epc項目質量管理體系

第一篇：epc項目質量管理體系

EPC總承包工程項目質量管理暫行辦法

中國建筑技術集團有限公司

EPC總承包工程項目質量管理暫行辦法

第一章總則

第一條為加強和規范公司EPC總承包工程項目質量管理，提高項目質量管理水平， 根據國家有關法律、法規并結合公司實際，制定本辦法。

第二條本辦法適用于公司EPC總承包工程項目的質量管理工作。 第三條經營發展部負責公司工程質量管理工作，主要履行如下職責：

(一)制定公司工程項目施工管理規章制度;

(二)對公司在手工程項目的質量進行檢查;

(三)對項目部質量管理工作進行評價考核。

第四條各事業部負責本部門在手項目的質量管理工作，主要履行如下職責：

(一)貫徹執行項目所在地和我國工程建設質量管理法律法規，組織落實公司質量 管理規定;

(二)對項目質量管理體系運行情況進行自查和審核，促進體系不斷完善并有效運 行;

(三)組織對本部門在手項目的質量檢查，對工程質量信息進行統計分析，掌握質 量動態;

(四)負責處理本部門所屬項目工程質量糾紛及調查處理質量事故;

(五)配合公司工程質量管理工作。

第五條項目部是項目質量管理的責任主體，主要履行以下職責：

(一)嚴格執行項目所在地和我國工程建設質量管理法律法規，落實公司及事業部 質量管理規定與要求，明確項目管理機構和人員的質量管理責任;

(二)負責項目實施過程中的質量管理，實施質量改進，對工程質量信息進行統計 分析，掌握質量動態;

(三)負責調查處理本項目的質量事故;

(四)配合公司相關部門質量管理工作。

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第二章項目前期階段質量控制

第六條項目嚴禁采用落后或已淘汰的施工技術和實施方案。

在編制和審查工程項目(預)可行性研究報告時，應對影響項目重大質量風險的因 素進行論證，在質量方面滿足以下要求：

(一)選址選線方案符合項目所在地的城市規劃，符合地質、地震災害、水土保持、 礦產壓覆等專項評估結論;

(二)工程項目擬采用的新工藝、新技術、新設備、新材料等無嚴重質量風險;

(三)建設規模、內容、施工技術方案及質量性能指標等影響工程質量的重要事項 必須經過方案比選和論證，結論科學準確;

(四)擬定工期科學合理;

(五)其他應滿足的質量要求。

第七條設計單位應編制項目初步設計文件。事業部審查初步設計文件應滿足以下 質量要求：

(一)符合批準的可行性研究報告，無違反項目所在地及我國法律法規、工程建設 強制性標準的內容;

(二)依據的標準規范現行有效、適用范圍準確;

(三)內容和深度符合項目所在地和合同相關規定，設計依據的原始資料真實、準 確、齊全;

(四)按照法律法規和標準規范，明確工程設計合理使用年限;

(五)選址選線、主要施工工藝流程、總平面布置科學合理，主要建構筑物的地基 基礎、主體結構體系安全可靠;

(六)采用的新工藝、新技術、新設備、新材料等成熟可靠，技術水平、主要經濟 技術指標先進，符合實際;

(七)選用的主要設備、材料科學合理，質量要求明確;

(八)公用設施、產品檢驗等生產輔助設施齊全配套，能夠滿足生產和質量管理工 作需要;

(九)其他應滿足的質量要求。

2 第八條經批準的項目(預)可行性研究報告、初步設計，其建設規模、選址選線、 技術方案等內容發生重大變化，或批準超過兩年未開展實質性工作的，事業部應重新 組織評審，并對影響質量的重大風險因素和內容進行重新評估和審核。

第三章項目實施階段質量控制 第一節勘察、設計質量控制

第九條事業部應向相關設計、勘察、施工單位等提供滿足作業需要的相關資料， 資料真實、準確、齊全。

第十條事業部應要求勘察單位按照標準規范進行勘察?？辈靻挝怀鼍叩目辈斐晒?應真實、準確，并滿足工程項目規劃、選址、設計及施工的需要。

第十一條事業部應要求設計單位按照項目批準文件、勘察結果進行工程設計，不 得擅自改變項目批準文件的質量要求。

第十二條事業部應要求設計單位優先采用標準化設計成果，對涉及結構安全、重 要施工工藝流程等關鍵設計環節應進行詳細準確的計算。

第十三條施工圖設計文件中選用的原材料、構配件和設備等，應注明規格、型號、 材質、性能等技術指標。除有特殊要求的原材料、專業設備、工藝生產線等外，設計 單位不得指定生產廠家、供應商。施工圖設計文件的內容和深度應符合項目所在地和 合同規定，并滿足施工需要。

事業部不得要求設計單位違反工程建設強制性標準，降低工程質量。

第十四條事業部應要求勘察、設計單位與施工、監理單位積極配合，做好現場技 術服務，參加相關質量驗收和質量問題的分析處理。

第二節施工準備階段質量控制

第十五條事業部應制訂可量化考核的工程項目質量目標，并在招標文件和合同中 明確。

第十六條項目部應建立以項目經理為第一責任人的工程質量管理領導小組，建立 項目部、施工單位、專業工班三級質量管理體系。施工單位應配備滿足工程需要的管

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理人員、標準規范、施工機具、設施、檢測儀器、設備等。未經項目部同意，施工單 位不得隨意更換合同中約定的關鍵崗位人員，不得隨意減少已承諾的資源投入。

項目部應對施工單位資源投入和現場工程質量保證體系建立情況進行監督檢查。 第十七條施工單位應編制施工組織設計，針對施工難點和關鍵工序制訂施工方 案，對工序、原材料、構配件、設備以及涉及結構安全的試塊、試件等制訂質量檢驗 計劃，確定施工過程中的質量控制點和控制措施。

施工組織設計、施工方案、質量檢驗計劃應經項目部審批后存檔，同時提交電子版 文檔。

第十八條如項目部人員配備不能滿足施工管理任務時，項目部可根據需要聘請監 理單位。監理單位應編制監理規劃，對專業性較強的工程項目，還應分專業制訂監理 實施細則。監理規劃和監理實施細則應結合工程實際，明確巡視、平行檢驗、旁站的 部位、檢查內容、抽檢比例和質量控制要求等。

