第一篇：華為國際化戰略分析
華為國際化戰略分析
班級：2011級會計2班姓名：馬成祥學號：P112315719
一、簡介
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立?，F任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。 2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。
華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位
二、華為的全球化戰略
(一)國際化指導方針
1、拒絕機會主義，踏踏實實做準備。華為總裁任正非說：“海外市場拒絕機會主義。”憑著這個信念，華為依靠自己的實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來(如進軍俄羅斯、歐盟、泰國)。
2、以土地換和平。對手都是相對的和暫時的，為了長遠利益，應該與對手建立長期戰略關系。而為了達到這一目標，暫時犧牲一些自己的利益也是值得的。
3、循序漸進樹立國際品牌。國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。華為在走向國際化的路程中通過兩種途徑樹立國際化品牌，一是通過獨立的凈銷售在海外打折銷售中國產品，贏得客戶，另一個通過并購獲得一個國際品牌的使用權利。
4.以客戶需求為基礎
(二)研究開發
1.華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發投入，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。
2.華為主動應對未來網絡融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優勢。
3.華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發戰略。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量控制已達到業界先進水平。
(三)國際化進程的方式
為了走向全球化，任正非不斷尋找這自己的方法。任正非非常崇拜毛澤東主席，因此在華為身上你總能感到毛澤東思想的存在。
1、英文化：國際化中影響效率的原因很多，如：員工職業化，管理體系建設，對本地文化的理解等等，英文能力是影響效率因素之一，它雖然不是最主要的，但影響很大。尤其是隨著全球化的加深，英文化越來越重要。
2、“摻沙子”行動：摻沙子：所有通過改變組織機構人員結構，注入不同于原有班子的新因素，達到改變某組織的力量對比、改變其性質、方向之目的的辦法，都可以稱之為“摻沙子”。核心是打破單一政治勢力集聚，從不同派系的制衡中尋求控制權。
隨著華為的壯大，為了更好的管理龐大的華為，任正非采取了摻沙子行動，雖然降低了管理層的效率，但卻更好的有利于華為管理層的穩定，尤其是對于華為地方性機構的管理。
3、包容不同文化
4、在艱苦的地方奮斗
由于華為采取了農村包圍城市的全球化策略，這無疑要求員工有吃苦耐勞的精神。
(四)華為國際化路徑
? 進入香港市場
? 1997年進入俄羅斯
? 1998年進入印度
? 2000年進入中東和非洲
? 2001年迅速擴大到中南亞、歐洲等40多個國家和地區
? 與西門子于2003年12月簽署合作協議
? 2004年在英國設立歐洲地區總部
? 2005年獲得了最佳中國投資者大獎
? 2006年與歐洲無線通信企業，全球最大移動通信運營商沃達豐簽訂3G
手機戰略合作協議
? 2007年12月24日，華為成為無線接入網中標運營商
? 2008年贏得了歐洲市場300億美元合同中得30億美元
? 2009年與沃達豐簽署加深雙方戰略合作伙伴關系的協議
? 2010年華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立
信的第二大通信設備制造商。
? 2011年華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權達成
協議
? 2012年,當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發布，厚度6.7mm。
? 2013年6月18日在倫敦發布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成
為全球最薄手機
(五)國際化突破
1、抓住機遇。
在2G時代，華為只是全球電信行業的闖入者，因為起步比別人晚，雖然苦苦追趕，但已不可能成為世界一流的電信設備供應商。真正扭轉乾坤的機遇是3G，華為雖然沒能參與3G的標準制訂，但它緊跟國際巨頭，憑借全球大規模的3G網絡建設，華為的排名不斷上升。
2、涉足新的領域。
“華為終端公司不是一個簡單的手機供應商，而是秉承伙伴、定制、價值來服務于全球運營商和終端用戶。我們提供不單單是手機產品，而是全球運營商發展業務所需的端到端終端產品及解決方案。”
3、取得領先。
2009年，華為在移動通信設備出貨躍居全球第二。華為終端公司總裁陶景文在接受新浪科技采訪時說道：“華為終端總共有6000多人，2008年銷售額40億美元，今年(2009年)我們的銷售額將達約50億美元”。
4、優勢的體現。
華為專業高效的交付能力和分布式基站的優勢使得網絡的快速部署成為現實。2007年5月，華為完成了1400多個站點和多個基站控制器的建設。
三、華為的全球化戰略啟示
1、我們總不能等到沒有問題才去進攻，而是要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養和造就干部隊伍。
若三至五年之內建立不起國際化的隊伍，中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃。抓住機會窗的時間差，一邊打仗(搶市場)，一邊練兵(管理變革)，這成為華為早期國際化的顯要特點。
2、華為理念。(1)、抓住走出去的機會(2)、向競爭對手學習(3)、走出去，活下去(4)、價格戰略性價比
3、適者生存。只有生存下來，才能談發展。“一旦國內市場萎縮，企業將何去何從。”任正非認為，只有走出去才有活路。一個企業只有時時刻刻有危機感，才能不被眼前的利益沖昏了頭腦，才能跟好的應對環境的變化，走得更遠。
第二篇：華為技術有限公司漸進式國際化戰略案例分析
華為技術有限公司市場戰略案例分析
