本論文主題涵蓋三篇精品范文，主要包括《民營企業文化建設因素論文(精選3篇)》，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助！在全國政協九屆四次會議上，江澤民同志就怎樣更好地堅持和完善公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度問題發表了重要講話。這一講話，是新的歷史時期做好工商聯(商會)工作和引導公有制經濟健康發展、非公有制經濟人員隊伍健康成長的根本指導思想，也是民營企業文化建設的根本指導思想。
民營企業文化建設因素論文 篇1：
民營企業企業文化的成長規律探討
摘要民營企業文化建設已經成為我國民營企業發展的主要任務之一。本文以企業生命周期理論為理論依據和分析工具,以民營企業文化的成長過程為研究對象,通過闡述企業生命周期不同階段的特點和需求,分析民營企業文化在各個階段產生影響的原因、傳遞方式和作用過程及其特點,從而探求民營企業文化成長的一般過程和特點,為企業文化建設提供了參考和依據。
關鍵詞民營企業 企業生命周期 企業文化
民營企業作為我國企業的一種形式,在改革開放以后獲得長足的發展,在我國企業中的地位和作用不斷的提升。但是企業文化建設和管理上的落后,使得我國民營企業普遍規模較小,無法獲得進一步的發展,并且企業壽命普遍比較短,更有像巨人、愛多等曾經在商場上叱咤風云的企業在很短的時間內倒塌。所以,企業文化的建設成為民營企業的一項重要工作。
1 企業生命周期理論概述
著名經濟學家依查克·愛迪斯的生命周期理論表明生命周期的概念可以適用于企業,對企業問題的討論不能脫離其成長過程中企業所處階段中特定的問題。該生命周期理論認為,規模大小和時間長短都不是引起企業成長和老化的原因。企業成長和老化主要通過靈活性和自我控制力兩個因素之間的關系來表現的,它決定了企業在生命周期中所處的階段。同時指出,老化不是企業的必然命運,如果企業能不斷給自己注入新的活力,那么企業就可能永保盛年。
企業的靈活性是指企業如何組織制定決策的,企業的自我控制能力是指企業如何組織貫徹實施的。要理解企業生命周期的變化,必須理解上述兩個要素。
1.1 制定決策的管理角色PAEI①
企業生命周期理論認為,企業制定決策要有四大管理職能角色,分別為:(1)(Perform)執行。它是指能夠定義和決定企業的目標的角色,代表企業企業具有目的性的業績表現,使得企業取得短期的效果;(2)(Administration)行政。它代表企業的系統化、常規化、制度化等,用以歸化組織的各項活動的角色,提供企業短期的效率;(3)(Eenterprise)企業家創新。使得企業能主動地為環境變化做好準備,能夠勾畫出未來的變化需求,并讓企業為將來積極定位的角色。確保企業長期的效益;(4)(Introject)整合。它超越企業個人的力量,即價值觀、儀式、行為方式和信念等把企業凝聚起來,使得企業從整體上有機的運作的角色,確保企業長期的效率。
依查克·愛迪斯的PAEI為我們分析企業制定決策的質量提供了四個維度,也可以分析企業特定的經營管理選擇、企業行為特征和經營風格、乃至企業文化提供幫助。
1.2 實施效率
實施效率的能量來職權、權力、影響及其不同組合。實施效率作為企業管理中能量的來源,散布在個人利益、局部利益的組織成員身上,不可避免導致企業內的各種利益的沖突,從而決定了決策實施過程及其效率。企業需要把具有不同類型的人結合在一起,使企業成為相互依賴的自我利益形成統一的利益共同體,就要通過共同的遠見形成長期共同目標和利益,通過相互理解和信任來達成。在企業生命周期中,企業的共同利益的存在和變化也從根本上影響到企業的行為和文化。
企業生命周期理論中并沒有指明文化的定義,而是有文化的概念來綜合和泛指企業內部不同生命階段的行為、風格、特征、規律、能量、沖突、轉型等,它對企業文化的含義理解更為廣泛。根據依查克·愛迪斯的研究,他把企業生命周期分為成長和老化兩個階段,十個時期,本文討論的是企業成長階段:孕育期(paEi)、嬰兒期(Paei)、學步期(PaEi)、青春期(pAEi)、盛年期(PAEi)、穩定期(PAeI)。這里用大小寫來表示不同階段四種角色在企業決策制訂過程中的作用大小。
2 民營企業創建期企業文化的產生規律
在創建期的民營企業中,生存是企業的首要任務,短期的效果是此階段的中的基本問題。企業對靈活性的要求執行(P)和創新(E)是這一階段文化的主要內容。在組織自我控制力還未建立的情況下。民營企業創業者是唯一能夠調控企業靈活性和控制力的力量。而創業者家族共同利益、相互信任成為這一階段民營企業生存和擴張必不可少的低組織成本來源。
2.1 創建期企業文化的產生
根據研究表明,企業文化的影響過程是自上而下的,②不管這種文化的傳遞是有意識還是無意識的,所以企業文化的成長必須有一個來源,好比任何光明都需要一個光源。在民營企業的創建階段,企業文化的影響源頭來自企業創建者和創業家族的創業意識,經營思想、管理風格以及膽識品質等。企業文化在一定程度上反映了創業者的人生哲學。
在民營企業的創建階段,企業文化方面剛開始是一張白紙,就像剛出生的嬰兒。由于創建期企業面臨的生存問題,企業需要的是執行和創新的功能 ,以機會為導向求生存和發展。企業的控制力還未建立,沒有完整的制度,沒有授權,企業領導人是唯一能夠調控企業靈活性和控制力的人。企業創業者必須僅僅守護自己的企業、嚴密控制,凡事都親力親為,企業是創業者說了算。他們這是企業得以生存的關鍵,如果強行改變這種經營與領導風格反而會危及企業的生存。這時由于民營企業創建者個人素質和他們對文化建設的意識決定了影響企業文化的風格和基礎。對于大多數的民營企業來說,員工的作用是服從和實干,很難進入企業的領導層,很難對企業的經營思想造成影響。
