今天小編為大家推薦《VMI電子制造業庫存管理論文(精選3篇)》，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。如果說終端市場會對整個供應鏈產生重大影響，那么電子制造業的供應鏈管理就是其中的一個典型，來自下游的波動通過長鞭效應對制造商的供應鏈管理提出了挑戰。終端用戶的需求正在引導著整個供應鏈的變化，因此這些企業不得不開始重新審視自己的庫存管理模式。
VMI電子制造業庫存管理論文 篇1：
VMI模式下信息共享對違約風險的防范和控制
摘要：供應商管理庫存（Vender Managed Inventory，VMI）是21世紀前沿的供應鏈管理模式，VMI對供應鏈的新形式供應的形成和發展都產生了影響。但由于我國信息化起步晚，使得很多企業在實施VMI模式時仍存在不同程度的風險。為了實現對VMI違約風險防范和控制的有效性，供應鏈上的各個企業越來越注重供應鏈成員之間的協調關系，而這就需要以供應鏈上各個節點的成員企業進行高質量的信息傳遞和及時完整的信息共享為基礎來建立和完善整個VMI系統。研究供應商實施VMI的過程中所面臨的違約風險，重點分析VMI模式下信息共享對違約風險防范控制作用，可有效地實現信息共享以降低VMI模式下的違約風險。
關鍵詞：VMI； 違約風險；信息共享；風險防范控制
一、VMI系統的基本內涵
VMI（Vender Managed Inventory）即供應商管理庫存，核心思想是采購商依據采購放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向，即有供應商依據采購商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替采購商下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。［1］主要運作方式是在靠近需方的附近設立倉庫（由使用物料的需方提供或租用），所有庫存由供方管理，需方只是在需用時才到倉庫提貨，可以在提貨時付款，也可以在所用物料裝配在產品上并經過下線檢驗合格后付款。［7］
管理專家說，“庫存是萬惡之首”。庫存占用了大量的資金流動，影響企業的資金運轉效率。眾所周知，庫存與服務水平總是相互矛盾的，提高顧客服務水平就需要更多的緩沖庫存以減少缺貨，提高準時交貨率；而降低庫存水平又會增加缺貨的可能性，影響服務水平。如圖1所示。
（服務水準為90%就是指脫銷的概率為10%）早在20世紀80年代末，沃爾瑪（WalMart）和寶潔（P&G）就已經實施VMI。關于VMI的定義，國外有學者認為:VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，它對雙方來說是最低的成本優化產品的策略，在一個相互同意的目標框架下游供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監督和修正，以生產一種連續改進的環境。［2］VMI不僅加快了整個供應鏈面對市場的回應時間，而且可以最大化地降低整個供應鏈的物流運作成本，降低供應商與下游企業因市場變化帶來的不必要的庫存。
VMI運作模式是現代供應鏈管理的創新，它廣泛應用于重復性生產類型的制造業和第三產業，為整個供應鏈帶來巨大的收益。
二、供應鏈上的成員企業在VMI系
統中的風險分析 在實施VMI系統的供應鏈的成員企業中，各個企業負責人對風險的偏好程度（冒險型，中立型，保守型）是不同的。下游企業將庫存管理業務外包使得風險分散，而上游企業因為要控制和負責下游企業的庫存進而風險程度增加。就此我們分別介紹上下游企業的相關風險：