[摘要] 2013年華為收入達到395億美元，同比增長8.6%，總規模超越愛立信，成為世界第一通信設備商，全球領先的信息與通信解決方案供應商。對華為的市場戰略進行案例分析發現，華為的發展分為國內市場和國際市場兩個階段，在兩個階段都采用了“漸進式”發展戰略。國內市場階段，從農村市場起步，初步站穩腳跟開始進攻城市市場;國際市場階段，立足國內市場，并開始拓展國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國際市場。
[關鍵詞] 華為;市場戰略;通信設備商;案例分析
1引言
華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)成立于1987年廣東深圳，是100%由員工持有的民營企業[1]。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，目前已經成長為全球領先的信息與通信解決方案供應商，致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務[2]。公司首席執行官(CEO)任正非，董事長孫亞芳[3]。
根據華為2013年年報，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。全年實現銷售收入人民幣2390.25億元(394.63億美元)，同比增長8.5%。營業利潤率同比增長12.2%，達291.28億元，凈利潤210.03億元，同比增長34.4%。華為銷售收入首次超過愛立信的353億美元，成為全球最大設備商[4]。但是據研究機構Infonetics Research調查顯示，愛立信和思科排名緊隨其后，競爭激烈。
華為2013財年運營商網絡業務收入1665.12億元，同比增長4.0%;企業業務收入152.63億元，同比增長32.4%;消費者業務收入569.86億元，同比增長17.8%。華為構筑的全球化均衡布局使公司在運營商網絡、企業業務和消費者領域均獲得了穩定健康的發展。
華為2013年國內市場和海外市場收入分別為840.17億元、1550.08億元人民幣，分別占35.15%、64.85%，同比增長14.2%、5.7%。歐洲中東非洲片區、亞太、美洲分別占華為銷售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增長9.4%、4.2%、-1.3%。表明國內市場是華為收入的穩定市場，歐洲中東非洲片區也是華為的重要市場，亞太地區增長有限，由于受到美國安全政策的影響，華為在美洲的收入下降。
2華為內外部環境分析
從通信設備產業背景、產品結構、公司發展歷程、公司治理架構四個方面介紹華為發展的內外部環境。
2.1通信設備產業背景
當前，全球通信設備制造業正處在一個重大的關鍵節點。受制于運營商投資放緩，傳統通信設備產業正陷入新一輪增長低潮，未來發展空間受限。與此同時，伴隨信息通信產業融合加劇，IT 軟硬件技術正全面滲透和深刻影響通信設備產業。通信設備產業面臨從發展范式、產品架構、制造模式到產業生態等各方面的重大變革。2007 年以來，全球通信設備產業全面進入低速增長軌道，產業規模僅由 1347 億美元增長至 1382 億美元，年均增長 0.4%[5]。與此同時：近三年全球移動智能終端出貨量年均增長率超過 50%，2013 年近 10 億部，已達 PC 的 3倍，移動智能終端高速發展[6]。
我國通信設備產業和國際大環境基本一致。運營商網絡市場未來拓展空間有限，企業網市場短期難以取得顯著突破，但是2013 年我國智能手機出貨量達4.23 億部，全球份額貢獻逼近 50%，移動智能終端高速發展。
2.2產品結構及未來發展
華為按照銷售產品或提供服務類型將業務劃分為運營商網絡業務、企業業務和消費者業務。 運營商網絡
? 方案
? 服務
? 產品 企業業務 ? 產品 ? 業務解決方案 ? 行業解決方案 消費者 ? 手機 ? 平板電腦 ? 移動寬帶
圖1 華為產品業務結構
華為已經成長為全球領先的信息與通信解決方案供應商，繼續在三大業務上發力。運營商網絡業務方面：研發400G商用解決方案，率先發布骨干路由器1T路由線卡以及40T超大容量的波分樣機和全光交換網絡AOSN新架構。持續領跑全球LTE商用部署，已經進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大金融中心。推動歐盟5G項目，積極構建5G全球生態圈。企業業務方面：為適應云計算、BYOD、SDN、物聯網、多業務以及大數據等新應用的需求，發布全球首個以業務和用戶體驗為中心的敏捷網絡架構及全球首款敏捷交換機S12700。消費者業務方面：旗艦機型華為Ascend P6實現了品牌利潤雙贏，智能手機業務獲得歷史性突破，進入全球TOP3，華為手機品牌知名度全球同比增長110%。
2.3華為發展歷史沿革
時間
1987年
1992年
1995年
1997年
1999年
2000年
2005年 公司于深圳成立 開始研發并推出農村數字交換解決方案。 銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。 推出無線GSM解決方案。 于1998年將市場拓展到中國主要城市。 在印度班加羅爾設立研發中心。 在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。 海外市場銷售額達1億美元。 海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。
被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。
根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。
首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設
下一代無線網絡。
建設了20個云計算數據中心。
智能手機銷售量達到2000 萬部。
發布HUAWEI SmartCare 解決方案。
發布5G白皮書，積極構建5G全球生態圈
持續領跑全球LTE商用部署，已經進入了全球100多個首都城市，覆蓋九大
金融中心。
旗艦機型華為Ascend P6實現了品牌利潤雙贏，智能手機業務獲得歷史性突關鍵事件 2008年 2011年 2013年
時間
關鍵事件 2.4華為公司治理架構
股東會
獨立審計師
人力資源委員財經委員會 董事會常務委員會 監事會 審計委員會 戰略與發展委員
圖2 華為公司治理架構
華為持續改善公司治理架構，面向用戶市場，與用戶建立更緊密的聯系和伙伴關系。股東會是公司最高權力機構，由工會和任正非兩名股東組成。董事會及其專業委員會是公司戰略和經營管理的決策機構，董事會成員為董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非，等。公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。2013年的輪值CEO由郭平、胡厚凱、徐直軍輪流擔任。
