華為企業文化論文范文第1篇
淺談華為的企業文化
華為向來以狼性企業文化著稱，甚至被管理界引為經典，華為也正是通過其獨特的狼性企業文化逐步強大起來的，但是為何要改良狼性企業文化?這究竟意味著什么?
眾所周知，近年華為不僅以驕人的業績聞名，而且還以裁員、員工跳樓等事件頻頻見諸報端，顯然，狼性企業文化在帶給華為成功的同時，也傳出了人性文明的悲歌。
曾經有一篇文章這樣披露華為：“為了能讓中國員工安心在海外發展，華為給出了高額的待遇作為吸引：除了每個月至少6000元人民幣以上的工資之外，每天還有40～70美元不等的補助，具體數額更與工作環境的惡劣程度相關，一年下來每個員工的收入至少是20萬元人民幣，還有至少5萬元人民幣的年終獎。”
毋庸諱言，華為的確為員工實現人生價值提供了良好的舞臺，但需要華為思考的是——除了金錢的獲得與價值的實現，一個員工更需要什么?美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵理論》中指出，人的需求從低到高分為5個層次，除了基本的生理需求、物質需求等以外，更重要的是精神感情方面的需求。
華為企業文化論文范文第2篇
淺談華為的企業文化
華為向來以狼性企業文化著稱，甚至被管理界引為經典，華為也正是通過其獨特的狼性企業文化逐步強大起來的，但是為何要改良狼性企業文化?這究竟意味著什么?
眾所周知，近年華為不僅以驕人的業績聞名，而且還以裁員、員工跳樓等事件頻頻見諸報端，顯然，狼性企業文化在帶給華為成功的同時，也傳出了人性文明的悲歌。
曾經有一篇文章這樣披露華為：“為了能讓中國員工安心在海外發展，華為給出了高額的待遇作為吸引：除了每個月至少6000元人民幣以上的工資之外，每天還有40～70美元不等的補助，具體數額更與工作環境的惡劣程度相關，一年下來每個員工的收入至少是20萬元人民幣，還有至少5萬元人民幣的年終獎。”
毋庸諱言，華為的確為員工實現人生價值提供了良好的舞臺，但需要華為思考的是——除了金錢的獲得與價值的實現，一個員工更需要什么?美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在《人類激勵理論》中指出，人的需求從低到高分為5個層次，除了基本的生理需求、物質需求等以外，更重要的是精神感情方面的需求。
華為企業文化論文范文第3篇
作為通信工程專業的學生，在大學的幾年里，通過本專業知識的學習，我對通信行業有了初步的認識。在國內通信行業中，華為技術有限公司首屈一指，在短短的三十年中，他創造了一個又一個奇跡，2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。利用這次社會實踐的機會，我們隊華為技術有限公司的企業文化進行初步的探究。 在企業的發展過程中，每個企業都形成了極具特色的企業文化.成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。
艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。
至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。
團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為的“狼性文化”和“床墊文化”。
這些文化在華為發展的初期起到了很大的推動作用，但是隨著時代的發展與進步，這些文化也暴露出來一些弊端，阻礙了華為進一步發展，引起了我們的注意和思考的。
狼性文化
在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”
(一)闡述華為現象及其 “狼性文化”
華為成立于1988年。經過10年的艱苦創業，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現有員工3000余人，其中研究開發人員1200余人。在發展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業文化，發展民族通信產業，連續3年獲得深圳市高科技企業綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。
華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業的經營管理活動之中，
從而產生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關系猶如土壤與莊稼的關系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何正確處理文化與管理的關系，進一步運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息，是華為二次創業迫切需要回答與解決的問題。
華為文化的內容主要有一下幾個方面:首先，民族文化、政治文化企業化;其次，雙重利益驅動;再次，同甘共苦，榮辱與共;華為基本法。如此的“狼性文化”在中國民營企業中是頗有聲譽的，管理學專家們提煉出來的狼文化的核心：合作、團結、耐力、拼搏、和諧共生。取得今天那這樣的成績，并不是國家給予了多少資助，也不是華為有多么幸運，而是華為的研發隊伍就超過萬人，華為的營銷人員更是在每次出征錢都會給自己立下軍令狀，這就是破釜沉舟，不達目的，誓不罷休的狼性表現。
由于華為的狼性文化將政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體，同時也將員工的利益與公司的利益緊密地聯系在了一起，并且上升為對國家利益的追求，如此在標準化的管理和雙利益驅動下，形成了華為人團結協作、集體奮斗的企業文化之魂。
華為文化是華為凝聚力的源泉.企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，"智力資本是企業價值創造的主導要素"的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策;調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。
華為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統特征是什么?誰是真正的華為人，確定每個人在組織中的身份和地位的標準是什么?組織成員如何獲得機會、職權和待遇，什么是華為的英雄行為和有害行為?而企業家的職責就是創建和駕馭文化，并在二次創業中不斷升華，提煉企業的文化假設系統，實現對全體管理者和員工的系統思想傳遞，使企業具有在市場經濟大海中航行的導向和牽引。
管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”
企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。
從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗;二是中國傳統文化的精華;三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，在進行華為文化建設時，管理者合理的處理好了兩個關系：一次創業與二次創業的文化關系是繼承和發展的關系;公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。華為管理者反對固步自封，堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，又有效地防止了社會上不良文化和價值觀對華為已有的優良文化的稀釋與侵擾;充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價"公理"，在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，推進部門工作的特色文化。具體地說，公司抓好組織行為和干部行為的價值評價工作;部門抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工 。
墊子文化
據說在華為創業初期，華為每個員工的桌子下面都放著一張墊子，就像部隊的為人稱作“墊子文化”。
三、不穿紅舞鞋
在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現有領域。
