第一篇：華為c8813q電信版
廣東電信華為C8813Q值得你擁有
作為一款在廣東電信手機商城熱銷的機型，還是一款受大眾歡迎的國產精品，小編我不得不給各位親們介紹一下這款華為。
華為 C8813q采用更具質感的亮面塑料材質打造，而且擁有多彩的機身。后蓋采用亮面的工程塑料，質感方面有了很大的提升，手感方面也很好，整機的做工檔次也高了不少。超薄機身，絢麗五色任您選擇，配備了4.5英寸真彩大屏，480x854像素超清分辨率，打開精彩新視界，大屏幕帶來的視覺體驗也會更加好。
另外，華為 C8813q采用的是高通驍龍MSM8625Q 超強四核1.2GHz高速處理器，1GB的RAM，4G海量存儲空間，強勁配置成就主流實力，超凡動力實現多任務處理，瀏覽網頁、欣賞視頻、聽音樂、玩游戲，流暢快感從容在握。不僅搭載Android4.1系統，還搭配了華為 Emotion UI，使手機運行更加流暢、更具有人性化，海量炫酷主題隨意下載，給用戶們帶來情感體驗和應用體驗的雙重提升。
除此之外，華為 C8813q作為一款國產的電信四核智能手機，擁有Emotion UI界面，1GB的運行內存，操控體驗非常的出色。500萬像素后置攝像頭30萬前置攝像頭，自在分享隨意拍。
最后，小編一句話總結一下這款手機吧，作為一個國產品牌，華為帶給我們國人的絕不僅僅是一部通訊手機，給我們帶來的更是一個質量的保證!
第二篇：電信--華為海外戰略淺析(圖表分析)
中國華為的挑戰
電信華為的海外戰略淺析
去年6月，托恩•安•德•施蒂格(Ton ann de Stegge)在阿姆斯特丹的辦公室收到一家中國電信設備商寄來的信，信中表示想成為荷蘭移動運營商Telfort公司的供應商。作為Telfort的首席執行官，安•德•施蒂格先生此前從未聽說過來信的這家公司，于是對它的提議沒有多加考慮。
但該月晚些時候，在安•德•施蒂格先生擔任董事的一家研發集團的會議上，這家中國供應商的名字再次出現。據稱這家公司以遠低于對手的價格提供有競爭力技術，這引起了這位首席執行官的興趣。他讓手下去搞清楚，這個華為科技(Huawei Technologies)的背景。 躋身一流
不到6個月，Telfort就選擇華為來建設它的第三代(3G)移動電話網絡，并拒絕了愛立信(Ericsson)的報盤。而愛立信自1998以來一直是Telfort的主要供應商。Telfort與華為于去年12月簽定合同，這份合同標志著華為在歐洲競爭激烈的3G市場上取得的第一個勝利，也標志著華為躋身一流電信設備供應商之列。
“我完全相信……三年之后，華為將成為電信領域最大的基礎設施供應商之一，”安•德•施蒂格先生說。他曾擔任愛立信駐荷蘭的首席執行官，直到1999年。
華為是中國最大的電信基礎設施設備供應商。公司去年的國際銷售額是22.8億美元，它正在努力，希望2008年前把這個數字提高到100億美元以上，同時其低價格、富有競爭力的產品正在吸引全球的關注。與之競爭的電信設備供應商不斷咨詢行業分析師，并委托相關人士研究華為的動作。最近，來自哈佛商學院的一個教授小組花了一周時間，在華為在深圳超現代化的龐大園區內進行個案研究。
對行業的威脅
華為的崛起引發了一些具有全球性意義的疑問。中國能否在價值鏈上攀升，在高科技行業中重復其在低端制造業的巨大成功呢?如果能，那么這對高科技領域老牌領先企業的威脅有多深呢?這些企業便包括阿爾卡特(Alcatel)、思科系統(Cisco Systems)、愛立信、朗訊科技(Lucent Technologies)和北電網絡(Nortel Networks)。
華為、個人電腦制造商聯想(Lenovo)和電子巨頭TCL等中國科技電子公司的地位日漸顯著，暗示了中國企業的雄心可能會以種種方式重塑各自所在的行業。2003年，TCL與法國湯姆遜(Thomson)聯手創立了全球最大的電視機制造公司。去年12月，聯想收購國際商業機器公司(IBM)個人電腦業務的消息宣布，這起收購令聯想得以使用一個全球知名的品牌。
華為由前人民解放軍軍官任正非幫助創辦，8年之后的1996年，該公司開始考慮海外擴張。當時華為在中國市場上已是領軍企業，目前在向該市場以外尋找多元化增長來源。此前它已向香港電信運營商和記黃埔(Hutchison Whampoa)出售過交換機。目前，公司高管已到達非洲、巴西、東歐和俄羅斯等國，以尋找商機。