監理規劃和監理實施細則應報項目部審批后存檔。

第十九條施工分包合同中應明確各自物資采購的范圍以及質量標準，約定質量驗 收方法、程序和質量責任等。采購物資的質量應符合技術標準、設計要求和合同規定。

第二十條對于重大設備，項目部應結合生產制造工藝，明確對生產制造過程各階 段的監督檢驗內容、方法、標準和質量控制指標等。

必要時項目部可聘請專業的監造單位負責設備監造管理工作。項目部應要求監造單 位認真履行監造職責，確保被監造的產品或設備的質量符合標準和采購合同要求，并 對監造工作質量進行監督檢查。

監造單位發現質量問題時，應責令生產單位采取措施進行整改，直至符合質量要求，重大質量問題應及時報告項目部。

第二十一條項目部應組織設計交底和施工圖會審。

設計單位應就項目施工工藝技術特點、施工難點、特殊部位和關鍵環節的質量要求作 出詳細說明，明確施工質量驗收規范。施工、監理等單位結合現場施工技術條件，審查實現設計意圖的可行性，對施工圖設計文件中存在的疑問和問題與設計單位達成一致意見。4

第三節施工質量控制

第二十二條項目部應要求施工單位按照施工圖設計文件、標準規范、工藝操作規 程進行施工，并進行監督檢查。

項目部應監督施工單位不得偷工減料、以次充好，不得擅自修改工程設計進行施工。 要求施工單位在施工過程中發現勘察、設計文件有差錯或與現場實際情況不符的，應 及時提出意見和建議。

第二十三條項目部應監督施工單位嚴格按照施工圖設計文件、標準規范和合同約 定，對原材料、構配件和設備質量進行檢驗，經確認合格后，方可在工程項目中使用。

施工單位應對原材料、構配件和設備在工程中安裝使用的部位做好詳細記錄，確保 質量控制的可追溯性。

第二十四條項目部應監督施工單位嚴格執行操作人員自檢、工序交接互檢、專職 質量檢查員檢查的質量三檢制度。施工單位應與工程進度同步做好工程質量檢查記錄，并按規定申報核查。隱蔽工程等關鍵工序質量未經認可，不得進行下一道工序施工。施工單位對已完工程應有成品保護措施。

第二十五條項目部應監督施工單位填寫工程日志。主要包括下列內容：

(一)開竣工日期，施工勘測資料，工程進度安排及上級有關指示;

(二)施工組織，施工方法，機具設備使用情況;

(三)每日完成主要工程數量及其質量情況;

(四)每日使用主要材料規格、數量及其工地試驗結果;

(五)氣候情況;

(六)施工中發生的問題，如變更設計、變更施工方法、施工與設計圖紙不符等， 檢查發現的問題及其解決辦法等。

第二十六條根據國家標準《特種作業人員安全技術考核管理規則》規定，電工作 業、鍋爐司爐、起重機械作業、爆破作業、金屬焊接(氣割)作業、機動車輛駕駛、 建筑登高架設等特種作業人員必須持證上崗。

從中國購置、租賃的特種設備，如鍋爐、壓力容器、壓力管道、電梯、起重機械等， 依據《中華人民共和國特種設備安全法》規定，必須是由國家頒發生產許可證或者安

全認可證廠家生產的產品。依據《建筑起重機械安全監督管理規定》做好定期檢驗及 日常管理工作。

在施工單位人員及設備入場前，項目部應審核并保存特種作業人員資質及特種設備 生產、檢驗合格證等相關資料，確保資格證件處于有效期內。

第二十七條項目部應監督檢查施工單位作業指導書及技術交底情況。施工單位技 術人員應進行工前技術交底，講清施工方法，操作要點及注意事項，使操作人員熟悉 自身工序的施工技術要求、操作規程和技術標準。未進行技術交底不得施工。

第四節驗收和試運行質量控制

第二十八條工程項目試運投產前，施工單位應編制報批試運投產方案，明確試運 質量目標、試運程序、工藝技術指標、關鍵質量控制點、開停車正常操作要點和事故 處理預案等。

試運投產期間，設計、施工等單位應按照合同約定要求承擔保運工作。 第二十九條工程項目試運投產后，施工單位應對工程項目的裝置運營能力、工藝 指標、產品質量、設備性能、自控水平等是否達到設計要求進行考核。

第三十條工程項目竣工驗收應符合以下質量要求：

(一)工程項目按照批準的設計文件內容全部配套建成，并滿足使用需要;

(二)現場查驗工程質量不存在影響結構安全和使用功能的嚴重質量問題，對少量 遺留的工程質量問題提出整改意見并限期整改;

(三)經連續試運考核，主要技術指標、質量達到設計要求;

(四)項目部、各施工單位分別對質量管理工作進行總結和評價，竣工驗收資料齊 全完整;

(五)其他應滿足的質量要求。

第五節保修和后評價質量控制

第三十一條工程項目實行質量保修制度。簽訂分包合同時應明確工程項目保修范 圍、期限和責任等內容。

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第三十二條工程項目在保修范圍和保修期間發生的質量問題，項目部應責成施工 單位履行保修義務，分析質量責任，并由責任方承擔所造成的損失。

第三十三條工程項目后評價工作應對以下與質量相關的內容進行評價：

(一)項目建設質量是否達到原定質量目標;

(二)工程性能、技術指標是否達到設計要求和合同規定;

(三)施工工藝技術是否成熟、可靠，主要設備和材料選型是否科學合理，能否做到長周期、平穩運行;

(四)原計劃工期與實際工期相比是否合理;

(五)應總結的質量管理經驗和不足;

(六)其他與質量相關的內容。

對后評價中發現的質量隱患，應及時進行整改，并最終通過質量驗收。

第四章質量責任

第三十四條事業部、項目部違反本辦法，有下列情形之一的，情節較輕的給予批 評教育，并責令改正;造成重大損失或嚴重不良后果的，按照公司有關規定給予責任 人相應行政處分直至依法追究刑事責任：

(一)(預)可行性研究報告、初步設計文件違反有關法律法規、或者存在嚴重錯誤予以批復的;

(二)對施工單位監督、設備監造、過程監測不到位導致發生質量事故的;

(三)不履行質量管理職責，以包代管的;

