第一篇：華為市場營銷策略分析
關于華為公司國際市場營銷策略分析
許鑫小組
【摘要】：本文首先簡單介紹了華為公司的概況，并且分析了華為公司當前海外市場取得的業績和面臨的挑戰，并通過對華為國際營銷環境即政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、技術環境的分析，探究了華為國際營銷策略的制定，著重敘述了華為產品、價格、渠道、促銷四個方面的營銷手段。
【關鍵字】：華為、國際市場、營銷策略
一.文獻綜述：
《華為四張臉》一書中張貫京從華為高層主管的角度，記敘了近20多年來華為公司從中國企業到跨國公司的跨越，揭示了華為公司在“走出去”過程中不為人知的一面。
《華為的營銷策略》一書中周恒以理論和實際相結合的筆觸，從營銷策略著手，用獨特的視角揭示了一直自詡為狼的華為在發展過程中舍我其誰的客戶關系行銷、血拼國際市場等一系列特色。
《華為的企業戰略》一書中許凌志從企業戰略著手，依據“以毛澤東思想為基石的領導戰略”、“渠道變陣”、“轉變產品定位”諸多華為式戰略，力求使讀者對謎一樣的華為獲得一種全新的認識、全新的視野以及達到一種全新的境界。
《華為的企業文化》一書中陳廣從理論、實例說明上，為讀者總結出了華為狼性文化的精華，生動地展現了華為一流的企業文化對企業的發展和員工成長的巨大影響力。
二.華為公司簡介：
華為公司于1987年成立于中國深圳，是全球通信業具有領導地位的企業之一，是中國民族通信產業的杰出代表，在中國企業國際化進程中走在前列。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。在印度、瑞
典、俄羅斯、美國、德國以及中國的北京、上海、西安、南京等地設立了多個研究所，全球范圍內建立了100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球，已成為全IP融合時代的領導者。
三.華為公司海外市場營銷業績與挑戰：
1.業績
據國際權威咨詢機構Dittberner的統計：華為交換機連續三年全球第一，占世界出貨量的32%;智能網用戶數全球第一;NGN出貨量全球第一，占24.5%;在國際市場上，英國、泰國等均采用華為骨干網，華為數據通信正在改變全球網絡產品的市場格局。據RHK的統計：寬帶產品全球第二，占18.9%;光網絡產品全球第三，占9%。據Gartner的統計：綜合接入產品全球第三，占14%。3G產品躋身全球第一陣營，已率先在阿聯酋、毛里求斯、馬來西亞等國家和地區實現商用„„經歷了十多年的國際市場打拼，華為在國際市場上穩步發展。
2.挑戰
華為面臨的最大挑戰顯然就是如何實現“成為一個成功的全球化公司”這個戰略本身。目前，華為在中國乃至世界上的一些市場都是比較成功的，但是在華為如何把握蘊含在全球市場中的眾多機會，如何保持高科技低價格產品的優勢，如何在全球范圍內建立高效的銷售網絡，如何在要進入的國家找到合適的合作伙伴，如何把散布在全世界各地的員工用一種文化組織協調起來，如何在擴大業務范圍和企業規模上找到合適的方向。
四.華為國際營銷環境分析：
1.政治法律環境
(1)中國政府支持中國通信企業參與國際化競爭。1984年2月，鄧小平在第二次深圳之行回京后，就鮮明地提出“中國發展經濟、搞現代化，要從交通、通信入手，這是經濟發展的起點。”1996年6月，時任國務院副總理朱鎔基視察華為，明確表示希望國產交換機打入國際市場，并允諾由政府提供買方信貸。中國政府經濟政策在支持中國通信企業積極參與國際電信展、積極參與國際電信市場的競爭，都起到了重要作用。
(2)中國的外交，總體來說，為中國企業營造了一個比較友好的國
際經濟環境。
(3)在總體上比較友好的情況下，在北美和印度兩地區存在出于敏感原因的對中國廠商的排斥的現象。如華為公司2007年7月間，聯合貝恩資本收購美國3COM公司，被美國政府的外國投資委員會以“華為的軍方背景、華為所有權不清晰和交易威脅到美國國家網絡安全”為理由否決。
2.經濟環境
(1)發達國家：在國民生產總值和國民收入上，在運營商基礎網絡建設的資本和技術投資上，在用戶覆蓋率(普及率)水平上，還是在居民(最終用戶)的信息消費意愿，對信息服務質量的要求，以及對最前沿的信息服務的接受程度上，都是最高的，普遍比較而言，這部分國家的信息產業領域的競爭環境也是最為公平和透明的。
(2)發展中國家：這些國家在總體財富方面也有一定差異，但可以總結出影響電信設備商營銷工作的共同因素：近年來的建設投資力度和電信服務的普及率穩步提升，運營商普遍上技術積累不深厚，在建設方案定案中，價格和成本因素占非常大的比重，終端客戶對服務質量要求不高，這部分國家從數量到消費總體需求上都大于發達國家，而且從這部分國家中誕生的信息產業企業數量少，所以，發展中國家是華為全球爭取營業額、市場占有率和最重要區域。
3.社會文化環境
就社會文化因素來說，對華為公司國際營銷具體行為的文化融入有很大影響，對指導性的營銷策略的制定影響不大。從文化角度對一個國家的品牌產品的的排斥和接受，往往和這個國家的國際政治地位、綜合實力、綜合產品技術實力、國家形象有關，華為在這方面做了有益的努力，在展示中國的社會發展程度、科技發展程度以及樹立國際形象方面，作出了巨大貢獻。
4.技術環境
(1)基礎技術和運營商技術理解度雙高的國家和地區：這些地區主要是歐洲、北美的發達國家，有長期的科技積淀，不但運營商對網絡設備的理解是深入和透徹的，甚至相當多的國家自己就有競爭力的設備制造
商，如瑞典有愛立信，美國有朗訊和思科，法國有阿爾卡特等
(2)沒有通信基礎技術積淀，但運營商對技術了解較高的國家和地區：這些地區與發展中國家的版圖基本重合，作為有潛力有產出的市場，又基本上沒有本民族設備廠商，所以各家世界級設備制造商都努力提高自己在當地市場的影響力和知名度，同時滲透進來。
(3)沒有硬件技術廠家，同時運營商技術水準也低的國家：少部分排名靠后的發展中國家，運營商建設思路靠設備商建議，決策方面往往又和電信管理部門和國家權力機構糾纏不清，腐敗橫行。
五.華為國際營銷策略制定：
1.目標市場定位
(1)市場細分：企業通過市場調研，依據客戶的需求、購買行為和購買習慣等方面的差異，把自身產品可以銷售的市場整體劃分為若干客戶群的市場分類過程。華為公司以國家和地區的經濟發展程度、文化差異等將全球市場分為發達、發展中和落后國家三類市場。
(2)確定目標市場：華為在營銷策略方面并沒有涉及所有的市場，而是始終在市場細分的基礎上選擇最具有發展空間的目標市場，最終華為選擇了以發展中國家市場為主，發達國家市場為輔的營銷方式，并在激烈的競爭中脫穎而出。
(3)市場定位：在發達國家和地區市場，華為是市場挑戰者的角色，從技術到市場占有率都是如此;在發展中國家和地區市場，華為也是市場競爭者角色，一方面要和西方公司抗衡，一方面必須挖掘市場機會，提高市場占有率和營銷額;在落后國家和地區市場，華為的定位是“觀察者和參與者”。
2.營銷策略制定
(1)產品策略：產品是華為開拓市場、占領市場，取得最終勝利的根本。
一、華為的產品策略始終貫徹著一個原則，就是以客戶需求為導向，推行產品在功能上的差異化策略，這是華為能在與客戶的關聯、互動方面做的好的主要原因;
二、華為的研發部門打造了業界最完整的產品線，并且在每個產品上都不會大幅度落后于對手，這個成果支撐了華為在國際營銷上始終能結合價格優勢、靈活的技術方案特點與西方公司直接競爭;
三、最新技術產品的國際市場拓展方面，華為都是在發展中國家市場取得突破的之后才慢慢進攻入高端市場。
(2)價格策略：定價策略不是孤立的決策，它影響著所有其他的市場策略：不僅影響著客戶的感覺價值，決定著中間商預期的受激勵水平，也影響華為公司進入市場的速度和規模。
一、堅定不移地貫徹低價格競爭策略，以控制利潤空間的手段獲取競爭的勝出。
二、在營銷一線的工作中，市場工作中要得到競爭對手的價格和客戶的心理價位方面的準確信息，為價格競爭提供精確的參照。
三、在營銷管理部門的工作中，要合理分析市場信息，根據不同區域的客戶決策方式和偏好、競爭對手的實力和競爭態勢，合理設計全球不同市場的價格差異，避免同一化，也避免差價過大導致客戶信任度降低;
四、推進“雙贏”合作導向對客戶決策的影響力，以商務優勢和技術、服務水平的綜合力量爭取競爭的勝出
(3)渠道策略：在全球化競爭的環境中，除了產品和人才兩個要素之外，企業要想取得成功，營銷渠道成了第三個不可缺少的要素。
一、發達國家和地區市場，堅持直銷模式為主，把華為的營銷網絡與客戶接觸的面擴大。利用直銷網絡提高市場反映速度和質量，把客戶的有指導性、建設性的需求高效地吸收反饋到研發和服務體系。
二、落后國家市場，建立有影響力的渠道關系，并合理控制直銷分支機構建設規模和成本，完成在產品市場布局上的工作，等待市場的發展。
三、發展中國家和地區的市場上，在“營銷網絡鋪開”方面不斷加大投入力度，一方面適當增設分支機構，加大營銷人員深入一線的工作比重，一方面建立代理和分銷渠道建設方法和體系，以這兩方面工作的加強來提高市場關系的覆蓋面，把市場的觸角延伸到用戶的第一線。
四、華為公司不斷提高營銷隊伍的本地化程度，以提高市場機會的敏
感度，和市場機會反應速度。
(4)促銷策略：促銷是指企業利用各種有效的方法和手段，使消費者了解并關注企業的產品和服務、激發消費者的購買意愿，并促使其實現最終的購買行為。華為公司在制定促銷策略時，綜合考慮了不同產品的特性、營銷目標、目標市場環境、客戶特點和限制條件等因素，進行了有效的促銷組合，并靈活運用。
一、加大面向公眾的廣告投放力度，樹立公眾公司形象以及企業綜合實力形象。
二、堅持向目標客戶投放華為公司對外刊物，包括《華為人》報，《華為技術報》和《管理優化報》，以樹立企業形象，宣傳企業理念，得到客戶的文化認同。
三、不放棄次級、區域性質的電信展會，把參加這個級別展會的行為與提高發展中國家地區市場、落后國家地區市場的拓展聯系起來。
四、在發展中國家和地區市場上提高售前技術拓展和交流方面的力度，突出“客戶化方案”和“客戶與公司雙贏的合作目標”的華為營銷理念，發揮出華為公司成本和價格優勢的最大效用。
五、在發達國家市場，重點突出自己在3G和LTE領域的技術優勢，并突出自己的售后服務質量水平，這一重要優勢。
參考文獻：
1.張貫京著，《華為四張臉》，廣東經濟出版社，2007年5月
2.周恒著，《華為營銷策略》，海天出版社，2006年10月
3.許凌志著，《華為企業戰略》，海天出版社，2006年10月
4.陳廣著，《華為企業文化》，海天出版社，2007年4月
5.董延明，《我在華為的日子》，遠方出版社，2010年2月
6.孔祥露著，《非一般的華為:任正非經營管理智慧》，海天出版社，2008年8月
第二篇：華為手機營銷策略研究
華為手機營銷策略研究隨著計算機技術、信息技術的高速發展，全世界電信業也正在高速發展中，運營商方面，我國電信業在移動、聯通、電信三巨頭的帶領下也正在走向成熟和完備，而設備商方面華為、中興等諸多企業也在逐步走向世界。華為在近幾年的發展中，業務逐漸全面、市場逐漸完善，所以本文以華為公司手機市場營銷策略為例來進行分析。
本文結合華為內部環境的分析，明確了華為在國內開拓手機業務的優勢、劣勢、機遇和挑戰。在以上分析的基礎上，文章提出華為應采取集中化策略，集中資源和優勢先期進入中國東部區域大中城市的消費者市場，以專業化滿足商務型人士和大學生消費者的需求，待局部優勢取得后，再向其他市場擴張的戰略思想。最后文章針對兩個目標消費者細分市場的特點，結合4P營銷理論、品牌價值理論，設計了相應的產品、價格、分銷、促銷營銷策略等營銷策略的組合，具有一定的針對性，以期為華為公司成功進入中國手機市場及長遠的發展，提供有益的參考。
關鍵字：華為公司
市場營銷
手機營銷
營銷渠道 前言
1.1本文研究背景
移動通信在中國的興起，始于1995年GSM系統在中國的商用?；仡櫴陙淼陌l展歷程，可以清楚的看到手機的科技人性化為普及和推廣移動通信生活化起到了舉足輕重的作用。龐大的市場需求也促進了中國手機業的飛速發展。
中國手機市場經歷了摩托羅拉一枝獨秀，諾基亞、摩托羅拉、愛立信三足鼎立和目前的群雄并起三個階段。國產品牌廠商通過引進技術、合作開發等方式取得了很大的成績，從1999年不足市場的3%逐漸發展到 2003年的55%左右的市場份額。但是，成績的背后隱藏了諸多問題，致使2004年國產品牌手機市場占有率又急速滑落到40%左右。
長期以來，出于對避免過度的市場競爭等方面的考慮，中國信息產業部對進入手機行業的廠商的數量實行嚴格控制，手機牌照一直實行審核制。盡管如此，國內市場巨大的吸引力使得一些有資金、技術實力的廠商采取借牌、合作等種種方式進入手機市場。在中國手機市場的競爭不是特別激烈的時期，借牌廠商在每年支付額外“借牌費”養活一些依靠“出租”牌照存活的廠商的情況下，尚有一定的利潤空間。2005年，國內手機市場廠商己經達到了40多家，市場競爭日趨白日化，手機價格急劇下降，使得手機行業的利潤空間逐漸縮小。在這種情況下，“借牌費”逐漸成為這些借牌廠商一筆很大的負擔，這些廠商強烈要求中國信息產業部對手機牌照發放的審核制進行改革。