（一）上游供應商風險
對于供應鏈上游的供應商企業來說，供應管理的模式從傳統的供應鏈管理改變到VMI模式，使得貨物的庫存成本和物流成本完全由自身負責，就增加了供應商的備貨成本，也增加了因預測不準確、不及時而造成的庫存積壓的成本和風險。較比傳統的供應鏈管理方式，VMI模式實際上是對傳統庫存控制策略進行了大逆轉的一種管理方式，供應鏈上的企業采購件的庫存都交由上游管理，這無疑大大增加了上游供應商的經營風險。但整體供應鏈的總的庫存成本降低，這也是實施VMI模式的優點。但VMI模式下，貨物的庫存費用、物流費用和貨物的意外損失不由下游企業或用戶承擔，而由上游供應商企業承擔，并且供應商的庫存所有權不再是由供應商自己控制，很難確定所有權的轉移時間及責任范圍等。同時，資金流問題、付款條款的擬訂，包括付款方式的問題也常常困擾著供應商。在國內，經常拖欠貸款、三角債問題嚴重，從而使供應商在實施VMI策略的時候資金流得不到順暢的流動，增加了其運作的風險和成本。［3］另外，在實施VMI模式中沒有辦法明確地規定和劃分庫存中貨物所有權，所以對于庫存安全的問題，供應商的庫存貨物所有權轉移沒有明確劃分，退貨的條款制定包括退貨提前期、退貨的運費支付等都增加了供應商的經營風險和資金風險；在VMI的供應鏈模式中，供應商無法及時準確地了解和獲得存貨品種和補充計劃，開始包含哪些存貨品種，何時增加新產品等信息；VMI中的框架協議雖然是雙方協定，但采購企業處于買方市場的優勢地位，決策過程中缺乏足夠的協商，經常造成失誤。
（二）供應鏈下游企業風險
VMI模式中供應鏈的下游企業面臨的風險主要是來自企業內部、上游企業和一些其他的不確定因素。
由于供應鏈中的各企業信息共享程度不夠導致信息的不對稱，下游企業不能準確及時地了解到上游企業的全部庫存管理內容，只能依靠預測和以往經驗來判斷上游企業的庫存管理。上游企業的行動可能會使下游企業的利益受到損失，這就存在著上游企業的道德風險問題。
另外，下游企業有被上游企業套牢的風險。在VMI模式中，下游企業將本企業的庫存管理長期托付給單一的上游企業來管理控制，會導致上游企業沒有競爭性存在，上游企業就可能利用一些不確定的因素來降低庫存的管理水平使庫存的管理成本降低，這就會使得下游企業的收益受到損失。
最后，由于上游企業從自身效用最大化出發，利用下游企業對其管理和投入水平的不了解，可能對下游企業傳遞虛假信息，掩飾自己的庫存問題，或者夸大自己的行為給下游企業帶來效益，使下游企業利益受到損害。同時，隨著工作的不斷深入，參與庫存管理外包活動的信息量會不斷增加，外生的不確定因素也瞬息萬變。
因此，有以上的種種因素，下游企業應當對上游企業進行監督，也就必然要采用一些手段獲取上游企業的有關行為信息，以確定其對下游企業的效用已經產生或將要產生的影響。
三、信息共享對違約風險的作用
具體來說，信息共享主要包括：企業綜合的信息，如企業信譽、企業業績、企業產品的質量、企業生產能力、企業的環境和發展潛力。產品的信息，如產品結構、原材料、中間產品等。生產信息，如生產提前期、生產能力等。進銷存的基本信息，如庫存信息、訂單狀態信息、計劃信息、銷售信息和預測信息、終端客戶需求信息及歷史信息、貨物的物流信息。
VMI模式較傳統供應鏈管理模式而言，主要是基于供應鏈上各個成員企業間的信息共享，盡快地滿足市場需求變化以及盡可能地降低庫存，消除“牛鞭效用”。在VMI模式中供應鏈中的各個成員企業對信息進行最大程度的共享，這樣可以提升合作伙伴之間合作的協調性和運行效率，也提高了整個VMI模式下供應鏈對市場需求的反應速度，能及時地適應市場，調整市場戰略，降低供應鏈的總成本，達到實施VMI模式的最終目的，使得供應鏈上的企業獲得最大利潤并使得客戶得到優化的服務。［4］