(四)項目招標、物資采購、合同管理、工程驗收、試運投產、保修、后評價、工程質量事故處理、工程質量信息報告等工作中違反公司管理規定的。

第三十五條施工單位有下列情形之一的，給予批評教育，并責令改正;造成損失 的，按照合同規定承擔違約責任：

(一)將承攬的工程轉包或者違法分包的，或無資質從事工程建設業務的;

(二)勘察、設計單位違反工程建設標準進行勘察、設計的，或不履行現場技術服務職責的;

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(三)設計單位違規指定原材料、設備等生產廠家和供應商的;

(四)原材料、構配件和設備未經檢驗或檢驗不合格，在工程上安裝使用的，或使 用部位記錄不詳，無法追溯的;

(五)施工單位不按施工圖設計文件、標準規范和工藝操作規程施工，存在偷工減 料行為的，或者不履行施工質量檢驗職責，將不合格的工程按照合格檢查驗收的;

(六)工程項目質量管理有關記錄和資料等收集整理歸檔與工程進度不同步，或弄 虛作假的;

(七)其他違反本辦法造成嚴重后果的。

第五章附則

第三十六條本辦法由公司經營發展部負責解釋。 第三十七條本辦法自發布之日起施行。

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第二篇：epc項目合同風險管理

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EPC項目合同風險管理

EPC項目合同風險管理

摘要：筆者闡述了EPC 項目合同模式下風險管理的主要內容，提出了有效控制EPC 合同管理的途徑。

關鍵詞：EPC項目 風險 管理對策

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

1.EPC 合同內涵

EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業較為流行的項目管理模式。EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計(Engineering )- 采購

(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文縮寫，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC 合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統的連續建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。

建設工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：政治風險(如戰爭、軍事政變等);社會風險(如罷工，內亂等);經濟風險(如物價上漲，匯率波動等);法律風險(如立法的變更);外界(包括自然)風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業主一般負擔承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統合同模式中的外界(包括自然)風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。

同時，EPC 合同的管理方式與傳統的采用咨詢工程師或監理工程師管理項目不同，業主對承包商的工作只應進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商較大的自主權。即使業主聘請了監理單位，監

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理工程師主要處理的也只是工程進度與質量方面的問題，有時也授權其決定工期和費用的權利，但往往還要求得到業主的最終審查和批準。在監理工程師給出決定時，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規定要“公正無偏”。

2.項目合同管理必須堅持的若干原則

2.1歸口管理的原則

合同管理應采取經營部統一歸口管理(物資采購合同物資部歸口管理)，其他業務部門分口管理的模式。經營部作為項目合同的統一管理部門，對項目合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體操作上，對項目合同實行分級、劃塊管理，各業務部門作為項目合同二級管理單位，負責本部門的合同簽訂和履行，并向經營部定期匯報有關合同的執行情況。這樣，項目和所屬各部門才能對合同的管理做到機構、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。

2.2主承辦人負責制的原則

由項目經理或授權人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項目合同的談判工作。主承辦人對自談判起至合同履行完畢的全過程負責。

2.3合同審核會簽的原則

合同簽訂前，主承辦人應提交合同草案、商約對象的主體資格和資信等證明材料、詢價單和采購活動報告單等資料，需用部門、經營部、財務部、分管經理按各自職責范圍順序審核。發現錯誤、遺漏或不妥時，應在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項目經理批準，項目經理或其授權委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。

2.4合同備案的原則

主承辦人負責對合同進行登錄、統計、保管、例行報表。

2.5履約檢查的原則

通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。

3.項目合同管理的主要對策和經驗

項目合同管理過程中，有許多做法經過實踐驗證，是符合項目實

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際，并且高效和實用的，現歸納總結如下：

3.1建立項目合同實施的保證體系

首先要建立項目合同管理的工作程序。在項目實施過程中，要協調好各方面關系，使EPC合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。其次還要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報告和行文制度?？偝邪毯蜆I主、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。

3.2對分包商進行分類管理

根據對項目的重要性，將分包商分類為戰略分包商、優先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰略分包商和優先分包商是簽訂合同的重點對象。

3.3實行項目合同全過程管理

簽訂項目合同前要根據需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準后洽談、草簽合同，再提報上來進行審批，簽訂合同后分解、落實到有關部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結算手續，合同發生糾紛后，依法進行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對項目合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

3.4嚴格進行項目合同交底

首先，應該由公司合同管理人員向項目負責人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執行要點及特殊情況處理。其次，項目負責人向項目部職能部門負責人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負責人向其所屬執行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責任及執行要點、合同風險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經營部合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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發各執行人員，指導其活動。

3.5加強項目合同管理人才的培養，提高管理綜合素質，充實管理隊伍，實行合同管理人員持證上崗制度，提高項目合同管理效果。

4項目合同管理常見的問題和建議

項目合同管理實踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易

讓人忽視，列舉如下：

4.1項目合同內容不夠嚴謹

如合同文字不嚴謹，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發生岐義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。

最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。

應對建議：(1)盡量采用本公司的合同文本。這樣起點就高，就順著自己公司的思路，有利于保護公司利益。(2)可由專人收集以前項目合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，可加入與特定供應商有關的內容。

4.2項目合同索賠意識有待進一步加強

由于管理粗放以及長期受計劃經濟影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識有待提高。

應對建議：(1)加強對各層次合同管理人員項目索賠的宣傳、培訓和教育。(2)重點研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。(3)實踐中，發揮有理、有利、有節的管理藝術，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續改進，不留后患，尋求突破，爭取多贏。

4.3疏于驗收所致的質量問題，往往難以舉證以致索賠無果

項目實踐中，驗收環節往往非常薄弱，由此導致的質量問題爭議，項目方往

往難以舉證以致索賠無果。

應對建議：(1)應當組織驗收人員對分包商履約情況進行驗收，

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以確認貨物、工程或服務符合合同的要求。大型或者復雜的工程，以及特殊設備應當邀請或委托國家認可的質量檢測機構參加驗收工作。(2)參與驗收人員應當在驗收報告上簽字，并承擔相應的責任。(3)驗收要及時，并在規定的期限內提出返工、修復、退貨或索賠要求