為了改變現狀，國務院發改委于2005年初宣布手機牌照的審核制改為核準制，目的是讓國內一些有資金、技術實力的廠商進入手機行業，增強國產品牌手機的市場競爭力。華為于2005年3月成為手機牌照改為核準制之后首批獲準進入中國手機市場的廠商之一。華為手機已經國內市場并已展開競爭。 1.2本文研究目的和意義
手機是近年來在中國普及速度最快、競爭日趨激烈的高科技電子消費類產品。中國經過近幾年的高速發展,已經成為全球第一大手機市場。華為公司專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，華為的驚人成功體現在多方面的協調發展，其中占主要地位的是市場營銷，本文就主要探討華為的手機市場營銷。
同國內外一些強勢手機品牌企業相比，華為進入手機行業的時間相對較晚，在市場運作經驗和手機消費潮流的把握能力上都還有所欠缺，這使得華為將面臨極大的挑戰。如何根據中國目前的市場狀況、發展趨勢以及華為自身狀況制定有效的市場營銷戰略及相應的策略對于華為在國內市場競爭中的生存、發展和壯大都是至關重要的。
本文研究的目的就是對華為進入中國手機市場初期的營銷戰略及相應的策略進行研究分析，以便為華為成功進入中國手機市場提供有益的參考。 1.3論文研究方法
論文首先采用因素分析法對影響華為手機在中國市場業務拓展的環境因素進行分析，并結合華為的實際情況進一步對華為開拓手機業務進行了SWOT分析。
文章通過理論(4P營銷理論)聯系實際的方法，在結合一些業內強勢品牌手機企業成功經驗的基礎上，提出了針對華為手機目標消費者市場的營銷策略。 第1章
華為公司情況分析 1.1華為公司簡介
華為技術有限公司成立于1988年，專門從事通信網絡技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、數據通信網和增值業務領域的網絡解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并己成功進入全球電信市場。目前正專注于3G CWCDMA/CDMA2000/TI)-SCDMA) ， NGN、光網絡、xDSL，數據通信等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。華為截至2006年9月擁有員工56333多人，其中外籍員工3400多人。 在華為的成長過程中有許多關鍵性的事件：
1988公司在深圳成立。1989商業發布第一個小交換機產品，1992商業應用CC08公眾程控電話交換機，該產品奪得1998年中國固定電話程控交換機市場份額第一。1995SDH光通信系統獲得商用，該產品在2000年奪得中國SDH市場最大的份額。2001年光產品穩占市場第一位。 商業應用智能網解決方案，該產品2000年獲中國國內智能網市場份額第一。商用A8010大容量接入服務器，并在2000年達國內市場份額第一。建立印度研發中心，于2001年獲CMM4級(一種軟件開發過程管理認證)認證，2003年獲CMMS級認證。被選定為中國移動智能網最大的供應商，中國移動智能網目前是世界規模最大和最先進的移動智能網。2000合同銷售額超過US$26 .5億，其中海外銷售額達I億美元。2002:和NEC等成立合資企業COSMOBIC和上海的3G開放實驗室。
1.2華為公司競爭優勢分析
從綜合實力看，最近香港一家公司對五家通信公司WCDMA(即3G)的評比： 西門子第一
北電第二
華為第三
阿爾卡特第四 中興第五
華為之所以能取得這樣的地位，它的競爭優勢主要集中在以下三個方面:
(1)以研發推動產品持續創新。華為以“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”為發展目標，強化研究與開發的投入，不析推出適應中國市場特點的高性能產品。華為特別強調科研投入，每年將銷售額跳10%作為R&D的費用，從事產品研發的科研人員達到10000多人，占到華為員工總數的46%。目前，R&D投入超過50億元的3G技術己躋身全球第一陣營，率先在阿聯酋、香港、毛里求斯、馬來西亞實現商用，突破歐洲UMTS市場，承建荷蘭全國UMTS網絡。在NGN， IPDSLAM， NG-SDH等新產品的不斷創新，直接導致其領先的技術優勢，鞏固了華為的國際品牌和國際市場地位
(2)強大的營銷能力和良好的服務。在華為56333余人的員工隊伍中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其它人員占9%，生產人員占12%。華為的組織結構是一種典型的“啞針”式結構，研發和市場營銷兩頭大，中間的管理人員和生產人員比例較小。這說明研發和市場營銷在華為的發展中占據著極為重要的地位。在市場營銷和客戶服務方面。華為力爭離客戶近一點，服務更細一點。華為公司反復強調，企業要活下去，永遠只有一條途徑，那就是“關注客戶需求”:不僅要考慮到客戶未來的需求變化，也要關注客戶現在的需求;不僅要關注已經實現的客戶需求，還要分析了解客戶潛在的需求。華為的用戶培訓中心經過多年的發展，己成為業界重要的培訓機構。華為在北京、上海、杭州、昆明等地建立了15個國內授權的培訓分部，在南美、獨聯體、南非、中東、北非和東南亞五個地區建立了海外培訓分部。位于深圳的培訓總部有116位經驗豐富的老師及20人的課程開發隊伍，可同時容納800名學員接受運維訓練;己有40多個國家和地區的34408名學員在培訓總部及分部接受了培切，這樣的成績是業界少有的。華為還不斷推出包括白金服務、金牌、銀牌服務在內的一系列服務，供用戶選擇，同時根據用戶的需要進行服務包定制，為客戶提供個性化的服務解決方案。因此，華為的業務發展獲得了中國電信、中國移動和聯通、網通、鐵通等電信運營商的長期支持。
(3)綜合成本低。華為能在競爭激烈的電信設備市場脫穎而出，與其不斷推出性能更優、綜合成本更低的通信產品有重要關系。華為將自己的競爭對手定位于世界一流的電信設備制造企業，針對跨國企業產品價格高的特點，華為采取了更切合中國電信運營商的實際需要，提供具有先進水平和可靠性能的價廉物美的產品，受到用戶的廣泛歡迎。隨著產品系列的不斷健全，華為在交換機、傳輸、會議電視、G SM，智能網、路由器、CDMAIX， WCDMA. NGN等各個領域都形成了極富競爭力的成本地位，打破了國外廠商的壟斷和高價銷售的格局，為國家和電信運營商節省了上千億元人民幣的資金，并使自己的市場份額穩步擴大。華為提出，要追求客戶利益的最大化，就是要追求客戶的成功，而不僅僅是客戶的滿意。要實現這個目標，從客戶的角度出發，為客戶降低產品的終生使用費用是必要條件。為此，華為苦練內功，堅定不移地推行ISC， IPD，進行IT系統變革，在開發過程中構建低成本。 第2章華為公司手機營銷策略分析
2.1華為公司開展手機業務的SWOT分析
據有關權威機構統計和預測，如果移動通信系統有1000億的市場規模，那么移動終端的市場規模將達到3000億，龐大的市場規模對于任何一直致力于通信領域的企業來說都是巨大的吸引力。另外，隨著3G時代的到來，移動運營商更希望通信系統設備制造商同樣能夠解決移動終端，提供端到端的服務。無論從華為自身還是從外部環境等方面考慮，華為都應該進入移動終端領域。
華為早在2003年就末宣布進軍移動終端市場，但在這之前，華為一直沒有信息產業部頒發的手機牌照，華為移動終端一直在海外銷售。隨著中國手機牌照由審核制改為核準制，華為于2005年3月獲得了信息產業部的批準，意味著華為移動終端將正式進入中國手機市場。面對已經發展了10年，企業云集、競爭激烈的中國手機市場，華為要在市場競爭中生存并取得發展，首先就要考慮自身所具有的優勢和機遇、劣勢和將要遇到的挑戰。
下面將通過SWOT分析法，具體分析華為所具有的優勢、劣勢和機遇、挑戰，以便為華為營銷策略的設計提出提供依據。
2.1.1優勢和劣勢
華為開拓手機業務總結起來，主要有以下的優勢:
第一，對于華為來說，最大的優勢就是它的技術創新能力，這是國內很多手機企業的軟肋，也是國外品牌具有競爭力的基本武器。華為的3G手機己經在第一時間和國外手機品牌巨頭同步在國際市場發售，在產品功能上，一點不比現有的國外品牌手機落后。諾基亞、摩托羅拉、三星等國外手機品牌企業都具有通信系統制造商和終端制造商的雙重身份，這使得它們在對未來移動通信趨勢得把握上明顯優于只具有單一身份的手機企業。作為系統制造商得華為進入手機行業，也同樣具有這樣得優勢。
第二，華為手機的研發平臺和系統的研發平臺在很多方面是互通的，這樣系統研發能力增強了手機研發能力的同時，也降低了手機產品的研發成本。產品成本的節約，將更有利于華為在手機市場展開競爭。
第三，華為在國內各個省會城市也都有代表機構，可以直接利用這些平臺開拓市場，良好的人力資源將使得華為具有極強的市場開拓能力。
第四，華為雖然一直沒有進入到國內市場，但其己經有了一定的知名度。華為在移動通信領域內的影響比較大，這種影響己經逐漸從業內向業外延伸。已經有一部分消費者對華為有了一定的了解，而且總體上的評價是積極的，良好的口碑有利于華為更容易得接近消費者。通過良好
的市場運作和過硬的手機產品，華為手機將逐步的為中國消費者接受。
第五，經過多年的和移動運營商在通信系統領域內的合作，華為已經和聯通華盛運營商建立了良好的合作關系，由聯通華盛運營商進行手機定制，分集采和非集采，這使得華為手機將能夠較順利的進入移動運營商手機訂制的范圍，從而可以通過運營商的網絡將產品推向消費者。運營商的良好的信譽和形象，將有力的提升華為手機品牌的形象。 第六，得益于國內外業務的成功開展，經營業績顯著，使得華為在財務資金實力上比較雄厚。另外，華為良好的信譽，使得很多大金融機構都愿意給華為提供資金方面的支持。 雖然華為在移動終端領域內具有一定的優勢，但其劣勢亦十分明顯，概括起來主要有三個方面：
第一，雖然華為在移動通信系統制造領域內具有很強的技術創新能力，但是系統和終端很不一樣，移動終端面對的是最終消費者，移動運營商關注的是系統的軟硬件質量及系統的穩定性，價格的高低，而對系統的外觀沒有什么要求。移動終端消費者注重的不僅僅是產品的質量、功能，還要關注產品的造型、制造工藝、品牌等，而且這些審美情趣和品牌意識還在不斷的發生變化中，很難把握。第二，華為手機雖然在國外已經有了一定的影響力，但是還有很多的國內消費者根本沒有聽說過華為品牌手機。在大城市的手機消費者通常很注重產品的品牌，在手機品牌弱的情況，使得華為在開拓國內手機市場的初期會受到很大的阻力。第三，華為雖然具有一只很強的市場開拓的隊伍，但是從整個組織來看，還缺乏市場運作經驗。在手機市場營銷中，會涉及到很多利益相關體，是否能和這些利益相關體進行有效的合作，將是決定華為手機成功進入消費者市場的重要的一個環節。
2.1.2機遇和威脅
有效捕捉和利用市場機會，是企業營銷成功和發展的前提。企業只要密切注視營銷環境的變化帶來的市場機會，適時做出適當的評價，并結合企業自身的資源和能力，及時將市場機會轉化為企業機會，就能開拓市場，擴大銷售，提高企業的市場占有率。在全球3G網絡建設迅速升溫、國內通信網絡不斷演進的大環境下，華為面臨發展的機遇很多。
第一，從手機市場需求角度看，由于目前我國移動電話普及率還很低，離“十五”規劃所確定的30%的目標還有一定差距，離發達國家70%~80%的普及率相差重遠，所以國內手機市場仍有較大的發展空間。
第二，隨著手機功能不斷的增加，其更新換代的速度也隨之加快。特別是東部的一些大中城市的移動電話普及率己經很高，這樣對手機更新換代得需求將會更強烈一些。據權威機構賽迪顧問預測，換機比例將由2003年的48%提升到2008年的6096，形成了新的市場空間。手機更新換代的消費者多是高端消費者，這樣對中高端手機的需求會比較多，產品利潤空間會增大。2004年，手機市場整體規模己達到68017. 5萬部，據易觀國際預測，2007年的市場規模有望突破1億部。
第三，隨著世界3G發展的潮流，有關專家預測中國政府將在近一到兩年內逐步在經濟發展水平較高，消費者的支付能力強、對資費敏感度低的大城市開始建設3G網絡。由于3G手機功能強大，初始使用需要指導，運營商為了推動3G增值業務的發展將采取定制手機的方式
，并將在運營廳給消費者進行演示，這樣為華為手機提供了直接展示的舞臺，這也就使得各手機企業在3G手機上處于統一起跑線上。憑借高技術含量、過硬的質量、性價比高的手機產品，華為必將贏得消費者的歡迎。