在生產運營方面，信息共享是規避生產運營風險的有效措施之一。由于終端用戶的消費水平、知識水平越來越高和激烈的市場競爭所帶來的產品多樣性以及產品的劃分越來越細，終端用戶對產品的期望越來越高，要求越來越苛刻，并具有很高程度的不確定性，這就要求供應鏈上的企業要更快速地響應市場需求，滿足終端用戶。企業的生產計劃是在按照對未來的需求預測和已經收到的生產訂單的基礎上制定的，在信息不對稱的情況下，各個企業根據自己的需求預測方法和最終用戶的需求波動進行生產決策，降低了自身的庫存。但是由于各個企業間的不同預測方法以及沒有統一的中心來對整個供應鏈的需求進行生產分配，就會出現各個企業不同程度的生產計劃不準確。需求的不確定性以及沒有完全準確的預測模型放大了企業生產運營風險。
再有，在實際的生產運營中，物流狀態不能及時地體現在生產計劃中，并且企業的生產計劃和實際的生產過程進度基本上是不一致的，如果供應鏈中的上游企業在生產運營中出現問題，例如瓶頸工序因設備原因導致無法正常運作，這就相當于整個企業的生產進度怠慢了相應工時，就會造成下游企業的生產計劃不能按期完成并交貨，更有可能引起缺貨，使得整個供應鏈產生連鎖反應。企業的信息風險在信息不對稱的情況下被更大程度的放大。
通過實現信息充分共享，供應鏈上的各個成員企業就可以及時了解合作伙伴在運營上的準確信息，包括企業信譽、企業業績、企業產品的質量、企業生產能力、企業的環境和發展潛力。這就可以對供應鏈上的各個企業進行考核，進而正確選擇VMI的合作伙伴，及時掌握合作伙伴的經營情況，盡早規避防范違約風險，保證VMI系統的穩定運行。
在信息技術實現信息共享的基礎上，供應鏈上的成員企業就可以根據各個成員之間的生產和運營情況，及時地共享生產計劃和實時的生產進度信息，就能對自身企業的生產計劃進行控制和改善。這樣市場的最新需求信息會及時地反映給上游企業，上游企業可根據下游企業的生產進度和生產能力來自主安排企業自身生產和資源的調配，能為下游企業及時提供所需物資。下游企業可以通過信息技術及時掌握上游企業的庫存狀況和生產進度，以便適當調整生產進度，降低不必要的庫存，還可以進一步督促上游企業進行生產供應所需貨物。實施信息技術達到信息共享可以使VMI系統中的上下游企業及時掌握相關企業的生產經驗狀況，比如可以對賬款進行跟蹤，減小賒銷風險。并且，可以對整個VMI系統中的各個節點進行緊密銜接，減少信息不對稱以及信息傳遞不及時、信息傳輸錯誤等現象，從源頭上消除“牛鞭”效應，達到提高VMI系統整體效益和整個系統的競爭力。
最后，實施信息技術達到信息共享，可以實現VMI系統中企業的信任度，有利于形成長期合作關系，有效地規范了企業間違約風險的發生，使VMI系統的效率大大提升。
四、信息共享防范和控制違約風險
要實現信息共享并且防范違約風險就要實現以下幾個方面：
第一，要實現企業的管理信息系統，也就是企業信息化。企業信息化，是運用計算機網絡技術等現代信息技術來整合企業現有的各個業務的過程。其實質是通過網絡信息系統來對企業各部門數據進行輸入整合，得出新的企業信息，可以提供給公司各個層次的員工查看和了解企業中的相關業務動態，以便做出有利的靈活的決策，使企業的資源合理配置，能更適應市場的變化，使企業具有競爭力，謀求企業的最大經濟效益。［5］
