第一篇：民營快遞范文
民營快遞
民營快遞： 野蠻生長成主力
文/《商界》記者曹一方
中國快遞行業的格局可謂三分天下：一是以聯邦快遞、UPS為首的外資陣營，其主要占據國際業務，運營規范但價格很高。二是中國郵政EMS主導的國企陣營，其擁有法規政策優勢，郵局網點無所不及，價格較高。三則是野蠻生長、低價靈活、競爭慘烈，2008年在全國14億件的業務量中占了近70%的民企陣營——
1993•揭竿而起
一切始于1993年。
深圳，24歲的港商王衛創立順豐，趁著鄧公南巡后珠三角的各種貨物涌進香港走向世界的黃金發展期，以私人挾帶快件的方式往返奔波于深港兩地。
北京，日本歸來的陳平聚了7個人，在不到10平方米的大學宿舍里，創立了宅急送的前身——雙臣快運，以送烤鴨、幫人搬家和洗抽油煙機為生。
與此同時，杭州某工廠，20歲出頭的浙江桐廬人聶騰飛和淳安人詹際盛，點燃了華東民營快遞的星星之火。那時只為出人頭地的他們，絕想不到這點星星之火，此后竟會成為中國快遞業內最強大的勢力集群。他們自己也將隨之成為華東民營快遞的領軍人，而他們的家鄉桐廬也會被譽為“民營快遞之鄉”。
還在工廠當小工、為未來焦慮的聶騰飛和詹際盛，從詹際盛的弟弟詹際煒的工作中，摸到了一扇改變命運的門。
詹際煒當時的工作是代人去火車站拿貨，再運到杭州市區的客戶手中。聶騰飛和詹際盛發現，杭州很多貿易公司的報關單需要送到上海，若通過郵政來投遞，最快也需要三四天。為了不耽誤貨物出關，這一過程往往時間緊迫，報關單第二天就必須要達到上海。杭州的貿易公司普遍為此頭痛。
由此，兩人萌生了一個可以被稱之為“快遞雛形”的想法——幫助這些貿易公司把報關單在第二天就送到上海。
聶騰飛和詹際盛雙雙從工廠辭職，創辦了申通公司，聶騰飛任總經理。當時杭州到上海的火車晚上八九點出發，次日凌晨三四點到，票價15元。兩人商定：聶騰飛白天在杭州拉業務和接單，每份報關單收100元，晚上坐火車到上海，第二天凌晨詹際盛在上?；疖囌窘討?，再把報關單投遞到上海市區。
兩人管這種業務叫“代人出差”。這種前所未有的業務一經推出，大受杭州貿易公司們的歡迎。即使起步階段每天只有一單的業務量，100元的價格減去15元的車票，75元的高毛利，也讓申通得以生存壯大。第一年，在奔波的艱辛中，申通賺了近2萬元。
1994～1997•烽火連城
在聶騰飛對未來的謀劃中，上海是申通的發展重鎮，其潛力遠遠超過杭州。也許由于清楚詹際盛絕非等閑之輩，擔心上海分部的地位超過杭州總部，不到一年，聶騰飛派遣自己老婆的哥哥陳德軍取而代之坐鎮滬上。
當時杭州的市場蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹際盛想到：與其受制于人，何不另起爐灶?
1994年10月，杭州天目山路一間不到5平方米的小門店，詹際盛和弟弟詹際煒打起了“天天快遞”的招牌。白天，詹家兩兄弟一邊拿著廣告傳單散發于杭州各個寫字樓，一邊接下顧客的報關單。晚上，他們按天輪流乘火車去上海，再于凌晨穿梭在上海的各條馬路尋找投遞點。這般艱辛不言而喻。
詹際盛至今難忘，開業一個月后的一次艱辛經歷——他凌晨3點達到上海，匆匆趕到東大名路378號上海遠洋集團，結果對方還沒上班，大門緊閉。11月的天氣寒意襲人，又冷又餓的他哆嗦著找到路邊，一個賣燒餅的小販。他買了個燒餅站在烤爐旁，一邊與小販聊天，一邊取暖。為了能在爐邊站得更久，他竟然一連吃了6個燒餅。
江浙人天生就是做生意的料，他們愿意為了賺錢而遠走他鄉。聽聞聶騰飛和詹際盛都當了老板，有的鄉親便投奔而來。這伙江浙人一合計：如果大家分散到各個城市，就可以把滬杭的線狀業務，變成區域乃至全國的網狀業務，如此一來兩家公司的業務量將呈幾何級數的增長。 唯一的問題是如何分配利益。申通和天天的辦法是：向總部交納幾百元的押金就可以開網點。寄件網點獨占快件的收入，并負擔運費，而收件網點義務無償地派送快件。比如杭州網點把一份快件100元的收費全部納入自己腰包，再花15元的火車票把快件送到上海，上海則必須接收杭州的快件，并無償地把它送到本地收件人手里。反之從上海到杭州亦是如此。 至今15年來，這一規定一直被華東民營快遞軍團奉為根本法則，也是民營快遞快速擴張的經典模式。這種模式看似簡單，卻蘊含著不可低估的擴張狼性——
民營快遞本身就是一個技術門檻極低的行業，只需要吃得苦、跑得路。許多社會中下層的人都具備這樣的素質，而對于他們來說，“只需幾百元就可以自己當老板”絕對是夢寐以求的事情。
最關鍵之處在于，他們可以獨占從本地發出的快件收入，減去運費所得的高毛利，使他們能夠很容易地扎根下來。由于客戶量和業務量直接關系到自己的腰包，這種利益分配規則更能夠充分調動他們開拓業務的積極性。
一時間，華東民營快遞業群雄并起，一個個敢打敢拼的桐廬人和淳安人，虎狼般闖進了一個個陌生的城市。
1995年，申通開拓了寧波、金華和東陽，而天天則奔赴紹興;1996年，申通進軍南京、蘇州兩大重鎮，而天天出兵上海。1997年，申通沖出華東，闖進北京、廣州、武漢、成都和青島，而天天則選擇了深耕華東，一連搶占了南京、無錫、寧波、嘉興、鎮江和慈溪等地。 申通和天天由此形成的網絡優勢差異，使得聶騰飛和詹際盛不計前嫌地開始攜手——你送不到的由我來送。
天地一時無比開闊。
1998～2003•亂世狼煙
1998年，王衛的順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路貨運通道上，順豐的市場份額已經占到了70%!