“電信業正變得越來越國際化，”華為歐洲業務總裁鄧濤(Edward Deng)表示，“如果公司想生存下去，就必須在全球做生意。” 積極主動戰術
有人認為，中國企業生產廉價、不可靠的產品，華為正同這種觀念作斗爭。作為一家新進入的企業，該公司一直采用積極主動的戰術來贏得合同。價格一直是它最有用的手段之一。該集團依靠著在中國的一群工程師，而在中國，人們的工資是更發達國家的一個零頭。很大程度上是由于這個原因，華為的產品價格可以比老牌供應商的低30%。愛立信銷售與營銷部執行副總裁貝爾特•努而貝里(Bert Norberg)回憶說，當他3年前在老撾和柬埔寨等國第一次遭遇華為時，其價格“低于我們的底線價格”。
為了贏得合同，華為還提供了一些有力的刺激手段。2001年，法國電信運營商及互聯網服務提供商Neuf Telecom先前已圈定了一些公司，將邀請它們投標，建立一個寬帶互聯網絡。這時，一位華為高管打來電話，詢問能否讓華為也參與這份合同的競爭。
“我們頗感興趣，但(他們)在中國，(我們想)他們在法國這邊部署網絡的能力如何呢?”Neuf的首席執行官米歇爾•保蘭(Michel Paulin)回憶說。華為管理人員回頭帶來一份無可匹敵的報價：他們將建設部分網絡并負責運營3個月，以便Neuf的工程師對之進行檢測——統統免費。
華為花了不到3個月的時間建成這部分網絡，據保蘭先生估計，建設花費為數百萬歐元。這家中國公司贏得了這份合同，并為Neuf節省了原本所需支付費用的10%至20%。
客戶形容說，華為很樂意定制技術，以滿足客戶的特殊要求。“他們列出要求，然后作出回應，”保蘭先生說。日本公司在開始海外擴張時，常從總部派遣管理人士前去。華為則不同，它設法雇傭本土人員。“以往我們每年都會在一些城市開展招聘活動，主要是上海和北京，”鄧先生說，“但現在，我們在巴黎、倫敦、紐約、加拿大和澳大利亞展開招聘。” 本土雇傭戰略
在法國，華為把硬件安裝和一些服務外包給當地合作伙伴。公司表示，它的銷售和項目經理也是從本土雇傭的，盡管最近對華為在巴黎城外辦事處的一次訪問中發現，其中大多數員工是中國人。“業務發展并非如此困難，”華為歐洲業務副總裁Patrick Wen說，“最困難的部分是服務，因此我們用了許多本土工程師。”
華為一直竭力想把自己打造成一家跨國公司。它在德國的首批管理人員如此渴望適應環境，因此用筆記記下人們的穿著。“德國和中國不一樣，”華為法蘭克福辦事處的業務開發經理索倫•皮爾謝爾(Soeren Puerschel)說，“如果一名技術人員去(客戶辦公室)時打著領帶、穿著西裝，那就不太合適。”
這些戰術幫助華為在2003年獲得了10.5億美元海外合同銷售額，遠遠超過總部同在深圳的國有競爭對手中興通訊(ZTE)，中興通訊同年在中國以外市場的合同銷售額約為6億美元。雖然與電信設備行業巨頭公司的標準相比，這些數字還很小，但華為和中興正在整個行業激起漣漪。
“為了降低成本、使自己的價格更具競爭力，這些跨國公司都在進行重組和整合，而這一切的部分原因都在于，中國企業在市場提供的價格較低，”研究機構加特納(Gartner)駐北京的首席電信分析師田雨(Tina Tian)表示。
作為削減成本努力的一部分，全球電信提供商正把更多業務活動轉移到中國，以利用中國低成本的工程和制造能力。阿爾卡特分別與上海貝爾(Shanghai Bell)以及TCL建立了合資企業。上海貝爾是一家電信設備制造商，而TCL是電子品巨頭企業。北電網絡已與電子產品集團中國普天(China Putian)結盟，制造3G移動設備。思科系統正投資3200萬美元在上海建立一個研發中心。Juniper Networks也在北京建一個研發
電信咨詢公司Intercedent Asia駐香港的董事總經理羅斯•奧布賴恩(Ross O’Brien)認為，華為的戰略為電信運營商提供了一種方法，當它們不得不為客戶提供更復雜的服務時，可以用這種方法省錢。“從某些意義上說，華為揭開了科技基礎設施遠景的面紗：東西越來越先進，但(電信運營商提供的)服務越來越便宜。華為是第一家這樣的
中心。 公司……它(對運營商)說，好吧，現在有下一代(科技)，便宜、免費。”
華為和其它中國高科技公司將影響它們的行業，但這種影響有多大，將取決于它們是否有能力在展開國際擴張的同時，又在國內市場保持領先于外國競爭對手。
專利技術還是拷貝專利?