第二，實施企業資源計劃（ERP，Enterprise Resource Planning）。ERP是一種企業內部所有業務部門之間以及企業同外部合作伙伴之間交換和分享信息的系統；是集成供應鏈管理的工具、技術和應用系統。ERP在MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning,制造資源計劃）的基礎上拓展了管理的范圍，管理內容不僅僅是本身企業的內部資源和信息的管理，還包括了和企業相關的供應鏈信息，如客戶信息，供應商信息等內容。它是一種基于企業供應鏈的管理思想。它強調完整的供應鏈管理，通過實施ERP可實現企業的信息化管理，能更全面地提升企業管理績效與企業的核心競爭能力。［6］
第三，要對信息安全實施保護。VMI系統是由許多獨立的企業由于密切的業務關系而組成的聯盟系統，所以保證及時準確的信息通訊系統是確保VMI正常運行的必要條件。企業間可建立專有的局域網，這樣可以在很大程度上避免數據泄漏風險，但是局域網的建設和維護成本高，不是所有的VMI系統中成員企業都能承受的。另一種是以Internet為企業間通訊的平臺，它相對成本低，但是安全系數也低，不能做到規避風險。針對對信息安全的特殊要求，目前大多數企業間建立虛擬專用網（VPN），它可以提供給VMI系統中的企業一條安全傳輸數據的通道，并且可以節省成本，進而給VMI系統中的各企業創造了更高的效益和更大的優勢。
第四，VMI系統中的企業間進行股權控制。對于VMI系統中有上市的合作伙伴，可以通過掌握其股權進而成為股東的方式來監督和管理上下游企業的業務經營活動，并且可以參與企業的重大決策等，能更及時準確了解合作伙伴的管理信息，從而更有效地實現信息共享。
五、結語
VMI是目前供應鏈管理中有效的庫存策略，盡管在許多層面存在不同程度的風險，但是VMI策略實踐的發展仍是朝著一個水平更高的合作性策略決定和執行階段邁進。本文從信息共享的角度分析了VMI系統中企業所面臨的違約風險。從長遠來看，VMI系統中的各個成員企業間進行信息共享對防范違約風險有很大作用，并且實施信息共享的多個有效途徑可以做到規避和控制違約風險。本文對如何防范和控制VMI中違約風險的信息共享的有效途徑給了進一步的研究和分析，以期推動該領域的發展。
參考文獻：
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［6］陳啟申.ERP—從內部集成起步［M］.北京：電子工業出版社，2005.
作者：馬斌 宋以楠
VMI電子制造業庫存管理論文 篇2：
協作環境下的電子制造業庫存管理
如果說終端市場會對整個供應鏈產生重大影響，那么電子制造業的供應鏈管理就是其中的一個典型，來自下游的波動通過長鞭效應對制造商的供應鏈管理提出了挑戰。終端用戶的需求正在引導著整個供應鏈的變化，因此這些企業不得不開始重新審視自己的庫存管理模式。
電子制造業庫存管理的特點——矛盾的統一體
電子制造業的庫存管理與其它制造業的庫存管理之間存在顯著區別：
1、電子制造業的庫存管理越來越趨向需求引導模式。
隨著電子產品本身具有越來越明顯的快速消費特點，在競爭加劇的市場環境下，終端市場對整個供應鏈影響就愈加明顯。其庫存壓力開始從在供應鏈的各個環節凸顯，而制造商則在其中扮演了“需求一供應”緩沖的角色。因此，制造商的庫存管理一方面需要考慮需求；另一方面還需要考慮如何在供應能力之間做平衡。
2、電子產品的庫管理存在單價高、SKU復雜等特點。
電子產品的單品價值高，且種類眾多，因此導致SKU非常復雜。制造商在做產品設計的同時需要考慮到庫存管理的難點。一方面，制造商要滿足用戶多樣化的需求，就必須設計更加多樣化的產品，必然涉及到SKU更加復雜的多品種、小批量庫存；另一方面，要在滿足多樣化需求的同時，實現經濟效應，那么復雜的庫存結構則是嚴峻的挑戰。同時，多樣化的物料或零配件庫存也帶來了眾多的供應商，對企業管理供應商的能力提出挑戰。