5結語

總之，項目經營成敗與合同及合同管理密切相關，加強項目合同管理不僅是進行有效項目管理的需要，更是爭取項目效益的最佳途徑。

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第三篇：規范國際工程EPC項目設計管理

EPC項目設計與開發的管理貫穿從項目策劃、實施、評審到改進等全過程，本文依據相關法律法規和FDIC合同條件，結合筆者主持或參加國際工程承包項目設計管理中的經驗與教訓，重點探討規范EPC項目設計管理的程序和標準，為進一步做好EPC項目設計管理和過程控制，提供建議和操作指南。

項目設計與開發的策劃

工程項目設計任務書或委托書的編制，應依據項目業主招標文件或項目可行性研究報告，根據工程的特點、規模和要求，選擇行業設計能力強、信譽好，具有國家規定的相應行業設計資質、業績和經驗的企業來完成合同約定或招標文件要求的工程設計任務。

設計應遵循工程所在國相關法律法規和強制性標準，并滿足合同約定的技術性能、質量標準和工程的可實施性、可操作性及可維修性的要求。

設計單位在項目初始階段負責編制項目設計實施計劃，聘任項目設計總工程師，配備相關專業工程師，明確工程設計范圍、設計周期、采用標準規范、技術經濟指標、軟件版本和設計文件格式等要求。

針對工程規模、結構形式、工藝要求，由公司業務部門確定各設計階段適用的驗證、評審和確認方法，規定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，在適當時予以更新。

項目設計與開發計劃的輸入

1.設計依據。包括項目承包合同約定、項目立項批準文件、設計基礎資料、業主提供和確認的相關資料、前階段設計文件評審意見等。

2.設計范圍、設計原則和要求。

3.技術標準和設計規范。

4.設計各階段輸入的內容、深度和格式要求。

5.工程設計功能和性能要求。

6.工程所在國法律法規、標準規范的要求。

7.類似工程設計經驗或改進信息。

8.組織機構及職責分工。

9.質量保證程序和要求。

10.進度計劃和主要控制點。

11.主要技術經濟指標。

12.安全、職業健康和環境保護(SHE)要求。

13.對項目設計實施計劃輸入的充分性和適宜性進行評審的意見。

14.項目設計實施計劃應滿足合同約定的質量規定和標準，同時符合公司的質量方針及目標管理的要求。

15.項目設計實施計劃應明確項目費用控制、設計人工時和限額設計指標，并建立項目設計實施計劃執行效果考核制度。

16.設計進度符合項目總進度網絡計劃的要求，充分考慮與工程勘察、采購、施工、試運行的進度協調，以及設計各專業內部邏輯關系及資源分配、外部約束條件等的影響。

項目設計與開發計劃的實施

設計單位應嚴格執行已批準的項目設計與開發計劃，滿足計劃控制目標的要求。項目設計總工程師負責組織對全部設計基礎數據和資料進行檢查和驗證，必要時報項目業主確認后實施。

建立項目設計協調程序，進一步明確公司與設計單位之間在設計管理方面的關系、聯絡方式、報告審批制度。并按公司項目經理部對設計相關專業之間互提條件的規定，協調和控制各專業之間的接口關系。

設備制造、施工安裝等按項目設計實施計劃進行有序銜接，處理好接口關系。設計單位負責及時提供設備、材料采購文件，以及采購過程中的技術指導。 初步設計文件應當滿足編制項目主要設備制造訂貨和施工安裝招標文件，以及詳細施工設計文件的需求。詳細施工設計文件，應當滿足設備材料

采購、非標設備加工制作、施工安裝和試運行的需求。

設備、材料設計文件中應注明其設計選用的型號、規格、性能、數量，其產品質量要求應滿足現行標準的有關規定。

依據項目承包合同約定或業主代表要求，設計單位要建立并嚴格執行設計變更程序，按規定程序進行工程設計變更。

工程開工前，設計單位應進行設計文件技術交底，說明設計意圖，解釋設計文件，明確設計要求;實施過程中，定期組織設計回訪，不斷優化設計。 為配合現場施工安裝，設計單位應提供項目試運行的技術支持和服務。

項目設計與開發文件的評審

項目重大技術方案和初步設計文件由公司組織評審;項目綜合技術方案和詳細施工設計由公司項目經理部組織評審;專業設計技術方案由分包單位組織評審。 在方案(概念)設計階段，公司業務部門邀請行業專家對設計單位擬制的項目方案(概念)設計大綱進行評審，確定其設計范圍、設計原則、采用規范和技術標準。驗證其是否符合項目業主招標文件或工程可行性報告的要求;是否滿足工程

所在國相關法律法規的要求;是否滿足公司質量、安全、職業健康和環境保護(QSHE)的要求，確保項目方案(概念)設計與開發輸入滿足業主的需求。

在初步設計階段，公司項目經理部邀請業主代表、相關方專家對項目初步設計文件進行評審，確認其是否滿足承包合同約定和方案(概念)設計階段確定的設計范圍、原則、規范、標準和設計深度的要求。

在詳細施工設計階段，公司項目經理部組織設計單位向施工安裝或加工制造廠家進行設計技術交底或設計回訪，確認施工安裝設計文件和圖紙，是否執行了初步設計文件評審和鑒定意見，是否滿足施工安裝或加工制造過程對設計文件深度的需求。

設計文件評審或技術交底的結論意見應形成紀要，由評審主持人簽發執行。

項目設計與開發的過程控制

項目經理依據設計合同約定，定期組織檢查項目設計與開發計劃的執行情況，分析進度偏差，制定改進措施。

設計進度主要控制點包括設計各專業制造廠家互提落實情況及其進度;初步設計文件完成和提交時間;關鍵設備和材料采購文件的提交時間;進度關鍵線路上的設計文件提交時間;詳細施工設計文件完成和提交時間;項目設計文件結束時間。設計文件質量依據承包合同約定和公司質量管理體系文件要求進行控制，針對存在問題的原因，及時制定糾正和預防措施。

建立項目限額設計控制程序，明確各階段的限額設計目標，通過優化設計方案，實現對工程造價費用的有效控制。

設計單位按設備材料控制程序，嚴格設備材料數量統計，及時提出采購文件，明確設備材料等級、規格和技術標準要求。

設計各專業負責人配合工程概預算人員編制工程概預算，對比類似工程造價指標分析偏差原因，提出糾正措施，實行有效控制。

項目設計與開發文件的交付

根據項目設計與開發計劃時間表的要求，設計單位各專業負責人除按時完成全部設計文件編制任務外，還應滿足業主對設計文件的需求評審、設計文件技術交底、設計現場施工配合、投產試車和項目竣工驗收等工作的要求，確保最終關閉合同約定的相關的設計文件和圖紙。