3.華為的市場戰略
華為公司的發展按照國內外市場銷售額比重劃分可以分成兩個階段。首先是國內發展階段，從農村市場起步，逐步站穩腳跟后開始進攻城市市場;然后是國際化發展階段，立足國內市場，積極開拓國際市場，最終國際市場銷售額比重超過國內市場。這兩個階段華為都采取了“農村包圍城市”的漸進式戰略。
3.1國內市場戰略
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機，由于價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立
之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本[7]。
但是，當時國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為難以與這些擁有雄厚財力、先進技術的巨頭直接競爭。而且由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。
任正非通過對國內電信細分市場進行分析，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。
電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場依然迅速發展。
從1987年創立公司到1998年將市場拓展到中國主要城市，華為用了11年完成國內市場的漸進式發展布局，最終在中國通信設備產業站穩腳跟，成為知名民族企業。
3.2國際市場戰略
1997年圣誕節，任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼——他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾、瑞典首都斯德哥爾摩、美國設立研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。2000年，華為的海外市場銷售額達到1億美元，2002年海外市場銷售額達5.52億美元。華為的海外市場迅速擴大，與其采用漸進式戰略密切相關。華為的國際漸進式發展戰略可以分為四個步驟[8]。
第一步: 進入香港。1996 年, 華為與和記電信合作, 提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品, 這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗, 和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求, 也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。
第二步: 開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司, 以本地化模式開拓市場。2001 年, 在俄羅斯市場銷售額超過1 億美元, 2003 年在獨聯體國家的銷售額超過3 億美元, 位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997 年華為在巴西建立合資企業, 但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位, 直到2003 年, 華為在南美地區的銷售額還不到1 億美元。
第三步: 全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場, 以及中東、非洲等區域市場。在泰國, 華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外, 華為在相對比較發達的地區, 如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績。
第四步: 開拓發達國家市場。在西歐市場, 從2001 年開始, 以10G SDH 光網絡產品進入德國為起點, 通過與當地著名代理商合作, 華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場, 也是華為最難攻克的堡壘,
華為先依賴低端產品打入市場, 然后再進行主流產品的銷售。
3.3總結
結合華為國內市場和國際市場發展歷史以及Johanson 和Wiedersheim Paul( 1975) 、Johanson 和Vahlne( 1977) 提出的企業國際化階段理論, 可以看出華為的市場戰略模式是“漸進式”的。從競爭策略上，發揮成本優勢，在國內表現為首先開拓進入農村市場，在國際表現為首先進入發展中國家市場。從模式選擇上，國內市場階段，先做交換機然后向通信全領域產品發展;國際市場階段，從出口到合資再到創立銷售/研發機構, 隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握, 其對國外市場越來越有信心, 也愿意投入更多的資源。
參考文獻
[1] 華為.發展歷
程.[EB/OL].[2014-06-09]..
[5] 工業和信息化部電信研究院. 通信設備產業白皮書(2014年).[EB/OL].
[2014-06-10].
.
[8] 戶婧. 華為的漸進式國際化征途, 動因, 戰略, 競爭力 [J]. 中國集體經濟, 2008 (3)：79-80.
第三篇：華為國際市場拓展戰略
*華為的國際化進程：
農村包圍城市： 1.香江： 1996年，華為承接了香港和記黃埔電信的訂單，正式開始了國際化之路。2.俄羅斯： 1996年，華為開始進入大獨聯體市場。3.亞非拉：進入亞非拉地區，華為帶去的是低價的核心技術，削減了西方產品的價格，促進當地電信產業的進步。4.歐洲：2001年開始，以10GSDH光網絡產品進入德國為起點，與當地著名代理商合作，成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。5.美國:由于價格低，威脅到美國本土企業，以及華盛頓針對華為間諜門，安全門等事項，華為始終難以進入美國市場。
細分：
(1)公司層戰略，設立目標體系
(2)跨國戰略
(3)加強戰略聯盟，合作和合資經營
(4)緊跟國家外交路線
(5)國際化業務職能層戰略
國際市場拓展經營總結