3、電子產品的供應鏈與其他產品的供應鏈之間存在交叉。
越來越多的產品開始配置電子設備，電子產品的供應鏈開始與其它供應鏈之間交叉。因此電子產品制造商不得不同時面對來自多個市場波動的挑戰，也必須同時面對多類產品的庫存管理。
綜上所述，我們可以發現，電子制造業的庫存管理是矛盾的統一體，一方面需要以用戶需求為導向，另一方面則需要保護己方的經濟利益。
解析電子制造業庫存管理的最佳實踐——通向協作之路
面對這種矛盾的運營環境，電子制造商并沒有放棄努力，它們開始積極尋求更為有效的庫存管理方法，并不斷優化自己的運營模式。我們將這樣的一些實踐總結成一套體系：電子制造業庫存管理的最佳實踐。這套體系存在一個最顯著的特點——供應鏈協作。
電子產品制造的產業分工越來越細，從設計、制造、交付到售后，都已經被專業的供應鏈成員各自承擔起來，但這樣的分工方式卻不得不面對市場的多變性。制造商的庫存水平、價值等已經是由整個供應鏈決定。因此，這就對各個成員企業之間的協作提出了更高要求，只有緊密的協作才能幫助這些企業有效地抵御風險。
以戴爾(DELL)為例，其被廣泛模仿的VMI(Vendor Managed Inventory,供應商管理庫存)模式就是供應鏈協作的典型代表。一方面，DELL對個人用戶的銷售能夠實現全款預收；另一方面，其又能夠通過VMI模式在保障ATO(Assemble T0 Order，按訂單裝配)生產的前提下實現“領料后才記為自有資產”，實現對供應商的應付賬期。在此模式下，DELL不僅能夠就近拿到需要的物料和零配件(伯靈頓作為第三方物流服務商負責對DELL的集配貨)，同時通過讓供應商分擔庫存壓力，DELL的現金流表現也能夠得到更好的改善。事實上，庫存在DELL的眼里不僅僅意味著要為實物管理支出費用，也意味著對流動資金的占用，VMI模式能夠幫助其全面改善資金使用狀況。同樣，聯想、松下、NOKIA等電子制造商也都在積極嘗試使用VMI模式。
但VMI模式僅僅是以協作管理庫存中的一種，JMI(Joint Managed Inventory，聯合管理庫存)、JIT(Just-in-time，準時制)采購、CPFR(Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，協同計劃、預測和補貨)等運營模式也都體現出了庫存管理對供應鏈協作的依賴性。這些模式充分體現了流程外包、信息共享、協作互信的特點。
對于電子制造業而言，實現協作管理庫存卻有其自身的實現難度。正如我們所見到的，采用VMI模式多是整機生產企業，因此并不是所有企業都適合采用協作模式。如下限制性條件，是希望采用協作模式的企業必須考慮的：
1、有充分的議價權，能夠讓供應商團結在己方周圍，與己方實現充分合作；
2、使用開放的信息系統和流程設計，使上下游企業業務流程能夠相互滲透；
3、專業的第三方物流服務商，專業的物流服務商能夠在連接上下游企業的流程中扮演重要角色；
4、供應商離己方的地理距離較近，供應商若離己方太遠，則很難實現對庫存的及時補充。