北京的陳平也開始向全國發力，宅急送一口氣在上海、廣州、沈陽、成都等7個城市開設分公司。
申通卻遭遇變故，聶騰飛在一場車禍中英年早逝，申通上?？偨浝黻惖萝娊舆^權杖。
而詹際盛仰仗著華東地區發達的鐵路網，把天天的業務做得如火如荼。他把總部遷到上海，同時規范開設網點的制度，形成了初步的加盟體系，加盟商必須使用總部統一的面單，總部從一張面單中向加盟商收1元，扣去成本3毛，凈賺7毛。
至此，民營快遞陣營已經涇渭分明地分為三種路數：順豐采取所有網點直營的模式，價格高但速度快，主攻中高端市場;宅急送也為網點直營，價格和速度相對順豐較低，主要業務為小件包裹;申通、天天等華東軍團則手握加盟模式的擴張利刃，以低成本支撐低價格，競爭最為慘烈。
如果說順豐和宅急送的出拳還有套路，那么華東軍團的風格就是靈活。更直白的說法是，只要管用，什么招都能使。
2001年，申通在全國已擁有100多家網點，年營業額逼近億元大關，而天天的網點也達到
了58家。然而華東軍團的日子并不好過，業內無序的價格血戰已經傷及它們的筋骨。以滬杭線為例，申通和天天起家時100元的價格在2001年已經殺到了22～25元，一些后來的小公司、黑快遞甚至十幾元都在做。
到2003年申通在全國有500多個網點，1萬多投遞員之時，申通各地的諸侯們再也撐不下去了，投遞員有底薪，還要上保險，加上公司各種開支，如果一味低價，無異于自殺。據說很多申通的地方諸侯竟然一度被價格戰逼得發不起投遞員的工資。
窮極則變。申通變陣的邏輯很簡單：發不起工資，干脆就不發。以前“加盟商雇用投遞員”的模式變為“一級加盟商再發展二級加盟商”。
按照業內的稱呼，一級加盟商為大酋長，負責省市一級。二級加盟商為小酋長，受大酋長管轄，負責城市里某片區或某幾條街道。小酋長雖然沒有之前的基本工資，反而還要向大酋長繳押金，但他們的身份已經從員工變為老板，可以把自己做的業務全部收入囊中，如果做得很不錯，所得收入將比以前更多。
新模式不僅大幅降低了公司和大酋長的成本，而且還極大地激發了小酋長的積極性。新模式迅速在申通、天天等華東民營快遞的網絡中鋪開。由于小酋長掌握了終端定價權，可以在自己的一畝三分地內向客戶靈活地報價，價格血戰變得更為混亂、慘烈。
低價和狠折是業內常規的競爭手段，不賺錢甚至賠點本也不算稀奇。對于大多來自社會中下層、正值年輕氣盛的快遞從業人員來說，真實的拳腳相向甚至刀光劍影，似乎比其他方式可以更痛快地一分高下。
有時，兩個不同門派的小酋長為了爭奪一個片區或一棟寫字樓，不惜打架斗毆，甚至導致幾十人的群架進而驚動警察。少數競爭尤為慘烈的地區，殺紅了眼的小酋長們竟然還會在倉庫里存放幾十把砍刀。
2004～2007•敗走滬上
2004年的順豐剛剛打了一場漂亮的非典反擊戰，正以50%的增長速度向前沖刺。
順豐的主要利潤區廣東省正是非典的重災區，許多人不再出門，而選擇快遞，使順豐的業務量突然井噴。非典也使得航空公司的生意非常蕭條，航空運價大幅下跌。順豐趁勢租下5架737全貨機，成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。
在價格戰中殺得你死我活的華東軍團，只能眼睜睜地看著順豐的飛機劃過天空，翱翔于中高端市場，與外資陣營的高手過招。
而北京的宅急送，情況更為不妙——剛經歷了一場“削藩集權”的內耗，又在盲目擴張時遭遇華東軍團新模式掀起的價格戰，其利潤率陡降20%，并首度報虧。陳平也因焦慮過度，患上神經官能癥，一下瘦了18斤。
2004年儼然成為民營快遞發展史上的一道分水嶺。
這一年，有兩個重要人物相繼來到上?？疾焓袌?。當他們發現“僅上海到昆山一線，每天的快遞總量能達到1萬單”時，兩人產生了截然不同的感想——一個積極，一個消極。
兩人之后的命運是：兩種感想引出兩條相反方向的命運曲線，繞了一個大圈子后，最終還是交匯于一個共同的終點。
積極的一個，是東道(DDS)快遞的創始人郜偉?？吹饺A東這塊市場大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消極的一個，則是小紅馬快遞的創始人曹杰。他明顯地感到，小紅馬絕然拼不過華東軍團，以及華南的順豐。
華東軍團和順豐能夠迅速擴張的一個很重要的原因是，他們的大本營——經濟發達的長三角和珠三角擁有龐大的城市群，絕佳的地理優勢促成了一張具有強大盈利能力的局域網絡，能為華東軍團和順豐的全國擴張輸血給養。
而京城同城快遞出身的小紅馬，在華北地區僅有京津一線可以仰仗，其全國網絡基本是與各
地的快遞公司合作而搭建的。
由于小紅馬上海的合作伙伴不穩定，生生死死地更換頻繁，而且時常有私拆郵件的現象。上海網點收發量僅次于北京，其地位至關重要，而曹杰在上海恰好有一支做電子商務配送的百人團隊。在其他各地合作伙伴的強烈要求下，曹杰不得不將這支頗具盈利能力團隊轉改成快遞網點，以配合全國網絡。
欲在華東軍團的心臟地帶興風作浪的小紅馬團隊，很快遭到華東軍團小酋長們的圍堵，一切努力就像把一顆石頭投進了大海。
一方面，小紅馬的價格一度低至虧本的3票10元，但都難以打開上海市場的局面;另一方面，由于其他各地合作伙伴的貨件發到上海的時間不
一、地點各異，他們不得不每天四五趟地奔波于上海市的東南西北。
既要服務好客戶，又要服務好合作伙伴，小紅馬的上海部隊只能無奈地疲于奔命。與之形成反差的是，華東各個軍團的上?？偛棵刻熘恍枰蜷_電腦，看看當天的業務量，就能根據面單利潤算出當日盈利。市場競爭的壓力大部分都由成千上萬的大小酋長們幫其分擔。 不到一年，淪為資金黑洞的上海小紅馬，最終逃不過被撤掉的命運。
2008～2009•混沌亂象
2008年對于北京的民營快遞業，是灰暗的一年。在同行的沖擊下，兩面曾經風光的旗幟——小紅馬和宅急送都在這一年失去了色彩。
退守北京后的小紅馬隨即在大本營遭遇了華東軍團的低價沖擊。2006年小紅馬北京同城快遞的報價是：三環之內10元，四環之內15元，業務量大的商務區，打折下來也有10元。而申通、天天等華東公司在北京的同城快遞已經殺到了三四元的超低價，而且這些公司的業務員對于客戶如狼似虎的搶奪，已經讓小紅馬難以招架。
2008年10月，曹杰將小紅馬在北京的業務，分區域打包賣給仍希望繼續做快遞的老員工，并承諾一年的品牌過渡期，一年之后再宣布小紅馬退出，以減小對接盤者的負面影響。 幾乎與此同時，陳平黯然離開苦心經營15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力圖將公司主營業務從“包裹和大件”轉向“小件和郵件”。要知道，同樣的價格，宅急送要送一個較重的包裹，而順豐、申通和天天只送一封很輕的信函。光從運送工具來看，同行只需一輛單車就可以送二三十封信函，而宅急送則需要發動汽車來搬運一兩個大件和包裹。 但宅急送的轉型已經為時已晚。在速度上，直營網絡已相當成熟的順豐，其限時快遞服務無人能出其右。它在廣東、北京和長三角的“當日達”業務正如日中天。在網絡廣度和價格上，申通和天天等華東的公司已經不給外人留下半點空間。面對這樣一張密不透風的大網，連聯邦快遞和UPS等外資快遞巨頭都望而興嘆，只得局限于國外快遞業務，更何況風光不再的宅急送。
2009年，滬杭線的價格已經下殺到8～10元，最夸張的還有自殺性的5元低價。東道快遞的郜偉就是在這般酷烈的背景下，在前面兩次失敗后，于3月第三次挺進華東，他激昂地號稱“丟家舍口，親自帶著東道干部大軍開赴上海，通宵達旦的指揮華東戰役”。
出征前有人提醒他：華東競爭慘烈就像攀登喜馬拉雅山，用強行軍的方式登頂氧氣(錢)消耗很大，必須備足氧氣(3億元以上用三年的時間)。而實際東道快遞進入華東只攜帶了不足3000萬元。
東道這次的價格屠刀低得嚇人：同城2元，省內5元，跨省8元。而其他快遞公司一般分別收5元、10元和15元。然而，這般低價根本不足以讓東道在短期具備造血供氧的能力，反而是一直在放血。
很快，東道便缺氧(錢)了。資金鏈緊繃，使東道被迫挪用代收貨款周轉，但窟窿還是漸漸大得填不上。就在周轉不靈、瀕臨倒閉的時候，郜偉發出《告員工書》，要求每個員工，上
至他本人下至每個派件員，每人每月拿出三分之一工資來拯救東道，等東山再起時返還。 但是，一切已經于事無補。
2009年10月1日，民營快遞的達摩斯克利之劍——新《郵政法》正式實施。新法將郵政專營的標準設置為“同城快遞50克以下、異地快遞100克以下”，這無疑是奪走了民營快遞最豐厚的一塊蛋糕。
如果嚴格按照新法執行，大多數公司不但會經營困難，甚至還會面臨倒閉。時下新法“專營”的細則還未出臺，各個民營快遞老板的反對之聲不絕于耳。民營快遞與政策的博弈，經歷了多年的模糊與混沌后，終于打開了天窗，進入白熱化的階段。