四、文化洗腦
華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。
縱觀以上的華為文化：權力獨裁、文化統一，軍事化管理等等。這種文化措施在創業初期也許十分有效，但是到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為文化實施的環境已經改變，任正非和他的華為卻依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。于是出現了華為的文化困惑!這些困惑也帶來了很多深層次的問題。
華為文化的問題
接班人問題。早有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍人性格和軍事化作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的
示范效應。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。”而對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，接班人的問題深深困擾著華為。
精神緊張的員工狀態。其嚴苛的軍事化管理,強調“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。
華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終采用CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。
此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。這種“文化統一”
制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。
第一、華為企業文化中出現的這些問題，需要找到積極的解決辦法。也許我們可以從萬科的溫情文化中得到啟示：同樣是作為軍人出身的王石，與任正非的管理模式截然不同。接班人問題現在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里?而在萬科，因為王石的“頻頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創造性，公司依舊能實現良好的運轉。
第二，華為應當注重以人為本。員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間。員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。華為的員工是不允許內部結婚的。
第三，建立一個開放、自由的企業環境。重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航。
第四，企業文化應當具有靈活性，應當隨著環境和條件的變化而適當的進行調整。也就是說文化雖然是深層次的東西，但是也不應當就把文化看成是一成不變的、剛性的。文化既要具有自身的穩定性也要具有一定的彈性才能與環境相適
華為企業文化論文范文第4篇
目錄
一、公司簡介
一、公司簡介
二、宏觀環境分析
三、華為內部環境
四、SWOT分析
五、基本競爭戰略
六、華為今后應該制定什么戰略
華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。
目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣(約合218億美元)，同比增長 19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。
根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元(1491億元人民幣)，凈利潤達26.72億美元(183億元人民幣)，成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。
二、宏觀環境分析
1、政治法律環境
政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡;自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變，資源、環境和就業的壓力較大;收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決;特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多?？沙掷m發展的局面有待進一步形成。
法律方面:我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣，我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺，不斷完善中國的法律環境。
2、經濟環境
進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。 十二五規劃下的國內經濟環境
十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”，改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢，未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。 全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測。
進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展，促使了經濟模式的改變，通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。
3、社會文化環境分析
在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。
我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機，通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力，提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局，調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。
4、技術環境
隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷，促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長，大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇，企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成敗。
1.光纖通信
2.數據通信
3.移動通信
4.智能網(IN)技術
從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時，隨著信息技術的不斷迅猛發展，數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。
三、華為內部環境
1、 企業資源華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。
2、 企業能力華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
3、營銷能力公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事
處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。
4、生產能力 現代化生產基地，產能有保障，按訂單生產模式生產，積壓少，但對管理要求較高，生產人員比重低，約占總比重21%。