2.2 創建期企業文化的作用特點
企業創業者所引領的企業文化并不是那種具體的、有特定目的的。因為企業所處的創業階段,企業還不具有文化和經營基礎,外界條件很容易使得企業的經營策略發生改變,領導人的決策是視機會而定的,處于個人價值觀為中心的動態波動中。企業還不可能自主地設計企業的文化,就算一些領導人有文化意識,類似“最低成本,最低價格”會在一些企業家式的創業者觀念中誕生,但在現階段這些只能稱之為目標,因為要做到這一點,需要企業自身條件跟得上,但規模、組織、人員等等因素都受發展階段的限制,企業的這種企業文化觀還不能在行為中得到體現,往往會被企業自身的行為否定掉。所以,這個時候的企業文化還不能夠提煉和固化,這種初期文化是“一種指明企業成功之道的經營哲理——一種不受時間局限的思想?！雹?/p>
另外,也沒有企業制度對員工行為作指導,所以員工很難對企業的經營理念有統一明確的認識。這個時候,員工了解到的更多的是創業者的行事作風。從企業領導者的言行中,可以顯示領導者的習性和他們的基本信念。員工從中可以了解到領導關注什么,要求什么,對什么感到不安,獎賞什么,懲罰什么。這時員工對企業的期望更多的是工作和薪酬,所以員工會有意識的按照領導者的行事風格做事。但是他們對企業領導者的價值取向、做事風格、行為習慣并不一定認同。因為這個時期的大多數民營企業文化中人治的特點突出,在員工和企業創業者之間缺少必要的溝通和理解,雙方的關系更多的是一種雇傭的關系。雙方的短期行為明顯,人員流動率高。但如果隨著企業發展和經營不斷的成功,企業員工的行為會被逐漸強化,整個企業會強烈的帶有創業者個人色彩。
因此,創建期創業者建立的基本價值觀和經營理念往往成為企業整個創建期文化的核心,文化的良莠在這個時候已出現端倪,成為以后企業文化沿革的基礎,很大程度影響了以后企業文化變革的難度。一些優秀適合企業長期發展的創業者文化理念,例如“誠信”,如果能在創建期得到強化,那么它很可能會影響到企業的整個成長過程,甚至有可能成為企業文化的基調。這一點對于創業者審視和反思自己的人身哲學和價值理念,有意識地引導企業文化建設有現實的意義。
3 民營企業轉型期企業文化的轉化規律
如果能避開創業期的種種企業陷阱,民營企業便進入了生命周期的青春期。青春期企業最重要的轉型是制度和規范(A)的建立,企業自我控制力的系統化是當前階段的基本問題。這一階段企業中各種利益沖突激烈,最主要的沖突是發生在互補型領導集體中,以執行功能為特征的創業元老和制度和行政功能為代表的專業管理人員之間的沖突,轉型期最終應當以短期效率(A)取代短期效果(P),而保留創新精神來保障長期效益。也就是說企業要解決好不適應企業成長的成員特別是家族成員的退出,同時處理好創業人員與專業管理人員之間的關系問題。
3.1 轉型期企業文化的轉化
首先,企業的高速發展,企業規模的不斷擴大,使得民營企業對各類專業人才、管理人才產生強烈的需求,而民營企業特別是家族企業歷來最大的缺陷就是對人才引進的排他性。因此,民營企業創業團隊和家族中很難產生充足的此類人才。所以在青春期,大部分民營企業對外部人才的有著強烈的依賴性,外來人員對企業原有的PAEI和控制力結構產生強烈的沖擊。而此時他們對企業來所說,不僅僅是服從,他們有著自己的經營理念和風格,不會盲從創業者的價值觀,勢必在企業的發展過程中對企業原有的文化產生沖擊和稀釋。再則,在創建期,對大部分民營企業創業者來說,企業是實現其個人目的需要。到了青春期企業開始有了市場和渠道的基礎,面對市場和競爭,創建期的經營思路和行為風格在這個時候會受到轉企業發展需要的極大挑戰。這時,“企業本身成為驅動因素而人成為被驅動因素?！雹艿蟛糠置駹I企業創業者的價值觀和經營理念都局限于創業期的行為模式,他們的遠景目標在青春企業到頭了,無法再依靠簡單的人情關系來維持企業的凝聚力。這時,分別基于企業需求的新的管理人員和創業人員的管理理念和價值觀的區別和沖突成為企業轉型期企業文化轉變的來源。
這時,企業不再是創業者一個人的領地,企業價值取向和經營思想也不再是少數人的權利,企業的文化能否實現從創建期的企業創建人文化轉化為建立在企業長期利益的企業遠景和經營思想,是轉型期企業文化成長目標。
3.2 轉型期企業文化的作用特點
青春期的文化作用過程是充滿沖突和矛盾的過程,是民營企業文化成長過程中的痛苦時期。
(1)新的管理風格和思想受到舊員工的挑戰。在進入青春后,對于那些老員工來說,工作和報酬可能不再是他對企業的唯一期望,同時也不再僅僅是任務的執行者。他們在創業期跟隨創業者所取得的成功,讓這些隨著創業者陪伴企業成長的員工,意識不到改變管理體制和員工行為的必要性。而基于新的管理風格的員工行為很難在短期內產生實際的成果,使它對人們產生激勵的作用。這使得企業的一些舊員工對待新的管理風格和經營理念,很難從觀念和行為上改變過來,可能在心中產生不認同甚至抵抗情緒。
(2)創業者本身對企業文化作用過程的影響。首先,民營企業在轉型期,創業者遇到的不僅是企業和家族的是日常事務經營管理權力下放的問題。因為企業和業務的擴大使得創業者不能再對所有的事都面面俱到地加以控制。更重要的所有權和經營權的分離問題也呈現在他們面前。創業者經常在授權和放權之間徘徊,成為企業成長的障礙。其次,大多數的民營企業創業者對自己強烈認同,希望能找到跟自己風格差不多,但能有做自己做不了的事的管理者(這難道不是自相矛盾嗎?)。他們希望能通過引進這樣的人來代替原有跟不上企業發展的人,然而卻不依賴于發展和建立一種制度文化,不重視營造這樣的文化氛圍和規范化的領導者,“優秀的管理制度不是馬拉松賽,而是一場接力賽”。⑤再則,企業規章制度無法約束創業者的行為。即使由管理人員建立規章和制度,但企業創業者往往是第一個違反的那么制度的權威性也會隨之消散,他們自己也往往成為企業規范化文化建立的瓶頸。