事實上，除了在從“采購一生產”的供應鏈段落上需要強化協作外，電子制造企業也面臨著降低“分銷段”中成品庫存的巨大壓力。雖然這些大型制造商已經能夠較好地管理材料庫存，但他們卻遭遇到來自成品庫存的巨大挑戰。以聯想為例，其從生產到分銷的運營模式根據市場和客戶的不同分為兩種：一是推動模式，二是拉動模式。在推動模式下，聯想需要根據市場預測大量生產PC成品機，并將它們推入到渠道當中。雖然，其與DELL的直銷方式相比能夠更貼近個人客戶，提高客戶購買體驗，并獲得壓貨收入。但其也不得不面對成品滯銷的風險，以及“新品”和“舊品”之間相互逼迫降價的成本，這些無形中都增加了聯想渠道中的庫存壓力。對于聯想而言，采用推動模式必然需要和渠道一起協作預測市場變化，以求獲得更具柔性的運作效果。同時，隨著電子消費品的大量增加，電子制造商們還必須面對備件庫存管理的挑戰。隨著召回機制的完善和用戶對售后服務要求的提高，備件庫存的管理水平將直接影響用戶的消費和使用體驗。由于備件需求在各地理意義市場的分散和隨機性，給管理帶來了很大難度，但如果能夠團結渠道和服務商，那么隨著協作程度的加深，其不確定性雖然不能被消滅，但畢竟可以對服務水平進行有效提升。
綜合來看，以PC和手機產品為代表，電子制造業實際上早已進入了協作時代，其庫存管理已經不再是一家企業的工作，大家意識到只有在整個供應鏈上實現對各類庫存的有效控制，全行業的利潤才能得到保障。
作者：屈 攀
VMI電子制造業庫存管理論文 篇3：
“Ｗｈｏｓｅ?。鳎瑁澹颍濉。龋铮鳌毕碌膸齑婵刂圃O計
從寶潔公司的“供應商管理庫存”系統到服務眾多電子、制造企業的“供應商管理倉庫”，“三維一體”已經逐漸失去了光芒。（重點）
傳統的庫存控制更趨于一體化。企業的庫存被保存在自有經營或生產場所內，并控制存貨的出入庫。庫存所有權、存貨地點、以及庫存控制都在同一法人的控制之下。然而在近十年，由于信息技術(IT)和供應鏈管理(SCM)概念和應用成熟，這種“三位一體”的管理模式已經被形形色色的契約合同所代替。從寶潔公司的“供應商管理庫存”(VMI)系統到服務眾多電子、制造企業的“供應商管理倉庫”，“三維一體”已經逐漸失去了光芒。 “Whose、Where、How”是指存貨的所有權、存貨地點、如何控制補貨。以此幫助供應鏈管理者在設計和實施庫存控制系統時，根據實際情況選擇不同的設計方案，最終達到優化整個供應鏈效率的目的。
庫存的所有權
通常，工廠為了保證生產計劃的順利執行，以及應對生產波動和生產計劃的不確定，都要在工廠倉庫內存放一批原材料和零部件。這批庫存的所有權歸屬，就構成了庫存設計的第一道難題。傳統上，采購方擁有庫存的所有權，并決定補貨的時間和數量。當然現今，這已經不是庫存所有權的唯一表態。
“寄銷庫存”這種方式在零售業中很常見，它的庫存所有權歸屬于供應商。通常，采購方與供應商簽訂采購合同后，采購方以賒銷的方式購入貨物，但供應商仍享有倉庫或者配送中心庫存的所有權，采購方按銷售數量向供應商付款，并實現零售部門的“零庫存”。
這種模式下補貨決定權可以是零售商也可以是供應商。全球最大的零售商沃爾瑪和寶潔公司之間就是采取這種“寄銷庫存”模式。雙方通過“供應商管理庫存”(VMI)和“連續庫存補充計劃”(CRP)的互相協作，事先簽訂發貨權歸屬的合作協議，即稱為“寄銷的供應商管理庫存(VMI)?！?/p>
“寄銷庫存”除了能實現采購方“零庫存”外，最大的優勢就在于削弱了“牛鞭效應”的影響。通過寄銷模式，需求末端的需求信息對供應商實現了可視化。
前置或反向庫存。
在時尚產業中，對市場需求的不穩定能做出迅速而準確的反應是成功的關鍵。為了響應市場變化，服裝制造商必須根據不同的季節和潮流變化選擇適宜的服裝布料，這對于服裝制造商至關重要的。但是作為布料提供商往往不愿意承擔市場變化帶來的額外庫存風險。為了解決這一矛盾，服裝制造商想出了購買額外庫存，即供應商庫存，也就是“庫存所有權前置”。
這就是為什么世界知名服裝品牌Li和Fung能緊跟潮流，成功的縮短從客戶訂貨到交貨時間，將時尚產品迅速的交到客戶手中的秘訣。同樣的，在高科技產業中，光盤驅動器制造廠商擁有“芯片銀行”（儲存加工好的芯片等待裝配到半導體設備上）在其芯片供應商的加工廠內，借此在短時間內獲得所需的芯片。目前這種庫存模式在半導體生產制造業中已經越來越受歡迎。
