華為之道范文第1篇
我到德國考察時,看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快,當時很感動。他們當時的工人團結起來,提出要降工資,不增工資,從而加快經濟建設,所以戰后德國經濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了,是不是員工工資減一半,大家靠一點白菜、南瓜過日子,就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話,危險就不危險了。因為,危險一過去,我們可以逐步將工資補回來,或者銷售增長,將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行,都不能挽救公司,想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想,怎樣才能活下去,也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。
華為公司老喊狼來了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論,討論華為有什么危機,你的部門有什么危機,你的科室有什么危機,你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能再改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不死,就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率,我們每年都寫了一些管理要點,這些要點能不能對你的工作有些改進,如果改進一點,我們就前進了。
一、均衡發展,就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。同志們,你們要想一想,如果每一年你們的人均產量增加15%,你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多,而利潤卻越來越少,如果我們不多干一點,我們可能保不住今天,更別說漲工資。不能靠沒完沒了加班,所以一定要改進我們的管理。在管理改進中,一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展,不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設,在符合公司整體核心競爭力提升的條件下,不斷優化你的工作,提高貢獻率。全公司一定要建立起統一的價值評價體系,統一的考評體系,才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害,但創新的價值如何體現,創新必須通過轉化變成商品,才能產生價值。我們重視技術、
重視營銷,這一點我并不反對,但每一個鏈條都是很重要的。研發相對用服來說,同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同,那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織,就是高成本的組織。因為他飛過去修機器,去一趟修不好,又飛過去修不好,又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好,甚至根本不用過去,用遠程指導就能修好,我們將省多少成本啊!因此,我們要強調均衡發展,不能老是強調某一方面。
二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的,一個是擴張體系,一個是收斂體系
為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢?現在流程上運作的干部,他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的,已經有規定,或者成為慣例的東西,不必請示,應快速讓它通過去。執行流程的人,是對事情負責,這就是對事負責制。事事請示,就是對人負責制,它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西,要減少在管理中不必要、不重要的環節,否則公司怎么能高效運行呢?現在我們機關有相當的部門以及相當的編制,在制造垃圾,然后這些垃圾又進入分檢、清理,制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件,搞了一些復雜的程序以及不必要的報表、文件,來養活一些不必要養活的機關干部,機關干部是不能產生增值行為的。我們一定要在監控有效的條件下,盡力精簡機關。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊,每天都向辦事處要報表,今天要這個報表,明天要那個報表,這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有的數據填一個表,放到數據庫里,機關要數據就到數據庫里找。從明天開始,市場部把多余的干部組成一個數據庫小組,所有數據只能向這個小組要,不能向辦事處要,辦事處一定要給機關打分,你們不要給他們打那么好的分,讓他們吃一點虧,否則他們不會明白這個道理,就不會服務于你們,使你作戰有力。
在本職工作中,我們一定要敢于負責任,使流程速度加快,對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益,于是有人說千萬不要丟了這個位子,千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的職務,他已經是變革的絆腳石。在去年一年里,如果沒有改進行為的,甚至一次錯誤也沒犯過,工作也沒有改進的,是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高,他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊,沒犯錯就可以當干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤,因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤,但他管理的部門人均效益提升很大,我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤,又沒有改進的干部可以就地免職。
