第一篇：華為人力資源管理案例
華為的人力資源管理
文章來源：啟航人才信息港
華為的人力資源管理
"認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業可持續成長的內在要求。”這是深圳華為公司七大核心價值觀中的第二條。華為的核心價值觀出自《華為公司基本法》。華為人認為，一個企業長治久安的關鍵，是它的核心價值觀被**人確認，**人又具有自我批判的能力。
機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。員工在企業成長圈中處于重要的位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進。華為堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。他們尊重知識、尊重人才，但不遷就人才。不管你有多大功勞，決不會遷就。華為構筑的這種企業文化，推動著員工教育。注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。華為在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。
工資分配實行基于能力主義的職能工資制;獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤;安全退休金等福利分配，依據工作態度的考評結果;醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療保健等健康待遇。
華為不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。華為主張自***由雇傭制，但不脫離中國的實際。
公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。
其真實目的在于，不斷地向員工太平意識宣戰。
華為對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。華為對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行;干一行，專一行。愛一行的基礎是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續愛一行的條件是要經受崗位考核的篩選。
每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或資格的晉升，與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。
公司遵循人才成長規律，依據客現公正的考評結果，建立對流程負責的責任體系，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。華為不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實行破格晉升。但是，華為提倡循序漸進。
文章來源：啟航人才信息港
第二篇：華為的人力資源管理
入庫時間：2006年12月4日
有那樣一個中國企業，當它1988年成立的時候，是個只有兩萬元注冊資本、20個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術高風險的電信行業，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。
有那樣一個中國企業，在20世紀末，向旋風一樣席卷了國內市場，向狼群一樣撲向競爭對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業的領導爭相學習。研發投入與回報間的漫長周期帶來了巨大的風險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強戰斗，又一次次活下來，一次次變得更加強大。
有那樣一個中國企業，從來都保持著低調，但在行業的冬天來臨之際，他發出了警告。這個訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風雪撲面涌來，對這位領軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今天，它是行業內的領軍者，在國內市場占領了巨大的份額，并已經展開國際華發展的征程;這個時候，世界第一的思科，已經緊張地盯著，把它作為主要的競爭對手。
您大概早已能夠脫口而出這個企業的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經成為中國企業發展的一個傳說，一段史詩。當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。
華為的大規模人力資源體系建設，開始于1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。
1995年，隨著自主開發的CC08交換機市場地位的提升，華為的銷售達到了15億元，標志著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期涌現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。
華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的鈞等;而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背后，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，
真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰!一位降職干部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮后來的人!”何等悲壯激昂的氣概。
2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起云涌地開始了。
組織基礎
建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
行政與業務關系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的干部部。人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的干部部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時就已經提出了。業務關系分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號?確實沒有，因為這四個只能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得!不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之后，各個機構變開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源考核薪酬處
和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。
如何分配銷售人員獎金1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。起因是這樣的：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種電信設備進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去傷害的銷售員只會獲得幾千元獎金。公平嗎?顯然不，因為兩人面臨的市場競爭壓力截然不同。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應該都是考核的重要標準。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：
■把考核作為一個管理過程，循環不斷的“P(計劃)D(執行)C(檢查)A(糾正)”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;
■工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上;
■公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標;
■績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。
如何調整員工工資到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這是又出現了新的問題：員工工資如何調整?由于人數已經不是創業時的幾十個人，老板不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為向導的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即：知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，隨著華為風起云涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。
高薪策略源自企業家精神的高效手段在華為工作，標志著“高額收入”。只要是本科畢業，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。2002年后，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少于5萬元。本質上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業精神?！度A為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分想，要敢于與他人分享財富和事業的價值。”高薪體現了華為的高效率用人之道?！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認為：“企業雇傭一個人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是
錢。”工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!