“庫存前置”也被稱為“逆向庫存，”如同一面鏡子，庫存所有權在采購方，而存貨地點是在供應商一端。
第三方庫存所有者。
在決定庫存所有權時，談判能力是其中一個主要因素。大型原始設備制造商，例如思科(Cisco)，一般享有更高的談判地位，可以要求轉移庫存所有權，特別是當供應商是中小型企業。但是這也造成一個問題，即供應商“風險分散的失效?！痹诓少彿降膫}庫，如果一個中小型供應商要融資采購方庫存，會引起其更高的財務成本，這必將不利于整個供應鏈的效率。
為了解決這一問題，在幾年前美國硅谷銀行開展了一項名為“存貨融資”的服務，銀行從供應商購入存貨。這一服務僅僅需要通過網絡辦理，存貨只經過所有權變更而實物并不發生轉移。當然，對于供應商融資成本也是較低的。一經銀行取得存貨的所有權，供應商即獲得融資，而購買者則需要從銀行那購買存貨。
盡管目前硅谷的這項服務由于法律禁止銀行擁有存貨而遭到擱淺，但是隨后其他融資機構或者物流服務提供商卻看到了這一市場紛紛進入，例如通用電氣(GE)和DHL。圖1展示了標準的“存貨融資”流程。
庫存所有權對供應商來說，并不是一件“只有成本沒有回報”的事情。
供應商擁有存貨，對供應商一個主要的好處就是庫存的可視化。在“供應商管理倉庫”中，采購者每天取貨，或者在某些情況下，一天取幾次貨。取貨信息對于供應商來說也是可視的。在“供應商管理倉庫”的大多數采購方不必在生產線上留有太多的存貨，取貨就代表了生產線運轉的水平。因此，直接的庫存所有權就轉變成對客戶生產/經銷的知曉，避免了“牛鞭效應”。
盡管很少發生，但擁有一定比例庫存的對供應鏈下游的零售商也有好處。日本最大的便利商店Seven Eleven每年存貨周轉為55次，這就意味著貨物每周周轉一次。如果以5周為一次結賬期，那么零售商就可以在每次結賬前保有四周的現金自有期。
存貨的地點
“where”即存貨地點，是在采購方一端、供應商一端、抑或是在其他第三方。通常，供應商和采購方在各自生產或經營場所擁有庫存。而在“供應商管理倉庫”的情況下，兩種方式被集中在一點上。
采購方庫存。
這種方式中供應商將庫存保留在采購方一端。這樣做的好處很多。首先在制造企業中，由于存貨都在同一地點，訂貨到交貨進生產線生產的時間縮短了。其次，庫存由采購方控制下，所以貨物被轉移或用于其他用途的風險減少了，這一點在零部件供應不足時至關重要。同時，庫存可視化使得存貨賬和庫存審核變的更便利。
采購方內的“供應商管理倉庫”。
當“供應商管理倉庫”位于或者靠近采購方，“供應商管理倉庫”的特點包括:服務多家供應商;庫存所有權歸供應商;它由第三方物流(3PL)服務提供管理運作，并且以企業內部信息系統管理，信息在各合作伙伴中共享。
就“供應商管理倉庫”本身來說，戴爾和蘋果可以說是其應用的先驅者。這種模式在電子、汽車和零售業中大量應用。 “供應商管理倉庫”可以位于購買方一端、供應商一端、或者在第三方。圖2就展示了這種模式是如何運作的。
第三方“供應商管理倉庫”。
有一些“供應商管理倉庫”位于第三方一端;它既不屬于或者說不直接受控于采購方，但通常距離加工工廠不足30分鐘。
“供應商管理倉庫”不在采購方端，很明顯意味著庫存的所有權屬于供應商。不同于“寄銷存貨”采購方必須負責保險、結賬、倉儲、甚至庫存維護等責任，供應商把存貨搬出了采購方一端，庫存的相關責任和利益就完全轉移到供應商手里。
在某些情況下，“供應商管理倉庫”可能不止服務一家采購方。這就使得供應商能夠部分減輕自有庫存帶來的風險。