日本和韓國公司在打入國外市場時，會碰到一種情況，即它們的產品被認為是劣質的，同樣，華為也會遭遇一種揮之不去的擔憂，即人們對中國企業創新能力的擔心。一位在華為呆過一陣的觀察人士表示，華為有很多產品似乎是從業內其它公司的產品中派生出來，不管是來自“專利挖掘”，還是來自反向設計。前者是一種合法程序，仔細搜尋各種專利資料以發現機會，而后者包括購買競爭對手的產品，把它拆開，并在對手的設計基礎上設計出一種產品。
“我從未看到它們制造的哪樣東西是用原創技術，”此人表示。華為強烈否認這點，并指出，截至去年年底公司申請的6500項專利可以作證。
華為在這方面已不止一次碰到麻煩。兩年前，思科系統曾向德州一法庭起訴，稱華為盜竊其知識產權并侵犯其版權。在華為同意修改引發爭端的產品后，這場官司才得以了結。去年7月，在芝加哥博覽會上，富士通網絡通訊(Fujitsu Network Communications)抓獲華為的一名工程師，當時他正將富士通一件網絡設備的外罩拆下，拍攝內部電路的照片。華為稍后解雇了這名員工，并表示他的行為不是華為授意的。
華為的一些競爭對手表示，華為還沒跟上行業革新的步伐。“我注意到，亞洲廠商在整合這些新技術的速度上落后了，”阿爾卡特移動通訊業務的首席運營官馬克•魯昂內(Marc Rouanne)表示。他是指將高速互聯網連接、語音和視頻點播結合起來的服務，電信運營商正開始提供這種套餐服務。
華為駁斥那些對其創新能力的質疑。“這是無稽之談，”執行副總裁徐直軍表示。他不假思索地列出一份技術產品清單，這些產品都是華為首先推出的。“如果你和我們的競爭對手交談，它們總會這么說。對它們而言，這是在這些市場阻擋我們的最有效策略。”
財力資源
不過，對于華為還有其它中國高科技公司來說，持續的海外擴張不僅需要創新，還需要財力資源。華為的擴張成本很難測算，因為它不是上市公司。雖然華為正考慮首次公開發行，但它目前依賴現金儲備和銀行貸款為其增長提供資金。
2001年10月，公司以約7.5億美元現金的價格將一家供電子公司賣給愛默生電氣(Emerson Electric)。去年11月，公司獲得29家銀行的3.6億美元銀團貸款，這些銀行包括荷蘭銀行(ABN Amro)和匯豐銀行(HSBC)。中國國有銀行也助了華為一臂之力：中國進出口銀行(Export and Import Bank of China)已貸給華為6億美元，用于到2006年末的出口信貸。去年12月，國家開發銀行(China Development Bank)表示，將在未來5年內給予華為及其海外客戶100億美元信用額度。 華為在國際擴張方面似乎不計代價。集團承認，它以優厚的報酬從海外競爭對手那里挖來員工。在海外市場，公司對當地服務合作方的依賴也增加了經營成本。
“如果你不花錢壯大你的公司，(以)符合當地標準，那你就不會有一個非常穩健的本地市場，”鄧先生表示。
盡管華為將銷售額的約10%用于研發，同其競爭對手的比例相當，但該公司規模較小，成本較低，意味著它的研發支出還是比較少。田女士估計，2003年阿爾卡特的研發支出為18億美元，西門子為22億美元，華為的研發支出則為3.85億美元。
財務細節
熟悉該公司的人士說，華為的現金仍然充裕，而在目前的發展階段，公司寧愿在不受外部投資者審查的情況下開展業務。這些人士表示，的確，在一個由上市公司主導的市場中，由于不必披露財務結果，因此華為在投資、定價或產品系列方面可以做出一些決策。但是，如果其上市的競爭對手做出同樣的決策，股東們可能不會接受。
不過，由于公開的財務細節如此之少，因此有關華為的傳聞一直不斷，例如稱公司可能與中國人民解放軍及中國政府有關聯。還有一些傳聞與公司躲避媒體的總裁任先生有關。雖然公司正努力提高其透明度，但有關其聲譽的疑問可能會破壞公司贏得外國政府合同的努力，并令公司容易成為貿易保護主義游說者攻擊的目標。
分析師和業界經理們認為，華為將面臨的最大考驗在于，它是否有能力不僅向Telfort等較小的運營商出售產品，還能讓全球最大的手機和固定電話運營商相信，它的產品和服務物有所值。
華為深刻意識到前面的挑戰有多大。任先生一邊不時啜一口中國茶，一邊說道：“我們在荷蘭得到了那個大機會，但這并不意味著，我們已經遍布歐洲。要贏得不同國家消費者的信賴，我們還有很長、很長的路(要走)。”
第三篇：華為8812E電信定制機刷開使用移動卡教程
本教程適用:
華為8812E
步驟與方法:
卓大師(刷機專家)：點擊下載
首先插入你的移動卡，檢查你的手機OOM版本是否為B939，確定以后在撥號鍵面輸入*#*#4636#*#*,后在“手機信息”里選擇“GSM only" 然后重啟手機 ，開機后手機已經有信號了!
如果要用回電信卡的話還是進入以后改為"CDMA auto(PRL)。
切記不要升級到B942!