就在新法正式實施的前夕，小紅馬高調宣布正式退出快遞市場。
11月，東道出現“窒息”，其上海、江蘇、浙江和安徽所有網點停止運營。2010年1月23日，東道徹底倒閉，郜偉被拘。東道的客戶們聞風集體追繳千萬貨款，導致廣州崗頂地區交通崩潰，引起公眾關注。
兩條命運曲線最終交于一個悲哀的終點。
而與之形成反差的是，2009年末，順豐第一架自購飛機起航，這家低調而穩健的公司一直為業內仰視。詹際盛的天天在全國已有150多家一級加盟商，每天業務量有40多萬件;而陳德軍的申通更是擁有600多家一級加盟商，每天業務量有90多萬件。照每件免單賺7毛估算，天天總部每天進賬近30萬元，而申通更是達到60多萬元。
成王敗寇的江湖已不再是從前那個兩三萬元、四五人、一間小門面就能打拼做大的江湖，塵埃終將落定，曙光注定升騰。
第二篇：談我國民營快遞保價制度
保價作為快遞公司降低風險和減少理賠糾紛的重要制度,由于自身存在的一系列缺陷而導致受眾度不高,尤其是2012年12月31日通過的《快遞市場管理辦法》取消了對未保價快件賠償限額的規定,把保價制度置于尷尬的地位。但是,快遞新規的實施仍有難度,快遞理賠程序仍需要保價制度予以簡化,保價制度仍具有其存在的合理性。我們應從統一保價費率標準、提升保價服務質量、加強監管等各方面同時入手來完善保價制度。
論文關鍵詞 民營快遞 保價 合理性
上世紀80年代,快遞產業進入我國,并以其方便快捷的服務逐步融入民眾的生活。近幾年來,隨著網絡購物、電視購物的風靡,民眾對快遞的需求越來越高,尤其是在節假日各大網站推出各種促銷活動致使快遞量激增以致爆倉,但隨之而來的收費不合理、物品丟失、損壞等問題也日漸凸顯?？爝f員在高峰期往往忙碌得連吃飯的時間都沒有,不少快遞員為了盡快完成任務,往往忽視了工作的質量,有的在收件時沒有開包檢查,有的將快件隨意擺放不予看管,有的派送快件時直接將其余快遞丟在車上。收件、運輸、派件的每一個環節稍有疏忽就會出現貨物毀損、丟失的情況,隨之而來的是一系列的快遞理賠糾紛。面臨快遞費幾十甚至上百倍的高額的賠償金,保價成為快遞公司規避風險的重要方式。
一、我國民營快遞保價制度現狀分析
(一)我國當前民營快遞保價制度基本情況
保價是一種加收費用并以消費者自愿選擇為原則的快遞服務,費用往往按保價金額比例收取,針對保價的快件,快遞公司結合保價金額和損失比例進行賠償,而未保價的快件往往以不超過郵費三倍的金額進行賠償。這對于未保價的消費者而言簡直就是霸王條款,更是對消費者賠償請求權的踐踏!令人欣慰的是,2012年12月31日通過的《快遞市場管理辦法》(以
下簡稱快遞新規)對于2008年出臺的《快遞市場管理辦法》中對于未保價物品以郵費三倍作為賠償限額的規定進行了修改,明文規定了快遞企業應按照與用戶的約定進行賠償,沒有約定且未保價的按照《中華人民共和國郵政法》、《中華人民共和國合同法》等相關法律規定賠償 .這意味著對于沒有事先約定賠償事項的未保價快件,如果雙方對賠償不能達成補充協議的情況下,需按照交付或應當交付時貨物到達地的市場價格計算 .然而,在今年3月1日快遞新規實施后,各快遞公司并沒有取消快遞詳情單背后格式條款中關于未保價貨物按郵費倍數作為賠償限額的規定。顯然,這屬于《合同法》第40條規定的格式合同無效的情形?？爝f公司對于《合同法》和快遞新規相關規定的熟視無睹不免讓我們擔心他們對于未保價貨物不會按照相關規定進行賠償,相比之下保價仍是目前更好的選擇。
(二)保價制度存在的合理性
從快遞行業的發展來看,目前快遞新規的實施仍有難度。一方面,對于未保價快件毀損、丟失的賠償金額按照交付或應當交付時貨物到達地的市場價格計算,一旦貨物信息不準確仍會引發糾紛,貨物的市場價格以及賠償比例的確定雙方也很難達成一致。如果取消保價制度,會引發更多快遞理賠糾紛,如此一來,消費者要么嫌麻煩放棄維權,要么尋求維權部門的幫助或者訴諸法院,消費者權益受損以及浪費行政、司法資源的狀況仍無法改善。另一方面,快遞保價制度本是快遞公司規避風險的重要方式,尤其是對于貴重物品的賠償,如果取消保價制度,那么快遞公司為了減少風險只能對運輸快件的貨物進行更嚴格的限制,消費者郵寄不了貴重物品,快遞公司也無法將市場擴展到這類消費者,這對于消費者和快遞公司來說都是一項損失。
保價制度既能方便消費者維權,避免快遞丟失、損壞后消費者由于維權手續繁雜而自認倒霉,又為快遞公司減少了風險,同時還減少維權機構調查市價的工作,提高了維權機構的工作效率,有效地節約了行政、司法機關資源?？梢?快遞行業中的保價制度仍有其存在的合理性。
二、保價制度運行過程中的缺陷
目前,民營快遞中的快遞保價在我國消費者中受眾度并不高,這還得從保價制度實行中出現的一系列問題說起:
(一)消費者對快遞保價制度不熟悉
快遞行業相關制度不僅需要通過媒體、網絡進行宣傳,也需要與客戶聯系最密切的快遞員的宣傳。然而,在我國民營快遞行業中,快遞員的職業素養參差不齊,快遞企業入行門檻非常低,只要應聘者有交通工具即可上崗,尤其是在高峰期快遞公司急需快遞員時,往往只要求應征者持證件并繳納一定押金即可。而對于快遞員的專業培訓也是草草了之,這對導致快遞員沒有真正按照快遞公司的規定提供合格的服務!
消費者在寄件時,不少快遞員圖方便沒有履行告知義務,既不提醒消費者注意快遞單背后的格式條款內容,也沒有詢問對方是否保價,這就導致消費者對快遞行業中的保價制度十分陌生。
(二)快遞保價收取費用標準不一
我國民營快遞沒有對保價費率做出統一的規定,不少消費者都是在寄件時臨時了解保價費率后沒有做出充分的思考就倉促做出不保價的決定。目前我國順豐快遞的保價費率為千分之五,申通、中通、圓通、韻達的保價費率均為百分之三。這意味著一件價值1000元的快件在大多數快遞公司的保價就到達30元,超過了一般的快遞費,更別說價值更高的貴重物品。面臨高昂的保價費,不少消費者選擇了不保價或者降低了保價金額,這讓他們承擔了不必要的風險。且保價金額由寄件人自己填寫,保價與市價是否相符也值得商榷。
(三)消費者對保價仍有顧慮
快遞行業入行門檻低導致行業中出現監守自盜的情況,這就導致消費者對快遞員的不信任。目前,不少消費者認為保價金額寫在快遞單正面會讓分揀、運輸人員看到物品價值,尤其對于貴重物品他們可能起歹心據為己有,況且近來手機變磚頭的事時有發生。
此外,針對貴重物品的賠償,不少消費者即使保價也未必如愿獲賠。由于保價金額是由消費者自己填寫,快遞公司事先沒有對快件進行價值評估,因此,如果理賠金額過高,有的快遞公司會以保價信息不準確等各種理由拒絕理賠。
(四)快遞員對特殊物品缺乏估價能力
對于需要辨認真假比如玉器這類貨物,快遞員很難辨別,這也就給了詐騙分子可趁之機。如果快遞公司對這類貨物一律按照保價金額賠償,損失費用可想而知,而在每個收件處配備估值保價人顯然成本太高。
四、完善保價制度的必要措施
雖然保價制度在過去的運行過程中出現了一系列的問題,但這些問題并不是無法解決的,保價制度的完善需要在整個快遞行業中針對具體問題“對癥下藥”。
(一)擴大保價制度受眾度
1.宣傳保價制度?？爝f公司應對完善后的保價制度進行宣傳,不僅通過媒體、網絡,并且嚴格要求快遞員必須提醒保價事項,是否選擇保價欄不能簡單的以在相關項下打鉤這種無法辨認字跡的方式為準,必須讓寄件人簽字確認是否保價。對于貴重物品,要向消費者詳細說明保價制度并建議保價,讓消費者充分權衡利弊。
2.合理設置、適用保價費。不少消費者面臨參差不齊的保價費用望而卻步,可見統一并降低民營快遞行業的保價費率勢在必行。況且保價費用本不應該作為快遞公司的收益項目,而且快遞保價費率的降低必然使更多的消費者選擇這一服務項目。因此,筆者建議將民營快遞全行業的保價費統一為目前順豐所采用的費率即保價金額的千分之五,并在保價制度逐步完善之后再統一降低費率。
保價費的使用也應統一作出規定,要嚴格禁止快遞公司將保價費據為己有。應將一部分收取的保價費用于建設保價信息系統,培養專業的保價估值人員,并將剩余的保價費納入專項理賠基金,?？顚Ｓ?并由專門的理賠機構進行管理。
3.增強民眾維權意識。消費者對于保價制度的不熟悉歸根到底還是維權意識的薄弱,如果消費者關注相關權益保護的法律法規和行業規則,并且具有強烈的維權意識,就不會在貨物丟失后理賠如此艱難。因此,應采取措施增加消費者的維權觀念,增強民眾的法律意識,并幫助消費者樹立風險防范意識,不要為了節省保價費用而承擔理賠難的風險,學會用法律武器來維護自身的合法權益。
(二)建立完整的民營快遞保價信息系統