三、自我批評,是思想、品德、素質、技能創新的優良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判,也不是為全面否定而批判,而是為優化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。
為什么要強調自我批判?我們倡導自我批判,但不提倡相互批評,因為批評不好把握適度,如果批判火藥味很濃,就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢,人們不會自己下猛力,對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下,也比不打好,多打幾年,你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判,組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判,各級骨干要努力塑造自己,逐步走向職業化、走向國際化。公司認為自我批判是個進步的好方法,還不能掌握這個武器的員工,希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后,還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。干部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求,他們應該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求,將他們培養成干部。另外,我們對高級干部實行嚴要求,不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求,我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀,不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。自我批判從高級干部開始,高級干部每年都有民主生活會,民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈,你看他們說起問題來很尖銳,但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳,下面也要有民主生活會,一定要相互提意見,相互提意見時一定要和風細雨。我認為,批評別人應該是請客吃飯,應該是繪畫、繡花,要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議,高級干部尖銳一些,是他們素質高,越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完,一年不行,兩年也可以,三年進步也不遲。
我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上,千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細細致致地幫人家分析他的缺點,提出改進措施來,和風細雨式的最好。
四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度
我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰略的全面展開,也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。
什么叫領導?什么叫政客?這次以色列的選舉,讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國,處在幾億阿拉伯人的包圍中,盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了,但不能說50年、100年以后,阿拉伯人不會發展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界,與周邊和平相處,那么一旦阿拉伯人強大起來,他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來,就不一定了。
干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個干部是不是一個好干部,是不是忠臣,標準有四個:第一,你有沒有敬業精神,對工作是否認真,改進了,還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業精神。第二,你有沒有獻身精神,不要斤斤計較,我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格評價的話,那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價,那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要的因素。一個干部如果過于斤斤計較,這個干部絕對做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤計較,你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部,做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點,就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使用感?如果沒有責任心和使命感,為什么還想要當干部。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的,趕快改進,否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創新,才能縮小龐大的機關
廟小一點,方丈減幾個,和尚少一點,機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關,為什么?因為我們建設了IT。為什么要建設IT?道路設計時要博士,煉鋼制軌要碩士,鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了,否則誰也坐不起這個火車。