1.把握國際市場進入的規律，明確國際市場的戰略投資對象，并避免短期行為，對目標市場予以持續性的投入。
2.按國際公司的標準優化海外市場的運作方式，以此減少拓展國際市場的進入成本。
3.揚長避短、逐級滲透、漸進式地發展海外市場。
4.借助融資伙伴、強化資本監控、剛性貨款回收、保障市場拓展最早。
5.不單純打低價牌，以質量好、價格好、服務優和快速響應客戶需求贏得競爭優勢。
第四篇：華為的漸進式國際化征途：動因、戰略、競爭力
一、問題的提出和意義
本文從企業國際化的動因、戰略與競爭力角度進行分析，動因解釋為何“走出去”，什么促使企業選擇國際化，適當的戰略使企業成功“走出去”，也決定了其國際化的過程，“走出去”后，企業要不斷提高競爭力，才能成功“走下去”。動因、戰略與競爭力相互聯系，動因影響戰略，戰略影響競爭力，競爭力反過來又作用于動因。
然而最有代表性的是“漸進式”模式，例如華為的國際化。華為成立于1988年，產品和服務涵蓋移動、核心網、網絡、電信增值業務和終端等領域。1996年實施國際化戰略，其產品與服務現應用于100多個國家和地區，以及35個全球前50強的運營商，服務超過10億用戶。華為在海外設立了20個地區部，100多個分支機構，營銷及服務網絡遍及全球。2007年，華為海外銷售額115億美元，占總銷售額的72%，從這個指標評價，華為是個真正國際化的公司。
因此，華為國際化的難度也是所有國內企業中最大的。”然而，華為面臨這“最大的難度”卻取得了巨大成績。華為國際化的過程和成功的原因，對于中國民營企業有著深刻的借鑒意義，也是本文選擇華為作為研究對象的原因。
二、華為國際化動因
國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業國際化的必要條件，會迫使企業管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發，進而影響到國際化戰略的選擇。
此外，本文認為國際化動因分析還應涉及企業領導的企業家精神和企業文化。企業是通過企業家的眼光來看待和解釋環境，企業家在對技術深化、國內外市場態勢、公司愿景、戰略邏輯、管理過程等方面的環境掃描的基礎上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當的方式實施國際化戰略。企業文化中的創新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業是否做出國際化的決策。因此，本文將從這五個方面展開對華為國際化的動因分析。
(一)國際化需要
國內電信設備市場的總體發展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規模啟動(如3G)，國內市場已不能滿足華為的發展要求;此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環境的變化促使華為選擇“走出去”。
另一方面，華為是高科技企業，每年將銷售收入的10%作為研發投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規模來降低單位產品的研發費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發展。
(二)國際化機遇
公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發言的機會宣傳自己，積極主動地為企業創造和把握海外市場商機。
(三)國際化能力
雄厚的實力是通信制造型企業贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰略開始，華為在研發、制造和銷售服務等各個環節向國外領先企業學習，企業的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。
(四)企業家精神
華為領導，主要是任正非的企業家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發國際化機會。早在上世紀90年代中期，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業家的冒險精神和高瞻遠矚。
(五)企業文化
任正非的一段話成功注釋了華為的企業文化：“發展中的企業猶如一只狼，企業要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺;不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;群體奮斗的意識。”華為人發揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。
三、華為國際化戰略和過程
(一)國際化戰略的選擇
華為的研發創新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農村包圍城市”的戰略。華為先憑借低價優勢進入大的發展中國家，這能規避發達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發達國家市場。例如，華為以和諧共進、優勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業，成功地進入美國數據通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關系，為下一步建立區域性產業聯盟奠定了良好基礎。
(二)華為國際化過程
華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：
第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經驗，和記電信在產品質量、服務等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產品和服務更加接近國際標準。
第二步：開拓發展中國家市場。重點是市場規模大的俄羅斯和南美地區。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業，但由于南美地區經濟環境持續惡化以及北美電信巨頭占據穩定市場地位，直到2003年，華為在南美地區的銷售額還不到1億美元。
第三步：全面拓展其他地區。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區域市場。在泰國，華為連續獲得較大的移動智能網訂單。此外，華為在相對比較發達的地區，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業績