5、 管理能力 生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。
四、SWOT分析
Strength
1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。
2、 產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
3、 先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。
4、 企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。
5、 華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。 Weakness
1、 品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。
2、 研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。
3、 營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信 Opportunity
1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。
2、 中國研發成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。
3、 近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。
4、 中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。
Threats
1、 來自通信行業的威脅。目前有種說法：通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。
2、 來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。
3、 來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。
4、 來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。
五、基本競爭戰略
低成本戰略
華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優勢
二、較低成本運營優勢
三、外購資源投入成本較低
四、技術的進步,進一步減低生產成本
五、進行流程再造1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率降低了生產成本和運營成本。
差異化戰略
華為通過提供優質的服務差別化售后服務優勢快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。 1997年華為與加拿大的通信企業設備制造商北電網絡開始正面交鋒。作為大型排隊機的市場占有率世界第一的北電網絡已經多年占據這世界上很過國家的市場。華為的產品在性能方面可與之媲美沒沒有任何優勢可言。經研究發現北電網絡的技術研發全部設在國外所有的設備都是從國外直接進口客戶的設備出現問題或者需要服務的時候技術專家很難及時趕到因此其在方面給的印象是反應速度慢不提供優質服務。因此華為決定抓住北電的這些問題發揮自己客戶服務靈活而且迅速的優勢部署客戶戰略優勢在客戶有需求的時候第一時間給客戶解決問題。 混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴只賣最好 ，華為選擇的這個戰略有自己的優勢，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neu的青睞。除了在價格優勢上差異化產品華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。
集中化戰略
集中性戰略是指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或者地域性市場通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。 華為與其合作的電信運營商和企業群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優勢的產品和服務。
六、華為今后應該制定什么戰略
1·走上市之路
私人公司成華為國際化發展瓶頸，雖然華為目前還未上市，還是一個股權不透明的私人公司，作為中國最大的民營企業之一，華為和中國政府之間的密切關系已經引起了發達國家的警覺，而這很可能成為這些國家和中國政府討價還價的出發點，對于華為來說，明顯增加了進入這些國家的障礙，這也就限制華為的發展進程。遇到類似問題的還有收購IBM PC后的聯想集團。
相對來說，由于華為已經是一個國際化的公司，解決起來會容易一些，那就是選擇在發達國家的股票市場上市，讓公司透明化
2·華為從高度的中央集權走向分權制衡
2009年初，在一次內部會議上，任正非表示：“應該讓聽得見炮聲的人來決策，而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源„„我們要積極地先從改革前方作戰部隊開始，加強他們的作戰能力，要綜合后方平臺的服務與管理，非主業干部要加強對主業務的理解，減少前后方的協調量。”
這透露出了華為的一個重大動向—改變20年來一直實行的中央集權管理模式，破除官僚主義，在產業上進行深度調整。
3·繼續投資技術研發確保增強企業核心競爭力
華為現在的對手不是像朗訊那樣實力強勁的“中年壯漢”，就是像Cisco這樣如日中天的“杰出青年”，而且還要加上國外不斷冒出各種各樣的“天才少年
需要資本的積累 和先進的技術 4·進一步拓展發達國家市場
雖然華為在海外真正賺錢的是在發展中國家和地區，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發展中國家的運營商一般也來自發達國家，華為可借此熟悉客戶;二是對發展中國家的運營商有一個很好的示范作用。
Thank you
華為企業文化論文范文第5篇
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生：
學
號：
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級：
專
業：
成
績：
2012年6月
目錄
一. 企業情況分析 ······································································· 2
1. 企業介紹 ··············································································· 2 2. 企業外部環境分析 ······························································· 2 1) 一般環境分析 ······································································· 2 2) 產業環境分析 ······································································· 3 3) 競爭者分析 ··········································································· 3 3. 企業內部環境分析 ······························································· 4 1) 企業資源··············································································· 4 2) 企業能力··············································································· 4 3) 企業核心能力 ······································································· 4 二. 戰略選擇 ············································································ 5 三. 戰略實施 ············································································ 6