第四，從移動通信發展過程來看，每次技術的更替，都會造成手機市場的重新洗牌。作為在技術上具有很強實力的華為，在這次洗牌中必將有很好的發展機遇。一些技術研發能力比較弱的手機企業將被淘汰出局，市場競爭將由無序的競爭逐漸走向健康有序的環境。根據ARC研究預測報告顯示，2004年2. 5G手機市場銷售己經超過2G手機。伴隨著2G市場逐漸萎縮，3G手機市場逐漸開始增長。
資料來源:人民郵電網
除了具有以上的機遇外，華為面臨的威脅也十分的明顯。
首先，國外一流品牌長期在中國手機市場上經營，無論在市場運作還是產品細分上都積累了豐富的經驗。它們依靠強大的研發實力，不斷地向市場推出新品手機并以豐富的產品線滿足不同細分市場各個層次消費者的需求，力圖“一網打盡”。另外，國外品牌手機在產品和技術創新上都走在市場上現有國產品牌手機企業前面，使得國外手機的品牌美譽度在消費者心目中很高，尤其是在大眾城市。
其次，國外品牌手機的國產化程度越來越高，隨之它們手機的成本也就越來越低，國產品牌手機的成本優勢越來越不明顯，這也使得國外品牌手機在市場競爭中有了更大的靈活性。
此外，市場上現有的國產品牌手機由于品牌劣勢，產品劣勢，所以只能多在在中低端市場爭奪一些消費者。它們經常掀起價格大戰，使得市場的價格秩序非常的混亂，企業的利潤不斷降低，隨著信息產業部將手機牌照審核制改為核準制后，將會有更多的廠家進入手機市場。據信息產業部公布的數據顯示，有40家左右的企業已經正式遞交了手機牌照的申請，所以企業的數量將繼續增加，這必將帶來更為激烈的競爭，尤其是中低端市場的競爭將更為慘烈，價格血拼在所難免。
總之，華為進入中國手機市場的優勢和劣勢、機遇和挑戰并存，這就需要華為深刻認識目前中國手機市場的發展狀況及未來趨勢，揚長避短，從戰略的高度選擇適當的目標消費群體、制定有效的營銷策略。
2.2華為公司手機業務的消費者市場細分
企業在選擇目標市場的時，通常采用無差異化、差異化、集中化三種基本策略。隨著國外一流品牌手機企業國產化程度越來越高，國產品牌手機的成本優勢越來越不明顯。另外，消費者對手機消費追求多樣化、個性化。所以采取以整個消費者市場為目標市場，提供單一的標準化產品，而不考慮(或不重點考慮)市場中不同消費群體需求的差異性，僅僅依靠無差異化策略獲得成本領先優勢，對于目前中國的手機市場的來說，顯然不具有競爭力。
中國的手機市場規?？傮w增長已經呈下降的趨勢 ，隨著新企業的不斷加入，市場競爭變得更加激烈，同時消費者需求的多樣化和個性化，使得任何一個新進入該行業的企業所面臨的市場廣闊而又復雜。市場維系著企業的生存和發展，但任何一個企業都不可能絕對有效地服務于整個市場，而只能從自身實力和市場地位出發，相對有效地服務于這個大市場的某個部分，在部分市場取得相對競爭優勢。目前實際上真正實現全區域、全市場經營比較成功的也只有實力雄厚的通信巨頭摩托羅拉和諾基亞，而這兩個巨頭也并不是在所有區域市場及消費者細分市場的競爭中都處于絕對領先地位。
華為具有較強的技術研發能力，并有一支銷售能力很強的銷售隊伍，但是手機畢竟不是和通信系統那樣只要技術含量高、運行穩定性好就可以滿足顧客的需求，另外，通訊系統、增值服務的推廣和銷售面對的大多是重點大客戶，而手機的銷售卻要面對為數眾多、千差萬別的消費者，消費者不僅關注手機的功能，還注重手機的外觀造型和手機的品牌。對于進入手機領域并不久的華為在開始涉足中國手機市場時，試圖進入所有可能進入的消費者市場，直面來自全方位的競爭，必然要承擔較大的風險。所以我認為華為面臨目前的中國手機市場，較適宜采取重點以培育華為手機高端品牌形象為根本，著眼于未來3G發展機遇，采取集中化策略服務于較為狹窄的細分市場，待中國3G時代來臨時再圖其他。
在上節已經分析了若干類型的消費者市場，哪一類型的消費者市場最適宜華為進入呢?結合華為的優勢和戰略、東部區域市場的特點，我認為華為手機較宜選擇進入商務型消費者市場和大學生消費者市場。 商務型消費者市場的選擇：
東部大中城市工商業發達，根據e龍公司公布的2004年中國熱點商務城市的調查報告顯示，居前十名中就有廣州、杭州、天津、青島、北京、上海、深圳、南京八座城市，處于后幾十位的幾乎也被東部城市占據，這些城市對外交流頻繁，有很多從事商務或本身的工作具有類似商務工作特點的消費者，從規模上和獲利性上來看，商務消費者細分市場都有較大的吸引力。
目前，國產品牌手機在商務手機這一總體上屬于高端產品領域的競爭力相對較弱，商務手機市場長期以來總體上一直為國外一流品牌手機企業所控制。由于商務手機科技含量高、投入大，所以進入商務手機市場首先要越過的就是技術、資金門檻。技術創新一直是華為的傳統優勢，3G商務手機率先研發成功充分顯示了華為進入手機領域展開競爭得實力，加上雄厚的資金實力，華為具備了進入商務手機領域的能力。
華為進入中高端商務手機領域又是必須的。據國務院發改委透露，目前正在申請手機牌照的國內外企業有40多家，這些企業的大多數在技術研發水平上并不比現在的波導和TCL強，這就意味著中低端手機產品的同質化競爭將愈演愈烈，價格戰在所難免，使得利潤本己急速下降的手機行業雪上加霜。如以低價在空調行業聞名的奧克斯在沒有拿到手機牌照前就已經聲稱要“血洗”中國手機市場了。另一方面，由于國產手機企業在技術研發能力上比較弱，使得國產手機的品牌美譽度相對偏低，如果華為從低端進入手機市場，華為手機在消費者心目中立刻就會滑入低端國產品牌手機的陣營，很難引起消費者的注意。從一些國產品牌手機的實踐也可以證明，低端品牌走向高端品牌困難較大，一且陷入低端，日后將難以提升。
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通常來講，高端消費者在社會生活中常常是人們關注的對象，他們的消費行為會給其周圍的消費者帶來很大的影響，如果能讓更多的高端消費者使用華為手機，這樣既會樹立華為手機高端品牌形象，又會擴大華為手機的市場影響力。
最重要的是，根據易觀國際的3G調查報告顯示，在未來的3G的用戶中，商務型消費者所占的比例將達到160/a。所以無論從市場狀況、產品獲利性還是華為的自身競爭能力、戰略上的考慮，商務型消費者市場都是華為適宜的選擇。
大學生市場的選擇：
除了商務型消費者市場，值得華為關注的就是大學生消費者市場。東部區域高等教育水平較高，在校大學生人數眾多，而且相對集中于各個省會等大中城市。2004年，東部省份普通高校共計招生180多萬，在校大學生人數多達560多萬，市場規模不容忽視。一般來說，受教育的程度高，收入水平也就相對偏高，那么現在在校的大學生一旦走上社會參加工作，他們將是社會中高收入階層的大多數。所以，現在關注他們，實際上在很大程度上關注了未來。
大學生自身雖沒有收入來源，但購買手機時品牌意識較強。根據CMMS2004調查報告顯示，大學生購買得手機品牌多集中在摩托羅拉、諾基亞、三星、TCL和波導五個品牌，但國外品牌手機占絕對多數，僅前三者在大學生手機市場就占據了70%的市場份額。這主要是由于國產手機在產品創新、質量保證和外觀設計上同國外品牌手機相比都存在一定的差距。一些國產品牌手機企業根本不能將口號落實到實際行動上，樂于營銷的炒作，做廣告明星，而并不在產品上下功夫，使得國產品牌手機即使價格便宜也未能受到大學生的普遍歡迎。
華為在產品生產的管理上非常的嚴格，采用德國質量管理體系，對華為產品供應鏈上的一些重要成員的員工由華為親自挑選、培訓，從而保證了產品從元器件到組裝的每一個環節都得到了有效的控制，使產品質量并不落后于國外品牌，且在局部還優于它們。另外，華為在中國大學生中已經有了一定的知名度，這就為華為手機打開大學生市場奠定了良好得基礎。
大眾消費型消費者對手機產品的功能沒有特殊的要求，大多是從眾消費，市場上滿足這類消費者的產品的同質化程度高，多為中低端產品。國產品牌手機在這類市場展開激烈爭奪，價格戰頻繁，使得這類消費者市場的利潤空間越來越小。隨著國際一流品牌國產化程度的加深，它們也開始同國產品牌企業打價格戰，這也就進一步削減了產品利潤。對于新廠商來講，如果在成本控制上不具有什么優勢，而且不能迅速擴大市場份額，那么要在這一市場上獲利將變得很難。所以從獲利性、3G戰略等多方面考慮，目前這一消費者市場不宜作為華為的目標市場。
在對時尚性的把握上，三星和諾基亞比較出色，摩托羅拉同它們相比，在這一點上還有一定的差距，華為也同樣不具有什么優勢。另外，這群消費者非常注重品牌，所以個性時尚型消費者細分市場也不宜作為華為進入中國手機市場初期的目標市場。 2.3產品定位分析
所謂市場產品定位，就是根據
競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對用戶對該種產品某種特征或屬性的重視程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同、給人印象鮮明的個性或形象，并把這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。定位是以產品為出發點，但定位的對象不是產品，而是針對潛在消費者的思想，也就是說，要為產品在潛在消費者的腦海中確定一個適當的位置。
產品定位有三種策略可供選擇，即填補市場空白、與現有競爭者共存、逐步取代現有競爭者。填補市場空白策略要求空白市場有一定的潛在消費者、技術上要可行且在經濟上還要求合理。當市場有一定的空間時，可以采取與現有競爭者共存得策略，競爭者之間一般不會發生激烈的對抗，招致兩敗俱傷。如果企業實力雄厚，能生產出更好的產品，則可以對競爭對手發起攻擊，采取逐步取而代之的策略，采取這種策略的結果將在競爭者之間發生激烈的對抗。
2.3.1商務型產品定位
商務型消費者需要處理的信息相對比較多，手機的外顯性比較強，所以既注重手機的功能也注重產品的造型、外觀。在手機消費者行為分析一節已經提到手機消費者購買手機時最關注的三個因素就是功能、價格和外觀。商務型消費者雖然消費能力比較強，但高端商務手機動輒5000元以上的價格，使得他們同樣關注價格，特別是對一些中端商務手機的消費者來說，價格的影響作用還是很大。所以華為手機在商務型消費者市場的定位要考慮功能、價格和外觀這三個方面。
從商務手機的性價比、手機的時尚性出發，可以比較明確地看出幾個手機巨頭在商務型消費者市場的位置。
在性價比上，摩托羅拉、諾基亞商務手機追求高功能、高價格，性價比一般。三星商務手機的時尚性很好，但性價比偏低。
通過以上分析可以看出，華為可以在技術創新上下功夫的同時，還要注重對手機消費時尚性的把握，取長補短，努力在手機移動商務功能創新和時尚性上把握上有所作為。根據消費者的購買行為、幾個極具競爭性的國外一流品牌企業的產品特點和華為自身的技術型企業的優勢，華為手機可以采取具有專業化的移動商務功能的設計、質量高、價格好、外觀時尚的產品定位，填補三星和其他幾個國外品牌手機巨頭之間的產品市場。
2.3.2學生型產品定位
大學生在選擇手機時，主要考慮因素是外觀時尚性、個性化的功能以及品牌。由于受到經濟因素方面的制約，大學生購買手機的決定因素在很大程度上是價格，所以大學生通常主要把眼光放在了中低價位、具有一定時尚感國外品牌手機上。
總體而言，國外一流品牌的低端手機受到廣大大學生的青睞。這些低端產品的技術含量并不高，同國產品牌相比，它們最大的優點就是造型時尚，并強調一些簡單的娛樂功能，實際上并沒有注重將大學生需求的一些特殊功能在手機上進行融合。從性價比上來講，一些中低端國產品牌手機優于國外品牌手機，但是一些國產品牌手機造型不夠時尚而且產品質量低劣，使得目前的大多國產品牌手機的品牌美譽度在大學生心目中偏低。這些不好的聲譽很容易在過集體生活的大學生當中一屆一屆的傳播下去。 針對
大學生的消費特點、國外品牌的優勢和國產品牌手機的劣勢，華為手機在大學生市場可以采取具有專為大學生設計的功能，質量高、價格好、外觀時尚的定位。 第3章
華為公司手機營銷策略建議 3.1產品策略
3.1.1商務手機注重GSM制式、大學生手機兩種制式兼顧
由于聯通CDMA網絡的業務開展的很不理想，從2005年起，CDMA網絡大量發展低端用戶，逐步開始趨向走低端化的道路。
商務型消費者多屬于中高端消費者，從這個角度上出發，大多數商務型消費者更多地集中在GSM網絡，因此華為商務手機的研發宜將更多的精力有所側重地投放在GSM商務手機產品上。
對于大學生消費者來說，兩種網絡產品的研發都要兼顧，一方面中國移動在吸引年輕消費者方面的業務開展的很好，如“動感地帶”就頗受年輕消費者的喜愛，大學生更是如此。另一方面，由于聯通的資費在某些方面相對于中國移動要便宜一些，這樣對于注重價格的大學生來說，具有一定的吸引力。 3.1.2以高質量為前提的產品功能的設計
據南京五星電器、蘇寧電器的手機銷售人員反應，一些企業新推出的手機在功能上具有創新性，但因軟硬件方面的質量問題被大量的退回，即影響了市場銷售、又影響了品牌聲譽，這其中不乏國際一流品牌手機。
