打聽別人的報酬是多少，不要與別人比，想要得到高回報，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果覺得不公平，不鬧不吵、好合好散，到外單位折騰一段，覺得還是華為好，再回來，歡迎!從這點上來看華為公司的文化，她是一種實事求是的文化，是一種建立在尊重價值規律和自然規律基礎上的文化，是一種精神文明與物質文明互相結合、互相促進的文化。
有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。
我認為這種“文化統一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情?？v觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統
一、軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是一方面到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑!這些困惑也帶來了很多深層次的問題。
也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。
第一，以人為本的理念需要華為的注重。員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最主要的原因是華為的員工是不允許內部結婚的。
第二，開放、自由的企業環境是非常必要的。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。
第三，企業文化說到底是為管理者服務的，任何文化不能脫離管理的目的。企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。
華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規范也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經過正式簽發和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規范，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。