員工持股計劃知本主義華位很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年后就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來，只是能產生巨大的增殖價值，讓員工通過只是獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的獎金購買。如果新員工的獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力，在華為，“知本”能夠轉化為“資本”。
績效考核優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國說：“要把一群食草動物轉變成一個狼性組織，必須有狼的出現。也就是必須有被狼“吃掉”的個體!”在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：○華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的?！鸾馃o足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯?！鸸ぷ鲬B度和工作能力應該體現在工作績效的改進上?！鹗′伨统晒?，但重犯同樣的錯誤就不應該的?！饐T工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？己撕托匠昃o密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。
員工職業化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，員工職業化能力存在的問題，首先在秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什么都能做，便做了秘書。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法、辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發展的方向。后來，華為秘書的職業能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、辦公空間，效率還更高。秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎么拜訪客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標準。后來
正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，又一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。在華為，6個培訓中心統統歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。這套標準的優越性在于，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之后，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位后的任職機制，員工上升通道自然打開。
人與崗位的匹配招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特征。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來后，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。一位華為的工程是在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農村、去基地……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學習，真正了解基層，回來以后才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華位的人員調配致力于鍛煉優秀者，攪活“沉淀層”。
狼群訓練營員工培訓中心實施上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應畢業生。華位非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿熱情、容易培養，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應屆畢業生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達到7000人。關于華為“圈人”的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”華位的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什么。3個月后，華為會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。后面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新
人“洗腦”。游人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎?
精明強干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由認識出來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個人!華為人的精明強干由此可見一斑。
持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻;團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”;搞研發的，板凳要做十年冷;做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：
一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進?不是
一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。
三、專家輔導。請什么專家呢?業內強人?心理醫生?職業指導師?非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
人力資源管理體系創造傳說
人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工斗志的精神教育是華為進行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的斗志可以持續的保持下去，人事處提供了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。
隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續發揮作用產生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風云的大旗能否繼續飄揚呢?華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。
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第三篇：華為人力資源管理特色分析
華為培訓與企業戰略目標分析
華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發展成一家現有員工2.4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22.8億美元)的高科技企業，躋身世界電信制造業20強。主要從事通信網絡技術與產品的研發、生產、營銷和服務，并為世界領域專業電信運營商提供光電網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是我國電信行業的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業，華為一直推崇企業必須具有核心技術的自主研發能力，華為每年堅持以銷售額的10%的資金作為研發經費，以技術創新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產品和服務。
華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標桿企業之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現代企業的戰略性資源，人才是企業發展中最為至關重要的生產要素之一。從創業初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為，華為公司是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的
概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質人才，激發他們的潛能，建立大規模的研究開發團隊，通過技術創新，獲得自主研發能力，造就了技術華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規定，負責管理有效的員工是華為最大的財富;人力資本是華為公司價值創造的主要因素，是華為公司持續成長和發展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰略目標之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現有員工24000人，85%以上具有大學本科以上學歷，自成立以來，華為發展極為迅速，員工數量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數為24000人，大量高知識高素質人才被招募華為旗下。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢?下面我們從以下幾方面進行分析：
一、華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經歷
進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。 華為的培訓有如下特征：
1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的
救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。
2)培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。
3)培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。
4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。
5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。
華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：
1.上崗培訓
接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。
軍事訓練：
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質， 對于營銷人員來說是必須具備的。
企業文化培訓：
主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。
企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。
車間實習和技術培訓：
對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。
營銷理論和市場演習：
由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。
經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。
2.崗中培訓
對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。
3.下崗培訓
由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。
第四篇：華為人力資源管理特色分析