華為在很久以前就引入了德國FHG產品質量管理體系，使得華為的通信系統經受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗。華為將其制造通信系統的質量管理體系運用到移動終端制造上來，這必將給華為手機優良的產品性能提供有力的保障。加上CMM五級的軟件體系，使得手機在軟硬件上都得到了保證。 3.1.3縮短產品的研發周期、加大新產品推出頻度
在中國手機市場的發展初期，市場競爭者相對較少，消費者的需求也不象今天手機消費者這樣得個性化、多樣化，消費者可能因為朋友的推薦而去買與別人先一前買的同樣的款式，所以往往形成幾款手機能夠長時間的占據較大的市場份額。但是目前手機企業之間的激烈競爭，使得市場上的手機款式更新的速度不斷加快，手機產品也變得越來越豐富多彩。今天的消費者在購買外顯性較強的手機產品上，也更多地追求與眾不同、彰顯個性。
隨著通信技術的不斷發展、社會信息化程度不斷加深，產品的功能、款使的不斷翻新，使得消費潮流地變化越來越快而且各地之間的消費潮流相互影響，一個手機款式推出時間不長，可能很快就被消費者所厭倦，這一點在新一代的年輕大學生身上表現得更為明顯。
另外，手機的價格在從進入到退出市場的過程中，價格下降速度也在加快，如果不加大頻度推出新的產品，將無法保證手機的利潤率。因此，華為只有縮短產品的研發周期，加大新產品的推出頻度，才能不斷擴大市場占有率并取得較好的利潤率。 3.2價格策略
3.2.1商務手機定價策略
消費者經濟狀況、需求層次是不同的，這
就要求華為提供給不同消費者的商務手機在功能上、價格上的檔次也應有所不同，可以根據產品的功能和價格將商務手機分為高端商務手機和中端商務手機。 3.2.1.1高端商務手機新產品的撇油定價
撇油定價就是新產品在推向市場之初，企業采用高價策略，獲取高額的獲利。一方面，高端商務手機技術含量高，華為要投入更多的人力、財力進行研發，如果新產品上市時定價偏低，勢必影響到華為的投資回報。另一方面，相對于其他類型手機的目標消費群體得規模，高端商務手機面對的消費者數量規模較小，這些高端消費者通常講究形象，而對價格的敏感程度相對偏低，尤其是東部的一些高收入消費者。如果高端手機制定的價格偏低，消費者對該手機品牌的心理定位就會相對較低。還有一些高端消費者認為高價格才能體現產品的高質量和高功能，價格偏低使得消費者對華為的高端商務手機的質量和功能產生不信任感。所以無論從華為自身的獲利性還是從消費者的消費心理方面出發，華為新品高端商務手機應采取撇油定價策略。
另外，國外一流品牌手機企業在商務手機產品細分、市場運營上都已經積累了豐富的經驗。在這種情況下，華為高端商務手機在采取撇油定價時，價格上要定的比它們的同類產品的價格略低一些，但拉開的距離又不易過大，采取價格逼近的策略，這樣既能容易讓消費者接受，同時挑戰者的角色更加容易樹立高端品牌形象。 3.2.1.2中端商務手機新產品的滿意定價
滿意定價策略就是企業主動放棄一部分利潤，產品的價格在同類產品中處于中間的位置。除了高端消費者外，城市中還有一些中端商務手機的消費者，他們的收入中等，對價格具有一定的敏感性，高端手機的價格對他們來說有些昂貴。因為有高端高價的手機樹立了華為手機品牌的高端形象，華為推出的中端商務手機在質量上和功能上不落后于同類國外一流品牌企業的產品，而采取滿意定價時，這勢必將對一些中端商務手機消費者會產生較大的吸引力。中端商務手機消費者在數量上相對較多，對中端商務手機的需求量也就較大，這意味滿意定價既可以獲得可觀的利潤，又可以增加了銷量，從而擴大了市場占有率。
3.2.2大學生手機的定價策略
一般來講，大學生自身沒有收入，所以對將要購買的手機的價格比較敏感，但這并不是意味著價格越低就越能收到大學生們的歡迎。大學生在購買手機時，品牌意識較強，同樣具有“便宜沒好貨”心理，但迫于經濟上的限制，多購買一些國外品牌手機的低端產品，事實上這些低端手機并不具有針對大學生需求的特殊的功能。以南京的若干高校的大學生為例，大學生使用的手機的價格多集中在1500元左右，而同時在南京手機市場上有很多低于1000元的手機。由于華為手機具有方便大學生應用的功能，同時華為在大學生中具有一定的知名度，所以在產品的價格制定上可以將自身置于挑戰者的位置，將產品的價格定的和國外一流品牌的同類產品差不多。 3.3分銷策略
華為在營銷渠道的選擇上，要結合企業自身的優勢及產品的特征。
首先，運營商直銷是華為商務手機初期進入中國手機市場最重要的渠道。華為與移動運營商在通信系統、增值業務等方面長期以來的良好合作，使得華為手機可以較為順利的進入聯通運營商直銷名單。同時，2004年，中國移
動聯合5家公司成立專門處理其手機定制、銷售的中移鼎訊股份有限公司，華為就是股東之一，和運營商形成利益同盟不但為華為提供了一個有效的、低成本的營銷渠道，而且可以借助運營商的網絡迅速將華為手機鋪到各個大中城市市場。另外，運營商良好的形象，對華為手機品牌形象的提升也將具有很好得積極作用，
其次，家電大賣場和手機連鎖商場分銷將是華為第二個最佳選擇。家電大賣場和手機連鎖商場一般講究自身的品牌建設，注重購物環境，在管理上有水平，使得這些賣場和商場在消費者心目中具有比較高的信譽度。由于賣場、商場經營得手機產品的種類十分豐富，使得消費者購買手機時具有充足的選擇空間，所以消費者比較喜歡去那兒購物。目前，蘇寧、國美和迪信通己經在東部很多大中城市都己經建立了連鎖家電賣場或連鎖手機商場，網絡覆蓋范圍越來越大，銷售能力越來越強。
另外，在城市中除了大型賣場分銷外，還有許多小型手機店的存在，這些手機店雖然規模小，但是數量多，所以總體的銷售規模也不能忽視。也因為數量多的原因，如果華為自己去這些城市大大小小的手機店鋪貨，就需要更多的人力，這樣成本就顯得太高。華為可以選擇一兩家與這些中小手機店有過交道、經驗豐富的省級代理商作為產品代理，通過它們將產品鋪到各個手機店。這些省級代理商在必要的時候還可以直接向經銷商和家電連鎖賣場、手機連鎖商場供貨，使得營銷網絡更加的具有靈活性。
作為銷售渠道最后一個環節的銷售終端的管理非常重要，它們的行為將最終決定營銷戰略及相關策略的執行結果，所以華為要加強同這些直接面對消費者的經銷商進行溝通，幫助他們更好的實現銷售，這樣同時也使華為更為及時、準確地了解市場行情，更好得把握手機消費的發展潮流和方向。 3.4促銷策略
銷售促銷的目的就是用刺激的方式吸引消費者首次使用某品牌產品或改變消費者原先在心目中考慮的品牌購買順序，將潛在的競爭對手的產品用戶爭取過來，變為促銷企業現實的購買者的活動。銷售的方式有很多，主要有價格促銷、贈品促銷和聯合促銷等。
3.4.1降價促銷
價格促銷是最常用的促銷方式之一。價格促銷的方式只能在短期刺激消費者的購買，對那些對手機價格相對比較敏感的中端商務手機消費者起得作用比較大一些。價格促銷采用的頻次不能高，經常的降價，不僅傷害了先前消費者的品牌的忠誠，也傷害了品牌形象和品牌價值。所以，價格促銷一般在“五一”、“十一”和春節等節假日期間開展比較好。
3.4.2贈品促銷
這種促銷方式就是在消費者購買不同機型時，贈與消費者和手機產品本身沒有關系的，但對手機使用者有刺激作用的禮品，在這類禮品上印上華為的標識。贈品刺激了一部分消費者購買熱情，還不會象價格促銷那樣會傷害品牌形象和品牌價值，而且贈品上的華為標識將是無聲的廣告，借助消費傳播華為品牌。值得注意的是，大學生和商務型消費者對贈品的刺激作用的反應是不相同的，所以在贈品的選擇上要有針對性。從一些企業運用贈品促銷的效果來看，贈品促銷是一種很好的促銷方式。
3.4 .3與運營商聯合促銷
這種方式要和運營商聯合開展，就是當消費者購買一款手機，根據消費者是否入網的情況給與購機價格上的一定的優惠。平時優惠的幅度不大，但在重要的節假日期間優惠的幅度會比較大。在五一期間，很多消費者在蘇寧購買手機時排隊入網，以換取購機入網的優惠，說明消費者對這種方式反應較大。至于優惠的幅度可以根據購買手機的檔次決定。
除了與運營上聯合促銷外，我認為還可以聯合一些在消費者心目中具有特殊形象的機構搞促銷，如在各種高級的車展上宣傳具有車載裝置得高檔商務手機;和星巴克一類的機構促銷時尚的商務手機;和一些名牌大眾電子產品，如照片打印機銷售商、電腦銷售商聯合促銷等。隨著移動支付的出現，還可以選擇有意推動其移動支付增值業務的銀行進行聯合促銷，華為在商務手機的同時，推銷銀行的移動支付業務，而銀行在向儲戶開展移動支付增值業務時推薦華為的手機，這些針對商務手機的聯合促銷會使得促銷雙方取得雙贏，所以這種促銷的方式值得華為一試。
促銷的方式種類繁多，華為要根據不同消費群體的特點展開有目的的促銷活動，在促銷過程中還要始終關注和品牌傳播的互動，達到銷售商品、樹立品牌的雙贏效果，而不僅僅只是以短期銷售量來衡量績效。 第4章華為公司發展與未來
華為的全球戰略正處于高速膨脹期，謀求海外上市和拓展國際業務是華為當前的首要任務。
在非洲長達6年的厲兵秣馬之后，華為終于在該市場開始了搶單風潮。而來自華為內部的消息稱，今年華為在海外市場的收入將肯定超過20億美元。在與思科紛紛擾擾的知識產權訴訟之后，華為的業務運營走上了軌道。這一切似乎都在預示，華為已經走出了寒冷的冬天。
由于一貫的低調，人們很難了解華為的真實心態。然而通過近期華為一系列的動作，我們還是可以看出它未來的一些蛛絲馬跡。由于內部重組已經完成，上市已經被華為提上了日程;而由于華為-3COM合資公司的發力已經海外業務的不斷延伸，華為的全球戰略正處于高速膨脹期。因此，謀求海外上市和拓展國際業務是華為當前的首要任務。 在華為的國際化戰略中，從地域上看，進軍發展中國家相對比較順利，憑借價格優勢就能輕松切入市場。而發達國家則情況各異，歐洲市場比較容易一些，而北美市場則是華為步履維艱的地方。思科在北美市場的壟斷地位短時間不可能撼動，而華為在北美市場的擴張速度遠沒有其他市場快。 因此，看似輝煌的跨國版圖，其實也存在隱憂。由于華為目前進入的大多為欠發達地區，獲得項目的機會常常伴隨著苛刻的條件。據了解，海外競標目前大都遵循這樣的路徑：先技術標，再商務標，即先參與技術測試，通過后進入運營商選擇的"短名單"，繼而再參與商務標的競爭，中間包括價格因素，以及設備供應商能否提供相應的融資服務，即買方信貸。
來自華為的內部人士也表示，為一些貧窮而政局不穩的國家的電信運營商提供買方信貸，不僅在尋找擔保銀行時難度大，并且操作起來風險也很高。該人士說，類似于2002年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。
在很多國家的公開招標中，華為都是以價格優勢奪得定單，在技術上和思科等網絡設備商還有明顯的差距。一旦印度和歐洲一些網絡設備商也加入競爭，提出比華為更優厚的報價，華為的生存空間會越來越小。
而華為大力扶植的華為-3COM，今年上半年在數據通訊領域的銷售額達到了25億元人民幣，預計今年全年將完成50億元人民幣的銷售額。雖然成立后的業績良好，但是輝煌的數字中也難掩隱憂。
實際上，海外市場之大，已經成功進軍40多個國家主流運營商的華為還是顯出了自己的弱項--華為在GSM、CDMA等電信領域雖已與海外運營商建立了穩固的關系，但直銷的模式并不能解決企業網產品的渠道問題，短時間內難以建立起龐大的分銷體系，最快的路徑是借船出海。
而2002年底主動找上門要求與華為合資的3COM，正是一艘體積龐大的巨輪。但是由于3COM本身的經營業績并不理想，它迫切需要通過與華為的聯姻，回籠大量現金發展自身的業務。雙方的合作能否順利進行，對于華為的海外戰略至關重要。但是就現在而言，誰也不能否認雙方會有分道揚鑣的可能。
還有一個就是被業界時常提及的知識產權，在成為跨國公司的艱苦進程中，華為真正的防身術是還是自身的技術實力。雖然華為正在建立全球化的研發網絡，華為的研究院遍布美國、印度、瑞典和俄羅斯等國。華為重視知識產權，每年將不少于銷售額的10%投入研發。
來自國家知識產權局的數據顯示，華為國內申請專利數位居第一。但即使這樣，華為仍然遇到了相當激烈的專利挑戰，在3G領域是高通，在網絡設備領域則是思科，華為面對這兩個巨頭并沒有技術優勢。盡管紛紛擾擾的訴訟最終以和解告終，但是如果技術研發不能大副提升，華為的海外戰略仍然有可能受困于知識產權訴訟，陷入難以自拔的境地。
所以說數字的表面輝煌之下，掩藏的是華為跨國戰略的一些癥結。盡管華為的海外上市已經基本沒有懸念，但是上市圈來的錢大部分將用于華為海外市場的延伸。因此，對于華為未來的全盤博弈，上市只是其中的一環，海外戰略才是最后的勝負手。
作為一個民營企業，華為能夠做到現在這樣的高度，與華為高層的危機意識顯然是分不開的。即使現在華為的海外業務表現如此強勁，任正非依然清醒的表示華為還沒有走出冬天。應該說，只要華為解決了上市問題，并且在海外策略上作出適量地調整，迎接華為的將是陽光明媚的春天!