第四步：開拓發達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網絡產品進入德國為起點，通過與當地著名代理商合作，華為的產品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品的銷售。
另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產品研發的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術，為總部的產品開發提供了支持與服務。
根據Johanson和Wiedersheim-Paul (1975)、Johanson和Vahlne(1977)提出的企業國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入(incremental commitment)的連續形式。
1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離(Psychic Distance)”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產業發展水平等”(Johanson和Wiedersheim-Paul，1975)。
2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創立銷售/研發機構，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經營來了解外國市場，在經營活動中獲得外國市場的實踐經驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態的學習和反饋過程。
四、華為競爭力
華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發達國家跨國公司比，還有一定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優劣勢，提高優勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經理的深入訪談，本文總結出幾點華為國際化進程中存在的主要優勢和劣勢。
(一)華為國際化的優勢
1、產品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。
2、客戶導向。華為根據客戶需求提供產品和服務，在技術策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對技術人員閉門造車，鼓勵員工與生產實踐相結合，為了避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規定每年必須有5%的研發人員轉做市場。此外，華為的“保姆式”服務也是其客戶導向的體現。
3、企業文化和執行力。華為的“土狼”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取，以績效為導向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領導很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執行力非常強。
(二)華為國際化的劣勢
1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。
2、研發基礎環節薄弱。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。
3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發展中國家比較有效，在發達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發達地區市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發的本地化;二是與國際著名企業達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。
4、文化沖突。很多華為員工對于當地文化不甚了解，語言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當地社會，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。
從對華為國際化優勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。Gartner的一份報告認為，在未來，良好的服務、當地化的組織策略和快速響應的機制，應該成為華為的核心競爭力。本文也認為這是華為以后的發展方向。
第五篇：華為集團戰略分析
企業戰略管理論文
工商管理
探測制導與控制技術
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華為集團戰略分析
一
公司基本概況
華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的 ICT 解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。 目前，華為的產品和解決方案已經應用于170 多個國家和地區，服務全球1/3的人口。華為公司以豐富人們的溝通和生活為愿景，運用信息與通信領域專業經驗，消除數字鴻溝，讓人人享有寬帶。為應對全球氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶及其他行業降低能源消耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。
回顧華為創立之初，沒有可以依賴的技術、人才、資源，全體華為人始終以客戶第
一、積極進取、創新求實的信念，依靠艱苦奮斗、不屈不撓的精神，度過了發展中所面臨的超乎想象的困難和挑戰，贏得了全球越來越多客戶和合作伙伴的信賴。
二
外部環境分析
政治方面：我國現在仍處于并將長期處于社會主義初級階段，生產力不夠發達，城鄉區域發展不平衡，自主創新能力不強，經濟結構不合理和粗放型增長方式還沒有根本改變資源、環境和就業的壓力較大收入分配中的矛盾突出，涉及群眾切身利益的不少問題亟待解決，特別是制約經濟社會發展的體制機制問題還比較多?？沙掷m發展的局面有待進一步形成。