華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發展成一家現有員工2.4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22.8億美元)的高科技企業，躋身世界電信制造業20強。主要從事通信網絡技術與產品的研發、生產、營銷和服務，并為世界領域專業電信運營商提供光電網絡、固定網、移動網和增值業務領域的網絡解決方案，是我國電信行業的主要供應商之一，目前已成功進入全球電信市場。作為一家民營企業，華為一直推崇企業必須具有核心技術的自主研發能力，華為每年堅持以銷售額的10%的資金作為研發經費，以技術創新來搶占市場先機。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區，在全球排名前50名的運營商中，已有22家使用華為的產品和服務。
華為作為我國高科技領域的領先者，無疑是中國當前最優秀、最成功的標桿企業之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現代企業的戰略性資源，人才是企業發展中最為至關重要的生產要素之一。從創業初期，華為總裁任正非就有很強的人才資源意識。著名管理學家彭劍鋒教授認為，華為公司是深圳企業中最早將人才作為戰略性資源的企業，很早就提出了人才是第一資源、是企業最重要的資本的觀念，這在當時具有很強的超前意識。很多企業當時乃至現在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優先于財務資本增長的觀點。所以華為的成功之道，就在于其在實踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機制，吸引和留住高素質人才，激發他們的潛能，建立大規模的研究開發團隊，通過技術創新，獲得自主研發能力，造就了技術華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規定，負責管理有效的員工是華為最大的財富;人力資本是華為公司價值創造的主要因素，是華為公司持續成長和發展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標作為華為公司的戰略目標之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現有員工24000人，85%以上具有大學本科以上學歷，自成立以來，華為發展極為迅速，員工數量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數為24000人，大量高知識高素質人才被招募華為旗下。實力如此強勁的華為集團是如何對自己的員工進行管理的呢?下面我們從以下幾方面進行分析：
一、華為新員工培訓：培訓過程是一次再生經歷
進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。 華為的培訓有如下特征：
1)培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。
2)培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排;公司將按照計劃有條不紊地開展;另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。
3)培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。
4)華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。
5)培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。
華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系： 1.上崗培訓 接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。 軍事訓練：
其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工 ，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質， 對于營銷人員來說是必須具備的。 企業文化培訓：
主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。"您想做專家嗎?一律從基層做起"，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度。”培養出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。 企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行。“我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!”任正非說。 車間實習和技術培訓：
對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。
營銷理論和市場演習：
由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。
理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。 經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。 2.崗中培訓
對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。 3.下崗培訓
由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。
二、華為的激勵措施 第
一、物質激勵
華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。
物質激勵――讓知識轉化為資本 在華為工作，標志著“高額收入”。本質上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業精神?！度A為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域、行業相應的最高水平。”這充分體現了“華為”掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得優秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。 事實上，在高薪的背后還有更深遠的內涵。“華為”總裁任正非認為，價值分配制度和人力資源管理是企業所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產權的高科技產品，而是“知本”。勞動與知識的有機結合與轉化才是推動“華為”產銷量年年翻番的資本。
一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現知識與資本、與權利的轉換，促進知識創造的企業運營機制。“華為”奉行"知本主義"，讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。 1.1薪酬激勵
1.“華為”薪酬管理的主要理念
(1)倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報 (2) 機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式 (3)員工與公司之間建立命運共同體
(4)報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度 (5)堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才 (6)始終關注報酬的三個公平性。
A.對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力;
B.對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策;
C.員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。 “華為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態分配、激勵機制。 2. “知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現
“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。 獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發專家”不去做官，照樣能拿高工資。
“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。 1.2股權激勵
“華為”用股權分配的方式使勞動、智能和企業家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。 因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，有關人員籍此得到相應的股權。股東們所持有的股權是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權額度，或增或減全由對企業貢獻的大小來決定。股本年年調整的結果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。
經幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股。“人人是老板”的員工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。
第二、精神激勵
精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。
華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權激勵。 2.1榮譽激勵
持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻;團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”;搞研發的，板凳要做十年冷;做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根?很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：
一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆者大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。
二、先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：“什么是華為的英雄，是誰推動了華為的前進?不是
一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄„„英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點值得您學習。”典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。
三、專家輔導。請什么專家呢?業內強人?心理醫生?職業指導師?非也。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝?、與IT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。
華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲。
2.2職權的激勵
雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。我們先看公布在華為公司網站上的員工職業發展通道圖(圖4)：
從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他(她)就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他(她)想做管理，或者公司調整要他(她)從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。
在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。
對于知識員工來說，他們需要追求個性的發展，獲得更大的發展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發展。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。 2.3任職資格體系