結論
對于新進入中國手機市場的企業來說，要在激烈的競爭中生存下來，并能不斷地發展壯大，這就要求手機企業要從長遠出發，制定適合于自身發展的營銷戰略和營銷策略。 首先本文根據中國目前手機市場的發展現狀及趨勢以及華為自身狀況華為對東部區域的消費者進行了細分，提出了將商務型消費者和大學生消費者作為華為手機的目標消費者市場。
其次，文章結合4P營銷理論對選擇的目標市場提出了相應的營銷策略組合。 最后,文章
巨大的新增市場以及手機的更新換代帶來的市場需求吸引著國內外企業不斷地進入中國手機市場，使得本已激烈的市場競爭將變得更為慘烈。3G熱潮剛剛來臨，移動通信企業又投入了4G的研發，伴隨著移動通信的發展，手機的技術含量越來越高、功能也越來越多。無論是市場的競爭還是技術的飛速發展，都對所有的手機企業提出了嚴峻的挑戰。本文探討的營銷戰略是根據目前的中國手
機市場狀況和華為的實際情況提出的?，F代企業的內外部環境的變化越來越快，這就要求企業對制定的營銷戰略及相應的策略進行適時的補充和調整，華為也不例外。
企業營銷戰略及策略的研究是一項十分復雜的工程，其涉及面非常廣泛。由于筆者才疏學淺，水平及掌握的資料、收集的數據有限，使得文章中還存在很多不足之處，如對東部消費者市場的細分和評價上主要還是定性的分析，在定量分析上還有所欠缺。對于文章中尚存的不足和疏漏，筆者懇請各位老師、專家、學者批評指正。
致謝
感謝我的導師梁英老師，她給了我們自由發揮的大空間，并在百忙之中指導我們找工作以及畢業論文的寫作和畢業設計的答辯。我們深深感謝她，并把她作為我們的良師益友。感謝她在百忙之中支持我們，我們不會忘記。
同時我也非常感謝我的專業課老師們。非常感謝他們的幫助，也十分敬佩他們的學術水平。
我也要感謝我的班主任瓦爾木呷老師，感謝他平時對我們學習生活的關懷，也感謝我們所有的同學對我學習生活上的關心和幫助。同時我也要借此機會感謝我的室友們，感謝他們對我生活、學習、工作的支持。
在這里我祝福我的老師們事業蒸蒸日上，祝福我的同學們學業有成。衷心感謝你們。
參考文獻
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第三篇：華為的營銷策略讀書筆記
關鍵詞：技術上從模仿到跟進又到領先、壓強原則、農村包圍城市、一五一工程、向太平意識宣戰、技術創新、直達客戶需求
第1章、營銷制勝
同一時期，各公司推出產品基本上是可互相替代的，華為未選擇所有市場，而是在市場細分的基礎上，選擇最具發展潛力的空間、更具針對性的目標市場。 1.1、農村包圍城市
在華為弱小時，選擇了農村市場、亞非拉市場，因為在這里，大廠商或沒有精力、或不屑去做、或無法滿足利潤率、或無法滿足高薪酬下的盈利。
1)農村包圍城市基本策略：把競爭對手兵力引向其薄弱地區、集中兵力人海戰術攻破一點、各個擊破空白市場。
2)農村包圍城市品牌成功原因：品牌的差異化市場定位，對于低層客戶，提供高性價比產品、提供一定技術支持。
3)在國際上多為亞非拉地區，也是以新興市場為據點。 1.2、先了解中國，再了解華為
華為國際化進程中，首先遇到的不是對于產品的不認可，而是對于中國的誤解，認為中國產不出高科技產品。
解決思路是：來訪客戶，先到中國發達城市周游一圈再到華為。 1.3、細分市場策略
中國電信市場廣闊、用戶差異性大、需求多樣，要全部滿足不現實，而華為主要細分市場后，挖掘尚待開發和有上升空間的細分市場進行耕耘。 以地理差異打入市場，用標準差異和需求差異鞏固市場，標準差異為技術上超越領先，這對于國內其它廠家比較適用，而需求差異為快速處理客戶需求及細分需求，主要面對國外實力廠家，技術上無法具備優勢。 1.4、縫隙市場的概念
縫隙市場用來形容未被注意的空白地帶，而實際上所有的市場最開始都是只有一條小小的縫隙。開脫縫隙市場四部曲
1)找到專屬客戶群：見縫插針找到大企業知道但不愿做得市場，適用于中小企業;無中生有發現或創造一個全新的市場;取而代之替換原有，如新興市場的比較優勢，如專門于某一領域的產品。
2)創造獨特產品：市場供給品可以在許多特征上立異，如獨特風格、服務、技術支持、質量保證，推崇在良好的品牌形象同時，建立更好的價值方案。 3)設計營銷策略：縫隙產品，縫隙渠道、針對性推廣測量
4)捍衛既得市場：保持并加大差異化優勢、創新、縫隙多元化發展
第2章渠道策略 在市場經濟大潮下，企業要想生存并取得輝煌的業績，除了共知的產品、人才這兩個要素外，營銷渠道成了第三個必不可少的上升通道。 1.1、從直銷到分銷
華為為何由傳統的直銷轉變為“直銷+分銷”：網絡新業務的客戶分散、新產品新技術導致產品線繁多，從投入的成本(資金流負擔、物流的覆蓋)，客觀上導致不能自己將銷售全干了。
渠道建設中遇到的陣痛：將產品、培訓、服務都交給港灣分銷商，導致客戶對于港灣分銷的產品無法關聯上華為，而且港灣賣自己的相應產品，這里是缺乏對于分銷商的掌控力。
華為的渠道體系：見附錄 1.2、以渠道利益為重
渠道的問題其實就是利益均衡的問題。華為對于分銷商的利益保護做得非常到位，寧虧自己不虧盟軍，這樣等春天到來，同盟軍就可以生龍活虎去搶單，華為的市場便能緩過勁來。
1)在技術和服務上保證行業內的優惠政策 2)產品價格上為分銷商留下成本空間
3)決不讓直銷進入渠道，一定要保證分銷商利益，談客戶可以，但簽單一定讓分銷商去。
1.3、合作構建品牌渠道
華為渠道大致分為賣貨渠道(直銷、分銷、代理銷售)和合資道路。合資多在國外市場，原因有：
1)發達國家市場很成熟，行業規則規范，并電信巨頭已經形成了非常強勢的品牌低位。
2)單憑自身渠道、品牌和全球市場掌控能力，無法維持長越來越長的產品線(會遇到越來越多的競爭對手)
基本策略：與眾多國際巨頭合作，秉著利益均沾、締結利益共同體這一原則，采用參股(互相持有對方股份)、讓利(產品具有明顯的價格優勢時讓合作伙伴獲得相應的利益分成)以獲得合作機會。
通過與這些公司展開合作聯盟，大大提高了華為在國際市場的知名度。 1.4、利益共同體
簡而言之，對于大客戶要濟困共生。 1.5、沖破組織壁壘、直達客戶需求
各部門習慣將工作重點放在不斷完善自己產品和工藝上，而很少考慮跨部門的組合。
公司高層也不愿意放棄非客戶導向的封閉式部門結構，因為舍不得相應的規模效益。
如何協調各部門、如何更加以客戶為導向快速反應：在當前組織架構上在設立一層跨部門的職位或機構，如仲量聯行的成立;思科是按照客戶類型劃分3個銷售部門，然后成立1個集中營銷部(技術部和銷售部之間)。 組織壁壘更深一層為與外部合作伙伴建立關系，與不同行業企業，借助其它公司的產品和服務，善于發揮區域合作伙伴的作用。 1.6、娃哈哈聯銷體
所謂的“渠道聯銷體”就是代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數量的銷量。作為回報，廠商把該區域的商品代理權交給該經銷商并且支付超出銀行“數倍”的保證金利息(或者叫分紅)。這樣就組成了一個“目標和利益”共同的產品銷售團體。
精髓即經銷商有固定的區域，逐級批發有固定的差價。保障好每一級的利潤。 隱患是擔心價格戰，價格戰帶來價差體系紊亂，導致整個聯銷體利益鏈松動、斷裂。
第3章對抗中的營銷
華為經典的廣告語“我們和思科的唯一的不同就是價格”，富有攻擊性和底氣。 注：個人理解是我們與思科的技術、產品、渠道、服務等等均已經同樣水平，但我們卻更實惠。
3.1、唯一不同是價格 以低價打開市場，以完備的客戶解決方案保障客戶滿意度，在發展到一定程度，將核心競爭力由低價轉換為產品本身，從而提高利潤，獲得行業領頭人的低位。 在低價時仍要保障相應的利潤，以避免扼殺企業的發展，一方面源自于中國人力成本低廉，即使以國內的高工資優選人才，仍然是遠低于國際廠商的人力成本，核心便是低成本研發;另一方面便是通過一些獨有的技術方案和市場方案大幅降低整體解決方案的成本。 長期來看，價格優勢不能成為核心競爭力，低價策略會受到越來越多的打壓和限制，而且客戶始終選擇的低價的產品，而從未認同品牌。 3.
2、免費廣告
在2003年，思科起訴華為侵犯其知識產權，這在營銷上是反效果的，免費為華為做了一次宣傳，為華為營造了思科低價競爭對手的形象。明顯的結果便是，原對華為產品存有疑慮的歐美客戶，繼續了采購一度暫停的華為訂單。 3.3、合縱連橫
華為與美國3Com公司在香港成立合資企業，在美國市場冠以3Com的品牌進行銷售?；诖?，在思科訴訟華為侵權時，3Com支持華為并作證。 這為技術立企的企業提供了一種思路，打開某塊市場困難時，是否可以與大型分銷商和處于劣勢的競爭方合作，合資互補。 3.4、任正非：讓一線直接呼叫炮火
這里很明確的提出了，公司變大后導致效率下降、本末導致、遠離客戶的問題。 公司設置機構本質上是作戰，作戰的目的是取得利潤，而倒退則是公司的機構是需要以更好作戰來優化的。 任正非：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。” 解決思路：以項目為中心的團隊運作模式，將決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。
1)依據IBM提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權范圍內直接指揮炮火，超越授權要按流程審批。
2)炮火是有成本的，誰呼叫了炮火就要承擔呼叫的責任和炮火的成本。 3)依據前方需要設置后方組織，減少平臺部門設置，較少內部協調，及時準確服務前方。
來一句總結中國歷史上失敗的改革，操之過急、展開面過大、過于僵化，其實個人感覺還要加上避重就輕、坐失良機。
第4章營銷模式
華為的營銷核心是“對客戶的高度關注” 4.1、體驗式營銷 為何體驗式營銷：消費者幾乎天天都被淹沒在市場推銷的信息海洋中，傳統和標準的宣傳模式已經無法打動消費者，所以市場推廣人員必須發掘出能夠直接接觸到客戶的新營銷路徑。 體驗營銷定義：從消費者的感官、情感、思考、行動、關聯五個方面重新定義、設計營銷理念?？铺乩?ldquo;體驗式營銷就是以商品為素材，塑造感官體驗和思維認同，抓住消費者注意力，為他們制造出值得回憶的感受，并為產品找到新的存在價值與空間”。
注：消費者消費時是感性和理性并存的，消費者在消費前、中、后的體驗，是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。 華為實例：inTouch Lab體驗中心。 4.2、差異化策略
差異化策略原因：當今信息高速傳遞、競爭激勵，供方市場極為罕見，企業往往面臨產品同質化競爭，利潤越擠越少，產品在市場上尚未做大就面臨淘汰和產品缺乏競爭力使客戶流失。 差異化測量執行： 1)對客戶的關注：在充分理解和掌握標準化的基礎上，為客戶提供有針對性、個性化的解決方案，更準確的滿足客戶需求。 2)準確的細分市場是實現差異化營銷的基本前提。傳統的按照行業類型劃分企業用戶群的方式有一定的局限性，對于數量多、涵蓋行業廣的中小企業，可以按照聚類市場劃分。如，華為對于中小企業進行統計劃分為專業市場45%、沿街店面35%、商務樓宇12%、工業園區3%，然后也按照行業劃分進行比對分析。 華為實例：在國內廠商重金研究TD-SCDMA和CDMA2000時，華為選擇研究WCDMA。。。不過感覺這個例子很牽強。。 4.3、細節營銷
細節營銷：本質上是使企業的營銷工作更具人性化。//以提升用戶體驗為目的，如新華書店音像放置在后仰斜的貨架上，好處是客戶可以很舒服的看到所有商品 真正的細節營銷中，幾乎不存在精巧的策劃和創意，細節不再是為了一個營銷方案的目的服務，細節本身就是目標，一系列精致、到位的細節設計最終構成一個天衣無縫的銷售過程。 細節營銷與“體驗消費”潮流關系密切，往往成為撒手锏。
華為實例：華為客戶關系，“一五一工程”一支隊伍、五個手段(參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究)、一個資料庫。華為對于客戶接待是世界一流的，包括廠區、車隊等等。
第5章客戶營銷
任正非：為客戶服務是華為存在的唯一理由。
通信領域“技術為王”，但華為卻更深層次理解到“滿足客戶需求，能為客戶帶來價值的技術才是硬道理”。一個問題是怎么傾聽到客戶需求，華為設立了專門的客戶需求研究部門，在全球與客戶交流，傾聽客戶聲音，將客戶需求反饋到研發部門。
基于客戶需求導向的組織建設;基于客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策;在產品開發過程中構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性和可制造性;基于客戶需求導向的人力資源和干部管理。 5.1、以客戶的價值觀為導向 管理大師彼得德魯克認為，企業的目的是“創造顧客”。企業的生存離不開顧客，一味強調利潤和自我技術前進會讓企業迷失方向，危及企業的生存從而危害明天的利益。
5.2、把戰壕修到離客戶最近的地方
無論思科董事長約翰錢伯斯多么強調思科關注客戶，思科仍是一家圍繞定期推出頂級設備、推動客戶升級而運轉的公司。而華為則給發展中國家的電信公司們輸送資金、展開培訓，讓很多的電信運營商形成路徑依賴。華為將自身業務關系網打入到客戶基層，不論是否為決策層，將客戶服務中心進行密集化，將銷售經理轉變為客戶代表來監督提供華為服務水平。 5.3、感動客戶
在市場攻堅中，華為用感動客戶有效的區別于其它競爭對手。。。。這種態度真難學啊。。。員工怎么才能這么去感動客戶。。 5.4、搞好普遍的客戶關系
普遍客戶相對于關鍵客戶而言?，F在企業決定事情時候，都是需要集體討論的，普通客戶也能起到很大作用，但對于小公司，只搞一個兩個最關鍵的關系，成本最低。
5.5、客戶化解決方案 類似傾聽是溝通最重要的技巧，銷售人員與客戶的接觸并不是一味向其宣傳華為的產品有多大的優勢，而是仔細聆聽客戶有什么需求，想要什么產品;通過溝通，華為獲取了第一手的客戶信息，再有針對性的對運營商提供量身定做的產品方案。 基于為客戶服務的概念，華為將以客戶需求導向融入到組織、流程、制度、企業文化、人力資源、干部管理。
電信行業設備是長周期產品，連續的優質服務是起始選擇的保障。
第6章品牌營銷
華為前新聞發言人傅軍把華為的品牌國際化分為3個層次：展覽造勢階段，全面“外交”階段和接受“檢閱”階段。
在國際化剛開始階段，華為采用一個很累的方法，做各種標書，通過標書讓客戶了解認識華為。
會展營銷占據品牌營銷的重要地位。在會展中，除有效展示公司形象、產品外，華為還額外的對于客戶進行回訪，開現場新聞發布會、答謝晚宴、回訪客戶。 華為國際化進程或多或少都借力了中國外交的力量。華為最早接到的訂單都在于傳統對中國友好的國家。
第7章產品與服務營銷
依托威海核心技術和量產優勢，通過平臺一體化，建立器件共享庫，降低運作成本等多種途徑，華為能為全球電信運營商提供更為靈活、個性化的整體解決方案，在響應時間上更為迅速，從而滿足運營商降低成本、快速開拓市場的目的。 7.1、定制終端是主流
2G到3G升級后，提供了更豐富的功能，這就帶來終端的功能性增強，這個時候便延伸出了終端定制，關鍵是“快”。學到的是及時預見新趨勢中的核心點，進行針對性加強自身實力。 7.2、“端到端”服務
端到端即從運營商的網絡設備到用戶使用終端再到增值業務，以產業鏈思路來進行主導。華為提供了一攬子解決方案，建立了整體競爭優勢，避免的其它品牌惡意價格競爭。 7.3、整合營銷
整合營銷以整合為中心，著重以消費者為中心并把企業所有資源綜合利用，實現企業的高度一體化營銷。整合即包括企業營銷過程、營銷方式已經營銷管理等方面的整合，也包括對企業內外的商流、物流和信息流的整合。類比的話比較像握拳，避免各自為戰。
華為核心競爭力為技術(低成本研發和高水平)，而要達到市場目標，需要提供營銷水平，通過品牌推廣、渠道體系、服務體系及培訓體系的建設與完善來提高綜合競爭力，這也是華為出臺整合營銷理念的根本原因所在。
注：針對渠道合作伙伴，華為推出陽光商業計劃：陽光基金計劃(支持伙伴市場宣傳活動)、陽光里程俱樂部(會員制方式對于伙伴銷售人員獎勵)、陽光勇士計劃(對空白市場、重點市場、指定產品市場實現突破銷售的伙伴進行獎勵)、陽光認證培訓(根據對不同層次代理商的技術要求，為其提供一次性免費華為認證培訓和考試名額，好處?)