因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候,就不要這么多的高級別干部,方丈就少了。
我們要堅持"小改進,大獎勵"。"小改進,大獎勵"是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上,不斷歸納,綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合,與周邊流程的和諧,要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進,要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話,"神奇化易是坦途,易化神奇不足提"。我們有些員工,交給他一件事,他能干出十件事來,這種創新就不需要,是無能的表現。這是制造垃圾,這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目,但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現高速增長,又要同時展開多項管理變革,錯綜復雜,步履艱難,任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責任意識,要熱烈而鎮定,緊張而有秩序。"治大國如烹小鮮",我們做任何小事情都要小心謹慎,不要隨意把流程破壞了,發生連鎖錯誤。
六、規范化管理本身已含監控,它的目的是有效、快速的服務業務需要
我們要繼續堅持業務為主導,會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。什么叫業務為主導,就是要敢于創造和引導需求,取得"機會窗"的利潤。也要善于抓住機會,縮小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監督,就是為保障業務實現提供規范化的財經服務,規范化就可以快捷、準確和有序,使財務維護成本低。規范化是一把篩子,在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計,追溯責任,從中發現優秀的干部,鏟除沉淀層。
七、面對變革要有一顆平常心,要有承受變革的心理素質
我們要以正確的心態面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構,才能進行利益的重新分配,改革才能運行。在改革的過程中,從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程,是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的,比如大方丈變成了小方丈,你的廟被拆除了,不管叫什么,都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態,我們的改革是不可能成功的,不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成,以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失,一大批干部將成為富余,各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去,及時地疏導,才會避免以后的過度裁員。我在美國時,在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到,IT是什么?他們說,IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作,以降低運作成本,增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統
一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立,中間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面,我們現在正在擴張,還有許多新崗位,大家要趕快去占領這些新崗位,以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工,裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過,像日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的,當然這個流動有升有降,只要公司的核心競爭力提升了,個人的升、降又何妨呢?"不以物喜,不以己悲"。因此今天來說,我們各級部門真正關懷干部,就不是保住他,而是要疏導他,疏導出去。
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶
一個新員工,看懂模板,會按模板來做,就已經國際化、職業化,現在的文化程度,三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的,你不必再去摸索,各流程管理部門、合理化管理部門,要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程,重復運行的流程,工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效,少用工,又少用時間,這才說明管理進步了。我認為,抓住主要的模板建設,又使相關的模板的流程連續起來,才會使IT成為現實。在這個問題,我們要加強建設。
九、華為的危機,以及萎縮、破產是一定會到來的