要使保價制度得到消費者的認可,最重要的是消除消費者對于保價的顧慮,尤其是要避免快遞員監守自盜以及快遞公司以報價信息不準確或者是丟失物品價值無法確認等理由拒絕賠償。首先應取消在快遞單注明保價金額的做法,而是將保價金額納入電子系統,且只有消費人本人和理賠機構可以查詢。要使保價制度更加規范,更重要的是要建立完整的民營快遞保價信息系統。具體說來就是將快件的貨物種類、數量、保價與否、保價金額等信息納入電子系統,一方面供消費者查詢寄件相關信息,另一方面可在發生理賠事項時作為賠償金額的參考。當然,信息納入時就要求收件員在收件時對寄件人提供的信息進行核實,保證錄入信息與寄件實際情況相符。
針對不同客戶,快遞公司可分兩種情況采取不同的措施:
1.對于網絡購物、電視購物群體,由于商品的價格、數量等重要信息可以從交易單中查詢,可將此類寄件的信息作為《合同法》312條規定的當事人對貨物毀損、滅失的賠償額未約定情形下的參考要素。商品信息對于將來發生快件毀損、丟失的賠償金額具有重要的參考價值,快遞公司可以要求賣家提供商品的價格、數量等重要信息,并且提供商品發票復印件來證實相關信息的真實性,然后快遞公司將相關內容錄入相應的訂單信息內,相關商品價值一目了然。這樣理賠時也可以減少糾紛和理賠程序。
2.對于一般郵寄群體,進行保價時可以要求寄件人提供相關商品的發票原件或者復印件,錄入發票中記錄的商品價格、數量等信息。如果寄件人無法提供發票或者其他相關貨物信息證明,則應在檢查包裹時詳細記錄貨物種類、數量,避免包裹丟失快遞公司以寄件人所填寫的
保價信息不準確為由拒絕理賠。尤其是對于無法提供貨物價值證明的貴重物品,快遞公司應設立專門接收該類寄件的收件處,并且配備專門的估值保價人員,對該類寄件進行全程跟蹤,降低貨物丟失、毀損的風險。
(三)加強各級監督,明確各方責任
在快遞行業內部,要加強對快遞員的專業培訓,嚴格把關,保證收件、運輸、派件的每一環節都有明確責任人,以工作質量來作為快遞員的收益標準。嚴厲禁止快遞員“順手牽羊”,對這類人員一旦發現則計入行業人員管理系統,永不錄用!同時,相關部門要出臺專門的保價制度行業規范,并加強對快遞行業的監督,督促快遞公司規范保價制度的施行。
五、結語
快遞保價制度的完善還有很長的路要走,只有在法規完善、快遞行業統一規范并提升服務質量以及消費者維權意識的上升中逐步改善目前快遞保價制度的缺陷,相信保價制度會在各方的共同努力下在給消費者帶來保障的同時得到消費者更多的認可
第三篇：寶雞民營快遞物流發展探析
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寶雞民營快遞物流發展探析
寶雞民營快遞物流發展探析
摘 要：
隨著網民體驗的增長和網購市場的成熟，寶雞民營快遞迅速崛起，但整體“散、亂、弱、小”的特點阻礙其健康快速發展，從寶雞民營快遞企業的現狀和優勢出發，深刻分析了其發展存在的問題，并提出了相應的發展策略。
關鍵詞：寶雞;民營快遞;行業;障礙;對策
中圖分類號：
F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198(2013)10002502
隨著經濟的快速發展及消費環境的改善，網絡的不斷普及，網購人群愈來愈多，對現代物流業和快遞配送的依賴程度加強，從而加速了快遞業的爆發式增長。繁榮發展的商貿市場，帶動了現代物流業蓬勃興起。據悉，寶雞目前有貨運、倉儲、托運、物流信息咨詢等各級各類物流產業單位394家，企事業單位附屬物流單位300個，快遞企業有20余家，國際快遞企業有寶雞國際快遞有限公司，寶雞飛克環球國際航空速遞貨代公司等，大型民營快遞企業有順豐速運、宅急送、天天快遞等，主要承攬全國快遞業務;小型民營快遞企業占90%以上，主要有“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通、韻達，90%以上業務來自電商)，以及佳吉、國通快遞、寶雞優速快遞、寶雞速爾速遞、寶雞速達、寶雞易快遞、寶雞全峰快遞等等16余個，主要開展同城和省級快遞。
寶雞民營快遞企業雖然發展迅速、但整體表現為“散、亂、弱、小”的特點，即經營分散、業內競爭混亂、競爭弱、規模小、加盟店管理困難等問題，這些問題嚴重影響了寶雞快遞物流的綜合發展及現代物流的轉型，亟需改進提高。
1 寶雞民營快遞物流的發展現狀
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1.1 快遞企業業務持續擴大
民營快遞企業的業務量和業務收入市場份額均呈持續擴大趨勢，今年受電子商務價格大戰所致，快遞企業的業務持續快速增長，民營快遞紛紛拓展國際快遞業務，并且多家快遞企業跨界進入電子商務領域。2012年寶雞快遞物流業發展迅猛，快遞企業增加至20多個，其中民營快遞占據內地快遞市場近70%的份額。同年5月，寶雞市郵政代理速遞物流業務累計實現收入1637.55萬元，完成全年收入計劃的102.35%，同比增長10.93%。
1.2 快遞業務主要聚集在市內
民營快遞業務向重點區域聚集的趨勢更加明顯，主要聚集在寶雞市高新區、陳倉園、行政中心、清姜等市內中心。民營快遞中順豐速運在寶雞8個縣區有快遞業務，圓通速遞、宅急送在寶雞3-4個縣區有業務，除此之外，其余民營快遞企業在寶雞9個縣區及鎮幾乎沒有網點，在農村壓根沒有營業網點。
1.3 終端網點快速擴容
據統計，目前在寶雞地區已經聚集了20余家快遞企業，與此同時，“四通一達”快遞及宅急送等的終端網點也不斷擴容，在寶雞主要平原縣區開設了網店開展收件及遞送業務。全市的網點也從原本的幾個擴張到目前的20個，快遞人員從幾百人多人增加到1000多人。每日的單量翻了4倍，人員也翻了1倍。以寶雞中通快遞為例，從2011年每日單量1000多筆到如今的4000多筆，寶雞市區分布20個網點，從業人員近100名。
2 寶雞民營快遞物流的優勢分析
2.1 價格低下
寶雞民營快遞具有價格優勢，其價格比外資快遞和EMS低得多，尤其同城或周邊城市快遞，價格比EMS或外資快遞便宜近一倍，比如到楊凌、西安、咸陽，“四通一達”價格為12-15元，EMS為22元。
2.2 上門服務
寶雞民營快遞均上門收件，具有服務優勢。而EMS、中鐵快運仗著國有企業，行政作風依然，只有到郵政網點才能收件，絕不會上門攬活，官員意識嚴重，服務不佳。
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2.3 經營模式靈活
寶雞民營快遞企業都是家族式企業，老板說了算，加之規模小、員工少、機構扁平，經營模式改動沒有阻力，根據經營情況可以隨時調整，管理方便，比如同城一天到，EMS隔天到。
3 寶雞民營快遞物流存在的主要問題
3.1 服務質量不高、管理水平低下
對于快遞這種特殊的服務行業，用最短的時間上門攬收是快速寄送郵寄的前提，同時要求及時完好地將快件、物品送達用戶手中。然而寶雞大多數快遞公司都是加盟承包制、管理落后、服務質量不高、扣件、內盜、損壞、錯投延誤等時有發生。西安消協2012年物流快遞錯投晚點等受理投訴93件，占投訴總量的2.29%。服務質量不高表現為：
(1)送件事前不通知、延誤或錯送。寶雞大多數快遞公司送件之前不通知用戶，到達用戶地址時才通知用戶取件，他們不考慮用戶正好有事不在而無法收件，況且送件準確時間不能確定，只送到小區門口，往往不送件上門。對于用戶單位與住址不在一塊的，經常發生的是在離住所15分鐘路程的單位門口取件，地址明明是家屬區，可快遞人員托詞說地址沒寫清或住址超出公司送件范圍，或快件多顧不過來，或電動車沒電了等等，快件送貨上門成了用戶的最多的抱怨。還有給用戶送錯貨或忘記送貨的情況時有發生。
(2)另外大多數沒有快遞服務標志，著裝不統一。除了EMS和順豐、宅急送等公司的快遞員統一穿著帶有公司標志的工作服上門進行服務外，多數快遞公司快遞員穿著隨意。
(3)部分快遞企業電話服務熱線不規范或需要再次撥打。調查顯示，順豐、宅急送電話服務熱情規范，上門取件先預約確認服務，并告知用戶準確時間;圓通、申通、中通和韻達的客服熱線需要客戶再次撥打快遞員的電話，而且取件不預約確認。而匯通、天天的客服電話則無法接通。
3.2 物流信息技術低下，人員素質不高
寶雞民營快遞企業信息化剛剛起初，信息化很低，大多公司采用三輪車、摩托車、電動車送貨、手工取件，缺少快遞小型汽車，移動
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終端程序應用有限，自動化程度不高，除順豐快遞員擁有移動POS收件及時進行掃描外，其余快遞公司員工只有移動電話、而公司沒有給員工配備移動終端設備。除順豐和“四通一達”利用網絡查件進行信息化建設外，其余等沒有進行物流信息化投入的民營快遞公司占到40%。