總之,青春期是一個企業發展的轉折期,是其性格定型的關鍵時期,它把有自律能力的企業和沒有自律能力的企業區分開來。在青春期,不能轉換文化而獲得自律能力的企業就無法繼續成長,無法進入生命周期的下一個階段。所以,民營企業必須在青春期地以組織化、系統化、制度化、穩定化,同時也必須發展出共同價值觀和行為準則。
4 民營企業成熟期企業文化的整合規律
企業成熟期包含了企業生命周期中的盛年期(PAEi)和穩定期(PAeI)。根據生命周期理論,盛年期企業既具有遠見和進取精神,同時有具有在青春期階段所獲得的的控制力,在這個時候的靈活性和控制力達到了平衡,企業可以有效地把握自己的行為,這個時候的企業變得能駕御機會而不是受機會驅使,在這個階段企業的結構業已形成。但隨著創業團隊的推出,制度和規范的盛行和不加約束,在穩定期,企業中的創業精神會逐漸喪失,企業文化比制度更加有影響力,制度和文化會逐漸為官僚化的提供了有利的保障和借口。而新領導人更多的產生于這種文化,更多的被企業和文化所驅使,如果不及時補救,企業會開始走向老化。
4.1 成熟期企業文化的整合
隨著民營企業發展的不同時期,企業的經營思想在不停的變化過程中,企業在市場和行業因素的基礎上,逐漸積累了一些有利與企業運作和經營的企業經營思想和行為風格。這個時候,整個企業的經營結構也開始趨于穩定,同時如何使得員工執行力得到提高,發揮文化的力量成為企業的要求。所以,在成熟期具備了提煉、整合企業文化的條件和需要。文化建設也有了實質和內容,這個階段才有可能系統的設計和表達企業文化,并將這些事情落到實處,而不會把企業文化僅僅作為手段,不會再輕的落入口號管理的陷阱。
這時候企業的文化作用來自于有意識的整合和企業發展和經營過程中形成的、基于企業競爭優勢的企業行為和思想上的共性,從思想和價值角度把分散的文化因素提煉出來,形成統一的企業指導思想,使文化的力量向企業的各個環節傳遞,促使企業各組成部分的連接和完善,促使員工在統一的指導思想下更有效率的發揮作用。
4.2 成熟期企業文化的作用特點
盛年期企業文化的作用將會長久的影響民營企業的行為方式。因為這個時候企業文化是建立在企業以前成功行為上總結出來的理念和思想,企業在習慣之后,行為上很難跳出它的范圍。根據生命周期理論,從領導人和企業的相互影響力在經過轉型期的變化后,從之前的領導者驅動企業的行為,轉為之后的企業文化驅動領導者的行為。
依查克·愛迪斯認為:“在更大的企業或處于企業生命周期上的高階段的企業,存在著被稱之為組織動力的東西。通過改變企業文化,我們也可以改變創業者的行為。而在小企業中,做到這一點沒那么容易?！雹尴衤撓脒@樣大的、成功的企業中,他們在跨過青春后,總結出來的企業文化,并沒有因為領導者從柳傳志到楊元慶而發生改變,相反,他繼承企業的經營理念和行為風格。更典型的,拿外國的企業來說,像麥當勞,不知道從什么時候起,我們已經不記得它的CEO是誰了,我們知道的只是它那種為顧客良好的服務和工作中的良好行為,對麥當勞來說,它的CEO只是根植于一個優異的組織架構和良好的文化氛圍中,這種文化是建立在企業前期的各種變革和沖突的基礎上形成的。但正是因為企業文化的強大作用力,這種不僅是體現在員工行動上的風格,而且更深如企業員工的思想的企業文化,使得人們想要推動重大改革時,面臨整個企業較之轉型期更大的阻力,長遠下來,便會滋長僵化,散失創新精神。
在成熟期的后期,也就是企業生命周期的穩定期(PAeI),企業走向老化階段,其主要原因就在于企業中的創新精神的散失。這個時期一方面或許由于民營企業領導人的更替,接班人卻不具備創業者的熱情、把握各種預見能力和承擔風險的意愿,他們把注意力集中在推動企業繼續前進運行,并且受到先前各種已經有的成就、規則的約束,但市場和環境是會變化的,顧客的需求和要求也可能因為時代的變化而有差異。另一方面,民營企業可能會憑借以建立的的經濟基礎以及經營風格進行多元化的操作、低資本擴張,因此可能造成企業產權結構的變化,但是企業原由的企業風格和文化卻會被刻意的強化和保留。但這些會助長企業中官僚化的發展,制度也會出現僵化,人們因為不愿意觸犯制度而守舊。要克服這種文化的慣性,就需要企業文化隨著企業的成長而變革。企業文化的變革,是民營企業走出穩定期文化定勢的推動力量。
綜上所述,根據企業所處的生命周期不同,企業內部的沖突、利益不同,面臨的問題、壓力不同,企業所擁有的選擇有所不同,因而要求不同的企業文化相匹配。但由于企業生命周期的內在規定性,每個階段企業文化的正常表現都有共性,盡管會因為企業屬性的不同,實現手段和表現形式上會有很大不同,但是價值取向和經營風格產生和改變的進程都有規律可循。對企業生命周期的分析指明了企業不同生命階段企業文化建設的要求、任務、對象和重點,說明了企業文化的產生、轉變和整合的階段特征。但并非所有的民營企業都會經歷這樣完整的過程。同時,企業文化建設并非完全被動的適應生命周期階段,良好的文化可以更加順利地引導企業進入下一個階段。當然,在實際操作的時候,要結合民營企業自己的特征和文化問題進行研究分析,才能界定和解決民營企業文化建設中的實際問題。
注釋
①④⑤⑥依查克·愛迪斯.企業生命周期[M].華夏出版社,2004.