華為”的任職資格制度主要包括職業發展通道，任職資格標準和資格認證三大部分。在“華為”是強力推行任職資格管理制度的。 “華為”對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級使用。資格認證的過程，充分體現了與客觀標準比較的相對公正性;任職資格制度的實施，使“華為”對干部的選拔，轉變到組織考核、職業化遴選等更加科學、合理的機制上來;為員工的培養，培訓工作明確了方向和具體課題;同時，打開了員工的晉升通道，也是“華為”實現制度化新老接替所必須經過的一個過程。 “華為”任職資格管理的主要內容
(1)雙重資格晉升制度，確保個人職業發展通道暢通 (2)“職業經理人”、“獨立貢獻者”由自己選擇 (3)“管理者”和“技術專家”之間設置崗位互動通道 (4)以英國職業資格為基礎開發獨立的資格標準 (5)以實際工作為基礎，注重實際的行為表現 (6)強調“能干出什么”而非“知道什么” (7)推動管理規范化、任職者職業化
三、績效考核管理
績效管理――目標導向與價值評價的載體
考核和薪酬緊密聯系，并不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。 1.“華為”績效考評體系的依據假設
(1)華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。
(2)金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。 (3)工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。 (4)失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤就不應該的。
(5)員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和干部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。
(6)工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。 2.“華為”績效考核的解決方案
“華為”是建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：
(1)把考核作為一個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來;
(2)工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上;
(3)公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標;
(4)績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。
針對績效考核，“華為”根據公司的戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及“華為”在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現“華為”的戰略目標。平衡記分卡的運用關鍵在于體現平衡：關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。“華為”的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。 3.“華為”績效管理的特點 (1)績效管理促進績效改進 (2)績效評價基于工作目標的管理 (3)工作目標設置與員工充分溝通
(4)目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導 (5)鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施
(6)倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步 (7)資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系 (8)績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高 (9)營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效 解聘——末位淘汰法
華為”的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率
“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。 “大凡公司之間的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發能力的較量。”“華為”推行的一套獨特的人才機制，正是公司得以持續、高速發展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學少年班，23歲碩士畢業進入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。
沒有人才競爭機制，按照學歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機制，“華為”才能夠不斷發掘出“千里馬”，讓“最有責任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對中高級主管實行職務輪換制，規定公司內部流動率要達到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。
新員工說：進入‘華為’就意味著學歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進入“華為”，高學歷的人下到一線生產車間、售后服務系統不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學歷，而是對知識的靈活運用能力。
學歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。
1996年初，迫于公司發展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據個人發展潛力及公司發展需要批準其中的一份。結果相當一部分干部被調整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。
于是，在“華為”，公司副總當辦事處主任、普通員工擢升為部門副經理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反復“做工作”，而是靠全體員工認同的競爭機制。 “華為”公司還建有一個內部勞動力市場。走進公司行政大樓，只見大堂內有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網發布內部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負責人發電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了。
第五篇：華為如何開展人力資源管理變革
作者：佚名 管理文章來源：中國管理咨詢網 點擊數：
235 更新時間：2005-8-1
華為從1997年開始與Hay group(合益集團)合作進行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型。在此基礎上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。
華為長期執行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調查的?？蛻粜枨髮蚝蜑榭蛻舴仗N含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心?，F在很多人強調技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。
華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優秀的人有可能在下一屆得到實踐機會;最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。
三優先三鼓勵的用人方針
在干部政策導向方面，華為提出三優先、三鼓勵的政策。
"三優先"是：優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，華為大學的第一期就辦在尼日利亞;優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手。
"三鼓勵"是：鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜;鼓勵專家性人才進入技術和業務專家職業發展通道;鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人才均不招聘。
華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術專家走，同等任職的管理者和技術專家能享受同等待遇。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部"公關"做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發展過程中，華為提倡在"上甘嶺"培養各級干部，要把具有領袖風范、高素質和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關心女干部的培養和成長，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。
三權分立的干部選拔機制
華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分;建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。
在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。
另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個方面，一是責任結果導向、關鍵事件個人行為的評價考核機制;二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機制;三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。走專業線的就是技術專家、業務專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。
針對績效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現華為的戰略目標。平衡記分卡關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡;收益增長目標和潛力目標的平衡;財務目標與非財務目標的平衡;產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的PBC指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡。
對于干部關鍵事件行為的評價，華為有評定的依據，不同層面的主管會看你在關鍵事件中的表現或有意讓你在一些關鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職;業績不好的團隊原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔;關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍專家促管理變革
華為請了德國的應用技術研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產進行了優化，包括質量體系優化。華為現在的生產體系能達到20個PPM，即每100萬個點中有20個點有質量問題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現在是16個PPM.
在采購方面，華為曾經請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農的采購轉變成現代的采購體系。在當時IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。
華為認為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統，請西方優秀的高級主管來促進中國企業的國際化，促進廣東地區工業化的進步。在IBM幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。
華為引入國際著名咨詢人士，共同推進管理變革，推動其整個流程的優化，達到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質量好、服務好、運作成本低，能優先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統一的。