一. 企業情況分析
1. 企業介紹
華為是全球領先的電信解決方案供應商?；诳蛻粜枨蟪掷m創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和IP數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2. 企業外部環境分析 1) 一般環境分析
a) 國家宏觀政策：十一五規劃中明確指出要加大信息產業發展力度，積極開展3G建設及業務應用，大力推進TD產業化，商業化進程，加快通信轉型步伐，保持行業的平穩發展。國家對于電信公司“走出去”缺少明確的，系統的鼓勵政策和推動手段。在海外拓寬資本渠道上，國家制定的境外融資審批與推進政策，在國有公司與民營公司間的支持度存在差異。
b) 十一五，十二五規劃中始終推行要加強IP承載、數字電視網網和下一代互聯網的基礎設施建設，推進“三網融合”健全信息安全保障體系。
c) 消費者需求分析：
1、移動互聯網市場規模的擴大，帶來的除了日漸多樣化的移動互聯網終端和滾滾而來的終端商機外，還帶動了信息通信、商務金融、文化娛樂等各個方面的業務應用和創新，推動了相關產業的持續發展，并成為新的經濟增長點。
2、中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發布了《第27次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2010年12月底，我國網民規模達到4.57億，較2009年底增加7330萬人。
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2) 產業環境分析
世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。
整個通信設備制造行業處于一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網絡，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬帶網絡等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網絡、移動數據業務，還有一些處在初創階段，比如說LTE、100G傳輸網絡、4G網絡等等
3) 競爭者分析
Sony通訊(愛立信)無線設備全球市場占有率33%，技術先進，在業內屬于技術和商業模式的引領者，有最為強大的科研能力，早在2005年就發布了節能降耗的基站產品和與電信運營商共同運營的商業模式等等，成為華為等業界競爭者的模仿對象。在近期的“2010中國通信人才發展論壇”上被評為“最佳雇主”。
Juniper網絡公司(中文名：瞻博網絡)致力于實現網絡商務模式的轉型。多為創始人均來自思科，當年帶走了思科大量的技術核心，令思科損失慘重。之前他們的業務核心還都在北美，04年的時候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優勢業務在防火墻上。公司的客戶來自全球各行各業，包括主要的網絡運營商、企業、政府機構以及研究和教育機構等。Juniper網絡公司推出的一系列聯網解決方案，提供所需的安全性和性能來支持全球最大型、最復雜、要求最嚴格的關鍵網絡。目前，Juniper僅在中國設有辦事處，未設立分公司，它不僅是華為的主要競爭對手，同樣也是思科的主要競爭對手。
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3. 企業內部環境分析 1) 企業資源
華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。
2) 企業能力
華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
a) 技術能力
技術開發與合作全球化，與美國、印度、瑞典、俄羅斯等國建立研發機構;自主知識產權技術在增加，但核心技術不夠。 b) 營銷能力
公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%;國內營銷網絡健全(33個辦事處，35個用戶服務中心);營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。 c) 生產能力
現代化生產基地，產能有保障;按訂單生產模式生產，積壓少;但對管理要求較高;生產人員比重低(約占總比重21%)。 d) 管理能力
生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。
3) 企業核心能力
華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培
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訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。
二. 戰略選擇
綜合以上分析，我認為華為公司應采取發展戰略，通過產品多元化的轉變，抓住通信行業飛速發展，中國人力資源廉價，中國企業逐步得到國外客戶認可這一些有利條件，把握機會，發揮自身企業規模大服務質量高等等優勢，加快步伐，向更高水平邁進。
繼續秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益 (ARPU)、提升帶寬競爭力 (Bandwidth)和降低總擁有成本 (Cost)，實現商業成功。
傳統行業的界限越來越模糊，信息技術行業與電信行業正在走向融合。電信行業正站在一個新的起點上，推動其他傳統行業更高效發展，并經歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉變為聚焦數據、從關注管道轉向內容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業務類型也從傳統的電信業務轉向融合的信息通信技術業務
華為需要慢慢地從總成本領先與集中化戰略逐漸演變成差異化與集中化戰略，其主要原因有：
華為的行業地位發生了變化。20年發展以來，華為一直是模仿行業領先者的角色，以其產品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經進入了通信設備制造商的第一陣營，已經由行業追隨者逐漸變成了行業引領者，那么如何規劃新產品、新功能，如何利用好產品生命周期，與競爭者產品形成差異化將成為以后華為發展的主旋律。
隨著國內平均人工成本的增加以及華為雇員水準的提高，必將大大影響華為
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的總體成本，華為眾多產品中的同質化產品的性價比競爭優勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產品和服務將成為關鍵。
三. 戰略實施
1. 基于客戶需求驅動，華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現商業成功。 2. 立足電信行業，在相關行業實行橫向多元化發展 a) b) c) 物聯網：超越人口，發展人物通訊; 云計算：超越管道，延伸網絡價值; 三網融合：超越行業，發展融合產業;
3. 通過兼并與收購的手段，調整產業結構，利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場;
4. 持續內部組織變革、流程重整，根據產業結構調整組織結構，使之更有效、更有針對性;
5. 加強在研發創新方面的投入，資源向原創性創新傾斜;