②③約翰·科特,詹姆斯·赫斯克特.企業文化和經營業績[M].華夏出版社,1997.
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作者：傅星雄
民營企業文化建設因素論文 篇2：
民營企業文化從頭說起
在全國政協九屆四次會議上，江澤民同志就怎樣更好地堅持和完善公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度問題發表了重要講話。這一講話，是新的歷史時期做好工商聯(商會)工作和引導公有制經濟健康發展、非公有制經濟人員隊伍健康成長的根本指導思想，也是民營企業文化建設的根本指導思想。
從此后舉辦的幾次民營企業文化建設經驗交流會中可以看到，民營企業家們非常注重對黨和國家有關政策的學習，并以此為依據，調整著自己企業的經營策略和方針。關于民營企業文化建設問題，我國眾多民營企業正是在注重傳統的思想政治、工作方法的同時，通過若干次不同地區、不同層次的研討，并在有關專家幫助下，不斷總結著適合中國民營企業文化建設的路子，以推動非公有制經濟健康發展。
民營企業文化的天然特點
相對于國有企業而言，我國民營企業天然就有產權清晰、責權明確的特征，自主經營、自負盈虧的激勵與約束功能十分明顯。強有力的產權激勵與約束使他們成為負責任的市場主體。與之相對應的民營企業文化建設，也初步展現了自己的特點。
首先，民營企業文化建設特有的較高的自覺性和自主性。
在巨大的生存和發展壓力下，摒棄落后的經營觀念，建設新型的企業文化已成為許多民營企業經營過程中自覺的內在需要。同時，民營企業產權明晰、靈活的經營機制和獨特的企業制度在企業文化建設中有更強的自主性，能積極適應變化激烈的市場環境。這也是很多大型企業特別是國有企業在文化建設中所缺乏的。
其次，是民營企業文化能充分體現企業家的價值觀。
民營企業文化在很大程度上取決于企業家個人的文化素養、思想境界，實質是企業家文化的一種體現。這種特殊情況在民營企業的起步階段，對企業文化建設具有重要的意義。它使能促進企業發展的企業文化一開始就能以較清晰的形式體現出來，并被企業員工所認同。
驕人的業績
充分利用自身所擁有的優勢，很多民營企業的文化建設取得了很大的成功，從而也在各自的發展領域內取得了驕人的業績。
關于我國民營企業文化建設的成績，我們看到了可喜的一面：不少民營企業，尤其是規模較大的民營企業已經把企業文化建設作為企業工作中的重要內容積極推進，設立了企業文化部、公共關系部、企劃部或信息傳播等專門機構，旨在協調和加強企業文化建設的管理，有的還將其列入企業發展規劃。
一大批優秀的、有遠見的民營企業家把企業文化作為應對人世的機遇與挑戰，構筑企業核心競爭力和建立現代企業制度的重要組成部分，作為現代企業生存與發展的基礎工程來抓，并且進行了有益的探索和實踐，取得了很好的成效。有關企業文化的研究方法也在不斷發展，已經開始從定性描述轉向定量分析，從案例分析轉向各種實證模型的建立；研究范圍從宏觀環境轉向微觀組織；研究對象從對企業內個體研究轉變為對員工整體的研究，從單純的研究企業形象開始深入到研究企業審美文化和“知識資本”的人才要素等。
民營企業文化的“雞肋”
正如有些著名民營企業主一提到“企業文化”，就振振有詞地說，他的企業在文化建設方面是如何如何的投入的，是如何如何的有“文化”的，比如有多少籃球場，有多少文藝匯演，有多少文體人才，有多少文娛項目的投入經費……所有這些不禁讓人感到詫異。中國的民營經濟建設適應市場發展的企業文化的道路還很漫長，我們應從實際出發，認真審視問題發生的原因。
關于民營企業文化中存在的問題，大致概括為：發展很不平衡，東部沿海企業好，西部和中部企業差；說得多，做的少；物質的多，精神的少；外顯的多，深層的少；共性的多，個性的少；系統性、層次性、可操作性不強。企業文化建設的重要性和必要情仍然沒有引起廣大民營企業經營管理者足夠的重視，還需要進—步宣傳和引導、強化和推動。
盲目性
在民營企業的發展中，盲目性是一種客觀存在的嚴重現象，制約了企業的進一步發展，甚至會導致企業的滅亡。民營企業的盲目性包括業務的盲目擴張，人才的盲目引進以及其企業文化的盲目易變性。
首先從業務的盲目擴張說起。將自己的企業做大、做強是絕大多數民營企業家夢寐以求的目標，這是完全可以理解的。
改革開放近三十年來確有不少民企由小到大，由弱到強，成功走向集團化、規?；?、多元化、國際化的康莊大道。如四川的希望集團、浙江的萬向集團、內蒙的蒙牛乳業等。
隨著競爭激烈程度的加劇，很多民營企業為了分散風險，紛紛實行多種經營。他們拿出大量的精力、資金、人力去開拓新的領域。但絕大多數企業最后都以失敗告終。