設計各專業負責人按有關規定，及時收集整理設計圖紙、資料和有關紀錄，在完成全部設計文件后，編制項目設計文件總目錄并存檔。

項目竣工資料和竣工驗收完成后，設計單位應編寫項目設計完工報告，進行設計工作總結，將項目的經驗與教訓書面報送公司項目經理部，進行持續改進。

項目設計文件的技術交底

通過設計單位的技術交底，加深了解工程特點、設計意圖，以便發現問題，提出改進意見。施工安裝單位及時組織專業技術人員對設計圖紙進行審核，并對照現場逐一核實，在熟知設計文件內容和現場實際情況的前提下，與設計單位溝通設計技術交底的有關需求。

設計文件技術交底由公司項目經理部組織，設計、施工安裝和加工制造廠家參加。

對技術交底中有異議的問題，通過研討協商解決;對不清楚或交底不明確的問題，商請設計單位再次答疑。技術交底內容和對有關問題的處理意見應寫入會議紀要，由相關方主要人員簽字后，作為處理相關問題的依據。

對重大、復雜或采用新技術、新材料、新工藝、新結構的工程，開工前和施工安裝過程中，提前商請設計專業負責人到現場做專題設計技術交底。

項目設計變更

由于工程建設環境條件改變，原設計功能改善或提升標準，業主代表要求擴大項目規?；蛟黾油顿Y，以及發生不可抗力等因素，都可能引起工程設計變更。相關方專業工程師應識別變更的必要性或可行性，按承包合同約定，并視其變更規模，分級分類進行設計變更評審、驗證和控制。

對工程設計的任何變更，項目設計責任人應評審變更對工程設計質量特征、工程造價和工期的影響。包括對已經施工安裝部分或其他設計輸出的影響及采取相應的措施。

設計變更實施前，應經工程師或業主代表批準。

設計施工現場配合

設計單位應派出由各專業工程師組成的施工安裝現場配合組與公司項目經理部合署辦公，項目設計總工程師兼任項目設計部經理。負責工程設計技術交底、設計回訪和設計變更簽證;參加項目重大技術方案研討、業主或工程師例會、投產試車、竣工驗收;協助竣工資料的編制等工作。

項目設計回訪

在施工安裝或加工制造過程中，設計單位組織各專業工程師深人工程施工安裝現場，進行項目設計回訪。通過設計回訪，確認其設計文件是否符合工程環境條件;是否符合合同約定和相關法律法規的要求，不斷優化設計。

第四篇： 闡述EPC總承包工程質量安全管理

The EPC general contract project quality and safety management

田志金

梅三強

戴海黔

摘

要

為充分發揮總承包商在設計、采購和施工方面的優勢，有效實現項目管理目標，EPC總承包管理模式已經在工程項目管理中得到廣泛采用。但EPC模式在質量和安全管理上與傳統管理模式相比也存在一些問題。本文通過對某設計公司承接的EPC項目在實施過程中設計、施工、采購各階段的分析，找出質量、安全管理問題產生的原因并進行統計與分析，提出針對由設計公司承接建設項目任務的EPC總承包管理在建設項目管理過程中的質量、安全的風險控制和應對策略。

關鍵詞

總承包;質量;安全 0 前言

EPC[Engineering(E-設計)、Procuring(P-采購)和Constructing(C-施工)是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、施工、采購、試運行等工作，并對承包的工程安全、質量、造價全面負責。其核心是通過設計和施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。國際建設工程總承包的組織有如下幾種模式：

(1)一個組織既有設計力量又有施工力量，有它獨立的承擔建設項目總承包的任務; (2)由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯合體或合作體，以承擔建設項目工作總承包的任務; (3)由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務; (4)由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。 1. 國內EPC總承包現狀

1.1. 按承包任務劃分 (1)由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務; (2)由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承

1 擔其中的施工任務，兩種EPC管理模式。 1.2. 按承包模式劃分

(1)建設單位將工程涉及到的設計、采購、施工及試運行的管理任務，承包給一家單位的工程EPC總承包管理模式。工程中的分包單位由總承包單位代為其招標，但最終的分包單位由建設單位確定;

(2)建設單位將工程涉及到的設計、采購、施工及試運行的所有任務，承包給一家單位，業主全權委托監理單位或項目管理公司對工程過程進行控制，業主只派人進行終極驗收的EPC工程總承包模式。工程中的分包單位由總承包單位自行招標，監理單位或項目管理公司監督、檢查其執行情況。 2. 現行EPC總承包管理特點

2.1. 由施工單位承接工程建設的特點

(1)自己本身就是施工單位，自身具備足夠的施工力量和施工管理力量，自然對施工現場的質量、安全管理比較容易把控; (2)但部分施工單位在施工過程中存在以牟利為目的，要求受自己委托承擔其中的設計任務的設計單位，在工程施工過程按自己的意愿對原設計進行更改以達到偷工減料的目的或要求設計配合更改工程量以達到向建設單位要求增加相關的費用的目的。致使工程費用盲目的加大，并且對工程質量難保證。 2.2. 由設計單位承接工程建設的特點 (1)自己本身是設計公司，自身并沒有專業的施工力量和項目施工管理人員，在施工力量和施工管理力量相對比較薄弱。而施工單位作為其分包單位，很多又存在多級分包、轉包現象。相對設計單位承接建設項目工程總承包的管理模式對施工現場質量、安全管理掌控難度比較大; (2)在項目管理過程中有很多現場管理人員是原設計人員，在項目管理的思想仍然把設計作為主導思想。這較由施工單位承接建設項目工程總承包的任務而言，在工程建設中由設計單位承接建設項目工程總承包的任務的模式，基本不會擅自改原設計，相對在工程建設中對工程質量比較有保障。 3. EPC總承包存在問題統計與分析

3.1 設計問題

(1)專業之間的協調、配合不到位導致施工出現返工現象。例：某工程的水處理及換熱站在建筑物朝向方位變化后，設備布置位置跟隨改變，結構專業也對設備基礎進行了相應的設計變更。專業之間的協調、配合不到位使通信專業不知曉，通信專業未及時進行相應的變更，在施工過程中通信施工單位未接到相關變更的通知，對設備布置變更不知情，造成通信專業施工單位在預埋套管仍依照原設計圖紙進行施工，出現返工現象;