寶雞民營快遞企業95%員工來自農村，70%以上初中以上文化程度，大專以上學歷不到30%，員工素質低，服務不規范，且既懂管理又懂操作的專業技能人才匱乏，這嚴重制約了寶雞快遞業的發展。由于快遞行業利潤偏低，公司不給員工買保險，也沒有進行建設企業文化，因而留不住人才，快遞人員年流轉率高達70%，快遞行業普遍存在“用工荒”現象。
3.3 競爭無序，肆意低殺價
寶雞快遞企業80%為民營企業，規模都較小，企業“散、亂、小、弱、差、多”的現象比較突出，從業人員少，資金缺乏，品牌著名度比擬低，加之經營范圍狹窄，只是快遞收件及寄送業務，難以形成核心競爭力和走規?；l展格局。另外，存在市場格局失衡，行業競爭無序，甚至惡性競爭、肆意低殺價，快遞漲價或將有助改變快遞業的無序競爭。
3.4 政策體質、稅收限制
國家先后出臺了《新郵政法》、《促進快遞企業兼并重組的意見》、《快遞服務》系列國家標準等一系列有利于寶雞快遞物流發展的措施，但是民營跨快遞企業在人才引進、配送車輛進城、貨物檢驗、規費減免等多方面缺乏扶持政策，比如存在稅費重復征收、缺乏物流企業用地規劃、財政支持力度不大，融資困難，以及對快遞車輛的限制，不允許快遞三輪車，甚至摩托車在白天進入市中心和主干道，而且交通管理部門對物流企業的亂罰款、亂收費行為不斷，這些在一定程度上也影響了快遞物流業的發展。
3.5 存在違規操作、存在安全隱患
寶雞民營快遞企業依然奉行“先簽后驗”、“只保證外包裝完好”、“物品送達途中損壞只賠償運費”等行規，普遍存在不稱重，收費不統一，不開具發票、發票開具不規范等違規操作。只有順豐等少數企業要求客戶對郵寄物品開拆驗視，多數快遞公司并未對客戶郵
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寄的物品進行開拆驗視，只收件不檢查，違禁品進入快遞渠道，存在安全隱患，屬于違規操作。
4 寶雞民營快遞物流發展策略
4.1 優化服務，重視人員素質的提升
快遞行業本身由于上門服務，服務明顯優于國營快遞企業，就應優化服務，加強對員工進行服務意識與服務方法、技巧和專業快遞知識的培訓，實施快遞人員從業資格證，使員工不斷提高服務水平，努力提高快遞服務質量，減少差錯，并且使事故降到最小。同時建立消費者服務監督機制與服務明星機制，服務質量的好壞直接與員工利益掛鉤，讓員工自覺、主動地增強服務意識與經營意識，提升職業素質，優化自身的客戶服務，做到規范操作、文明服務。
4.2 加強整合與合作，提升競爭力
寶雞民營快遞企業大多規模很小、實力弱，要想加快發展，必須加強內部整合與戰略合作，與外部大型電子商務企業、比如58同城寶雞站、窩窩團寶雞站等加強合作，與異地實力強大的快遞公司建立戰略伙伴關系，謀求共生共贏共發展。通過并購、控股、重組或者上市、優化資源配置、增加資本、擴大規模來增強民營快遞公司實力，提升企業競爭力。
4.3 創新模式、強化品牌效應
面對快遞行業激烈的競爭與重新洗牌，草根的民營快遞用10年時間才爭得了一席之地，寶雞民營快遞如何在第三次創業大潮中站穩腳跟而不被淘汰，辦法之一就是創新模式，采取企業法人特許加盟連鎖經營或者分公司模式，加強統一管理、提高經營效益、強化品牌效應。辦法之二可以做外資快遞的代理(只是快件收取到達外資快遞公司的代理)或突圍海外市場，像匯通快遞。辦法之三創新快遞業務，推出迎合市場需求的新產品，比如杭州華通同誠快遞“跑腿服務”、“寶雞佳信跑腿服務”(包括帶掛號、代繳罰款、帶領證件、代交電話費、代理外地人的委托)，又如EMS的隔日到、次日達給出自己服務種類的名稱，以增強用戶的吸引力和忠誠度，增強核心競爭力。
4.4 加強網絡信息化建設，提高操作水平
寶雞民營快遞企業在現有網點基礎上，加快網絡信息化的建設，
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加大科技和物流信息技術及系統的投入，采用較快、先進的設施和車輛，比如GPS車載、EOS電子訂貨系統，自動分揀、移動POS、RFID技術等，有助于提高快遞人員操作水平，提高工作效率，加快遞送速度，還能降低成本，更有利于用戶跟蹤訪問。
4.5 走差異化細分市場，提升產業集中度
寶雞民營快遞企業要采取差異化市場定位策略，努力挖掘細分市場，并在細分市場基礎上，正確定位，專攻某一區域市場或某個領域，揚長避短，采取靈活策略爭奪目標市場，提升產業集中度，比如順豐速運必將在快遞高端市場上做大做強，增強品牌建設;大多數中小型民營快遞企業將在同城或異地市場上通過兼并與整合，主攻某一細分市場或某個專門領域，改變經營分散、四處開花曲的局面，尋求市場空隙，比如搶先進入農村快遞、應急品快遞等空白市場，這樣才能突破重圍、加快發展。
4.6 培養專業人才，提高經營管理水平
寶雞民營快遞企業要盡早制定人才培養戰略，一是定期邀請物流行業專家對對員工進行崗位培訓以及物流專業知識與操作技能培訓，提高員工整體業務水平。二是以積極措施鼓勵員工參加物流師國家職業資格考試，以提高員工快遞專業水準，帶動公司上一個新臺階。三是加強與寶雞高職院校的“校企合作、訂單培養”，為企業輸送一批具有較高操作技能和良好職業素質的高端人才，提高經營效率。四是高薪或優惠吸收行業優秀的專業技能、管理型復合人才、以提高企業經營管理水平。
4.7 完善制度與措施、掃清發展障礙
寶雞民營快遞企業尚處于起步階段，雖發展較快，取得了較大進展，但是新《郵政法》及《快遞服務》、《快遞市場管理辦法》系列國家標準、相關法規與實際還未接軌，之前形成的行業思想還比較頑固，這仍舊迫切需要政府部門的大力支持和推動，建立健全相關的配套法規及實施細則，制定促進、推進民營快遞業發展的相關政策，為民營快遞業的發展創造良好的宏觀環境。一是在民營快遞企業用地、融資、財政、信貸、稅收、貿易等方面出臺優惠政策，開展物流企業營業稅差額納稅試點、增值稅改革試點，解決稅率不
一、避免稅費重復征收;
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二是解決民營快遞車輛進入市區通行、?？?、整治交通部門對其亂罰款，掃清障礙，提高其競爭力;三是建立快遞保證金制度、快遞丟失賠償制度，維護用戶利益;四是借鑒國外經驗，建立寶雞快遞協會并促進推動快遞業標準化進程及健康發展，以政府規劃和政策的引領作用加強監控，加快民營快遞服務優化和整合，避免惡性競爭。
總之，在我國快遞業呈爆發式發展的今天，寶雞民營快遞企業只要優化服務、創新模式，走差異化細分策略，加強外部合作，整合內部資源，必將在快遞行業站穩腳跟，為寶雞物流的大發展發揮重要作用。
參考文獻
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第四篇：中國民營快遞業的發展之路
1. 如何理解《快遞規劃》的重要意義、核心實質;
2. 如何實現做大行業、做強企業、做優品牌的發展目標; 3. 如何實現快遞產業轉型升級;
4. 如何解決快遞服務發展面臨的主要矛盾和存在的突出問題;
5. 如何縮短快遞服務全程時限;
6. 如何提高快遞服務公眾滿意度水平;
7. 如何推動快遞和電子商務、制造業等相關產業的聯動發展;
8. 如何改善旺季服務;
9. 如何圍繞本部門、本單位和本職工作，提出規劃貫徹實施主要思路、具體做法、取得的成效、今后的設想等。
回顧我國快遞業發展的33年,國內快遞市場逐步呈現三大主體：國有快遞企業、民營快遞企業和外資快遞企業。隨著我國相關法律法規的逐步健全和國內快遞業的持續、快速、穩定的增長，我國民營快遞業的競爭將更加激烈。
縱觀我國快遞業的發展史，中國民營快遞業的發展之路可以區分為七個重要的歷史階段，具體如下：
第一階段：1980年～1992年，基礎期。
1980年世界郵政聯合創辦的EMS，即Express Mail Service，郵政特快專遞服務,由于受到各國法律的保護,因此在各國均享有航空和進出關的優先權。1984年我國郵政又開創了中國國內快遞的先河，自此邁出了中國國內快遞業的第一步，這標志著中國國內快遞業迎著改革開放的春風起航了。這在中國快遞業的發展史上，有著非常重要的戰略意義，它不僅為中國快遞業的發展奠定重要基礎，還為中國快遞業的發展積累了無可估量的寶貴經驗。
第二階段：1993年～2003年，發展期。