現在是春天吧,但冬天已經不遠了,我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天,而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷,更冷一些。我們還太嫩,我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折,不經過挫折,就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富,而我們沒有經過磨難,這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺地,我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷,就不能正確對待變革。如果你不能正確對待變革,抵制變革,公司就會死亡。在這個過程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要與同志們團結好,提高組織效率,并把自己的好干部送到別的部門去,使自己部下有提升的機會。你減少了編制,避免了裁員、壓縮。在改革過程中,很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾,希望大家不要發牢騷,說怪話,特別是我們的干部要自律,不要傳播小道消息。
十、安安靜靜地應對外界議論
對待媒體的態度,希望全體員工都要低調,因為我們不是上市公司,所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任,對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法,我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十,可能要給國家交到40多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律,我們不要去參與,我們有的員工到網上的辨論,是幫公司的倒忙。
我想,每個員工都要把精力用到本職工作上去,只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管,政府的事由政府管,社會的事由社會管,我們只要做一個遵紀守法的公民,就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。不管遇到任何問題,我們的員工都要堅定不移地保持安靜,聽黨的話,跟政府走。嚴格自律,不該說的不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候,你就是華為人;當這個社會認出你是華為人的時候,你就不是華為人,因為你的修煉還不到家。
沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌,必將對
二、三年后的建設預期產生影響,那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。記住一句話:"物極必反",這一場網絡設備供應的冬天,也會像它熱得人們不理解一樣,冷得出奇。
華為之道范文第2篇
【培訓形式】
知識講解、案例分析討論、游戲感悟、互動交流、現場參觀。
【培訓對象】總經理、生產副總、生產管理人員、質量管理人員、物料計劃人員、設備制造工程、IE等各部門中高階主管,工程師。
【培訓收益】企業運作的目標是通過持續的消除浪費并向客戶提供完美的價值，從而實現企業的內部增值過程。北眾公司推出的精益系統整體方案將充分體現這一宗旨，為你介紹起始于豐田汽車公司的精益思想和精益生產系統的實施過程。目的在于：
• 從客戶的角度出發，認識價值和發現過程中的浪費，并持續消除浪費; • 采用精益化的拉動生產系統，有效控制過程中的庫存，降低制造循環時間，提高過程的循環效率(庫存、資金的周轉率)及客戶滿意率;
• 為降低或消除過程中的非增值活動，通過降低設置時間、TPM、Poka-Yoke，生產線平衡以及目視控制，標準化作業等具體的改善方法，降低制造成本并支持拉動生產系統的實施。
【培訓大綱】 1. 精益起源與TPS介紹
產品完整的物流或價值流
精益生產的優勢
TPS--豐田生產系統精益組織
精益生產的經營理念
2. 精益的五項基本原則
價值流與價值流圖
浪費
常見的7種浪費
識別客戶增值與非增值(CVA & NVA)
看不見的浪費
利用價值流圖來尋找20%的浪費
流動制造
拉動生產系統
持續改善(Kaizen)
3.實施精益的起點—價值流圖分析VSM
目前狀態價值流
SIPOC圖表
Top Down流程圖
畫過程流、材料流、信息流
數據收集與前置時間(LT)計算
現況價值流圖示(模擬與實際應用)
數據在價值流圖示的應用-改善機會識別及優先排序改善后的過程 – 未來狀態價值流圖示
什么使價值流精益
改善目標確定
沒有浪費的精益過程
未來價值流圖示(模擬與實際應用)
過程價值流改善工具的檢討(案例)
4.精益工具的應用介紹
5S及目視管理
• 5S及目視管理介紹
• 實施5S的意義、計劃、方法和步驟
• 目視管理的應用
快速換模與縮短前置時間
• 前置工作與快速換模的價值分析
• 快速換模及縮短前置時間的工具與方法
TPM改善
• 理解OEE及計算方法
• 如何計劃和實施TPM工作
拉動系統和看板Kanban，
• 拉動式生產的支持系統介紹
• 拉動系統設計案例
• KANBAN卡的使用方法
• 庫存策略和解析批量
標準化作業
• 為什么需要標準化作業
• 標準化作業實施方法
Poka-Yoke
• Poka-Yoke概念
• Poka-Yoke的過程和步驟
生產線設計
• 柔性制造單元
• 精益設備的選擇
• 員工多技能
• 單件及小批量物流
5.精益生產評估和衡量
6.精益生產實例介紹
上海攜勝管理咨詢有限公司
全國免費熱線：400-602-0071
電話: 18601606207
傳真: 021-62606263-915
華為之道范文第3篇
------------------ 文化變革造就管理變革
袁恒常(中國企業文化研究會CI研究中心) 2003-06-30
企業往往在相繼推出一系列變革措施的同時，提出一系列新的管理思想、信條、理念、方式、方法，并逐步確定為一種管理模式。企業管理變革的背后，是企業文化的變革。
管理變革與企業文化變革的互動模式
從企業管理的發展歷史看，是從經驗管理，到科學管理，再到文化管理。目前，我國有90%以上的企業還處于從經驗管理向科學管理的發展階段，只有少數一些企業正在從科學管理向文化管理階段邁進，如海爾、聯想、華為、福田等。
企業文化既是一種管理形態，也是一種管理現象。在企業管理變革的同時，必須進行企業文化變革。根據實踐，我們歸納了三種管理變革與企業文化變革的互動模式。
-整合型企業文化變革模式———雙鶴藥業
雙鶴藥業的前身是“北京制藥廠”。1996年組建股份公司。1997年上市融資后，控股、參股、兼并了一些基礎較好的相關企業，實現優勢互補，到2001年已經發展成為擁有“江蘇昆山雙鶴”、“武漢濱湖雙鶴”、“安徽繁昌雙鶴”等14家控股公司、4家參股公司的大型醫藥企業集團。