第8章低調營銷
這種技巧很難達到啊，既要低調，又要無意中成為高調。 8.1、適時發出自己的聲音 低調而又成為媒體熱點，一方面來自于各種方面的成功，一方面來自于任正非的個人魅力。 8.
2、基本法營銷
華為企業基本法形成一種法制的理念，擺脫了中國以往的人治的窠臼。 8.3、與政府的目標相吻合
政府希望我國成為技術的領導者，降低制造商在關鍵部件上對外觀的依賴，縮小與日本、歐洲、美國的差距。高科技企業會獲得政府的扶持，如何更多獲取扶持是個問題。 8.4、危機公關
第9章啟示篇
9.1、技術立企 華為選擇技術生存，即意味著華為把所有資源投入到一個籮筐中，不會留自己太多的退路。 9.
2、培訓營銷
“要想讓客戶接受你的產品，首先培訓你的顧客”
消費者培訓即意味著要教育消費者購買你的商品、以何種方式購買你的產品。 華為通過資質認證來在全社會拓展影響力和獲取廣大的操縱華為產品的技術人員。
培訓渠道商的方案設計人員以實現方案設計時使用華為產品。 9.3、快速反應(速度制勝)
信息后、全球一體化等企業發展特征，反復告訴我們“速度永遠是企業制勝的法寶”。時間制勝的關鍵是能不能在第一時間滿足客戶需求?？祠~法則，當今市場不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。你不必占有大量資金，因為哪里有機會，資本就會很快出現在哪里。
華為的速度：
1、快速的服務，快速的處理客戶需求;
2、狼性工作態度，加班進行項目;
華為必須保持合理的成長速度，如果沒有：沒有足夠的利潤支撐企業增長，沒有足夠能力提供員工更多發展機會而吸引人才;會落后于競爭對手，最終導致死亡。。。。。。。。。。如果沒有規模，難以對方未來的低成本競爭。
第四篇：華為手機產品戰略分析及發展策略研究
摘要隨著信息時代的到來科技的高速發展手機越來越普及。手機市場似乎成為了很多IT企業的目標。本文選用華為手機作為研究對象通過對華為手機進行SWOT分析來對華為的環境作出一個深刻的剖析。通過對華為手機的分析提出自己的建議。旨在為華為手機甚至國產手機找出一條出路。 關鍵字手機 盈利模式 創新 近年來手機市場發展十分迅速手機成為很多企業主要的盈利部門蘋果、三星、HTC、RIM、諾基亞等手機巨頭牢牢地占據了市場份額。小米、魅族、中興等國內企業虎視眈眈手機市場呈現出百鳥齊鳴的盛況。與其他電子產品不同的是手機的換代更快需求量更大利潤空間更廣。如何搶占手機市場的市場份額已經成為很多企業亟待解決的事情。智能手機的推出加快了手機的換代速度在智能手機迅速發展但還未普及的情況下留給手機廠商的是巨大的機會。
一、公司簡介 為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換傳輸無線和數據通信類電信產品在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案?？偛萌握嵌麻L孫亞芳。 華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 華為是全球領先的電信解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬帶 、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域致力于提供全IP融合解決方案使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗豐富人們的溝通與生活。 華為手機是華為技術有限公司推出的一項終端業務華為手機在推出之際一直背負著國人對國產手機的期待在推出之后華為逐漸在市場上占據了自己的一席之地。但是面對各大手機巨頭的激烈競爭華為手機面臨著極大的挑戰。
一、 國內手機市場競爭格局分析 1. 國內手機市場整體呈現外國強中國弱的態勢。 在我國手機市場的市場占有率來看諾基亞依舊是國內市場的老大其市場占有率達到25.6諾基亞以其耐用性在中國手機市場上一直處于霸主地位雖然現在市場份額在逐漸下降但是短期之內諾基亞還是會保住市場第一的寶座。三星緊隨諾基亞之后其市場占有率為16.8。三星通過對安卓系統的成功運用不斷的搶占著市場份額。發展速度十分迅速三星通過GALAXY蓋世系列成功的打了翻身仗其市場份額直逼諾基亞。排行第三的是HTC宏達電子其市場份額也超過10。隨后的幾位分別為蘋果、摩托羅拉、RIM、索尼愛立信。國產手機在國內手機市場的占有率均無一家超過8其中最高的聯想手機不過5.62而華為手機的市場占有率僅為3.74。 從市場整體層面上來看世界上各大手機巨頭牢牢掌握著手機市場的話語權。幾乎形成了寡頭市場的形態。國產手機與這些廠商相比略顯弱小。從市場占有率來看所有的國內生產商加起來的份額才剛好能夠和諾基亞持平。其中還包括越來越難以生存的所謂“山寨機”。但是從最近幾年的趨勢來看國產手機逐漸在轉型市場份額占有率也在不斷的上升。出現了聯想、中興、魅族和華為手機四個實力強勁的制造商。 2. 國產手機的創新能力太差 在前幾年幾乎每個中國手機制造商身后都有一個日韓手機制造商的背影國產手機拌演的只是一個其他手機“分銷商的角色”。因為沒有技術創新能力基本上是幫助國外手機廠商把手機從工廠里拿過來再賣到中國消費者手中。所以從某種程度上看國產手機與洋品牌的激烈交鋒無非是進入中國比較晚、技術和實力相對較弱的日韓廠商通過中國“代言人” 與歐美巨頭進行的一場中國市場大戰。一個自身缺乏規模和技術一個在市場角色中扮演被動地位的國產手機廠商要追趕瞬息萬變的市場步伐的難度可想而知。因此那些直接從國外引進成品或者只是從事簡單組裝生產的“二道販子”的國產手機企業隨時都面臨著被淘汰的危險。 而近兩年國產手機廠商已經有了很多生產能力和技術但是仍然沒能擺脫模仿這個模式。屈指可數的國產成功的手機背后都有巨頭手機制造商的影子。在歐洲載譽而歸的中興V880其造型設計能力配備簡直就是便宜版的索尼愛立信。號稱國產手機中霸王機的魅族其外形設計、材料選擇甚至營銷模式、渠道選擇簡直可以說是照搬蘋果公司。聯想樂phone甚至連名字都與iPhone是如此的相似。即將發布、萬眾矚目的小米手機發布方式都iPhone的發布方式如出一轍。國產手機現在走的路子就是在各大制造商那里買手機配件和操作系統再通過簡單的組裝整合貼上自己的牌子就成為自己的產品。
二、 華為手機的SWOT分析 1. 華為手機面臨的挑戰 ⅰ. 蘋果HTCRIM等國外電話廠商不斷的推出自己的產品競爭十分激烈. 蘋果的IPHONE 4自推出之際到現在熱度一直未減.雖然售價不菲但是在中國銷售卻也還是十分火爆.蘋果也擬在十月份推出IPHONE5據以往經驗IPHONE5的推出甚至有可能對手機市場產生巨大的變革.三星在八月份推出的I9100一度超越IPHONE成為全球最高端手機.其市場關注度在八月一直高居榜首可謂賺足眼球.摩托羅拉繼ME525這款三防手機推出獲得巨大成功后在八月份也推出其加強版ME525旨在進一步占據中端市場預計在今年年底魔頭羅拉還將推出摩托羅拉DROID RAZR想要與三星I9100和IPHONE5一較高下。臺灣手機巨頭也不甘示弱在今年年底將連續推出兩款高端產品HTC Sensation XE和HTC ChachaA810e。 幾乎每兩個月除蘋果以外的手機巨頭都會有自己的新產品推出跟新速度之快讓人應接不暇可見現在市場競爭之激烈特別是當智能機的推出使得手機的跟新換代率出現了一個新的高潮。手機巨頭們憑借著自己出色的研發實力及成熟的市場營銷策略不斷搶占著市場份額掌握著手機市場的話語權。 ⅱ. .國產手機廠商魅族小米中興等廠商也在不斷打造自己的品牌 在智能機推出后際由于技術和專利原因國產手機一路走向低谷曾經的國產手機佼佼者夏新、波導、天語都已經破產或者改行。經過幾年的沉淀由魅族、中興、聯想、華為為代表的手機制造商似乎開始復興國產手機。魅族通過M
8、M9的發布成功站上了國產手機的最高端其關注度甚至一度超越IPHONE。魅族成功的模仿了蘋果的模式堪稱中國的蘋果。聯想借助自己的品牌影響力。推出的樂phone系列以其強大的功能和低廉的價格迅速的搶占了中低端市場。繼樂phone的成功后聯想又推出樂phoneS想乘勝追擊進一步占領市場份額。由于國產機在國內一直飽受爭議中興將其智能機的上市選擇了歐洲中興V880最早選擇在英國上市以其強大性價比取得了銷量上的成功隨后在歐洲各國發行飽受好評最后轉戰國內成功功擺脫山寨機的名稱其累計銷量已突破兩百萬臺。成為國產手機走向世界的典范。小米手機也不甘示弱未經推出就受到強烈的關注打著世界最強性價比神機的旗號可謂賺足眼球。在萬眾矚目下小米手機采取和蘋果類似的饑渴營銷模式第一批產品只能通過網上預訂。不到三天小米手機的訂購量超過三十萬臺。使人們國產手機的關注度達到了一個前所未有的高度。 2.華為手機擁有的機會 I.國內手機市場未來需求量巨大 據信息產業部統計中國的手機普及率將由2005年時的29提升至2010年時的50這意味著至2010年中國將有近6.82億的手機用戶而2005年時為3.74億復合增長率達13. 全球的產業復蘇移動通信目前已經成為人們衣食住行的重要組成部分全球電子產業的復蘇為手機制造和移動運營商帶來了無限商機.截止2010年9月底移動用戶達到8.3億而小靈通用戶降至3281.7萬戶.2009年中國國內手機市場的銷量為2.4億部較2008年增長8.2.中興以3650萬的手機出貨量成為2009年中國最大的手機企業華為以3000萬的出貨量排名第二. 2010年上半年3G手機銷量達到1537.2萬部.三大運營商為了搶占3G先機紛紛加大網絡建設及優化力度同時加強與終端廠商深度合作以提升終端性能/豐富終端種類拓展渠道建設等方面的運作并開始逐步建設自身的移動互聯網服務平臺.3G手機市場的全面啟動必然加快手機的更新換代速度國內手機市場的需求量必然會增大. 3.華為手機的優勢 I依托華為這個大品牌華為手機擁有其它手機廠商不具備的知名度 華為實施全球化經營的戰略。產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2009年華為實現合同銷售額302億美元同比增長30其中超過2/3的銷售額來自國際市場。 2010年華為實現合同銷售額340億美元2011年預期實現銷售額400億美元。 根據市場研究公司DellOro的報告顯示華為超越阿爾卡特朗訊和諾基亞—西門子成為全球第二大通信設備商09年贏得全世界首個商用的LTE網絡——挪威4G移動網絡合約更是震驚業界。 由美國權威商業媒體Fast Company日前評出了2010年最具創新力公司華為緊隨FacebookAmazon亞馬遜蘋果和google谷歌之后位列第五。 中新社紐約12月22日電2010“世界品牌500強” The World′s 500 Most Influential Brands排行榜22日在紐約揭曉華為集團再次入選。海外科技雜志Fast Company三月初評出了2011年全球最具創新能力的公司中國的華為排名第18位為中國品牌最高名次。在2011中國企業500強中華為排名39。華為品牌在世界品牌價值實驗室World Brand Value Lab編制的2010《中國品牌500強》排行榜中排名第46位品牌價值已達185.12億元。 而作為華為十大業務之一的終端服務華為手機在推出不久就受到了市場的極大關注。相對于其它國產手機華為在具有優先天的品牌優勢。華為通過全球化戰略和高速的發展已經在市場上享有盛譽。這是其他很多廠商不具備的。 II華為擁有移動設備的制造能力有自己的研發團隊 與索尼愛立信、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊等移動設備制造商一樣華為也擁有強大的在終端市場研發和生產的能力。 據賽諾2010年報告顯示憑借與中國電信的深度合作華為終端在EVDO市場整體份額已達到23.1繼續保持市場第一。這也是華為終端在“2010年中國電信CDMA終端產業鏈年會”上獨攬六項大獎成為最大贏家的原因之一。而基于對智能機研發的大量實踐、以及對消費者需求的深刻洞察華為C8500憑借其新穎的15聯屏設計及深度融合人人網、開心網等SNS功能使得華為C8500迅速在消費者中走紅率先成就了百日破百萬的銷售奇跡。 華為很注重知識產權的開發和保護使得自己能夠有充分的研發能力。 2008年2月21日據世界知識產權組織WIPO報道華為2007年PCT國際專利申請數達到1365件位居世界第4較前一年上升9位。 前三名的企業分別是松下、飛利浦和西門子。由美國權威商業媒體Fast Company日前評出了2010年最具創新力公司華為緊隨FacebookAmazon亞馬遜蘋果和google谷歌之后位列第五 3.華為手機的劣勢 I.中國電子產品總是被認為很低端 由于起步較晚我國的電子產品無論是在國內還是國外都被認為是低端貨特別是前幾年山寨產品盛行所以國產手機給人的印象就是便宜的價格低劣的質量及不斷地模仿。前些年華為參加戛納電信展法國電視臺的報道題目竟然是“中國居然也有3G技術”充滿了懷疑和不屑。 在3G技術逐漸成熟和智能機的逐步普及下很多國產手機廠商遭到淘汰。從表面上看是技術水平的問題實際上有一部分原因是產品形象問題。在手機從非智能機向智能機過度的時候智能機一直被認為是高端產品。國產機在逐步推出智能機的過程中受到了極大的阻礙。一是在硬件和系統的協調性上國產手機的水平相比外國廠商有一定差距二是國產手機推出的智能機受到品牌形象的影響很難與外國企業競爭。所以在手機從非智能機向智能機過度的時候中國的兩大手機生產商波導和夏新均遭到淘汰。 華為雖然一直走的國際化路線在國內外均有一定知名度有著不錯的企業形象但是還是存活于“中國貨”這個大背景下。這對于華為手機的發展有著不良的影響。以華為、聯想等為首的國產手機廠商需要考慮的不僅僅是如何提升自己的市場占有率而且肩負著塑造中國高科技產品的形象問題。 II.華為手機起步較晚其他很對終端制造商已經占據了主要的市場份額 縱觀占據手機市場份額前列的移動終端生產商其均是手機推廣過程中的佼佼者。被稱為現代手機之父的摩托羅拉在1984年推出全球第一款商用移動電話Dynatac。打破了人們對電話的認識。具有突破性意義。而諾基亞則是在八十年代末進入移動通信相關產品的研發與制造在1990年在甚至放棄了其他所有業務只把精力集中在手機業務上。在手機業務上它取得了巨大的成功如今諾基亞已經連續14年高居全球手機排行榜首。三星電子是全球排行第三的IT企業在手機誕生后就開始從事手機業務是僅次于諾基亞的全球第二大手機生產商。蘋果公司的第一款手機誕生于2007年6月29日iPhone手機的推出引起了手機市場的新一輪變革。全觸屏、高分辨率、自主炒作系統成了新一代手機的標準。直到2008年諾基亞才推出自己的第一款全觸屏手機。 而華為在2005年才獲得在中國生產和銷售手機的許可在此之前他一直是作為摩托羅拉的代工廠。華為開始生產自己手機的時間相較于幾大手機巨頭落后了十幾年的時間。手機市場格局雖然近幾年發生了一些變化但是綜合手機的發展歷史領導手機行業發展占據主要市場份額的主要還是諾基亞、三星、摩托羅拉等歷史悠久的公司。新興手機廠商要想挑戰這些巨頭難度是巨大的。