(2)專業出圖先后順序。例：某工程的硫磺回收裝置加藥儲罐房設備基礎與管廊架基礎，兩相鄰基礎，埋深不一致，淺基礎圖紙先發出，深基礎的圖紙較淺基礎圖紙晚出。在施工過程中施工單位拿到圖紙及時施工，致使淺基礎先施工，淺基礎施工完成后深基礎才予以施工。兩相鄰基礎過近加之施工現場地質條件，導致在硫磺回收裝置加藥儲罐房設備基礎施工過程中，把管廊架基礎予以吊出，

2 難度加大且引起對管廊架基礎下的基層進行二次開挖，管廊架基礎基層結構因此遭到擾動，地基承載力受到破壞。有可能致使管廊架基礎出現不均勻沉降，留下質量、安全隱患。 3.2 施工問題

(1)分包單位對作業人員的相關培訓流于形式，只為應付檢查。分包單位為應付業主、監理、EPC的相關檢查，大多在項目即將開工的時候或在接到相關的檢查通知時，把相關培訓人員召集到一起簡單講講甚至有些根本就沒有進行培訓，只是把人員召集到了一起，就讓每個人簽字，有了相關的資料作為記錄。這就算是施工單位對相關人員進行了所謂的專業培訓。但多次在施工現場對作業人員進行調查發現，大多作業人員存在對施工質量、技術要求不明白，作業安全風險不清楚。具體技術操作基本按自己以往的經驗進行，但被問及是否進行相關培訓，回答基本是都參加過培訓。這其中就反映出施工單位的具體培訓內容以及培訓方式其實并沒有真正讓施工作業人員聽懂、明白并且掌握。①施工順序：例：某工程的消防閥組間設計要求在管道穿越基礎，應加設套管。正常施工順序應在基礎施工前預埋套管，這就需要項目部在技術交底時對兩專業隊伍進行充分說明并對兩專業施工隊伍協調要求其進行配合。然而消防噴淋閥室在基礎施工時項目部管理人員未予以協調，專業施工隊伍配合不到位?；A施工未通知相關的水專業進行預埋套管。在基礎完成后進行消防管道安裝，導致對基礎下的基層進行二次開挖，對基礎基層結構進行擾動，留下質量、安全隱患;②技術要求：例：某工程的導熱油爐、污水處理用房有預埋鋼板的滑動端設備基礎在澆筑混凝土時坍落度控制不嚴謹，且在混凝土初凝前未進行復查，導致在混凝土凝固過程中收縮應力過大，造成滑動端預埋鋼板變形，使得鋼板表面平整度偏差超出設計、規范要求，造成二次返工;

(2)工期緊張，領導重心偏移，質量、安全成為口號。大多數建設單位選擇EPC管理模式的工程原因①便于工程建設管理;②要求工程建設周期短。這就相對工程施工時間比較緊張，各分包單位領導在工程建設中雖然還是很強調工程質量、安全的重要性，但大多為了所謂的業績，力創優秀，重心就會發生傾斜，全部放在了進度上，難免會忽略施工過程的質量、安全管理，這就導致質量、安全成為喊口號;

(3)信息中斷，指令未落實到實處。分包單位下屬很多班組，在報審程序中為逃避相關規定(禁止違法分包)把作業班組編為自己內部人員，實際為施工單位的分包商，這就存在多級分包、轉包現象。EPC按程序管理下達的指令只會針對其分包單位項目部，在EPC下達的指令到達分包單位項目部后，實際分包單位項目部并未把EPC的相關指令下達到下面的分包商或者班組及每個作業人員進行執行。造成EPC下達的指令無法如期落實到實處;

(4)多級單位力求利益最大化，減少工程措施費用的投入，致使施工措施不到位。①雖然在工程建設初期，業主、監理、EPC項目部會對分包單位的上報的施工措施進行審核，但審核局限于書面。②分包單位存在多級分包或轉包現象，多級單位為求利益最大化對工程措施所需的物資不予以采購或采購以次充好的物資，致使用于工程的一部分質量、安全措施費用投入得不到保障。③在工程建設工程中需要的采取的施工措施，多級轉包后多級單位對管理費用的抽取致使施工費用的降低，施工作業班組為求利益最大化，減少或取消措施環節不按報驗中的施工措施進行執行，導致施工措施無法滿足工程需要，對工程質量、安全造成隱患;

3 (5)施工單位野蠻施工，不顧程序管理，未按要求進行隱蔽驗收。分包單位把工程多級分包或轉包，很多班組未進入過正規的管理模式，加上分包單位的宣貫不到位，班組或作業人員一味的按自己以往的經驗施工，導致隱蔽工程未進行報驗程序，私自進行隱蔽作業。例：某工程的給水處理用房室外東面埋地熱力管道未進行除銹處理也未履行報驗程序就進行保溫作業，并且在要求整改的同時，未整改就私自進行土方回填。造成二次土方開挖進行返工作業;

(6)建設單位指令越級、導致指令多、雜，分包單位執行較難。業主在施工過程中參與太多，不按程序下達指令，將指令直接下達分包單位或作業班組甚至作業人員。指令下達未通過監理、EPC項目部進行意見綜合直接到達分包單位。①部分指令夾雜有很多個人想法，并沒有具體的規范要求和現場可操作性。②指令越級，導致EPC項目部下達的相關指令與業主的指令產生沖突，分包單位面對不同的指令執行較難，導致EPC項目部下達到施工單位的正確指令無法得到如期的落實;

(7)EPC下達的指令猶如空談，執行力度不夠，無法落實到實處。①很多施工單位在長期的工程項目開展過程中，總結出自己的一套應對上級下達指令的方式方法，不論上級下達什么樣的指令，始終保持端正的態度面對，對于下達的指令并不予以執行，導致EPC項目部下達的指令成為一句空話。②在EPC管理模式下很多單位系長期合作單位或系兄弟單位，在相互之間管理礙于情面影響今后的合作關系，在執行力方面難免打折扣。 3.3 采購問題