有的民營企業為了排擠競爭對手，拼命擴大產量和銷售網點，而不顧企業自身有沒有這個能力，在這方面鄭州亞細亞集團給我們提供了一個典型的反面教材。亞細亞集團1989年在鄭州以嶄新的方式開了亞細亞商場，取得了巨大的成功之后，該集團總經理便以為自己無所不能，只要比照鄭州亞細亞的方式就可以在全國復制出數十家以致上百家亞細亞商場來。根本不考慮任何規避風險的措施。商場越開越多，檔次越來越高，但管理、資金、人才、供貨沒有一樣能跟得上。結果是開一家，賠一家，最后終于使整個集團走上末路。
將企業做大做強是每個企業家的夢想。但現實是殘酷的，許多企業在盲目擴張和多元化過程中，將企業帶上不歸路。
其次，引進人才的盲目性是現階段我國民營企業的特殊現象。
隨著我國經濟與世界經濟的接軌，對西方發達國家的盲目崇拜使民營企業對外籍人才的引進上產生了不理智的現象。他們認為引進了西方優秀人才就等于引進了西方的先進管理技術和模式，并沒將注意力集中在人才對企業的適應上和與企業文化的融合上，從而必然會產生不良的影響。另一方面，民營企業的不斷發展，增加了對優秀管理人才的需求，但由于目前中國職業經理人市場的不完善，很容易使民營企業在人才引進上陷入盲目。
再次，民營企業文化的制定存在一定程度的盲目性與短視性。
盲目學習大企業的管理模式和文化觀念，喊著要做中國的第一，要進世界500強；不考慮是否適合自身的情況，更不考慮企業的可持續發展問題，在創建自身文化時往往具有一定的隨意性。
當周圍環境及市場發生變化時，企業就隨著外部環境的變化隨意地改變文化風格，來被動適應環境，無法形成自身固定的文化特色。
還有的企業口頭上重視和宣傳企業文化，其實只是作為一種時髦，他們僅滿足于提煉一句或幾句口號來激勵員工或應付社會。
也有的企業家已經認識到建設企業文化的重要性，也下定決心去培育，但由于缺乏相應的機制和有效的手段，
結果往往是虎頭蛇尾，最后企業文化只是一種沒有效果的形式而已。
企業文化的形成和發展需要一定的連續性和穩定性，民營企業文化的易變性造成了民營企業發展不穩定的局面，而這種不穩定性又導致了民營企業容易急功近利，導致短期行為。
曾經鼎盛一時的“三株”集團，一個在1995年僅次于中國郵政網絡的三株營銷網絡，由于只注重物質上的發展，不注重企業文化建設，沒有一個正確的經營發展理念，最終導致企業的失敗。
家族性
家族企業在民營企業中，不論是數量還是比例都最高，這是中國政治、經濟、文化發展到特定階段的反映。
例如太太藥業總股本27108萬股，5家發起人股東合計占74．18％股權。這5家發起人上市前本是同一個家族企業，第一大股東、持股48．96％的深圳百業源的終極股東是38歲的董事長朱保國，占90％，其妻、31歲的副董事長劉廣霞占10％；第二大股東、持股18．54％的香港鴻信行的終極股東為朱保國之母劉苗，占99．9％，朱保國占0．1％；另外三家各占2．25％的并列大股東，或是朱保國、劉廣霞開的“夫妻店”，或是朱保國之弟朱保安和劉廣霞的叔嫂合資公司?？偟膩碚f，朱保國家族控股達到74．18％。全家老少齊上陣，典型的中國家族企業。家族企業是社會發展的必然產物，但隨著社會和企業的發展，其弊端也漸漸浮出水面。
首先，信任模式僵化。
當企業剛剛起步時，家庭的凝聚力能使家庭成員不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，以家族為核心的倫理道德觀確實有一種牢固的信任關系，即特殊信任。這種家族企業獨有的特點在企業的初創階段有重大作用。特殊信任模式可以大大降低經濟活動的不確定性，使企業能夠適應不規范、不明朗的市場。
但隨著外部條件的改善，企業成長到一定階段，原先積極的因素開始轉變成制約企業進一步發展的消極因素。在特殊信任模式中，新人資源局限在一定范圍內，一旦突破家庭、鄰里范圍，域外人發生交易時，新人資源便嚴重不足，需要付出更大的成本。因此，特殊信任在減少特定范圍內的交易費用的同時，卻是以大大增加整個社會的交易費用為代價。
民營企業發展的歷史表明，企業規模的擴大總是伴隨著更加深入的專業化分工協作，企業管理的復雜性不斷上升，用具有專門知識的支薪經理階層取代家庭成員的壓力日益增強。由此可見，這種特殊的信任模式在民營企業發展初期具有的活力，隨著企業規模的擴大開始逐漸消失，并最終成為企業進一步發展的制度障礙。
其次，獨裁式作風嚴重。
獨裁式的企業文化的產生根植于中國傳統的“人治”觀念，由“人治”代替“法治”。
民營企業作為這種文化的典型，把企業的經營權、決策權、人事任免權等全部集中到企業主一個人身上。企業文化與創業者的創業意識、經營思想、管理風格與其膽量品識有很大的關系。
在市場經濟還不完善時，這種文化指導下的管理方式的優勢是顯而易見的：企業家一個人說了算，決策迅速，管理成本低。
隨著我國的市場逐步走向成熟，獨裁式文化的弊端就暴露出來了。民營企業文化多取決于領導者個人素質，是企業家個人魅力的化身。
由于企業一個人說了算，缺乏必要的監督和決策支持，往往使得企業一招不慎，全盤皆輸。巨人集團失敗的最大原因就是史玉柱的獨裁制，企業中沒有人能制約他，沒有人能反對他?！耙粋€人沒有制約，是很容易犯錯誤的”，史玉柱如是說。民營企業家缺乏企業文化建設的戰略思維，不能不說是眾多民營企業“短命”的一個重要原因。