在雙鶴藥業快速擴張和跳躍式發展的新形勢下，如何在建設現代企業制度的同時建設雙鶴新的企業文化，科學、有效地對集團內各成員企業進行文化整合，增強凝聚力，消除成員企業間可能出現的文化沖突，創造“雙鶴新文化模式”，實現雙鶴藥業集團持續、健康發展，是雙鶴藥業企業文化變革的主題。
雙鶴藥業的高層領導們認為：沒有文化的企業是沒有靈魂的企業;成功的企業都有成功的企業文化做支撐。所以，雙鶴藥業把企業文化建設納入2001年～2005年的戰略規劃，并提出了“雙鶴大家庭”的文化理念，逐步建立了統一的思想、信念、道德、精神等雙鶴價值觀體系。通過有計劃、有步驟地實施企業管理變革和文化變革，雙鶴各成員企業除了依靠資產重組建立一種資產紐帶之外，還依靠文化整合建立一種文化紐帶，對雙鶴藥業的總體發展戰略、經營宗旨、管理思想、質量意識、市場觀念、營銷觀念、人才觀念產生共識，形成了比較一致和趨同的價值觀。
-戰略型企業文化變革模式———中國聯通
企業在不同的發展階段，會有不同的發展戰略。企業根據市場環境和自身條件的變化制定了新戰略，必然要求新的企業文化與之相匹配。
中國聯通是1994年組建的股份制電信企業，是國家電信體制改革、打破電信壟斷的產物，2000年在紐約、香港上市。聯通經營的電信業務范圍，由成立之初的GSM移動電話和無線尋呼發展到包括GSM和CDMA的移動電話、長途電話、本地電話、數據通信(包括互聯網業務和IP電話)、電信增值業務，以及與主營業務有關的其他業務。聯通由弱變強、由小變大，呈現了高速綜合發展的態勢。
到2002年，中國聯通面臨四個轉變：一是從完成一次創業后向實現二次創業轉變;二是從以建設為主向建設、經營并舉轉變;三是從經營單一業務向發展真正意義上的全電信綜合業務轉變;四是從不規范的企業制度向規范的現代企業制度轉變。
中國聯通制定了“兩新、兩高、一綜合”的發展戰略，提出了“建設國際一流電信企業”的戰略目標。為此，聯通企業文化建設的基本任務是，圍繞戰略目標，培育誠實守信的企業道德，民主寬松的企業環境，團結和諧的企業風尚，注重效率、積極進取、愛崗敬業的企業精神，增強員工對企業使命的認同感，構建具有時代特征和聯通特色的企業文化體系。同時，順應經濟全球化和一體化的趨勢，中國聯通進行了全方位、深層次的改革，著力推進機制創新、管理創新和服務創新，為戰略目標的實現奠定深厚的文化根基。
-超越型企業文化變革模式———北汽福田
對于高成長型的企業，必然有支撐企業發展的高成長型文化。這種文化變革模式具有注重競爭、創新、發展、超越的特質，我們稱之為“超越型文化變革模式”。
北汽福田從1996年“百家法人造福田”正式成立以來，僅用短短
6、7年的時間，就實現了從行業參與者到行業競爭者到行業領先者的高難度跨越，資產總額由4.78億元到40多億元，汽車銷售由2.6萬輛到17萬輛，銷售收入由7.3億元到超過75億元。
從2002年到2003年，在北汽福田“新三步”戰略第一步提前實現、開始實施第二步戰略之際，北汽福田提出了建設新文化的課題。相繼實施企業理念系統的整合調整和新的品牌識別系統，確立“致力人文科技、驅動現代生活”的企業使命，“引領支柱產業”的愿景目標和“熱情創新永不止步”的核心價值觀，取代了原來“造福億萬百姓”的企業宗旨和“變不可能為可能，變可能為現實”的經營理念;同時，北汽福田推出了鉆石造型的新標識，推出了新的福田英文名稱“FOTON”，取代原來的“FUTIAN”漢語拼音字樣，著力打造福田汽車的卓越品牌形象。北汽福田的文化變革和品牌塑造，與企業的戰略發展、管理變革息息相關，對企業發展起到了巨大的引領作用。
企業文化變革四重奏
企業文化是一種管理文化，是“軟管理”、“軟科學”。在企業管理變革過程中，企業文化通過倡導新的價值理念、引入新的企業機制、構建新的行為規范、塑造新的企業形象，來凝聚和激勵企業員工為實
現企業目標和自身價值而努力工作。企業文化變革包含四個方面的內容。
-企業理念文化變革
沒有新的理念，就沒有新的文化。沒有變革思維，就沒有變革行動，也不會有變革的成功。比如GE的管理文化中所倡導的“無邊界管理”、“數一數二”、“適應變革”、“相互學習”等理念，造就了全球最佳企業和最卓越的企業管理者。中國聯想集團在近20年的發展歷程中，秉持并確立“科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”的發展理念，推動聯想集團成為一個國際化經營的企業，服務品牌化的企業。
-企業制度文化變革
企業理念變革是企業管理變革的先導，但沒有企業體制和機制的變革，企業文化很可能被扼殺在搖籃之中。“成功的企業皆有相同之處，失敗的企業各有各的不同”。在企業制度變革中，建立健全現代企業制度，實施完善的法人治理，企業決策者、管理者之間及其與企業員工的有效溝通，是企業管理變革的必備良方。
為使GE成為一個更有競爭力的世界性公司，杰克?韋爾奇領導GE公司壓縮規模，減少層次和流程，實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響和小公司的發展欲望、靈活性、激情結合起來，消除官僚主義制度，激發管理者與員工的熱情，大家共同承擔責任，相互合作。改變過去控制、干預、約束式的管理;推行協助、激勵和教導式管理，規定經理人員認真傾聽員工聲音是一件必不可少的工作。杰克?韋爾奇把管理行為界定為：清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力，而不是陷入過度的管理之中。
-企業行為文化變革
美國哈佛商學院著名教授、企業文化研究的重要奠基人約翰?科特在《企業文化與經營業績》一書中指出：“企業文化對于企業經營業績的重要意義是毋庸置疑的、顯而易見的。那些有助于激勵企業員工主動性、積極性和協調員工行為方式的企業文化，在市場環境發生變化的時候，能夠促進企業經營戰略和行為方式進行有效變革，從而推動企業經營業績不斷提高，不斷增長。”
當然，企業文化的變革成功有賴于企業高層管理者的倡導和推動，但中下層企業管理者以及全體員工積極參與變革，企業管理變革與文化變革才能最終取得成功。聯想集團有大量的經營管理信條體現著企業的行為變革實踐，比如：我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們能否滿足客戶的需求;誰貼近客戶，誰就是指揮棒;把5%的希望變成100%的現實;聯想是沒有天花板的舞臺等。
-企業品牌形象塑造
華為之道范文第4篇
伊卡璐品牌聯想平面廣告文案
(畫面是達.芬奇所畫——蒙娜麗莎的微笑)
問：為什么蒙娜麗莎的微笑那么甜美?至今無人企及!
答：使用伊卡璐的女人都是那樣笑的，
你沒有發現?
廣告語：伊卡璐，成就你的經典!