(1)到場設備與設計圖紙不符：例：某工程的脫水脫烴裝置區MEG過濾撬前期廠家提供相關的設備資料給設計，設計按其進行設備基礎設計出圖，待設計出圖完成交付施工，土建施工按照設計將設備基礎施工完成后，等到設備到場后查驗結果基礎與設備尺寸、間距不符;

(2)設備到場配件與設計不符：例：某工程脫硫裝置硫磺吸收塔到場驗收過程中發現到場設備中缺少一些必備的配件(連接板)(需在設備本體進行焊接，焊接后需進行熱處理)，造成現場無法實現修復的缺陷，駐廠監造把關不嚴，廠家工作態度不嚴謹。 4. 控制措施和應對對策

針對由設計單位承接建設項目EPC總承包管理模式中存在不足的應對控制措施或方案簡單介紹如下：

(1)任何有關工程的變更應分發工程所涉及的相關專業，各專業之間應充分的配合完成所需變更的所有專業;

(2)各專業在出圖先后應根據實際情況并考慮到施工過程的實際可操作性，避免出現所謂的“紙上談兵”的情況;

(3)控制施工分包商的各種培訓，培訓內容應上報EPC項目部經過審核并確定具體培訓日期。EPC項目部可派出相關專業人員進行旁聽，在旁聽人員都無法聽懂的情況下，應判定此次培訓不合格，培訓結果應滿足至少95%的人員能夠清晰的明白并掌握。培訓完成應嚴格進行考核，作業人員必須達到100%合格。綜上所述，判定此次培訓人員合格，方可上崗作業;

(4)EPC總承包管理應制定《項目員工績效考核管理辦法》《分包商考核管理辦法》《違章舉報制度》《專項經費管理辦法》等規章制度。并實行打分制度，

4 定期進行考核。根據分值具體情況結合考核辦法，對分包單位或表現突出的作業人員個人采取相應的獎勵和懲罰措施;

(5)控制指令管理，應在項目建立初期與建設單位、監理單位及各參建單位共同制定管理程序并要求各方嚴格執行，從根源上杜絕指令越級，避免造成中間管理層的信息閉塞;

(6)控制施工分包商編制的施工組織設計，重點審核施工技術方案、施工質量計劃、施工質量保證措施、施工作業指導書、冬季和雨季及高溫季節施工措施 、防風措施、安全文明施工措施等 ;

(7)組織重要項目施工方案和施工措施的討論和制定，并組織技術交底與監督實施是否落實到實處;

(8)控制分包商單位工程、分部工程開工條件，著重審查施工技術方案和施工作業指導中，對可能出現的問題及質量、安全通病是否采取了預防性措施 ，對易發生質量通病和施工工藝容易放松的項目及結構部位進行重點控制;例：某工程制定《停(必)監點設置表》。采取重點把控、細節管理，設置關鍵節點，制定停必檢點。在工程實踐中取得了良好的管理效果; (9)控制施工原材料。工程使用的鋼材、水泥、砂石必須出具出廠合格證書，并在使用前進行實驗檢驗，合格后方能正式投入使用;

(10)控制半成品。檢驗施工過程中的試樣，通過了解半成品的質量，對成品的質量進行控制;

(11)控制成品，局部工程施工完成以后，要注意各種養護工作，并注意成品的保護，確保成品質量的最終合格;

(12)控制新工藝、新技術的應用，工程施工中使用的新工藝、新技術必須具備權威部門的技術鑒定證明;

(13)控制各類資質，定期或不定期進行抽查施工分包商的實驗室、試驗人員、測量人員和特殊工種的資質、資格證件及重要、大型機具的準用證等，檢查試驗儀器、計量器具的檢驗證明是否在規定的有效期內;

(14)控制施工技術，采取定期或不定期、專檢或巡檢施工人員是否按照設計圖紙、操作規程、規范、施工作業指導書和施工工藝標準進行施工并檢查施工過程中的重要原始記錄和自檢記錄是否完整、屬實;

(15)控制施工過程接口，嚴格執行施工過程各環節的簽證程序和制度，避免出了質量問題，責任不清;

(16)定期統計工程中的質量、安全管理亮點或管理不足，并組織召開專題剖析會，對出現的問題分析、討論、研究，制定防范措施，避免類似的問題再次發生;例：某工程中開展的《QHSE管理工作點評》，對后期的管理起到了很好的推動作用;

(17)控制質量檢驗 ，按照施工質量檢驗計劃劃分的分項 、分部、單位工程進行質量檢驗。每個分項、分部、單位工程施工完畢，要求施工人員自檢，技術人員復檢 ，施工方質檢人員對工程質量進行自我評價，然后進行報驗;按照項目執行的標準，組織業主、監理和施工方有關人員對報驗項目進行驗收，并按照規定的表式進行評定、記錄和簽署。EPC總承包方施工專業工程師負責進行監督檢查，每日填寫 《 施工檢查日志》，發現質量問題隨時協調、跟蹤處理;

(18)控制特殊過程的質量，焊接 、熱處理 、混凝土澆注、防水、防腐和地下工程施工，熱工試驗、電氣試驗、計量檢定過程等為特殊過程，應當執行如下特殊規定：①從事特殊作業的人員必須經過專業培訓，考試合格后方可上崗;

5 ②對作業過程需連續監視的設備，應檢查其工作狀態，對需保存過程參數的應進行記錄并予以保存; ③對焊接和熱處理過程應進行工藝評定; ④熱工試驗、電氣試驗和計量檢定執行有關檢定規程，并做好檢定記錄; ⑤地基基礎和框架結構等隱蔽工程施工方案應得到批準，并應有完整的過程記錄;

(19)控制竣工資料的編制，定期檢查施工分包方需移交的竣工資料是否按照規定編制，竣工資料是否完整 ( 按照分部工程檢查) ，指導、監督施工分包商及時完成竣工資料的移交工作;

(20)控制執行力度，避免讓指令成為空談。首先EPC項目部下達指令前應充分考慮其可行性，在正確的指令下達后應嚴格要求分包單位必須按要求進行執行，在指令執行過程中EPC項目部應按制定的規章制定嚴格對分包單位進行考核，避免任意放之，造成放縱管理。 5. 總結

(1)施工質量是工程控制的重中之重，應當從計劃、組織到原材料、半成品、成品進行事前、事中、事后的全過程質量控制。施工質量控制應嚴格執行EPC總承包質量管理體系中的相關程序文件的規定，滿足現行施工技術規范的要求，嚴格控制質量檢查、質量驗收、質量活動記錄。特殊過程管理，重點環節管控;加強執行力度，推進落實項目管理目標。

(2)“抓體系有效運行、控作業安全規范、樹管理典型”，嚴格HSE管理體系全要素管理，推行HSE強勢管理，通過整治、改進，杜絕項目施工環節“低老壞”的安全隱患，建立各單項作業安全管理典范模式。創造“零事故、零傷害、零污染”，打造和諧綠色項目，創造一流HSE業績。實現大型EPC項目有效的管理模式。

參考文獻

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[2]淺談EPC總承包工程施工質量的控制 謝華文 安 杰. 作者簡介：田志金(1984-)，男，四川遂寧人，工程師?，F主要從事工程項目管理工作。電話

13032819069.