1993年隨著民營快遞公司順豐快遞、申通快遞(原創公司)的成立，標志著中國民營快遞企業的崛起，從此中國快遞業打破國有制的傳統，也因此拉開了中國民營快遞業的發展浪潮。1994年宅急送快遞成立，1999年韻達快遞成立，2000年圓通快遞成立，2002年中通快遞成立，2003年匯通快遞成立。這些具有代表性的中國民營快遞企業的相繼成立，推動了我國快遞業空前絕后的蓬勃發展，也因此帶動了數目眾多的快遞公司蜂擁而起，牽引了中國快遞業發展的第三階段迅速到來。
第三階段：2004年～2010年，擴張期。
快遞業是依托于網絡的發展，換句話說，網絡是快遞業發展的生命線，沒有網絡就無法開展快遞服務。人民日益增長的需要，網絡時代的到來，電子商務的飛速發展，這些市場需求的加劇，給快遞業帶來了時代機遇。2010年我國登記備案的注冊快遞公司5000余家，未登記注冊的為數不少，在數目眾多的快遞公司火拼的同時，市場壓力巨增，一些規模相對較小，實力較差的中小企業，為了維持和發展，形成惡性循環的競爭趨勢，從而引發了新一輪的市場覆蓋率的迅速競爭。網絡覆蓋率的提升和網絡規模的爆炸式擴張，導致了競爭更加激烈，此種情況之下，中低端服務產品市場的一些中小企業為了占據一定市場份額的占有率，不惜一切代價大打價格戰，從而導致國內快遞價格偏低的尷尬局面。
第四階段：2011年～2012年，整合期。
隨著我國《快遞市場管理辦法》、《快遞業務經營許可管理辦法》、《郵政行業安全監督管理辦法》、《快遞服務標準》、《快遞業務員國家職業技能標準》、《中國快遞協會企業自律公約》等法律法規的逐步健全，進一步緩和了國內快遞市場的運營秩序，促進我國快遞業漸漸走向穩定、健康的發展道路，為我國快遞業的良性發展奠定了重要基礎。受到全球金融危機的影響，國內快遞業迅速做出反應，進行了合理的資源整合之戰略調整，也因此形成了突破重點城市，大面積覆蓋鄉、鎮、縣，此舉有效保證了我國快遞業在國際大環境嚴重縮水的環境下，能夠保持持續、穩定的增長趨勢。同時鄉、鎮、縣、市的一體化網絡為網絡優化保駕護航，并且為快遞企業自身的市場覆蓋率的提升、管理能力的提高、制度的完善、體制的改革積累了很多經驗。
第五階段：2013年～2015年，標準化建設期。
什么是標準化?標準化就是為在一定的范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動，稱為標準化，包括制定、發布及實施標準的過程。標準化的意義是，改進過程和服務的適用性，防止貿易壁壘，促進協作。標準化建設具體如下：
1、服務標準化：
① 門到門標準、多次派送服務標準、自取服務標準; ② 服務時間標準：收件服務時間標準和派件服務時間標準，節假日收派服務標準;
③ 理賠標準：遺失件理賠標準、損壞件的理賠標準。
統一服務標準，提高服務水平，向用戶提供優質服務是快遞業的必由之路。
2、收費標準化：
① 同城件、當天件(含同城當天件、跨省當天件、航空當天件)、跨省件和航空件(次晨達、次日達、隔日達)的收費標準的統一; ② 代收貨款、到付、第三方付款、保價快件、入倉件(保稅倉庫入倉需要收取入倉費)、報關件(含國際件)等快件的基礎價格收費標準的統一，
③ 快件產品的續重價格收費標準的統
一、體積重量計算標準的統一。 收費標準必須形成行業標準，這樣更加有利于市場競爭和維持合法競爭的秩序，為我國快遞業的良性發展提供必要的保障。
3、服務時效標準化：
① 收件時效：從獲取客戶發件信息到收取完成快件花費的時間必須實現標準化的區間值;
② 派件時效：從派件員接收到需要派送的快件到派送完成所花費的時間; ③ 快件時效：從收取快件到客戶接到快件所花費的時間總和，即是快件時效。為了規范行業時效服務標準，給客戶創造一個公平、健康的快遞服務環境，因此根據快遞類型，必須形成行業統一時效標準，這也快遞業發展的必由之路。
4、規模標準化：
① 網絡規模：網絡覆蓋率、市場占有率; ② 設備規模：網絡車輛、生產工具; ③ 用工規模：投入勞動力的多少。
根據企業現有規模，嚴格區分企業類型，以便于更好的實施相關管理和為企業升級處理做好充分準備和依據。
5、管理標準化：管理是決策、計劃、組織、執行、控制的過程，管理的目的是效率和效益，管理的核心是人，管理的實質是聚合企業的各類資源，充分運用管理的功能，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業既定目標。具體管理標準化的內容有：
① 計劃管理：通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理; ② 組織管理：建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標; ③ 物資管理：對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等;
④ 質量管理：對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗;
⑤ 成本管理：圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等; ⑥ 財務管理：對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理;
⑦ 勞動人事管理：對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節; ⑧ 營銷管理：是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理;
⑨ 團隊管理：指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標;
⑩ 企業文化管理：是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升，是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。
盡管我國快遞業的發展已經經歷了30多年的發展歷程，國家相關的法律法規逐步完善，但在根本上還沒有達到國際快遞行業標準化的要求，因此行業標準化建設迫在眉睫，刻不容緩，并且標準化建設將會為我國快遞業的突破性發展起到決定性的作用。
第六階段：2016年～2020年，規范化建設期。
規范化的定義：在經濟、技術、科學及管理等社會實踐中，對重復性事物和概念，通過制定、發布和實施標準(規范、規程、制度等)達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益。規范化的要求：系統化、常態化、流程化、標準化、專業化、數據化、表單化、信息化。規范化的關鍵點：效率、效益。
第七階段：2021年～2025年，制度化建設期。
什么是制度化?制度化是指群體和組織的作業規律從特殊的、不固定的方式向被普遍認可的固定化模式的轉化過程。制度化是群體與組織發展和成熟的過程，也是整個作業規律規范化、有序化的變遷過程。 我國快遞業經過30多年的發展，面對人民群眾日益增長的需求，面對世界經濟大環境乍暖還寒的氣候，面對機遇與挑戰并存的網絡時代，在“十二·五規劃”的正確指引下，國有企業、民營企業、外資企業全面競爭的時代已經到來，雖然我們的信心十分堅定，方向更加清晰，然而未來的發展之路依然會存在諸多風險和隱患，而我們只有通過不斷地學習，積極主動地吸收外界優秀的技術、經驗，來提高自身的運營能力、管理能力和對內對外的競爭能力，才是我們做大做強的根本保障
第五篇：我國民營快遞業現狀分析及發展對策
快遞的概念,快遞行業是20世紀末在美國出生的一個新興行業;快遞，是指快遞公司通過鐵路，公路和空運等交通工具，對客戶貨物進行快捷送達?？爝f的特色是，點到點，疾速便利。
快遞行業從名義上看來和傳統的郵政業仿佛沒什么差別，都是通過網絡從事文件和物品的遞送服務;但是他們也有很大的不同，其貨物輕、體積小、價值更高，遞送時間要求更高;
快遞的基本特征快遞產業擁有服務性、網絡性、時效性、規模經濟性等特征。
1：服務性?？爝f需求是衍生需求，快的產業是屬于第三工業中的服務行業。服務是快遞產業的根本特點，因此服務品質決議了企業的經營狀態。
2：網絡性。網點的增加對業務量的影響有兩個，一是因為新增網點的快遞業務直接增添業務總量。二是因為方便性的進步及公司影響的擴展，原來網點的業務量也間接的增加。但另一方面網點的增加也使成本在增加，增長網點是否能使總體的利潤增加，以及網點擴大到什么程度使利潤最大化，值得已經具備較大規模的民營企業思考的問題。
3：時效性。在寰球都講求效率的條件下，時效性更是快遞的本質要求，時效性是信息、物品類傳遞服務的基本要求?？爝f的什物傳遞性，決定了快遞在服務保障平安、正確的前提下，傳遞速度是最主要的服務質量權衡標準之一。