三、 華為手機的戰略及發展策略 1. 從中底端市場做起 現在我國手機市場正處于從非智能機向智能機過度的過程。而智能機一開始就被定位為高端手機各大廠商已經在高端市場打得熱火朝天。以現在國內手機市場價格制定標準來看1500一下的手機屬于低端產品1500-3000屬于中高端產品3000以上的屬于高端產品。在中關村手機的報價里面HTC有11款中低端產品在華銷售中高端產品為36款而高端產品為19款。而在中低端市場做得最好的諾基亞手機價格分布為82款中低端產品50款中高端產品13款高端產品。摩托羅拉產品價格分布則是中低端為39款中高端為28款高端產品為18款。蘋果在市場上的兩款均為高端產品。 值得注意的是各大知名廠商現在大多價格低的手機均是高價發布然后隨著更高端的手機出現逐漸降價很少有廠商是針對中低端消費者開發設計產品。 但是在中國中低端消費者占據著手機需求的主要力量。由于收入和文化差別在中國中低端市場需求量是很旺盛的。中低端市場的開發市各大手機巨頭薄弱的地方各大知名廠商通過不斷的開發出高端產品以此獲得更好的利潤和更大的知名度卻忽略了對中低端市場的占有。 相比于其它生產商華為在規模和生產能力上并不處于劣勢這表示華為對于成本的控制不在其它廠商之下。如果華為進軍中低端市場憑借其規模經濟和強大的開發能力能夠在這個市場上有所作為。 2. 加強與國內三大運營商的合作 中國的電信運營商只有三家中國移動、中國電信、中國聯通。這三家電信運營商為了搶占客戶推出了很多購機活動。以移動為例中國移動心機即手機制造商為中國移動專門定制的手機其內部安裝移動內部操作系統版本。目前中國移動通信與摩托羅拉、索尼愛立信、三星、NEC、諾基亞、阿爾卡特等手機廠商首批推出了10余款“心機”。作為世界第二大信息與通信解決方案供應商相對于其它企業華為與中國三大電信運營商均為合作伙伴。華為可以通過與三大運營商進行合作對各大電信運營商進行深度定制。 2010年9月華為C8500作為中國電信首批推出的天翼千元3G智能手機在百日內的零售銷量突破100萬臺創下了“百日過百萬”的佳績。作為中國電信重要的合作伙伴華為公司一直致力于與中國電信共同打造用戶體驗好、品質高、性價比高的系列化終端產品。特別是在2010年中國電信打造全系列智能手機的背景下極大地推動了華為智能手機的跨越式增長。截至2010年底華為制造的天翼終端產品發貨已超過2000萬部已經成為推動CDMA產業鏈發展的重要動力之一。
四、 小結 1.隨著智能機的逐漸普及手機市場在最近幾年發生了巨大變化。手機市場占有率逐步發生著變化諾基亞的霸主地位不斷受到挑戰。三星和摩托羅拉通過andriod成功的打了翻身仗不斷搶占市場份額。蘋果公司通過iPhone的發布在手機市場上有著巨大的影響力。變革往往伴隨著機遇在這場變革中我們看到了國產手機復蘇的跡象中興、華為、聯想、OPPO、魅族等國內手機制造商逐漸搶占著市場份額。小米手機的發布更是將競爭推向高潮但是我們需要注意的是相比于世界手機巨頭國內手機制造商的力量還很薄弱未來的路還很長必須走好每一步。 2.隨著華為、聯想和中興等企業的崛起中國在世界IT界逐漸有了地位。中國的IT企業不斷改變著世界對中國的看法。華為在近幾年的高速發展過程中業務范圍不斷擴張現在把很多注意力轉移到了終端市場。憑借著自己多年積累下來的品牌優勢和生產研發能力逐漸有了一定的市場占有率。但是華為在終端業務起步較晚競爭中應該避免和手機巨頭們有太大沖突。
第五篇：華為整合營銷戰略分析
整合營銷之華為分析
組長：吳志鵬(PPT制作及匯報)
組員： 李玲(word制作)
梁怡(word制作)
徐佳銘(資料收集)
薛鑫磊(資料收集)
一、華為企業概要
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。
作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，華為為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的端到端ICT解決方案和服務，幫助客戶在數字社會獲得成功。華為堅持聚焦戰略，對電信基礎網絡、云數據中心和智能終端等領域持續進行研發投入，以客戶需求和前沿技術驅動的創新，使公司始終處于行業前沿，引領行業的發展。華為每年將銷售收入的10%以上投入研發，在近17萬華為人中，超過45%的員工從事創新、研究與開發。華為在170多個標準組織和開源組織中擔任核心職位，已累計獲得專利授權38,825件。
華為積極致力于社會經濟的可持續發展，運用信息與通信領域專業經驗，彌合數字鴻溝，讓人人享有高品質的寬帶聯接;華為努力保障網絡的安全穩定運作，助力客戶和各行各業提升效率、降低能耗，推動低碳經濟增長;華為開展本地化運作，構建全球價值鏈，幫助本地發揮出全球價值，實現整個產業鏈的共贏。
華為深信：未來將是一個全聯接的世界。華為與合作伙伴一起，開放合作，努力構建一個更加高效整合的數字物流系統，促進人與人、人與物、物與物的全面互聯和交融，激發每個人在任何時間、任何地點的無限機遇與潛能，推動世界進步。
(一)核心理念
聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念;
創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;
穩?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化;
和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。
(二)華為文化
華為的“狼性”企業文化。
華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。
作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。
狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。
(三)核心價值觀
成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進取，至誠守信，團隊合作。
(四)主營業務
華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案。 華為將繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌。同時，華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端，幫助電信運營商發展業務并獲得成功。
華為還將對網絡、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持“開放、合作與創新”。
(五)競爭環境分析
華為的競爭力目前主要表現在三個行業，均做到了這三個行業的頂尖水平。
1、路由器交換機等網絡設備
華為在這一領域主要競爭對手是思科、惠普、Juniper以及國內的中興。
2、運營商電信行業
來自于一家網站數據顯示“在電信公司銷售上華為僅次于愛立信(Ercisson)”
3、手機行業
手機業務是華為新崛起的業務板塊。競爭對手蘋果、三星、小米
相關數據顯示，今年上半年大陸手機市場的真正贏家并非小米，而是華為。華為2015年一季度大陸市場手機銷售1100萬臺，到了第二季度暴增至2000萬臺左右，上半年銷售達到3100萬臺，由于華為手機的均價更高，所以其僅大陸市場營收就超過430億人民幣。除了銷量，就國內品牌魂牽夢繞的高端品牌來說，華為已經率先實現了跨越。
二、華為企業市場定位
(一)市場細分
(1)華為在運營商業務中的市場細分
“以農村包圍城市”，這正是華為早期的細分市場策略。華為進入通信市場的時候，中 國的電信市場非常廣闊，但競爭也比較激烈，尤其面對強大的國外和合資品牌廠商。華為作為市場后入者和挑戰者，不可能在市話市場上與強大對手硬碰硬，所以華為選擇了對手的薄弱環節——農村市場作為突破口。這時華為細分市場的基礎是地理細分。隨著華為實力的增強，華為以接入網逐步切入市話市場，面對競爭對手的遠端接入模塊，它細分市場的依據是“標準差異”，一個產品可應用于多個市場，即強調“V5接口有利于建立靈活而相對獨立于各制造廠商的接入網體系”，從而贏得崇拜這一技術的用戶需求。當華為以接入服務器進入數據通信產品市場時，它細分市場的依據是“需求差異”，即根據自身對中國電信網絡的了解，滿足國內運營商對適合國情的接入服務器的需求。當華為提出“寬帶城域網”概念時，它細分市場的依據則是“地理差異”、“需求差異”、“心理差異”綜合考慮的結果。寬帶城域網能順應城市信息化的發展趨勢，能滿足運營商網絡改造的需求，能迎合國內運營商因擔心國外運營商競爭而“先下手為強”的防御心理。
(2)華為在企業市場業務的市場細分
2011年初，在電信設備市場觸頂的情況下，華為宣布正式進軍企業網。如今，在企業網一年有余的華為，在技術和產品方面與思科的差距已經不大。形成了包括數通、UC&C、IT、服務、垂直行業在內的五大企業業務平臺，產品覆蓋數據中心、IT基礎設施、通一通信等，能夠提供一體化的解決方案，其以太交換機和路由器等已廣泛應用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個行業，承載全球20億人。華為在企業市場是采用的差異化營銷策略，實現選擇專門化，不同產品針對不同市場，形成數通、UC&C、IT、服務、垂直行業在內的五大企業業務平臺。同時，華為在單個產品上又實現了產品標準化，即一個產品適用于多個企業市場。例如華為開發的以太交換機和路由器等已廣泛應用于政府、電信、金融、交通、電力、教育、石油等各個行業。 (3)華為在消費終端(手機市場)的市場細分
華為于2005年3月成為手機牌照改為核準制之后首批獲準進入中國手機市場的廠商之一。 中國手機高端市場已被臺美韓廠商控制，華為希望占據智能手機這一金字塔的中部，華為在很久以前就引入了德國FHG產品質量管理體系，使得華為的通信系統經受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優良的產品性能提供有力的保障。
(二)市場定位策略
(1)產品差別化策略
產品差別化戰略是從產品質量，產品款式等方面實現差別的。尋求產品特征是產品差異化戰略經常使用的手段。在產品質量方面，華為以“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”為發展目標，特別強調科研投入。使得華為的通信系統經受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優良的產品性能提供有力的保障。在產品款式上，華為手機注重以流線型的設計為主，輔以超大的顯示屏是消費者喜愛的主要原因。
(2)服務差別化策略
服務差別化戰略是向目標市場提供與競爭者不同的優質服務。企業的競爭力越能體現在顧客服務水平上，市場的差別化就越容易實現。在市場營銷和客戶服務方面，華為力爭離客戶近一點，服務更細一點。華為公司反復強調，企業要活下去，永遠只有一條途徑，那就是“關注客戶需求”。華為還不斷推出包括白金服務、金牌、銀牌服務在內的一系列服務，供用戶選擇，同時根據用戶的需要進行服務包定制，為客戶提供個性化的服務解決方案。因此，華為的業務發展獲得了中國電信、中國移動和聯通、網通、鐵通等電信運營商的長期支持。