法律方面：我國已于2008年8月1日起正式施行《中華人民共和國反壟斷法》這表明了我國將加大對壟斷和不正當競爭等破壞市場競爭行為的監管力度，其必將對國家整個經濟生活和所有的經濟部門，乃至對所有企業的市場行為都產生了重要的影響。同其他國家一樣我國的電信行業本身具有天然的壟斷特點和長期發展的特性，因此《反壟斷法》的實施必將對我國電信行業產生非常重大的影響。 2
此外，反不正當競爭法以及大量的技術法規和標準相繼出臺不斷完善中國的法律環境。
經濟環境：國際經濟環境進入21世紀以來全球一體化趨勢加快，通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素，各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的，大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。十二五規劃下的國內經濟環境十二五規劃建議中明確要求十二五期間“經濟結構戰略性調整取得重大進展”改變原有的經濟增長模式將對我國維持30年的高增長提出挑戰，經濟潛在增長速度將出現下降。國際經驗表明，與投資拉動型經濟增長相比，消費拉動型經濟增速相對較慢未來我國經濟增長轉變為主要由消費推動后，經濟增速自然也就不可能保持原有的高水平。全球以及我國通信業未來幾年發展趨勢預測進入21世紀以來，全球一體化趨勢加快通信技術的飛速進展成為現代經濟發展的重要推動因素各個國家都把通信產業的發展作為帶動本國經濟增長，提高企業競爭力的“火車頭”。通信產業的飛速發展促使了經濟模式的改變通信成本的下降為經濟全球化的加速創造了有利條件。經濟全球化帶來的全球通信的大量需求促進了通信全球化趨勢。經濟全球化既是通信全球化的原因，又是通信全球化的結果。在我國，通信行業規劃與國家總體發展戰略和整體規劃相銜接，突出通信業如何落實科學發展觀、調整經濟結構和轉變經濟增長方式的思想。我國工信部在拉動內需的基礎上，還負責優化中國產業結構的重任，用信息化帶動工業化的發展成為優化產業結構的關鍵契機通信、信息化、IT 技術等對于提升產業競爭力，提升工業制造業的管理水平，拓寬通信能力提升信息化服務水準等都將起到幫助作用。而從通信產業這個子行業來看，新技術引入有利于優化競爭格局調動自主創新積極性，對電信運營業、電信服務業、以及電信制造業在競爭力上的提升都將起到跨時代的作用。
技術環境：隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷促進了全球經濟協調機制的形成。世界經濟總量的增長大多是由科技進步推動的。隨著商業競爭的加劇企業產品創新速度的快慢和科技含量的大小決定了企業的盛衰成
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敗。代表性的通信技術主要有光纖通信、數據通信、移動通信、智能網技術從全球通信技術發展趨勢來看，各類通信方式形成了相互滲透，相對競爭的態勢，同時隨著信息技術的不斷迅猛發展數據化、寬帶化、光纖化和無線化已經成為通信網絡技術的主流發展趨勢。
華為行業環境分析：五力模型根據波特的觀點，處于產業中的企業面臨的競爭取決于該產業的進入壁壘。就電訊產品市場而言，華為公司由于較早地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養了顧客對華為品牌較高的忠誠度，這使華為可以在一定程度上避免新進入者的競爭。此外，電訊產品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優勢，對于新進入者而言，這構成了一種進入壁壘。特別重要的是華為經過多年的大力發展，在企業規模不斷壯大可以通過達到可比規?；蚨嘣洜I使企業的生產成本得以分攤，取得規模經濟的效益。
一、進入威脅政府政策對于產業以及產業中的企業面臨的競爭都有重大影響。由于中央政府近年來，對電訊產業的支持不斷加大，所以華為在這方面可能面臨較強的競爭。進而要求華為不斷加大科研力度推進產品創新
二、行業內部競爭就國內電訊產業來看，華為公司面對著大唐、中興等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產業的領導地位可以對市場價格產生較大的影響，在產業中建立秩序起到一種協調作用。相比而言，國外實力雄厚企業的進入更可能對產業中的所有企業產生較大的競爭。除此之外一些與華為有著極深淵源的新興企業，尤其是當初從華為分出去的子公司發展而成的個性十足的中小企業對華為的盈利、銷售和成本控制有很強的影響。由于電訊產品市場的迅猛增長相對可觀的利潤會鼓勵新進入者和產業中的現有競爭者會對華為形成很大的競爭。
三、替代威脅按照波特的觀點替代品設置了產業中公司可謀取的定價上限，從而限制了一個產業的潛在收益。對于華為而言，雖然已經處于產業的領導地位，仍然需要注意現有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現有產品品質和具有較高性價比的產品有高度重視，再者如果替代品是由盈利很高的產業生產的，將更具有競爭力。就此而言，華為應該加大產品研發力度提高產品技術含量使產品更具競爭性。
四、客戶價格談判能力波特指出，進行大批量和集中購買產品的客戶購買產品花費占其成本相當大部分數額的客戶產品質量對客戶產品質量和服務有重大影響的客戶，具有很強的價格談判能力，這種能力對企業的盈利
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水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。從實際情況看來華為面對的這種競爭力是巨大的從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業務部門的考核評價。此外，一些批發商和零售商也具有很強的價格談判能力，對企業有較大的影響。
五、供應商價格談判能力供應商具有較強的價格談判能力，這種能力同樣對企業的盈利水平和成本控制能力都有重大的影響，從而降低企業利潤。根據經驗華為公司提供諸如集成電路板、計算處理器等通訊設備核心產品的供應商對華為而言具有很強的價格談判能力。在此特別指出勞動力作為一種特殊供應商對企業盈利和成本控制也具有舉足輕重的作用，另外事實表明，高技人才、管理人才和營銷人才是企業發展過程中短缺的幾類人才，這些勞動力的供應對企業具有重大的戰略影響。雖然華為在爭奪人才方面以其較為成熟的招聘培訓制度在國內同類企業中稍占優勢，但面對主要競爭對手尤其是外資企業更加激烈的人才爭奪戰，華為在這方面也面臨著較強的競爭。綜上所述根據“五力模型”對華為公司的簡要分析可以看出在面對進入威脅、現有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優勢在面對客戶價格談判能力和供應商價格談判能力方面華為處于劣勢，面臨巨大的競爭?？偟膩碚f，華為面臨的競爭態勢是較為樂觀的，隨著產業的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。
