班組管理論文范文

班組管理論文范文第1篇

關鍵詞：班組全面創新管理;原創型創新;學習型創新;應用型創新

1、班組全面創新管理的系統框架

1.1 班組全面創新管理(TTIM)的框架結構

在總結和借鑒傳統企業管理的基礎上，班組全面創新管理基于基層班組這一角度，全面闡述了創新管理的各個方面。其基本框架內容如圖1。

圖1 班組創新的基本框架結構

目前我國企業已經逐步認識到班組創新的重要性，但真正能夠實現從基層班組創新的企業卻鳳毛麟角?？傊?，要全面推進班組創新工作，必須一手抓制度保障體系，一手抓創新文化氛圍營造。

1.2 班組全面創新管理“三創”的內在聯系和互動關系

三種創新方法既各有側重，也相互聯系：原創新主要解決員工愿意做和能夠做的問題，起到基礎和引領的作用;學習型創新主要解決做什么和正確做事，以提高員工技能和效能擴大的作用;應用型創新能力解決基層員工做正確事和制定工作計劃來組織實施和調整優化;最后做事標準的方式方法問題。

2、班組三種創新運行模式

(1)原創型創新運行模式

原創型創新活動主要涉及新產品開發、工藝創新，也包括流程改善、制定企業戰略、完善企業管理制度、提升服務水平等非技術創新?；鶎影嘟M開展創新活動時，一般要經歷：第一步，培養成員的創意思考能力;第二步，尋找可能存在的創意;第三步，形成新的創意并轉化為創新成果。原創型創新的模式結構如圖2所示。

(2)學習型創新運行模式

主動學習創新對基層班組創新管理尤其重要基層員工在某個領域內長期工作，可以培養成相應的技能人才，但是如果缺乏系統的觀念與理解，當外在環境變化時，員工就無法隨之遷移，導致執行力上嚴重缺乏。

(3)應用型創新運行模式

為用戶帶來價值的包括管理、銷售、技術等所有創新應用在內的各個班組協同創新的全過程。企業的創新活動必須以用戶為中心，這表示企業內部生產班組在開展技術、銷售等班組創新活動時，必須以客戶為中心進行創新。其次其他班組要以生產班組為中心，進行一些列的流程優化等創新活動。第三是班組內部上道工序要以下道工序為中心，開展應用創新活動。

3、班組全面創新機理建設與應用

3.1 班組全面創新管理實施應用體系

(1)計劃管理

企業在面對日益增長的業務量和技術問題，諸多問題擺在企業面前。作為創新型人才的班組長，要有計劃的保證實現班組目標，運用科學的手段進行方法化、程式化。第一，工作目標計劃的實施步驟。第二，運用甘特圖進行計劃管理。

(2)工作任務分解結構表

工作任務分解一般采用樹狀結構進行分解，在分解任務前，班組成員首先要自上而下與自下而上的充分溝通，一對一地交流與討論，分解單項工作，將主體目標逐步細化分解到執行人層面，最底層的日?；顒涌芍苯臃峙傻絺€人去完成;同時，任務分解要對應到人、時間和資金投入。

(3)績效管理

班組在根據公司的KPI管理辦法，結合班組工作的實際情況，對具體的流程及其監督體系進行規范，確保班組績效指標順利完成。在此基礎上，將創新活動納入績效考核范圍，以提升日常創新能力和工作效能。

3.2 班組全面創新管理運行體系能力評估及培訓模型

班組全面創新管理運行體系如圖3所示。采用模糊綜合評價法進行評價的思路是：綜合考慮創新管理所有內外部因素的影響程度，在創新活動各環節上設置權重，區別各因素的重要性，通過構建數學模型，判斷班組創新管理的能力。

①選定評價因素，建立因素集。

通過班組創新管理的特點，模型根據六個方面來評價，評價因素集為：

U={碑題關聯，提案數量，創新方法，效益評估，安全環境評估，輔助機制建設}

②根據評價的目標要求，劃分績效等級，建立備擇集。

備擇集利用知識經驗，考評人參照既有標準對班組創新管理中各個因素做出總結，并作出評價結果的集合。根據評價值確定四個等級，建立起備擇集：

E={優秀，良好，合格，不及格}

③建立從U到E的模糊關系R，即對單因素進行評價。

對一級因素課題關聯度評價為：(0.3，0.4，0.2，0.1)，同時對于“提案數量”，“創新方法”，“效益評估”，“安全環境”，“輔助機制”的分別評價，評價矩陣為：

④建立權重集。

結合班組以往經驗和現階段的具體情況確定權重，設定“課題關聯度”、“提案數量”，“創新方法”，“效益評估”，“安全環境”，“輔助機制”，則權重集為：

⑤模糊綜合評價。

綜合評價可表示為：B=A*R。其中權重集A可視為四行六列的模糊矩陣，按上式模糊矩陣乘法進行運算，即有

⑥歸一化處理

因此，經過歸一化處理后，

參考文獻：

[1]許慶瑞.全面創新管理「M].北京：科學出版社，2007

[2]周三多.管理學[M].北京：中國石化出版社，2010

班組管理論文范文第2篇

[摘要]企業基層管理是企業管理的根基所在，尤其是國有企業的管理，與諸多管理要素在基層發揮有著密不可分的聯系。如何繼承傳統，不斷創新，用新思維、新技術去解決企業發展中面臨的新問題，是做好企業管理的關鍵。只有把人才、制度、考核、企業文化等管理工作在基層做實了，才能使管理工作真正地促進企業發展。