《
華為之道范文第5篇
我尊敬史煒先生，贊賞他的觀點，但是他在這篇文章里所闡述的觀點我認為并不妥當。史先生認為華為的冬天即將到來，但我認為華為的冬天可能暫時還到來不了。
關于華為的冬天。任總的華為的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領導者的眼光的體現。史先生眼中的華為的冬天應該是指當前國際電信業合并潮之下華為可能更大市場競爭。這兩種華為的冬天并非實際情況。以銷售額算，2005年華為的銷售額已經達到60億-80億美元(不同的統計方法)的水平。按市場份額，僅以光網絡為例，華為穩占全球市場前四名。在DSLAM領域和軟交換領域，華為都是世界最主要的供應商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華為的銷售已經遍及全世界。按品牌來說，全球電信領域已經無人不知道中國的華為公司?；谝陨蠋c，我認為華為已經躋身世界頂級電信設備制造商之列，并且發展勢頭超過了絕大多數競爭對手。因此我認為“華為的冬天”這種說法值得商量。華為在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網絡訂單，進入英國電信21CN計劃，這都說明封殺并不存在,至少沒有那么嚴重。史先生的核心觀點說華為的冬天在于跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以為史先生目前還只是自己的推測。我并非認為華為的前景一片光明。
我相信任總和華為的領導層看到了這些問題不僅僅是市場拓展以及業務發展層面的問題。更多的可能是內部管理以及整個行業的發展轉型層面的問題，由此可以想象到未來無論什么行業的發展都是必須隨著社會的發展步伐的前進而改變。就目前來看，我認為人們不再是為了溫飽而勞作。隨著社會的發展人們對精神層面以及自身價值體現的追求可能會越來越強。那么不論什么行業在以后的發展道路上肯定會對服務這個關鍵點做更多的努力。
據我在IT界的了解所看，國際知名的IBM、cisco 等一線品牌的數據交換領域服務商，他們的服務和華為做對比來看的話。華為還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質所在吧。只有有一天，中國不僅僅只有一個華為，中國更多的企業同樣有公平的機會發展成為華為這樣的企業，我們才不會為華為的冬天緊張。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來;他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創造春天。”綜合以上幾點來看，我們公司可以從中借鑒一些發展模式的優點。我相信不論對任何企業來說華為老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。
陜西現代絲路實業有限公司
華為之道范文第6篇
(一)公司簡介
華為技術有限公司，于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元?，F任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為產品和解決方案涵蓋芯片、移動無線網、核心網、寬帶接入網、數據通訊網、傳輸網、電信增值業務、終端、存儲與安全等領域。 華為技術數據通信產品系列是針對企業用戶的需求而設計，其中包含電信級水平的超高速骨干網絡交換器、堆棧式L2/3/4網絡交換器、企業級路由器、網絡安全設備、VoIP網絡電話設備與華為專有的QuidView相關網管軟件，提供企業最佳網絡整合解決方案。
(二)供應鏈組織結構介紹——ISC組織架構圖
五、華為公司物流與供應鏈管理存在的不足與改進方法 由華為公司2016年財務報表中， 311,445百萬元人民幣(2016年)，以及年初存貨為61,363百萬元人民幣，年末存貨73,976百萬元人民幣，可計算得華為公司2016年存貨周轉率約為4.60次。而根據Gartner的統計，蘋果2011年庫存周轉次數為74.1次，三星為17.1次。由此可見，華為現今的庫存周轉水平遠不及蘋果及三星等企業，存在著很大的不足。不合理的庫存水平將有可能導致企業的資金鏈斷裂，只有建立合理的庫存結構和水平才能給企業帶來最大效益。以下為對華為公司的物流與供應鏈管理的改進建議：
(一) 實現物流與供應鏈管理信息化以及信息共享化
華為的庫存周轉率過低的一個原因就是其預測及計劃能力不足，供應商和銷售點的庫存透明化程度低，雙方無法進行及時的信息共享，使得雙方都積壓庫存或者一方庫存很多，另一方庫存不足。
實現物流與供應鏈管理信息化和信息共享化，在改進原有的物流與供應鏈管理成本高、透明度低、信息滯后的不足的同時，還可以增強企業的競爭力。 在信息化和信息共享化的基礎上， 華為還需要靈活應用策略，對待風險大小不同或需求量不同的訂單，采用不同的策略。如：對零星小訂單，可以做通用版安全庫存來快速滿足;對物料共用性較強的多個產品系列，可以打包做計劃，以此降低風險。
(二) 降低企業存貨成本
降低存貨成本可以從發展線上貿易以及發展無形產品出發。
在發展線上貿易上：隨著京東、淘寶等平臺的發展以及快遞行業的進步，華為可以在原有的線下貿易基礎上補充發展線上貿易，完善平臺專賣店以及華為官網等線上銷售渠道。發展以線下體驗店為主，線上貿易為輔的銷售渠道，能有效的減少存貨成本及物流成本