三
華為內部環境
企業資源：華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間為用戶創造了價值。
企業能力:華為全球有48%的員工從事研發工作,每年將不低于10%的銷售額作為研發投入這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
營銷能力：公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33%，國內營銷網絡健全。33個辦事 處，35個用戶服務中心，營銷人員人海戰術明顯，營銷成本高。
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生產能力：現代化生產基地產能有保障按訂單生產模式生產，積壓少但對管理要求較高生產人員比重低，約占總比重21%。
管理能力：和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。生產管理先進，國內率先采用MRPII管理模式，但落實度不夠，人員流動較大。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品
核心價值觀：開放進取、自我批判、團隊合作、至誠守信、艱苦奮斗成就客戶
四
SWOT分析
Strength ：
1、華為擁有通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節省了調試時間，為用戶創造了價值。
2、產品性價比高、交付快。華為全球有48%的員工從事研發工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發達國家低，產品較之便宜很多。華為在國際
通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應的形象。
3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。
4、企業文化和執行力。華為的“狼性”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強調積極進取以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等。為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。
5、華為有一套完善的客戶
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參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶提升華為形象增強客戶選擇華為的信心。
W eakness
1、品牌問題。很多發達國家的人不信任“中國制造”的產品在他們看來中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外“農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。
2、研發基礎環節薄弱，改進型創新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中“三流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。
3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍采取與國內相同的直接與電信
Opportunity
1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業中，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。
2、中國研發成本的低廉人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬，15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1300—1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好
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口碑。
3、近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低。在這個機遇下華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場更是利用其“性價比”使得歐美市場份額進一步提高。
4、中國政府給予了通信產業眾多扶持政策。華為是中國第一家通信行業的民營企業，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關重要的作用。
Threats
1、來自通信行業的威脅。目前有種說法，通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽產業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。
2、來自人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外如果，人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。
3、來自同行競爭的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。
4、來自某些歐美國家的政治壁壘。由于金融危機的出現，部分國家出臺相關行業的保護性政策。
五、戰略實施
1、基于客戶需求驅動華為逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。