4：規模經濟性。規模效益是所有企業都尋求的，當然也包括快遞業。當快遞數目到達一定規模時，無論是分揀仍是運輸效率都會得到很大的提高。
據國家統計局綜合司資料顯示: 快遞作為一項適應市場經濟高速度、快節奏的新業務，一經推出就得到非?？焖俚陌l展，市場規模迅速擴大。尤其在80年代后期，郵政業放開了快遞業市場，民營和外資的快遞企業逐漸發展壯大起來。目前，國有、外資和民營快遞企業多元共存、相互競爭的市場格局已經形成，有力地促進了郵政業的快速發展。2008年全國完成快遞業務量由1988年的153萬件增加到15.1億件，年均增長41.2%;完成快遞業務收入408.4億元，占郵政業業務收入的42.5%。2009年全國規模以上快遞企業業務量累計完成18.6億件，業務收入累計完成479億元。具體如表1所示?？爝f企業適應了社會多元化寄遞服務需要，已經成為郵政業中重要的從業主體，其提供的快遞服務在促進經濟發展、方便社會交流等方面發揮了積極的作用。
2005年12月11日快遞市場完全對外開放后，DHL、UPS、TNT、FedEx等國外快遞公司紛紛入駐中國市場，我國民營快遞企業在面對國內EMS的同時，還要面對擁有雄厚資金和先進管理技術的國外快遞企業的挑戰?？梢哉f外部環境很是嚴峻，如何在這種激烈的市場競爭環境中求得一席之地，發展壯大起來，是一個很值得深入研討的課題。
一：我國民營快遞的發展示狀
由于沒有一個全國性的同一組織，行業缺乏自律，使得國行家業市場競爭很混亂，同時民營快遞企業在經營理念、服務水平和網絡構造等各方面與外資巨頭有很大的差距，我國民營快遞總體出現“散、小、弱、差、多“景象，主要表在以下方面：
1:企業數量多、規模小
目前，我國從事快遞行業的民營企業上萬家，根據一份上?？疾炀值闹v演;09年上海民營快遞企業467家，注冊資金在20萬以下的占9成，按員工數量，20人以下的占8成;超過千人的僅4家;而上海正是中國民營快遞發展比較敏捷的城市;
2：缺少行業尺度
快遞行業是一個比較年青的行業，還沒有列入國民經濟統計之中，沒有一個行業標準，普遍運營很凌亂;
3：機械化、自動化程度不高
目前我國民營快遞企業還很落伍，主要靠人工操作，在宅急送這樣民營巨頭里，包裝、分揀、裝卸、搬運等大部分物流環節還是手工操作實現;這和外資巨頭存在很大差距;
4：遭受“資金瓶頸”
在民營快遞企業發展諸多制約因素中，缺乏企業正常發展所必須的資金渠道及流動資金缺乏，成為最主要制約因素。融資難表示在：缺乏有效的畸形的融資渠道，大多民營企業以自在資金為主，少數企業建破了銀行信貸、風險投資、私募資金等融資渠道。其次是銀行信貸難，民營以及快遞這兩個新概念詞加劇了貸款難度，融資擔保系統不健全，目前銀行主要已不動產做擔保，對于快遞行業主要是動產的特點又增加難度;
5：專業人才缺乏
快遞行業是一種服務型的產業，其自身的存在和發展很大程度上決定于優質的服務。因此要牢固樹立以顧客為中心的服務理念，一切工作都要圍繞客戶需求和市場變化的需求，不斷提高服務質量，以贏得企業的發展。作為民營快遞企業，既沒有外資快遞那么雄厚的資金和先進的技術，也沒有像EMS那樣的政策支持，因此只能抓住消費者，以更多的滿足消費者需求，來贏得市場。這就要求民營快遞企業必須注重提升員工素質，在企業內部開展一些培訓的課程，以提高員工的素質和客戶服務意識，民營快遞的從業職員的整體素質都不高，為了節約成本應
聘基本上都不要求學歷，只有少數高層管理要求本科生;導致企業的服務、業務上以及工作效率等受到一定的影響。
二：民營快遞企業的競爭對手和競爭力剖析
目前，民營快遞業務范圍都是在國內市場，主要對手主要兩個;一是外資巨頭，如聯邦快遞、UPS、DHL、TNT等;二是國內的對手ems，它是國內傳統的快遞行業開拓者，領有完美的網絡;
通過分析外資巨頭、EMS和民營快遞，可以得出一個總結：
優勢：
1、價位低。民營快遞企業占有價格優勢，在國內市場上比EMS和外資巨頭都低很多，相當有競爭力。民營快遞企業的快遞費用在同等條件下，較EMS和外國快遞公司低。EMS國內統一資費標準為500g以內20元，500g以上的郵件續重資費實行分區計費;民營快遞公司的資費根據運程的遠近決定。以筆者實踐結果舉個例子，如果要將一份快件從荊州市荊州區寄到荊州市沙市區，宅急送0.5到1千克內收10元，續重資費是2元∕kg;順豐0.5到1千克內收8元，續重資費是1元∕kg。很明顯，民營快遞資費較低，迎合了顧客低消費的心理，有助于民營快遞公司招攬顧客，擴大業務量。
2、便利性高。民營快遞實行Door to Door式的服務，例如順豐快遞公司，接到客戶需求電話可以派專人到客戶處提供收、發件及收款服務。人性化周到的服務，為客戶提供了很大的便利性，提高了顧客的忠誠度。
3、速度快。國內快遞業務速度比EMS和外資巨頭快很多。這也是贏得很多顧客的要害,EMS平均3天左右到貨，有的地方慢點，而民營快遞統稱一兩天就能到貨。
4、經營模式靈活。大多數的民營快遞公司成立的年數不久，規模小，管理層次比較扁平，沒有過多的企業管理模式的定性思維的約束，有利于創新及調整企業經營模式。對政策的環境變化比外資反映快
劣勢
1、行業競爭無序，缺乏自律性組織?？爝f市場的政策法規不是非常健全，行業管理體制不順，在看到快遞市場這塊大蛋糕，各地不同層次，不同性質的快遞公司涌入快遞市場，使得競爭者越來越多，競爭也越來越趨于白熱化，也出現無序競爭狀態。
2、企業資金少，規模小，網點小，信息化程度不高。雖然民營快遞企業中有像順豐、申通、宅急送等已具影響的大中型的優秀企業成長起來了，但是大多數的還是些小型的快遞企業，只是經營同城快遞或者省內的快遞業務，網點少，業務量不大，缺乏資金，無力提高企業快遞信息化程度，這是個非良性的循環。
3、企業員工整體素質偏低，客戶服務水平低。在民營快遞公司資本不足的情況下，企業能提供的快遞服務就是使用大量廉價的勞動力，所以企業員工素質普遍偏低，客戶服務水平差。取件不及時，派件延誤，丟失損毀快件現象時常發生，客戶索賠困難，給公司的形象帶來很消極的影響。
4、企業管理水平不高。民營快遞多為家族企業，公司員工很多是由公司領
導的親戚朋友等裙帶關系的人員構成，不方便企業的行政管理。有些快遞企業還是個人老板，企業內部缺乏民主與約束機制，機構設置不合理，對員工缺乏績效考核，股全單一的管理模式等都制約了民營快遞企業的發展壯大。
機會
1、網上購物，電子商務日益興起。目前，電子商務已經成為快遞產業發展的新增長點。2009年，全國個人網上購物銷售達到2000億元，約占社會商品零售額的1.2%，其中淘寶網的日交易額達到600萬筆，其中75%的交易商品要通過實物遞送，由電子商務帶動的郵遞包裹就達到10億件這些網絡的商務機會都給民營快遞公司的發展帶來了前所未有的新機會。
2、快遞市場廣闊但開發程度低，潛在市場很大。作為一個朝陽產業，現在中國的快遞業務量還不到GDP的0.3%,與發達國家達到的1%左右相比差距很大。而目前，我國有8億多的農村人口市場沒有開發出來，潛在的市場機會很大。
威脅
1、快遞公司多，競爭激烈，價格戰使得快遞公司的利潤不斷降低。目前，我國快遞市場是國際快遞巨頭，國營快遞和民營快遞并存的格局，民營快遞生存在國營快遞和國際快遞巨頭之間，與他們的市場競爭激烈。由于眾多快遞公司以低廉的價格謀求發展，迫使其它在相同市場上的競爭對手以降價來還擊，導致快遞業的利潤不斷降低。另外，由于受國際原油價格的影響，我國交通運輸業成本上升，壓縮著快遞業的利潤空間。
2、國際快遞巨頭的挑戰和威脅。DHL，UPS，TNT，聯邦快遞搶灘進入中國市場，帶來先進的管理經驗和服務，擠壓著民營快遞業的市場份額，雖然這些巨頭僅在國內經濟發達的大城市設立網點，相對于民營快遞的網點方面沒有較大優勢，但是要看到，隨著國際巨頭快遞公司“鈔票換地盤”措施的推行，這種優勢日漸失去，威脅將越來越大。
3、新《郵政法》的頒布?！多]政法》第五條規定：“國務院規定范圍內的信件寄遞業務，由郵政企業專營”規定模糊，對民營快遞企業是一份隱形的威脅。
三：民營快遞企業發展的策略
戰略的公道制訂和挑選是是企業于不斷變更的市場機會相適應的管理過程，企業基本戰略的選擇，要以獲得競爭優勢為目的。機會和威逼同在，如何才干捉住機會、應用優勢，如何戰勝劣勢、躲避危險取舍戰略，無疑是民營快遞企業廣泛存在的問題。我國民營快遞企業想不被EMS和外資巨頭擠出快遞市場，在夾縫中生存，不斷發展，必須充足利用其競爭優勢和機遇，避開其劣勢和威脅，制定出合適本身的發展策略，博得目前的市場競爭，并在這進程構成本人的中心競爭力，為企業的發展注入活氣、謀求更久遠的發展。