滯后性
從民營企業的整體發展來看，很明顯的一個特征就是文化的發展往往跟不上企業經營的發展，即企業文化存在滯后性。這主要體現在以下幾個方面。
首先是對文化建設缺乏重視。
民營企業因其自身所有制特點和經營目標，使之更加關注企業的贏利能力，于是物質方面比精神價值受到了更多重視。
近期中國企業家調查系統組做了“中國企業經營者問卷跟蹤調查”，結果顯示，只有17．4％的企業經營者認為企業核心競爭力主要體現在企業文化上，80％以上的經營者都將此歸之于市場營銷能力、經營組織能力、戰略決策能力、生產制造能力和研發能力等。
其次，企業文化定位模糊。
民營企業的成長路程一般都比較曲折，有很多企業家是從小作坊式的生產發展到有規模的、專業化或多元化的經營生產。因此從一開始就沒有一定的戰略規劃，更加不用說長遠的文化定位了。當然每個企業，無論是自然成長的或是根據戰略建設的都有其自身的文化情況，可是要真正形成推動企業進步的“文化資本”，就需要企業家和其員工將現存的文化“片斷”整合提升，形成有自身特點的核心文化——即文化定位。
再次，企業文化的層級偏低。
民營企業文化層級的高低是由企業文化的類型決定的。從我國近些年的情況看，民營企業文化主要分為家族情感型、制度約束型、理念引導型和境界追求型四種。
目前絕大多數民營企業的企業文化屬于第一、二種類型，第三種類型較少，第四種類型則更少。這四種類型企業文化依照其對物質生產力推動程度的大小來劃分，可分為最低層次、次低層次、較高層次、最高層次四等。
只有轉變到理念引導型企業文化，并最終再造成境界追求型企業文化后，才能使民營企業文化上升到一個更高的層級，形成強大的企業文化力，為民營企業的持久、快速發展提供更廣闊的空間。
民營企業文化建設創建戰略型文化
首先，明確企業的核心競爭力和發展方向。
企業的持續發展靠核心競爭力，因此，民營企業必須首先明確自己的核心競爭力和發展方向。
美國蓋洛普咨詢公司通過研究發現，決定企業核心競爭力的因素有三方面：一是顧客忠誠度的高低和忠誠群體的大??；二是員工忠誠度的高低和忠誠群體的大??；三是品牌影響度的高低和影響面大小。而決定企業這三方面狀況的正是企業文化。
企業文化就是造就企業核心競爭力的動力之源，是管理上升為文化的更高層次的管理手段，是企業的靈魂。它不僅能夠增強企業內部的向心力和凝聚力，而且是企業應對市場競爭、創建國內一流企業的內化動力，對企業整體競爭力的提升和對外擴張都發揮著重要作用。
中國目前的民營企業，大部分還沒有形成自己的核心競爭力，也有的企業已經在嘗試建立核心競爭力。娃哈哈的核心競爭力是在營銷網絡中，恰當地分配經銷商和生產商利益，保證激勵和約束的能力；TCL的核心競爭力是對市場做出快速響應的能力；東軟的核心競爭力是依靠對軟件中間件、系統開發與管理平臺的持續投入，和對市場需求的正確解釋，為客戶快速提供高可靠的、不
斷發展的軟件系統解決方案的能力。
其次，在業務擴張中要充分考慮到金融運作或資本運作。
民營企業在業務擴張的道路上也并不是一路荊棘的，實際上也有不少走多元化發展取得成功的企業。民營企業的多元化發展，關鍵在于要有多種因素的配合，如充裕的資金、領先的技術、知名的品牌，已廣為開拓的市場以及能網羅到優秀的人才等。
比如海爾集團的多元化經營就是一例。有了海爾的品牌，海爾已擁有了大片市場以及上述的其他條件，他們就可以從電冰箱領域較容易地進入電視機、電腦、手機等行業。
應當說，這是一種特例。絕大多數民營企業并不具備這些條件，因此在多元化發展的問題上必須要慎之又慎，反復論證，廣泛咨詢，多方調研，考察企業的業務擴張是否有良好的金融資本作為運作的堅實基礎。
總之，民營企業要想不斷做大做強，必須樹立正確的文化理念。要良性地擴張，不要惡性競爭；要充分樹立競爭意識，充分評估市場風險。不要不顧一切，為擴張而擴張。也就是說，要在對技術、品牌、市場、人才等方面，特別是為擴張的需要的金融資本的來源方面有充分的評估和準備之后，穩扎穩打，留有余地，一步步進行擴張的工作。這樣才能保證擴張成功的幾率較大，萬一因為種種原因擴張失敗，也不至于傷了企業的元氣。
再次，形成積極的企業價值觀、企業精神。
企業價值觀概括了一個企業在生產經營和管理中的目標和精神需求，為企業整體所崇尚，成為“企業文化”的核心內容，影響著其他文化主體的形成與傳播。
企業文化并非不讓企業贏利，而是換種方式贏利。如某企業的企業行為價值觀是：“讓人得利我得利，與人方便我方便?！北蛔u為“民族高科技產業一面大旗”的聯想集團價值觀是“科技報國”。
積極的企業精神或價值觀對鑄造企業之魂，凝聚員工之心，使員工有一個共同的價值取向和行為準則，激勵每個員工為實現企業目標而努力都起了很大作用。
創建制度型文化
首先，打破家族治理，廣納良才。
企業文化的本質是以人為本，而傳統的家族型企業就是沒有做到這一點。要實現企業的現代化轉變，確立現代企業價值理念，企業必須對原有的家族血緣文化進行理性的變革，任何客觀的保留和果斷的摒棄都是必要的。