大師告知
1、操作前請事先做好系統備份，養成良好的備份習慣，防止個人數據丟失。
2、因硬件和系統差異，刷機難免會有風險，請務必細心操作
第四篇：我的華為之路——紀念華為面試
華賽的這個 offer 算是我感覺比較有發展的 offer 之一,所以有此文章紀念~ 華為今年招收的總體人數是 6k-7k 人,十分的多.在面試的時候常常有北郵的 xdjm,就 像一位 xd 說的,到處都有北郵幫.呵呵~ 北郵今年在華為的招聘中體現出來的優勢也算是在 IT 領域各個公司的一個縮影吧~各位 xdjm 還需要繼續加油,保持我們的這個優勢,并留給后來人~ 我向華為投遞簡歷之時, 對于華為的印象其實不是特別好的, 從胡新宇到前幾天的集體辭職, 等等,像后來華賽一位經理說的,的確有些被妖魔化了.到現在為止,我依然感覺得到華為 的狼性,他對于人的苛刻要求,尤其是對于銷售和技術支持崗位.周圍有一些人,一心想去 海外鍛煉而不得,有人只是去華為攢面經而據掉華為的 offer,各式各樣的目標再加
就對于華賽比較感興趣,覺著存儲和安全領域在今后的發展應該不 錯.于是他向我詳細介紹了一下華賽的現狀,人員構成,資本構成,成立原因,營銷中心等 等.更加對胃口的是,華賽暫時沒有國外的職位,今后如果發展海外業務也將會首先從歐洲 等經濟相對發達的地區開始.^^ 4,改志愿 我于是提出修改志愿.A 跟我說,他就是華賽的人,希望我自己修改,別給人一種被他忽悠 的感覺.o(∩_∩)o...哈哈,這時候他的眼中有一些狡獪的神色~ 5,關于 A 他向我介紹了當初選擇華為的原因以及選擇華為之前的經歷, 算是華為比較老的一批員工了
~這時候 A 給我的感覺是很親切,有種父輩的感覺~ 他向我說明當初辭掉原本輕松富足的生活奔赴深圳, 又在到達深圳一個月后選擇華為的原因 ——一個企業的可發展性以及當時華為的艱苦的拼搏精神.在這里,又聊了很多~最后在這 里結束~通知我回去等二面和三面通知. 起座,離開,在門口看了一下今天的流程,剛想離開,A 又出門叫住我,回去后 A 和我說, 那個表上出國的選擇其實是一種態度的表示……我會意,選 AA,離開. 一面在我大概進行 40 分鐘左右.真的很幸運的碰到了 A,給了我更多選擇的機會,在此很 感謝他. 疏忽之處,忘記取消選擇調劑子公司(萬一華賽銷售招滿了怎么辦?~:P) [B]我的華為之路——銷售工程師二面,周三,西苑 1 層.[/B] 從西苑回來好好休息,以為第二天不會又面試,很輕松的起床后發現,凌晨華為發了二面通 知短信.我是 9 點,起床時已經 8:20…… 既來之則安之的洗漱,穿衣,出門,打車過去.9:05 到達西苑.第一批二面的已經出發 了……于是無聊的等待.好幾撥二面都已經出發,都沒有我.10 點,終于有我了.現在想 來,也有可能是把我安排到有來自華賽的面試官的場次了吧…… 正好有一位之前認識的同是北郵的 cx 和我一場,于是決定共進退.進場后發現之前給我一 面的 A 也在面試官的行列,呵呵,感覺很奇特~坐定,女生 4 人,平分坐,每組兩人.對 面一組(成為 K 組吧~)有來自清華,北大,外經貿的傳統"侃"校的人.另外還有化工,北 交,北語等幾位分散在各組.流程: 1,自我介紹,每人 1 分鐘左右. 首先根據之前各位分享的面經,了解到相互介紹的環節.于是記錄.沉穩的介紹完自己. 自我介紹圍繞基本情況,今后職業發展目標或者人生目標,自己的優缺點這三點來介紹. 2,相互介紹,換順序 面試官提出由 K 組開始,依次倒序介紹我們組的成員.北大的哥們在自我介紹時候沒有注 意別人的發言,介紹的很不好,僅僅是名字和學校.后來的環節中,他也提到,這個環節對 他的影響很大,導致總體沒有發揮.同志們引以為戒~ 到我們組時候,改了順序,并提出不要看之前自己記錄的東西.
西. 2.5,插曲,一位面試官對于之前自我介紹中個人所提的缺點逐個問詢. 3,給你印象深刻的人,以及其優點 這個環節沒按照順序.由于視線的問題以及自我介紹時候的特色,我介紹了對面一位女生, 其他人也分別介紹了印象較深的人. 其中很多人提到我, 第一次當面被如此多的人提到對自 己印象深刻,有些意外和興奮,呵呵~這個環節結束后,A 問我別人認可你的感覺和原因. 4,指出 4 個優秀的人 我提到北郵的 cx(他表現的很不錯~) 組中的兩位和自己,同時給出選擇的理由.一輪 ,K 下來,很幸運的又成為大家比較認同的人(*^^*) .又被 A 問道感覺和原因.在 3 的回答 基礎上又加了兩點~ 面試官還問了其中一位女生為什么沒有選自己,女生回答的還好,最后被迫改變主意,加上 自己并選掉另外一個同學…… 5,指出 1-2 人的缺點 我們這一輪大家都比較謙遜, 提出對方的缺點時候, 都是以提建議的形式~o(∩_∩)o... 面 試官說,你們提得不夠尖銳啊,不行,再進行下一步——選出 4 個淘汰的人. 6,選出淘汰的人 這個環節可能是我們這個二面最嚴酷的環節了,由于沒人主動,之后又從 K 組開始,K 組