2、立足電信行業在相關行業實行橫向多元化發展。a) 互聯網超越人口發展人物通訊b) 云計算超越管道延伸網絡價值c) 三網融合超越行業發展融合產業。 3、通過兼并與收購的手段調整產業結構利用收購突破貿易壁壘、突破新的市場。 4、持續部組織變革、流程重整根據產業結構調整組織結構使之更有效、更有針對性。
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5、 加強在研發創新方面的投入資源向原創性創新傾斜。
6、戰略控制巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力華為一直貫徹“領先半步策略”避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時華為探索以項目為中心的團隊運作模式。決策權前置讓聽得見炮聲的人來決策集團戰略管控的立足點就是要對前線的市場信息有充分及時的了解和把握。華為則把它推向極致，要“讓聽得見炮聲的人來決策”。后方配備的先進設備、優質資源應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重?；鶎幼鲬饐卧谑跈喾秶鷥?，有權力直接呼喚炮火。搭船出海全球合資我國政府鼓勵企業“走出去”很多企業也都做了國際化的勇敢嘗試比如聯想、TCL等。但是實事求是地講。這些以并購為目標和手段的國家化效果并不好，一方面引起了并購對象所在國的高度敏感和猜忌，另一方面由于國際化經驗和企業自身管理水平的不足，并購后的整合和運營效果都并不理想。反倒是華為的“搭船出海全球合資”的國際化之路越走越歡。
愿景：豐富人們的溝通和生活。使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。繼續秉承“以客戶為中心”基于客戶需求逐步建立在電信網絡、全球服務和終端三大業務領域的綜合優勢，為客戶提供云、管、端產品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth) 和降低總擁有成本(Cost)實現商業成功。低成本戰略華為的低成本戰略充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優勢
二、較低成本運營優勢
三、外購資源投入成本較低
四、技術的進步,進一步減低生產成本
五、進行流程再造
六
附注(華為不上市)
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話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，并且確定了“先私募引入戰略投資者，再整體上市”的總體思路。隨后，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與“老師”IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯(JohnR.Joyce)。隨后，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%!這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什么意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最后卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把并大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那么，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的“金鳳凰”，他又為什么要一直堅持到底呢?望梅止渴、畫餅充饑。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動“內部創業”，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網絡泡沫破滅，任正非發出了“華為的冬天已經來臨”的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之后，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那么多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那么，任正非又是如何看待上市的呢?我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘 10
密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎?其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒準因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作“小巨人”。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，“IPD就是權力再分配”，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對于任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬于華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什么不上市了。有人會說你糊涂呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎?可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎?你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎?海爾集團是什么企業?集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是“集體”。因此，在這個“集體”問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對于企業來說，創始人的這種控制欲到 11
底好還是不好?我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出“讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!”的吶喊，那么對于這家企業來說就是幸事。