用人是以才能還是以血緣為選擇標準，決定企業是否以人為本。民營企業必須讓有能力的人來經營，否則就會在市場競爭中處于劣勢。
而許多民企所有者最不愿也不敢做的就是“放權”。這與社會習慣有關，但要生存就必須按現代企業要求去做，所有權與經營權分離。家族作為所有者可以進董事會，但不能干涉經營，經營管理應該由職業經理來做。
中國的民營企業目前最重要的是實現家族式管理的轉變，吸收國內外職業經理人參與企業的管理和運作。
21世紀市場競爭是人才的競爭，掌握了人才，便掌握了競爭的優勢。民營企業各方面人才奇缺，尤其缺少技術創新及職業經理人這樣的人力資本。企業家試圖改變這種知識斷層的現狀，有的意識到自身需要充電，有的重金聘請人才，但終因其社會地位不高，難以吸引理想人才；即使人才引入，也因為不適應其不能發揮才能的企業環境而告退。至于企業內部人員，不是企業忽視對其能力的培養，就是花大成本培養出人才后，翅膀硬了飛了。民營企業應當塑造一種尊重人、關心人、培養人的環境，給每個人以實現自身價值和展示才能的舞臺。對于不合格的家族人員，堅決不用。只有如此，民企才能吸引并留住人才。
換言之，企業內部只有彌漫一種以人為本的文化氛圍，才能真正留住人，并培育一流的人才。如新希望的劉永好，在公司經營中干脆不用親屬。目前公司的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業經理人組成；而在公司經營管理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個人參與。而與嚴禁使用親屬的政策形成鮮明對比，劉永好對職業經理人抱著完全開放的心態。在他看來，成功源于有能力的人愿意來幫助自己?！霸谛孪Ｍ?，無論是海龜，還是土鱉，只要是人才，就有公平的機會?！?/p>
其次，提高民營企業家素質。
在企業文化的建設中，企業家的文化素質類型，往往決定著企業文化的類型。企業形象是企業文化的載體，與企業生死攸關；企業管理者是企業形象的雕刻者和塑造者，“是任何企業最根本、最寶貴的財富”。
優秀的企業家往往在企業文化建設中走在前列。柳傳志就十分重視聯想集團的企業文化建設。類似像榮昌集團總裁倡導的榮昌“五自”企業文化(自主、自律、自覺、自勉、自信)，海爾張瑞敏提出的“以人為本，以德為本，以誠為本；君子之爭，和氣為本”、“日本管理(團隊意識和吃苦精神)十美國管理(個性舒展和創新競爭)十中國傳統文化中的管理精髓＝海爾管理模式”，這些企業文化都有可圈可點之處。
由于歷史的和現實的等多方面原因，我國民營企業家的整體文化水平不高，綜合素質參差不齊。統計調查表明，2002年中國民營企業主群體中，獲得碩士學位的企業主占3．2％，獲得博士學位的企業主占0．5％。
這種狀況顯然是難以與目前民營經濟的迅速發展相適應的。因此，應大力加強自身素質的培養。以下三點是當務之急：學習，合作，承受。
創建適應型文化
首先，在變革和創新中發展企業文化。
世界著名管理顧問公司德勒國際集團的首席執行官曾說過：“面對未來，我們惟一能確定的是：未來是不確定的?！边@說明企業面對的一切都是變化的；面對變化，企業惟一應變的對策就是變革。事實證明，那些根據環境變化而變革的企業才是市場上永遠不敗的企業，變革是企業永恒的主題。
文化創新，是要讓每一個員工都要深刻理解在激烈的市場競爭中“人無我有，人有我優，人優我轉”的理念。創新是海爾文化的核心。海爾人認為他們的創新成功永遠都是暫時的，因為創新立足于市場，服務于市場，而市場是不斷變化的。
其次，將企業文化根植于民族傳統文化之中。
在市場經濟條件下，中國的傳統文化對現代企業管理特別是民營企業的管理到底有沒有價值?答案是肯定的：不僅有價值，而且有不容忽視的重要價值。有人認為中國傳統文化觀念、儒家思想不利于市場經濟。事實上，許多發達國家在經濟管理工作中已經大量地引入了中國傳統文化的成果，并取得了相當的成功。他們肯定中國傳統文化具有經濟之力、管理之力，稱頌中國傳統文化對發展經濟的威力。
1985年美國出版的《人民年鑒手冊》把孔子列為十大思想家之首。被日本人舉為日本工業之父的澀澤榮一說，是《論語》和算盤幫他獲得成功的，就是在生產經營中將儒家道德與利益追求互用。1988年全世界的諾貝爾獎獲得者聚會法國巴黎，他們莊嚴的向世界宣告：“如果人類要在21世紀生存下去，必須回頭2500年，去吸取孔子的智慧?！笔澜巛浾摰倪@些高度評價，無疑也是對中國優秀傳統文化在當代和未來社會中價值的充分肯定。
中國民營企業發展中，也有很多儒商的例子。重慶力帆集團1992年創建時僅有員工9人，資金20萬元，現在是一個已擁有凈資產4億元的高新技術企業集團。有人說其文化風格正是素有“儒商”之稱的尹明善的個性體現。