第一個清華的兄弟,一開始說了幾句,之后直接被面試官打斷,要求直接說名字,不用理 由……一個一個輪過來,我提了 K 組兩個人的名字,以及本組兩個人的名字,感覺很不好. 這一輪氣氛很是沉悶. 面試官又問被點到名字數比較多的幾位的感想和申訴. 尤其又提到其中一位被認可又被淘汰 的人……問題還是蠻尖銳的,最后逼的蠻緊的…… 7,排序&辯論 選出 12 個選項中,成功者最應該具備的. 我們組配合的很好,從最開始的分部討論到最后形成結論,思想很統一,在最后辯論的環節 也是取得了很明顯的優勢~ 總共時間 1:30 分 總結 1,淘汰人時,如果提到本組的人很可能會使大家心存芥蒂~ 2,最后討論時候整個組一定要有一個清晰的目標,對面的 K 組就是有些思想沒能很好的統 一,在辯論時臨時組織,有很多漏洞被我們抓住~ 3,第二天得知,我們組的 5 個人全部取得三面資格,對面組只有 1-2 人.我們組有 4 中 被追問的女生,有 6 中被選擇淘汰票數比較高的 3 人!所以,可以看出來,在這個環節中, 自己組表現的好會對自己加分很多. [B]我的華為之路——銷售工程師三面,周四,西苑 4 層.[/B] 上午先去的上機測試,很簡單,也很快.后來下午又去了一趟,三面.和昨天我們組的一個 女生一組.每組 5 人,我們這個組座次:清華-中科院碩,4 年工作經驗后讀書的北語碩(語 言+經濟出身) ,清華-中科院直博的哥哥,我,北林碩(企業管理) .流程: 1,自我介紹 按順序自我介紹,之前沒注意面經,不過也記了一下各人的基本信息.清華-中科院的碩把 面試官的姓記
錯了,很替他汗一下……輪到我時被打斷,問我考研不,我解釋了一下自己的 想法,然后再繼續的.由于被打斷,忘記介紹自己的性格特點了…… 2,給 5 分鐘時間,要求相互之間增進了解,之后提問給你印象深的人 我理解這個階段是要在最開始打開僵局,并深入了解一個人,我也是采取這種策略. 3,圍繞直博的哥哥是否適合做銷售討論 先讓他陳述適合銷售而不去研發的理由,之后給我們幾個 1 分鐘(超了好多)了解他,并 給出理由&結論他是否適合做銷售. 我的答案是不適合,推薦的職位是產品經理……這個階段對于博士 gg 的提問還是很尖銳的 ~對于支持他的理由提問的也蠻多~ 4,再給 1 分鐘,每人介紹學業上最成功的事情 其中清華-中科院的碩對于成就的背景沒有介紹清楚而只是強調自己的作用,被詰問,后又 陳述了一次才算過.北林的碩在這個階段也沒說好,又給了一次機會. 北語的 jj 也被詰問,在工作中是否真的用到所學知識. 總共 40 分鐘左右,形式很靈活.后來聽說同樣的這個面試官,給另外一組面試也是對其中 一個人進行挑戰,是關于 offer 選擇的…… 補充, 1,博士的 gg 在被提問時被問到,未一直堅持光的研究方向而轉向數據網絡是否是半途而 廢值.在當時的情況下很難的一個問題. 2,對于自己各個方面都應該有個認識,像第 4 個環節,被問道具體的如果之前考慮不清就 會給人很牽強的感覺~ [B]英語面試,周五,西苑 1 層.[/B]
上午又去西苑做了一個英語口語測試,5 分鐘結束…… 自我介紹,介紹一個最親密的朋友,over. 可惜我邊上的 xd 又被留下來繼續問問題……=.= [B]后記:[/B] 昨天下午去了華賽的簽約座談,談到了公司的前景以及我們的工作等等.感覺這個 offer 在 我這里還是滿有分量的.但是考慮的時間很短,只到明晚…… 如果算做華賽的元老開辟我們的戰場,在各地鍛煉幾年,等到渠道成熟,規模起來了,股票 和分紅都是很有可能的事情.所以我很看重這個剛剛起步的公司,他也許就像昨天的 H3C, 也許又有些不同,究竟怎樣呢? 選擇…… --
第五篇：華為面臨的11個主要問題 - 華為
：華為面臨的11個主要問題
短期問題：無可否認，2010 年是華為的巔峰。2010 年華為的凈利潤達到歷史新高的 247 億元，2.98 元每股的高額分紅讓內部員工歡欣鼓舞，同時也讓外界一片嘩然。2011 年華為利潤開始滑坡，同比大降 53%，凈利潤僅 116 億元。而 2012 年，華為一度傳出各種巨虧謠言。無風不起浪，華為利潤的大起大落，主要由其短期問題導致。S1：國家安全限制可能有人會說，2010 年的華為那么成功，難道那個時候的華為沒有面臨國家安全問題?問題得從另外一個角度詳細解釋。2010 年華為的利潤巔峰來源于其 UMTS 產品以及配套的光網絡傳輸的爆發式增長。到了 2012 年，當 3G 盛宴落下帷幕，LTE 投資未成氣候，華為急需新的業績增長點。