(3)人員差別化策略
人員差異化戰略是通過聘用和培訓比競爭者更為優秀的人員以獲得差別優勢。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。在華為的員工隊伍中，技術研究及開發人員占46%，市場營銷和服務人員占33%，管理及其它人員占9%，生產人員占12%。這說明研發和市場營銷在華為的發展中占據著極為重要的地位。
(4)形象差別化策略
形象差異化戰略是在產品的核心部分與競爭者類同的情況下塑造不同的產品形象以獲取差別優勢。經過多年的和移動運營商在通信系統領域內的合作，華為已經和聯通華盛運營商建立了良好的合作關系，由聯通華盛運營商進行手機定制，分集采和非集采，這使得華為手機將能夠較順利的進入移動運營商手機訂制的范圍，從而可以通過運營商的網絡將產品推向消費者。運營商的良好的信譽和形象，將有力的提升華為手機品牌的形象。
三、華為整合傳播營銷的策略
一直以來，在業界對于華為與小米的頻頻對比中，都認為華為的營銷弱于小米，而小米的底氣就在于積聚著海量有超高忠誠度的小米粉絲，可通過持續打造粉絲與顧客社區而面向未來，但試問，當小米的粉絲用戶增長到了天花板的時候，如何培育新的用戶?另外，如果在用戶成長過程中，丟掉營銷大于產品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解決的營銷難題。而華為同樣的也有自己的營銷難題，長期以來華為都被冠以“技術”的標簽，技術基因過重造成華為相對低調的文化基因，所以我們知道，華為的戰略高地是全向全球，而華為的基因是技術流，相信技術改變世界，當然，這是中國企業界稀缺也應該尊崇的一種價值觀。但在思維與打法上，小米處處提到以用戶為中心的互聯網思維對傳統規則的顛覆，華為則恪守以“公司為中心”，以利潤為核心，離用戶較遠。任正非曾要求華為手機業務“不做大規模品牌廣告”，依靠產品體驗、質量、服務等提升口碑，“別讓互聯網引起發燒”。當然，這符合華為一貫的不玩虛、實打實的“硬漢”形象。但這種思維也有局限性，即也很難在小眾細分領域的消費者達成耐心的溝通，也建立不了粉絲文化的活力磁場。華為的策略是，通過榮耀品牌發聲，試圖打破這種品牌營銷困局。
(一)跨界營銷--華為從低調開始的轉變
今年，3月21日，華為榮耀聯合磨房網在深圳灣運動公園舉辦“2015磨房深圳百公里”活動，近5萬多名驢友挑戰極限，成為深圳最大規模的集體活動。5月4日，華為榮耀在英國舉辦了大型線下活動Color run第一站愛丁堡Honor for the brave活動，以大學生為主的5000多人參與。今年，榮耀MINI馬拉松活動全面升級，配合榮耀7將跑步距離升級為7公里。6月12日，“GO!榮耀7公里”校園Mini馬拉松在北京工業大學開跑，榮耀總裁趙明攜手2008年北京奧運會乒乓球冠軍馬琳作為領跑，帶領數千名大學生共同為北京申辦2022年冬季奧運會加油。日前，華為也開始贊助超張掖超百公里越野賽，而超百公里越野賽是是一項風靡全球，由法國創辦的utmb戶外跑步賽事，這也是國內該項賽事級別最高、規模最大的賽事。另外，華為榮耀過去贊助的體育或極限賽事還包括贊助陳盆濱南極100公里極限跑，贊助FISE極限自行車賽，贊助登山教練攀登珠峰等等，目前，華為榮耀的營銷開始更多的傾向于與體賽事活動進行聯合跨界品牌營銷，而且主打又是長期持續的活動：2014年榮耀plus6則主打華為榮耀6公里活動、今年開始主推7公里跑、百公里以及其他體育賽事贊助等，華為榮耀7公里跑活動表面是為榮耀7造勢，詮釋“勇敢做自己”的精神內涵，實則是要將體育賽事贊助打造成為其品牌文化的一部分。另外是華為品牌跨界營銷比較青睞的領域還包括流行音樂市場，華為榮耀聯合北京電影學院發起榮耀新力量影像大賽，扶持一批青年導演迅速成長，華為榮耀還曾成立咪咕音樂節，另外還曾贊助汪峰演唱會，高曉松作品演唱會。
互聯網營銷的紅利已褪，手機品牌形象的塑造則需要更多轉移到線下，華為目前急需推動品牌上浮發力高端，而從線上到線下的互動，推動線下粉絲參與，逐步摒棄“酒香不怕巷子深”的信條，打造粉絲文化磁場。因為在消費級市場，在各大品牌均在強力推動營銷，低調往往會很吃虧。但華為榮耀要的不是過度營銷，華為中國地區部消費者業務CMO楊柘說，營銷不等于喧囂，首先營銷是一門體系化的科學。只有與堅實的、扎實的東西結合在一起，才會爆發。“如果你是獅子的話是不需要咆哮。”
產品要有溫度，品牌也要有溫度，而溫度的產生，則是讓營銷與產品結合，讓華為的消費群體或粉絲群體在活動中可迅速觸達產品的優勢與功能定位。比如華為榮耀的6公里跑活動，在當時，對于華為榮耀6 Plus這款手機來說，有兩大亮點：其一，采用獨創的仿生平行雙鏡頭技術，在硬件層面上實現類似廣場相機的功能;其二，除地鐵等信號重災區場地未發現信號中斷等現象。對于運動員來說，可在跑步間隙快速拍照并記錄，可保持與外界通訊暢通。這種策劃思路的本質是，讓手機營銷與產品本身結合，而不是背離產品本身，這種營銷思維或許可以讓手機行業營銷回歸理性。華為終端獨立出來的華為榮耀品牌則是一種年輕的產品，它代表青春、夢想與勇敢前行的姿態。能把所有體育、音樂名人、草根夢想、跨界的流行元素都連接起來，通過各城市各渠道的線下流動形成一個共識的東西，讓粉絲參與推動新粉絲裂變傳播，孕育出華為自身的營銷新模式。
(二)體驗式營銷-華為大篷車與“消費者”一路隨行
2014年5月25日，華為榮耀在成都開啟了一場2014榮耀大篷車全國巡展。作為榮耀品牌2014最為盛大的路演活動，巡展從2014年5月延續到了2014年11月，在全國16個大中城市陸續舉行。在巡展活動期間，榮耀家族全線手機榮耀3C3G/4G版、榮耀X13G/4G版、榮耀3X，榮耀暢玩版以及華為喵王、華為秘盒，榮耀手環等酷玩產品都將集體亮相，消費者在親身體驗榮耀產品卓越品質的同時，還能欣賞到精彩的演出并參與有獎互動。不僅如此，此次巡展華為榮耀首次走進校園，在全國多所高校舉辦榮耀超級馬拉松、榮耀極客OpenClass等社會公益活動，并受到學校和團委的大力支持。
華為中國區終端業務總裁朱平表示,華為大篷車以平易近人的方式,讓消費者更加直觀的對華為進行了體驗了解,而不是在互聯網上看不見、摸不著,消除了體驗鴻溝,消費者再也不會因信息不對稱而受蒙蔽。同時,華為以大篷車做為手機品牌之旅的代名詞,符合“以行踐言”的品牌理念,更符合其以客戶為中心的文化。
這場席卷全國的華為大篷車之旅也是一場以體驗為中心的城市路演。華為大篷車全國營銷活動具有廣泛性、轟動性、生動性、互動性、疊加性和多層面等六大特點，但最根本的是接地氣，與消費者直接接觸，讓消費者直接了解華為，而不是在互聯網上看不見、摸不著，任憑一些廠商忽悠和炒作。當體驗鴻溝被消除后，消費者再也不會因信息不對稱而受蒙蔽，而是讓體驗決定自己的選擇。
通過大篷車，華為還為普通用戶展現了一系列優秀產品，包括手機、pad、配件、可穿戴設備、視頻會議系統等，并設置豐富的互動體驗環節，讓消費者充分體驗，這實際上也是個很好的知識普及過程，讓消費者充分感受到信息時代的進步。這既是華為產品自信的體現，也是尊重消費者眼光的體現。與此同時，華為品牌的技術成果、發展歷程、理念文化也能潤物細無聲地得到傳播與認同。
而在這種面對面的互動中，華為會搜集用戶的真實反饋、需求偏好，從而回溯至產品開發環節，為用戶提供更好的產品。信息大爆炸時代催生出的諸如饑餓營銷、浮云營銷、話題營銷在浮躁的大環境下可謂是紅極一時、飽受追捧。但互聯網城市人口紅利逐漸消失,通過刷墻下沉品牌獲取市場成了眾多IT大佬們的必然之舉。華為大篷車與消費者的零距離接觸同樣也是品牌下沉的表現。當各種浮夸的營銷成為一種常態,華為大篷車這種返璞歸真的營銷方式給企業營銷吹進了一股清新之風,讓人眼前一亮。業內人士認為,大篷車這種全新的手機營銷模式將消費者更加緊密的與華為的產品及解決方案聯系起來,是一種營銷領域的創新。
(三)C2B和B2C相結合的品牌營銷模式
2010年以前，華為基本上是在為運營商生產手機，與3G網絡設備一起，捆綁式銷售給運營商。手機是網絡設備的“添頭”，不直接賣給消費者，很少進行推廣宣傳，定位是運營商終端定制，因此華為手機沒有獨立的市場營銷渠道。手機終端的“添頭營銷”是華為輔助銷售通信設備的重要籌碼。跟著運營商做B2B生意的最大問題是，無法按照終端用戶的導向來做，不是用戶喜歡什么做什么，而是運營商喜歡什么做什么，結果就是沒有精品，一年下來款式繁多，利潤率低，還無法形成自己的品牌。”
2013年，被冠以“C2B手機”頭銜的華為手機Mate發布，可以視為華為布局電商渠道的一個里程碑。華為Mate是與天貓聯合推出的一款手機，產品從研發之初，就利用天貓平臺海量的用戶數據進行消費需求匹配，鎖定目標消費者，圍繞他們做了大量的調研與訪談，調研涉及CPU、核數、內存、屏幕材質等等，最終推出售價2688元的Mate手機。事實上，它是以消費者需求為導向開發的一款手機，即以消費者需求決定生產什么樣的手機，所以華為把它叫做“C2B手機”。
目前華為的思路是線上線下合二為一，也就是所謂的“蘋果模式”。先在網上炒熱產品，再向線下蔓延。華為一直不吝嗇于把最好的技術都放權給榮耀團隊，雖然榮耀是獨立運營的互聯網子品牌，但仍舊要戴著華為的帽子來推廣。今年2月6日，國美與華為簽署了2015年全面戰略合作協議，根據協議，雙方制定了2015年底建成1500家華為終端門店，共同完成30億元的銷售目標。同時，雙方將在產品包銷定制、用戶體驗提升、智能化零售、終端建設、市場聯合推廣等多個方面展開深度合作。 個人覺得華為的直營門店不多，像蘋果體驗店一樣做形象展示，再大力鋪設社會渠道是不合算的買賣，因為門店建設成本太高，而且華為在線上的火候還不夠。在互聯網技術沖擊之下，過去很長一段時間，實體店的未來頗受爭議。雖然更多的門店更加有利于增加消費者的認知和品牌的傳播，但是除非以后華為能將它的產品做得很蘋果一樣火爆，讓中國消費者為之瘋狂癡迷掏心掏腎，不然未來可能會成為以后發展的一個拖累。雖然也有專家分析未來的消費者會趨于理性，網購潮也會逐漸平復下來，但就目前趨勢而言，還有一段很長的道路要走。
(四)內部整合帶來的極致性價比的大客戶營銷
在華為電信工程市場要求在擁有同等技術的前提下，將價格降到最低。華為客戶戰略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好;不僅低價，更為優質。”2008年中國電信CDMA招標大戰中，中興、加拿大北電、阿朗等報價都在70億元以上，而華為報價僅7億元，痛痛快快地秒殺對手。華為內部流傳一個“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見王小二賺錢，便在王小二對面開店，王小二不得不降價到一塊五。競爭者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競爭對手，華為自然就能生存下來。與競爭對手不同，華為的產品定價有著自己的商業邏輯。摩爾定律揭示了IT技術的曲線規律，在華為所在的電信設備市場，也有著類似的規律，隨著技術更新換代越來越快，一項新的技術到量產階段后，成本就會大幅下降。華為洞悉這一規律，并以兩三年后量產的價格作為現在的定價，即便頭兩三年虧損，但量產之后，華為就能保持合理的利潤。1998年，UT斯康達在接入網上每線報價1800元，華為報出800元的超低價，此后UT斯康達消失，華為壟斷70%的市場份額。華為用獨特的低價定價法則，在全球市場攻城略地，消滅對手。這種打法看起來與傳統行業的價格戰類似，實際上有著本質的不同。在消費者市場，品牌是生存的根本，而在工程市場，價格才是王道。比如，空調行業的價格戰都是以強大的品牌號召力為基礎，雜牌軍參與價格戰游戲只有死路一條。
四、總結：
從蘋果的“饑餓”營銷，到中國本土手機廠商的競相效仿，以及山寨機的各種無節操營銷行為，如今智能手機行業才走過了短短幾個年頭，卻已然陷入“過度營銷”的陷阱。這變相導致了期貨炒作、虛報銷量等報道層出不窮，越來越受到業界和不少消費者的詬病。“即便是以最基本的常識判斷，長遠評估此類營銷所產生的負面影響，無論對社會風氣，還是對整個終端行業未來的發展，都不會是一件值得夸耀的事兒。對于那些具有全球視野的本土終端企業來說，更尤其應該從此類事件中吸取教訓。”有評論這樣描述當前的現狀。
事實上，“饑餓感”本質的由來，還是基于“產品購買中的信息不對稱”所導致。Online的空中樓閣式的營銷，使得消費者在整個購買體驗中，在某一階段中所獲取的信息量總是處于不飽和的狀態，也因此無法做出合乎理性的購買決策，最終形成虛假的從眾效應。不過，好在有企業能及時發現、主動規避這類風險，并嘗試采取新的營銷舉措以期獲得消費者青睞。
而在華為舉行的大篷車這種面對面的互動中，華為會搜集用戶的真實反饋、需求偏好，從而回溯至產品開發環節，為用戶提供更好的產品。
在公司內面整合方面雖然全員持股能起到了巨大的激勵作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續保持創業時的激情和奮斗精神嗎?這些都有待時間的見證