此外，一些“供應商管理倉庫”直接是作為采購方的“保稅倉庫?！边@就意味著，如果零部件來此海外，購買方不必馬上支付貨物的關稅和進口稅，當貨物轉移到生產工廠時才需要繳納關稅和進口稅。而傳統上，如果存貨是位于生產端，那么關稅和出口稅就必須在入關時繳納。
如何決定發貨
庫存控制，即由誰引發和決定補貨數量的一個問題，同樣也可以由庫存所有權和存貨地點來得到簡化。在“寄銷庫存”和“供應商管理倉庫”的例子中，購買方或者供應商都可以決定及控制補貨。
“寄銷庫存”的激勵機制。
首先，不論是誰決定補貨都需要負責由此帶來的后果，因此應當爭取庫存的所有權就顯得很自然。然而，“寄銷
庫存”中既然采購方是補貨的決定者，為何供應商要擁有庫存所有權？
這樣的安排源于激發整個供應鏈的活力。由于“寄銷庫存”中采購方不必承擔庫存成本，結果是采購方在獲取存貨時變的相對“大方”，反過來對供應商來說訂單需求則是增加了。如果采購方要承擔整個庫存成本，可想而知它們會盡量削減庫存，這樣一來供應鏈的最優化就是局部的。
VMI的好處。
“供應商管理庫存”提供了另外一種不同的補貨權分配方式。VMI規定補貨是由供應商決定的?！肮坦芾韼齑妗钡闹饕锰幨?，不論是否采取“寄銷”，都有效的避免了“牛鞭效應?！?/p>
供應商為了優化運輸成本，同樣需要決定最好的運輸計劃。例如，兩個采購方在幾乎同一時間下發訂單，供應商可以用同一輛卡車滿載貨物。隨后，如果在“供應商管理庫存”系統下應用“寄銷庫存”，卡車就可以把一家零售商過剩的貨物轉送到其他零售商。這種運貨方式更集中的、更自由的平衡了零售商之間的庫存。
從VMI到“聯合庫存管理”(JMI)。
當采購方擁有庫存時，供應商是如何做出補貨決策的呢？這里有許多“非寄銷VMI”的例子，供應商決定補貨但是采購方擁有庫存所有權。美國通用汽車名下的“土星”品牌就是一個很好的案例。汽車制造商控制了向“土星”汽車零售商補充配件的權利，但是一旦零部件抵達零售商端，零售商就獲得了貨物的所有權。然而零售商擁有存貨，但不被允許享有決定補貨的權利，這就是我們稱之為“聯合庫存管理”。
在“聯合庫存管理”中，“土星”創造了被稱為“退貨保護”的機制。即使零售商擁有零配件庫存，“土星”也愿意在九個月內將沒有銷售出的零配件庫存撤回。此外這種方式同樣也使“土星”能將零部件在不同零售商之間轉運，以次解決某些零售商缺貨的問題。
VMI的激勵問題。
當庫存控制權和所有權被分離時，人們自然會關注這樣的問題:如果供應商控制的庫存歸采購方所有，那么購買方如何防止供應商的“信用風險”行為呢？回顧2001年思科庫存賒銷的案例。思科已經將其大多數的產品外包給電子產品制造商(EMS)。面對互聯網的爆炸性增長，思科選擇提早購買和前置匱乏零部件庫存在電子產品制造商(EMS)端的方式。此后，思科甚至允許電子產品制造商(EMS)代為采購零配件并倉儲在電子產品制造商自有的倉庫內。這事實上造成了存貨地點和庫存控制權的分離。
為了比競爭對手獲得更多的思科訂單，電子產品制造商(EMS)開始大肆購買零部件。匱乏資源的總訂單不久變為兩倍和三倍于實際需求。當網絡泡沫破裂，這些庫存的所有者，思科不得不支付制造商的損失和取消超出的22.5億庫存。
從這一經驗，思科開始擴展其“e-Hub”內部信息系統的控制范圍和深度，做到可以實時監控庫存信息、供應商生產能力等。
此外需要注意的是，“寄銷VMI”會造成供應商和采購方的動機錯位?？紤]一個零售商銷售存在競爭的兩個供應商的產品A和B。如果A運行在“寄銷型VMI”而B運行在“非寄銷VMI，”零售商將設法首先賣掉B產品，例如更好的產品展示，以較少“非寄銷VMI”引發的額外庫存成本。
作者：寧 瀟