華為為其運營商網絡業務制定了兩個新的增長點，一個是運營商的 IT 改造，一個是全球的國家寬帶投資。鑒于中國廠商在軟件產品上的積弱，華為一直未能在運營商 IT 領域有大的作為。2011 年華為在科威特收購了 ITS 公司的 BSS 業務，可看著是華為在這個方向上的一次有益嘗試。而在國家寬帶上，華為在相繼拿下卡塔爾國家寬帶、新西蘭國家寬帶后，一度信心爆棚，以為找到了新的增長藍海。但很快，2012 年 3 月，澳大利亞政府的一紙禁令，讓華為企圖分羹該國 360 億澳元的國家寬帶投資的所有努力化為泡影。要知道，當時的華為借入圍新西蘭國家寬帶項目的成功經驗，對參與澳大利亞國家寬帶項目幾乎志在必得。澳大利亞只是一個開始，隨即美國國會的調查，以及接踵而至的加拿大、英國、甚至隔壁的菲律賓、印尼等也“趕時髦”開始拿國家安全說事。在這樣的背景下，國家寬帶項目作為國家安全的核心，華為染指其中的難度正呈幾何倍數放大。2012 年，接連失去運營商 IT 系統改造、國家寬帶兩個新的增長點。業績下滑也就在所難免。當然，有人可能會以華為發布的 2012 年上半年收入 1027 億，同比增長 5.1% 來反駁業績下滑，對此我會好心提醒，“請刨去終端”。S2：禁運調查2011 年 12 月 9 日，華為在一份聲明中宣稱“由于伊朗日益復雜的形勢，公司將主動限制伊朗業務的發展，不再尋求新客戶并限制與現有客戶的業務往來”。但華為對美國的高調示好并沒有帶來實質性好處，華為為此損失上億美金的業務，美國 FBI 的調查依然沒有放過華為，而且最終的調查結果可能是美國對華為開出的巨額罰單。除了伊朗外，華為曾利用國家高層領導訪問古巴的機會和古巴簽訂了一個 3.1 億美金的框架合同。但古巴作為美國的禁運國，年初就有愛立信因違反美國對古巴出口限制被罰 175 萬美元。在目前的形勢下，華為在古巴的合同執行必定受到影響，甚至可能進一步引來美國的處罰。美國禁運國的市場盤子雖然不大，但卻是華為傳統的高利潤封閉市場，對華為的利潤貢獻巨大?，F在，美國一攪合，不單美國市場進不去，禁運國也不讓賣了，無疑是雪上加霜。S3：企業業務是與非揣著“成功 2010 年”的意氣風發，華為在 2011 年高調成立企業業務 BG。在企業業務成立之初，華為就將其“狼性”發揮得淋漓盡致，一次性投入兩萬人大會戰，企圖“大躍進”一舉拿下企業市場。但違背自然規律的成長往往事與愿違，華為的高層應該好好總結中國文革“大躍進”，柬埔寨“紅色高棉”的歷史教訓。企業市場的“銅墻鐵壁”遠比華為料想的堅固，華為除了在城墻下丟下漫山遍野的尸體外，唯一學會的可能就是任正非的一句話，“我們過去的成功，可能會成為未來的失敗之母”。華為輪值 CEO 之一郭平今年在終端的一個會議上曾說，“企業 BG 雖然是去年成立的，但公司劃給他們的三個業務都是盈利的業務，去年賺了錢，大家不要眼紅，但他們今年應該會賠錢，主要原因是人太多”。人太多!果然，下半年華為內部開始出萬人大裁員傳聞，而流言的漩渦，正是企業業務，目前，萬人裁員事實已經浮出水面。實際上，企業業務正成為華為的利潤黑洞，幾乎吞噬掉華為所有的利潤。傳聞其一季度虧損的 6.8 億美金中，基本上全部由企業業務貢獻，其運營商網絡和終端業務，都是微利的。企業業務，繼續進攻還是鳴金收兵，對華為來說，是個難題。繼續進攻意味著持續流血，鳴金收兵意味著不進則退，運營商網絡的增長天花板將讓習慣不斷進取的華為窒息。唯一要做的，就是收縮戰線。中期問題M1：宏觀環境—匯率波動雖然任老爺子一再強調，
通信行業是小額消費，經濟宏觀環境對通信行業影響不大。但實際情況是電信行業本身的周期性加上經濟危機的影響，各設備商均感覺壓力山大。目前設備商中僅剩下愛立信和華為可能盈利，這話不假，但需特別注意的一個事實是，雖然愛立信 2012 年前三季凈利潤達到 122 億瑞典克朗，但出售索愛股份貢獻了其中的 77 億瑞典克朗，若刨除這部分影響，其凈利潤僅 45 億瑞典克朗，同比下滑 60%，凈利潤率僅 2.8%，可說是瀕臨虧損邊緣。根據華為披露的 2012 年上半年業績，其營業利潤僅 87.9 億，同比劇烈下降 29%。2011 年華為全年匯兌損失 49 億人民幣，2012 年上半年歐元的貶值幅度甚于 2011 年，若扣除匯兌損失以及所得稅，粗略估計華為上半年凈利潤可能僅 10 億人民幣，加上裁員賠償、訂單延緩，甚至與愛立信的境況不相上下或凈利潤為負。如果一個行業中所有選手的境況都很差，還能說宏觀環境沒有影響嗎?M2：全球去杠桿問題在華為 2011 年年報的的輪值 CEO 致辭中，胡厚崑在分析華為面臨的諸多挑戰的時候，也曾經提到，“全球需求疲軟、資產泡沫破滅、金融去杠桿化將可能同時發生，增加了未來全球經濟走向的不確定性”。金融去杠桿問題具體到華為身上，體現在自身融資成本上升以及客戶融資門檻提高。