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第五篇：EPC總承包項目風險管理研究

【摘要】本文首先對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，然后介紹了EPC總承包項目風險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項目主要風險及應對策略。

【關鍵詞】EPC，總承包，項目風險管理，研究

一、前言

在工程項目的具體實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險應對體系，適應商場競爭的需求，促進工程總承包體系向標準化方向展開，以獲得業主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統承包模式下業主的部分權利下放給總承包商，同時也將項目在質量、進度方面的風險轉嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項目簡介

EPC是設計(Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction)的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設計、材料設備的采購、施工、試運行等作業，使設計、采購、施工各階段作業合理穿插與嚴密融合，并對工程的進展、質量、造價和安全全面負責的項目應對形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經歷，將建設單位從其不熟悉的具體工程建設工作中解放出來;另一方面可將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建造進程中的主導作用，并結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建造既合理又經濟。經過工程總承包商在工程建造進程中的管理，在確保工程質量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因為這些獨特的優勢，EPC形式在西方發達國家已被廣泛應用，并正被中國國內多個大型建筑公司逐步運用。盡管運用得還不夠多，但它代表了社會專業化分工的趨勢，反映了建造單位控制風險的客觀需求，必將得到業主的認可和市場的認同。

三、EPC總承包項目風險增大的緣由

1、工作內容的復雜性

與傳統的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業規模因為包含設計、采購、施工和試運行等進程，項目風險相對于傳統模式下單純的設計或施工工作要復雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現一個或幾個環節并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風險也隨之增長。由于EPC項目自身的復雜性、總承包商應對規模的擴大等因素，都要求總承包商對風險控制必須進行更為迅速、有效的應對。此外，EPC形式也需求項目向信息化、集成化的方向展開。

2、風險管控的擴大

工程總承包合同中通常都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險和不行抗力風險。因為FIDIC(世界征詢工程師聯合會)銀皮書在風險分攤方面是“親業主”的，即該合同使承包商承擔的風險規模顯著擴大，得到抵償的時機卻大大削減。EPC總承包商首先承擔的擴大化風險包括了設計風險、經濟風險、項目復雜性風險以及一切不能預見的風險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風險負有連帶責任，這也大大加大了總包商的風險控制責任。

3、應對內容的全局性

在工程規模、技術能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項目進行適當分包，但所承擔的風險控制內容卻不會因此削減。因為總承包觸及的社會利益有關者多，聯系復雜，承攬工程總承包項目的企業需要從項目全局進行總體風險管控，而不是把各工作階段割裂開來進行單獨風險應對，因而其風險控制工作難度加大。

四、EPC總承包項目主要風險及應對策略

在EPC總承包項目的招標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有招標報價失誤風險、設計期間對接管理風險、采購期間的質量風險、施工期間的HSE應對風險和項目人員的項目應對能力風險五類首要風險。下面將對這些首要風險進行剖析并提出相應的應對戰略。

1、招標報價風險應對

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規模、作業量和質量需求進行報價。因此，總承包商在投標報價階段對工程內容的具體細節是不確定的，合同簽訂后才會進行具體施工圖設計和施工方案的組織。但這些需要經過業主的同意才可進一步施行，這樣最終依照具體設計核算的工程量與招標報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標報價存在較大失誤風險。

2、設計接口風險應對

設計是EPC總承包的龍頭，是項目實施過程中的重要組成部分。所以，設計工作不光要滿足業主的功用需求和質量需求，還要思考和施工、采購之間科學合理的聯接。以上工作內容之間的有效聯接是EPC總承包模式的優越性之一，然而其能否有效聯接也變成了EPC項目要獲得成功所面對的風險之一。

3、采購操控風險應對

工程采購的費用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環節所面對的風險主要有：設備和材料的交貨進展、設備和材料的標準、數量的準確性、設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建造進展，并將決議項目建成后的接連、安穩和安全作業。

4、HSE風險應對

在EPC項目的施行進程中，施工期間最首要的風險即是HSE(即健康、安全與環境)應對疑問。HSE要素辨認包含作業現場、活動進程中存在的或也許存在的環境要素和風險源辨認。①環境要素的辨認。環境要素辨認以生命期剖析和預防污染的思想為指導。辨認環境要素時，應思考過去、如今和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態的損壞，原材料與天然材料運用，當地別的環境和社區疑問等方面的疑問。②風險源的辨認。在辨識風險源時，應思考慣例和非慣例的活動，一切進入作業現場的人員的活動、作業現場的設施等。

HSE風險應對戰略。對HSE要素進行動態應對。在項目施行進程中，當風險源和環境要素發生變化時，項目HSE司理應及時修正相應的環境要素清單或工作健康安全風險源清單。關于項目施行進程中新發現、新斷定的嚴重環境要素、嚴重風險源，HSE司理應安排HSE工程師進行辨認、評估，并擬定相應的操控措施。

5、項目風險應對

EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項目的安排組織目前還不是很熟練，項目管理人員的項目應對能力也不是很強。項目應對風險應對的具體措施是合理安排項目人員，經過專業的人員配備來降低應對風險。專業的、有經驗的管理人員能夠大大降低項目運作的風險，將很多風險化解于無形。

五、結束語

EPC總承包商承當的風險相比傳統承包模式要大。EPC總承包項目的風險要素能夠概括為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、措施等七個方面。而項目團隊的穩定性以及來自公司高層的決議計劃及技術支持等，對提供EPC總承包方的項目管理水平也具有非常重要的影響。

參考文獻

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