我國民營快遞企業可以采取三種策略，以取得競爭優勢：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略和合作戰略
1成本領先戰略
成本事先戰略又稱低成本策略，即企業的全體本錢低于競爭對手的成本甚至在同行業中最低成本。如零售行業中的沃爾瑪一樣;成本當先戰略的基石是范圍
效益跟教訓效益，它請求企業的產品必需存在較高的市場占領率。而價錢是民營快遞的上風，因而成本領先戰略對民營快遞企業講是重要抉擇，而此戰略的重要辦法：
(1) 通過企業并購或聯盟擴大企業規模
目前國內絕大多民營快遞企業都是中小型企業，在信息網絡、經營理念等方面經營成本居高不下，有的企業甚至呈現虧損，在同行競爭中處于顯明的劣勢，這時企業可以鑒戒戰國時代群雄爭霸時采用的方式通過合縱連橫，在商戰中即并購或同盟，借助外部力氣強大自己的實力。在鄉鎮地區和許多產業區，民營快遞企業尚未發展業務，而在這些地區業務發展的潛力還很大，實力較強的企業可以通過并購一些處所小企業，那些小企業在部分地區有一定的知名度和影響力，從而開辟新的區域，擴大覆蓋范圍;對于實力小的企業來說，通過哥品牌企業配合，可以增大業務量，提高運輸車輛的裝載率，減少不用要的揮霍，實現規模經濟，還可以借助著名企業強盛的信息網絡和成熟的經營理念，加速發展;此外還可以提高自己的信用度，贏得更多的客戶。
(2) 優化運輸路線減少配送費用
民營快遞企業的經營成本中，運輸費用盤踞了很大一局部，企業必須下降運輸費用能力有效的節制成本，運輸路線有決定了有效的把持成本，運輸路線決定了運輸用度，由于自身缺乏足夠的人才和沒有足夠的征詢費用所以運輸線路問題并沒有引起民營快遞企業的器重。優化配送路線，減少旁邊環節，可以減少運輸行程和車輛節儉配送時光，提高效率和服務水平。
對于業務量小的偏僻地區，采用轉讓的方式，將承攬到的快遞貨物轉讓給同行，從中收取一定的手續費，沒有必要所有業務都自己做，對于有些虧損的路線甚至堅定不做。
(3) 加大信息化和主動化裝備的投入，減少人工成本
由于我國快遞也業起步比較晚，發展程度比較低，在信息技術方面和外資巨頭間有很大差距，我國民營快遞企業還主要靠手工操作為主;我公民營快遞企業應該有意識、有重點地去采取一些信息化技術和設備，如治理信息系統、企業資源打算體系、辨認技巧、自動跟蹤技術等。從而不斷的提高信息化程度，減少人工操作。購置設備固然投資很大，然而一次性投入，通過提高效力能夠回收，但人工成本卻必定要支出，而且當初趨勢是勞動成本在不斷的上漲，比擬較加大自動設備投入更經濟，此外應該引進物流人才，專業的人才工作效率更高，有助于實現低成本領先戰略。
2差別化戰略
我國民營快遞企業的另一條前途走差異化戰略，快遞企業提供的產品實質上是服務，而對于服務需求絕對于產品需求而言，更須要個性化和差異化，民營快
遞企業個別具有規模小、管理檔次少、機構扁溫和運作方式機動等長處。因此業務范圍大多是區域性的，這也便于將所有的業務集中在一個范圍更好的施展，這要求民營快遞企業為區域用戶提供個性化和差異化服務，差異化要求快遞企業在提供傳統的運輸、倉儲等產品服務時，向客戶提供增值服務。例如將快遞的基本功效進行延伸，在配送方面的延長包括集貨、分揀包裝、配套包裝等。而事實上很多快遞的增值服務部分被疏忽了，假如民營快遞能發掘這些潛在的服務需求，本質上就是提供了差異化的服務。而民營快遞企業區域性的特征以及靈巧的管理運作方法，使其在提供增值服務方面具有一定的優勢，民營快遞企業應充分的利用這種優勢，借助外資快遞勝利的經驗，可以從多少方面入手：
(1) 品牌形象差異化
說到品牌形象差異化，廣告與公關天然占到其中的重要位置，電視媒體報紙等宣揚手腕都可以提高品牌知名度。除此，品牌的命名、定位、包裝設計等也是不容小視，由于品牌差異具有一定的“形而上”性質，所以他可以防止科技化帶來餓的同質化，而轉向常識力的競爭，知識力低的企業更多的是模擬，品牌的晉升也難，唯有高知識力的企業可以在差異化、形象化方面取得實質性的沖破，而品牌形象差異化一旦形成，就會確立一種消費觀點、消費行動模式。在品牌差異化定位時，必須以花費者個性差異化需乞降產品核心優勢為導向，建立赫然的品牌形象，企業必須通過做廣告，找形象代言人等形式造成自己的品牌。例如在5?12地震中順風快遞第一時間派自己的飛機為災區免費運送物質，在消費折心中留下了很好的印象。根據競爭者現有產品在細分市場上所處的地位和顧客對產品某些屬性的重視程度，塑造出本企業產品與眾不同的鮮明個性或形象并傳遞給目標顧客，使該產品在細分市場上占有強有力的競爭位置。國際四大快遞巨頭入駐中國市場，雖然他們占據了我國國際快遞市場80%的份額，但截止到2009年第一季度，其占據我國國內快遞市場的份額僅接近30%。這表示，超過70%的國內市場份額仍被我國本土的快遞企業所占有。如表2所示，在國內快遞市場，民營快遞企業占據了相對優勢，因此，國內的民營快遞公司想要更好地生存和發展，就應堅守國內快遞市場，集中自身的優勢，有針對性地開拓細分市場，樹立自己的品牌
(2) 提供個性化增值服務
經由十余年的發展，目前在低端市場已浮現“供大于求”的態勢，但中高端市場則供不應求，特殊是在當前市場有基礎快遞需要因素向保險性、信息跟蹤和個性化差異需求時，民營快遞更不能停留在本來的簡略運輸貨物范疇，而應當貼近市場，一直翻新，依據客戶的需求供給各種增值服務，包含為大型企業客戶代管產品業務、代收貨款、簽單返還、提供開箱驗貨服務、網上配送等。
快遞的特征決定了公司的倉庫大部門時間處于閑置狀況，民營快遞企業可以和一些大型客戶企業簽署一些協定為其提供代管倉儲業務，當客戶有業務時只要一個電話搞定，甚至一封郵件。這樣對言勤儉倉儲資金投入和管理同是節約收貨時間，從而達到雙贏成果。
對于綜合實力比較強的企業，也可認為客戶提供綜合的物流配送解決計劃業務，快遞領域已經被瓜分的差未幾了，國際快遞市場只剩20%，民營快遞企業更因根據自身的特點開立異的藍海，才能避開EMS和外資快遞巨頭的擠壓。
3集中戰略
集中戰略是企業選擇產業內某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某個地域市場，即選擇行業的一個細分市場，通過實施其戰略達到擠走競爭對手的目標，市場細分可以減少企業間的直接價格戰，使行業的競爭者各得其所。集中戰略有兩種情勢：一是成本集中;二是差異化集中;前者是企業努力在目標市場追求成本優勢，后者是在目標市場盡力追去差異化。實行成本和差異化戰略實際上有一點抵觸呢的，實施差異化成本就會回升，因此企業因根據自身的情形選擇性的實施戰略;
4合作戰略 目前，我國民營快遞企業網點建設遠遠落后于EMS和外資企業，許多網點設施簡陋建設極不規范。而網絡是快遞企業營運的基礎，關系到快遞企業的作業水平，也是快遞公司取得競爭優勢的關鍵。因此，建立健全的網絡體系不僅可以減少企業的運營資本，還可以提高企業服務質量。我國民營快遞企業應在全國各地區建設服務網點，以擴大服務網絡。通過因特網、管理信息系統、數據交換技術等信息技術實現企業和客戶間的資源共享，以提高管理運作效率，減低運營成本。
(1)加強與電子商務的合作。
隨著互聯網的普及，民營快遞應看到電子商務帶來的機遇。據了解,當前快遞市場 1/3 的業務量來源于電子商務貿易的需求，國家郵政局局長馬軍勝也表示,下一步郵政部門要積極將電子商務與郵政快遞業捆綁發展,以培育和壯大郵政快遞市場,打造郵政快遞業發展的新增長點。因此，民營快遞應盡快加強與電子商務的合作，以得到可持續發展的空間。
(2)民營快遞企業強強聯合。 面對實力強大的跨國公司，國內各家快遞公司都是弱者，弱者就應該聯起手來，充分發揮各自的優點，共同發展，以應對那些跨國快遞公司的挑戰。隨著國外快遞巨頭在我國快遞市場份額增加，我國快遞企業應盡快建立民族快遞品牌，加強民營快遞企業之間的強強聯手，結成戰略聯盟，聯合發展業務，迅速擴大經營規模和網絡營業點、提高技術服務水平，以實現優勢互補。
小結
我國民營快遞從無到有經歷了20多年的發展歷程，在面對實力強大的外資快遞和EMS，雖然有順豐、宅急、申通等知名的民營企業，但是與同行相比，差距卻甚大。民營企業如何在這種激烈的市場競爭環境中求得一席之地，發展壯大起來，是一個很值得深入研討的課題。本文通過用 SWOT分析法分析我國民營快遞企業的現狀，并提出相應的應對措施，為民營快遞業的發展提供了新的思路。當然不管是民營還是國有都應該秉著以誠信謀發展，以科技求突破，以人才促成長，以服務創聲譽的理念，才能在21世紀激烈的市場環境中占據優勢地位。