2011 年，銀監會調查華為的內部購股貸款，并最終要求銀行停止了華為員工的內部購股貸款。這個事件曾經引起極大的爭議，因為華為高層為了轉移員工的怨氣，將這個事件歸罪于同城對手中興的游說。但事實上，如果把這個事件放在全球金融去杠桿的大背景下，就會覺得這樣的論調確實很傻很天真。購股貸款被禁，是對華為融資渠道的一次重大打擊，幾乎意味內部股票融資方式的徹底失效。在這之后，華為開始嘗試發行公司債等其他融資方式，甚至重提塵封已久的上市議程，也可看著華為融資渠道突圍的一個舉措。在高速增長時候，內部股的作用明顯，一旦增速放緩或負增長，奮斗者們低分紅或無分紅，工作量是同行企業正常員工的1-2 倍，除去分紅工資差不多甚至福利還不如同行的話，還搭進去毫無法律保障的東借西湊的大量現金到到企業購股款，換誰都會心態不平衡。沒人會否認亞非拉市場對華為目前地位的貢獻，亞非拉市場對催熟華為的產品、錘煉華為的能力至關重要。但正如財新《新世紀》的報告所說，華為打下非洲市場，靠的是低價的產品、靈活優質的服務和堅持不懈的長期投入，但最關鍵的還是龐大的來自中國政策性銀行和準政策性銀行的資金支持。在全球去杠桿化的浪潮下，準政策性銀行對客戶融資的支持將減弱，將直接影響華為的市場簽單。M3：美國背后的思科華盛頓郵報的行為要放在中國，是“賣主求榮”，一定會被冠上“漢奸”的帽子，但現在它在美國，所以我們稱之為“良心企業”。在美國國會調查報告公布后的第三天，華盛頓郵報報道了思科向客戶渲染華為與國家安全威脅的證據，思科再次回到媒體關注的焦點。雖說從 2003 年標志性的訴訟案開始，華為思科之間就一直在明爭暗斗。在華為 2011 年重回企業網市場以來，思科對華為的防范明顯加強。外界看到的似乎只是“擦槍走火”，但事實上，在思科和華為內部，都已經啟動了針對彼此的“熱核戰爭”。國會的報告已經標志著華為近幾年內進入美國市場完全無望，思科先勝一局。在華為內部，以任正非的講話“除了超越，還有什么路可走”為標志，已經啟動專門針對思科的競爭。但思科不是港灣，無論華為內部喜報如何渲染“打思科”的戰績，要造成對思科的實質傷害還為時尚早。雖然華為也物色了大批媒體記者寫打思科的稿件，賺取吆喝，而在“打思科”的群情激奮中，自身資源耗盡，競爭失敗的巨大陰影也籠罩著華為。據雙方最新財報，思科手握 487 億美元現金，而華為的現金是 572 億人民幣，在除了低價幾乎無其他競爭手段的情況下，“打思科”似乎更像堂吉訶德與風車之戰。M4：力出一孔與四面出擊“利出一孔者，其國無敵”，任正非的管理理念，深得《管子》的精華。除了公司利益向“奮斗者”傾斜，讓員工獲得利益的唯一途徑，就是艱苦奮斗，放棄生活外，還別出心裁地發明了“力出一孔”這個詞語來形容華為的戰略聚焦。華為內部的同學不難發現，在內部匯報資料里邊，總有不少奉承拍馬之人，不明所以地趕時髦，“某某項目，全體人員艱苦奮斗，力出一孔，取得了某某勝利”。關于華為的戰略，2011 年強調最多的是“云管端”，最新的說法是“聚焦管道”。但實際的情況是，如果終端都能被扯進“管道戰略”的
話(華為認為終端是“水龍頭”，也是管道的一部分)還有什么不能被扯進管道中呢?莫塞爾紅酒可以為“管道工”接風洗塵，華為網盤可以為長期漂泊在外的海外“管道工”存放蒼老師作品，那云計算呢?能源業務呢?不斷強調戰略聚焦，但又艷羨別人在其他領域大塊吃肉，擔心業務聚焦錯失新的商業機會，導致“力出一孔”的戰略，到最后變成了四面出擊，這就是現實的華為。華為有一天一定會死，而死法可能有很多種，其中一種是因戰略聚焦錯失新的商業機會悔死，一種是因四面出擊累死。M5：成功是失敗之母一家公司在一個領域成功，往往會想當然地認為同樣會在另外一個領域成功。在運營商網絡領域，華為是第一家做到了無線和有線兩手都硬的廠家，在這一點上，愛立信沒有做到，阿朗也沒有做到。從這個角度看，華為是有相當的資本值得驕傲的。但是，一旦這種“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，華為這艘大船離碰上冰山也就不遠了。而現在，無論是企業業務的“打思科”，還是終端業務的在 2015 年做到全球前三，華為似乎想當然地認為能在這些領域復制運營商領域的成功?，F實的情況是，思科在企業網領域要風得風，要雨得雨，但總是無法在消費者領域成功;微軟和英特爾的 Wintel 聯盟在個人電腦時代的壟斷地位牢不可破，但在移動互聯網時代，微軟干不過 Google，英特爾干不過 ARM。而現在，華為卻要從運營商市場，同時向企業網市場和消費者市場進攻，其勝算又能有幾成呢?目前華為商城的高投訴率已經砸了華為手機牌子。最終的結局，可能只是重新演繹一遍“成功是失敗之母”而已。長期問題L1：Walled Garden 外的競爭電信運營領域因為其封閉性，有一個形象的說法是“Walled Garden”。