當然，在中國傳統文化與企業經營管理實踐相結合的過程中，民營企業的文化建設在借鑒的同時也要進行必要的加工改造，不能照搬照抄。在全球一體化的今天，東西方都在相互借鑒學習，文化的發展出現了某些融合的現象；但不可能達到一體化的程度，因為各國和各民族傳統文化的根基是難以改變的。因此，企業文化建設必須根植于民族傳統文化之中。
再次，注重文化的包容性。
隨著企業的發展，很多民營企業引進了職業經理人，然而這僅僅是開始，成敗在于日后的磨合。民營企業的文化抗拒力很強，而職業經理人也有自己的思想，所以企業不能指望他們一上任就做出多大的改變。包容是留住人才的最好方式。
“空降”職業經理人要在聯想獲得成功，從企業角度來說，取決于企業有多大的包容度，容許“外來人”在企業轉型戰略中起到重要作用。而從個人角度來說，“空降兵”的學習能力和適應能力至關重要。無論“空降兵”擁有多么豐富的管理和專業經驗，但在新的環境中能否發揮作用，關鍵在于學習能力的強弱。
毋庸置疑，民營經濟將會是21世紀中國經濟發展的主導力量，它的發展對整個經濟的發展會產生至關重要的影響。而目前我國民營企業平均壽命只有2．9年；有關人士預測中國民營企業有60％在5年內破產，有85％將在10年內消失。在機遇與挑戰同時存在的今天，民營企業的發展任重而道遠。只有塑造具有特色的企業文化，民營企業才能真正長大，變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。
作者：大 中
民營企業文化建設因素論文 篇3：
《讀者調查表》反饋意見集錦
金言玉語
總第155期精品文章、好文章特多，如：《積極推進民營企業文化建設》、《剖析“企業偽文化”》、《“譚魚頭”傳奇》、《家電雄師吼百年》、《財富的文化姻緣》、《從電子商務到電子企業》、《美國的人力資源開發》等，都是值得一讀的好文章。體現了貴刊選材嚴格，講求質量。
上海市 侯復興
讀過《中外企業文化》（總第155期），覺得這本雜志辦得越來越穩重大氣，且具先鋒性。這些文章體裁不同，風格不同，且各有立意和側重，但均能給人以新的啟迪和教益。就一期雜志而言，能將這么多好文章匯聚在一起，反映了編者眼光的敏銳與立體、思想的豐厚與開放，極為難得，極為可貴。
《剖析“企業偽文化”》是一篇十分精彩的文章。說其精彩，是因為它既切中時弊，又鞭辟入里。中國企業現存的諸多問題，如這里所談的“偽文化”問題（這一問題在國外企業中同樣存在，但由于體制、機制以及文化傳統等因素，在中國企業中表現得更加突出），極大地制約了中國企業的文化建設。因此，把諸如此類的問題找出來并予以剖析，從而給人們提示和警醒，具有十分重要的意義。
北京市 張文喜
貴刊總第155期《剖析“企業偽文化”》是一篇能引起思考的好文章。文章對偽文化的定義很精辟，對偽文化的類型歸納很經典。確實時下一些企業中偽文化現象屢見不鮮，“老板文化”、“政客文化”比比皆是，它確實是深化企業文化建設中一個急需重視的話題。如何杜絕偽文化現象在企業中的滋長，實在是企業文化如何深化的一大命題。感謝本文作者有說服力的論述，相信讀者讀后會有共鳴。
由此想到，貴刊能否就這一問題作更深層面上的筆談，讓更多的人參與討論，智者見智、仁者見仁，豈不更好？
上海市 徐 理
我真誠地感謝編輯。我提出的想看到有關正泰集團的報道，想不到貴刊馬上就刊發了《正泰集團：員工是上帝，德治創輝煌》一稿。貴刊實實在在地注重讀者意見，真心實意為讀者服務的作風很令人感動。 山東省 魏忠富
批評與建議
希望進一步提高編校質量。比如，在總第155期《從電子商務到電子企業》一文中，“主持人語”有這樣一句話：“力圖通過這種演變歷程來探討信息化對企業帶來的影響?！比缛粽諔拔?，將這句話中的“這種演變歷程”改為“這種分析 ”，將“對”改為“給”，才更合適，更準確，更符合語法規范。 北京市 本 土
我希望貴刊在編校方面還應更細致嚴謹些，如：總第155期P15中間第12行“報嘗”，似應為“報償”。 北京市 崔紅兵
讀者點題
我單位在公司治理方面一直是摸索前進，所以特別希望看到有關公司治理方面的報道，能夠以科學的理論、先進的實踐經驗指導我們的工作。
河南省 李全國
希望對國內外知名企業文化建設案例進行系列報道，一個企業確定一個主題，多刊載有指導作用的成功企業文化建設案例。我十分喜愛對知名企業家人格魅力宣傳的文章，從中可以受到啟迪。
荊州市 汪尉文
你們關注著國企，特別是十大軍工企業，讓身處其中的我很感動。十六屆三中全會后，國企改革、改制進入新階段，軍、民分立、破產重組，許多職工不知道企業的發展會怎樣。希望能在雜志上看到國企如何改制的實例以及改制后的文化沿承與創新的實踐案例。
湖北省 楊躍萍
我是新疆維吾爾自治區中醫醫院的一名職工，也是熱愛《中外企業文化》的青年讀者。自從去年一次偶然的機會發現了此刊之后，便被其中精彩的文筆和富有前瞻性的內容所吸引，貴刊給了我思考和啟發。希望能夠多看到一些有關“醫院文化建設”的文章，了解一些不同所有制醫院的經營之道和改革之道。
烏魯木齊市 張新燕
希望看到專論“以人為本”的文章，突出領導干部怎樣做才能體現以人為本。
北京市 雷啟明