但現在，移動互聯網的浪潮正一陣緊過一陣地拍打著這個 Walled Garden 的鐵籬笆，微博和微信，已經將籬笆撕開了兩道口子。2012 年上半年，中國移動總收入雖然同比增長 6.6%，但其短信收入卻從 228 億下降至 222 億，同比下降3%。無獨有偶，據沃達豐財報，2012 年上半財年其銷售收入同比下降 7.4%，其中短信收入同比下降 10.6%，下降幅度更大。除宏觀經濟不景氣影響外，移動互聯網應用對運營商收入的侵蝕無疑是主要原因。如果微博主要影響的還僅僅是短信彩信等增值業務，微信以及其他 VoIP 應用對運營商語音業務的侵蝕無疑會讓運營商更加恐懼。所謂“皮之不存，毛將焉附”，作為設備商飯碗的運營商都不能賺錢了，華為又從什么地方賺錢呢?L2：接班人/輪值 CEO 問題接班人問題無疑是一個老生常談的問題，但談到華為，卻又始終無法回避。華為的公司治理，說到底仍然是“強人統治”，在這種治理模式下，公司執行力極強，效率極高。這類似于薄熙來主政時的重慶，雖然現在看來當時重慶的治理模式并不規范，但其行政的執行力和高效卻是毋庸置疑的。媒體討論華為的接班人問題一度沸沸揚揚，但到現在已經完全審美疲勞，不愿意再提這檔子破事。媒體可以審美疲勞，任老板卻不可以。這不，2011 年任正非力排眾議，創新性地提出了輪值 CEO 制度。但所謂的集體決策，其實就是沒人決策，輪值 CEO 注定只是一個過渡階段的制度。當然，輪值 CEO 或許只是任正非下的一盤大棋的一個早期步驟，其下一步或許是讓孟晚舟進入輪值 CEO 名單，并最終實現孟晚舟一統江湖的局面。本人對子承父業，或者女承父業并不反感。IBM 的老沃森是 20 世界前半頁偉大的企業家之一，其子小沃森的“子承父業”堪稱完美，為股東創造的財富超過了商業史上任何一家公司，并被《財富》雜志評為“當代最偉大的資本家”。韓國三星同樣是“子承父業”典型的成功案例，三星的創始人李秉哲去世時，李健熙執掌三星時僅僅 45 歲，但三星目前已成為全球收入最高的科技公司。子承父業并不害怕，也不是華為必然走向衰落的原因。但任總的力量還不足以駕馭孫雅芳等高管內部盤根錯結的利益關系鏈，甚至跟高層面的利益博弈。但作為創始人，子承父業是老板希望看到的，但這關鍵的過渡階段，各方利益的博弈，內部權力的斗爭，卻足以顛覆華為這艘巨輪，就向當年蜀國雖有諸葛亮的鞠躬盡瘁死而后已，但敗亡還是內部不團結的高層斗爭。前兩年，孫董事長離職風波就是最好例子。因此，目前來看，華為在接班人問題上的曖昧和各方意見的不統一導致內耗，已成為華為最大的長期風險之一。L3：虛擬股票問題2011 年 11 月 8 日，聚集在四川德陽劍南春辦公樓前的幾十名員工終于散去，歷時兩個半月的員工股權糾紛
罷工正式結束。劍南春員工斗爭的最終結果是，員工的“收益權份額”出資證明終于被替換為持股證，從信托到股權，劍南春員工終于爭取到自己的權益。此次罷工，劍南春付出的代價除了股權，還有罷工的兩個月實際銷售收入比預計減少 11 億元，減少幅度為 48%。仔細對比你會發現，華為所謂的“虛擬受限股”，其實質和劍南春的“員工股”，幾乎完全一樣。同樣都由工會待持、都只有分紅權、離職都要退股、同樣不得交易轉讓和質押，只不過，劍南春事件的爆發時間提前了。而現在，劍南春的員工通過罷工，爭取到了股權平等的權利。劍南春對員工手中的“股權”，從此不再進行回購，并且可以轉讓。而在華為內部的心聲論壇，對劍南春事件討論一度成為熱帖，但隨即迅速被官方刪帖禁言，華為對此的恐慌可見一斑。2012 年 7 月，任正非在與其銷售融資專家的座談中提到，“現在中國的公司法和證券法要求股東在 200 人以下，而我們是 6 萬多名員工擁有華為的虛擬受限股，這是不符合上市條件的”，由此可見，任正非是把虛擬受限股當成股權，而非信托的。但問題在于，既然是股權，員工作為股東，卻不能享受相應的權利，甚至不知道公司到底發了多少內部股份。如果“劍南春罷工事件”演變為“內部股之春”并蔓延至華為，足以引發華為的一場浩劫。因為劍南春僅有 16.47% 的股份被持股員工工會持有，而華為持股員工工會持股比例高達 98.7%，一旦這部分股份被允許自由交易，血雨腥風的股權爭奪將重創華為。因此，華為能拜托內部股陰影的唯一道路就是上市，而且不出意外的話，華為上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。華為面臨的 11 個主要問題中，有 6 個是外部問題，5 個內部問題，這表明目前通信設備商，尤其是中國的通信設備商面臨的嚴峻的行業形勢。而 5 個內部問題中，從短期到中期，再到長期問題，一個比一個難以解決，這也注定了華為的腳步，越走越沉重分享到： gxg365.org 男裝品牌,GXG官網,GXG官方旗艦店
。