[關鍵詞]基層；企業管理；問題；原因；路徑選擇

一株好的植物要想長得枝繁葉茂，除了陽光、土壤、雨露外還需要精心的打理才能達到；那么一個企業要想不斷發展，除了產品、戰略、人才、技術及外部環境外，一個最重要的因素就是需要科學的管理才能實現。管理學大師彼得·杜拉克曾說過，“一個企業成在經營敗在管理?！笨梢姽芾韺τ谝粋€企業生存的重要性。

1企業管理的理論內涵

1.1企業管理的定義

企業管理是社會化大生產發展的客觀要求和必然產物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產發展的一定階段，一切規模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協調個人的活動。通過對整個勞動過程的監督和調節，使單個勞動服從生產總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發達、產品日新月異、市場瞬息萬變的現代社會中，企業管理就顯得愈加重要。

1.2企業管理的重要意義

中國的計劃經濟根植于自然經濟，向來遠離真正的競爭，也就不存在競爭性質的管理。只要超額完成任務便是先進單位。這就造成了中國企業最薄弱的環節是管理，最差的能力是創新，導致了許多國有企業虧損。當前許多國有企業的經營滑坡只是表面現象，而導致經營滑坡的根本原因是由于這些企業不善于管理，造成產品或者服務的成本過高，最終丟失了市場競爭優勢。沒有市場的企業，即沒有了生存的基礎和前提，員工看不到市場前景，喪失信心，企業喪失了凝聚力，效益必然滑坡。體制、機制問題也都屬于管理問題，并非是虧損的主要原因。即使在市場經濟十分成熟的美國，每年仍有數以萬計的企業破產倒閉，這也都并非是體制、機制的問題，唯有科學的管理才決定著企業的生死存亡。

2目前基層企業管理存在的問題與原因分析

隨著歷史的發展及經濟全球化競爭時代的到來，光靠人才和經驗式的管理已經不可能解決我們企業前進中的問題。在我們的日常生產經營中還有很多重生產輕管理現象。

2.1目前基層企業管理存在的問題

管理重機關輕基層，頭重腳輕；管理層級不科學，責任分不清；管理手段老一套，前緊后松；管理思維片面，重生產輕意識形態。

2.2目前基層企業管理問題的主要原因

（1）傳統的官本位思想作怪。唯我獨尊，官老爺習氣十足，喜歡弄面子活，干出彩的事，對企業的發展和基層群眾呼聲不聞不問。對反映問題的單位和個人認為是事多或刺頭，聽不進直言，俯不下身子。

（2）專權思想作怪。一些單位的“一把手”為了怕別人搶風頭，事事自己說了算。工作只要不經過自己的就不支持，甚至否定。比如抓勞動紀律，對職工進行處罰，不是自己主張抓的就不加處罰。弄得職工丈二和尚摸不到頭腦，留下了制度之下不平等、單位領導有矛盾的印象，造成了除了一把手其他人的管理都不好使的潛規則。表面上像是自己有威嚴，其實把一個健康的團隊帶上了小集團的邪路。弄得自己事必躬親，其他管理人員怕惹領導不高興，管理上畏手畏腳，結果單位生產效率低下，工作一潭死水。

（3）懶惰思想作怪。一些高層管理者工作不愛下基層。即使下基層也是到基層的管理層口頭了解情況，不能深入實際的調查研究問題。而一些基層的管理者則迎合這種管理方式，總是停留在做作匯報，寫寫材料，不對自身工作進行剖析自問，深入研究?？偸亲谵k公室里指揮工作。弄得很多問題耗費巨額成本才能解決，最終是職工群眾不滿意，喪失責任感。由大家干變成了大家造，基層一盤散沙。

（4）實用主義思想作怪。一些管理者以實用為主，以短期收益為第一目的。對于那些利于長遠打基礎的問題則怕影響正常工作，不聞不問甚至是進行阻撓、潑冷水。比如企業文化建設，乃至黨群工作。很多單位不支持，或者冷漠對待，認為沒有用，其實是錯誤的。職工休息生活和文化生活的環境好了，心情順了，才能對生產工作產生更大的主動性和創造性。

3目前基層企業管理的路徑選擇

3.1科學選人、用人、提升管理

要切實強化基層管理人員隊伍建設。選派那些能力強、懂管理、重實際的人才到基層工作，給他們創造條件，提供舞臺。同時不但要選拔人才，還要善于培養人才。制定有效管用的基層管理人員培訓計劃。要讓他們不但懂業務還要會管理。廣泛涉獵與管理相關的各種知識，以適應現實發展的需要。讓人才來自基層、服務基層。

3.2要用活的機制激活管理

高層管理要將科學有效的方法、機制，下移到基層管理中。建立公開透明的考核評價機制和管理職責，明確崗位分工。各級管理人員，各崗位管理人員，都該管什么，都該管到什么程度，管理人員之間如何的溝通配合，都要明確。并把管理層的民主評議作為考核基層領導管理業績的一個方面，不但要放權給基層的一把手，還要建立有效制衡機制，讓管理權力在陽光下運行，真正的為企業服務，為職工群眾謀利。

3.3量化細化目標推行管理

深入調查研究基層管理工作中的目標管理。建立健全目標管理和考核評價機制。讓目標管理和崗位評價不僅僅停留在紙上，還要落實到實際的管理工作中。并適時的進行調整。把符合實際發展，符合管理需要，切實可行的方式、手段運用到管理當中。用真正的制度和方法去管理。變人治為法制、機制，避免“能人效應”，人走工作亂的情況。

要建立一套科學管用的人才晉升獎勵機制。讓人才流動起來。讓干事、務實的人才得到任用提拔，引導管理風氣的轉變。讓每個基層管理人員和員工都有晉升的希望，都有晉升的機會。形成干事、創業、務實、清廉的良好管理氛圍。

3.4用企業文化促進管理

將企業文化融入到企業管理之中。讓管理文化深入人心，讓一切管理內容體現文化內涵。了解職工需要什么樣的文化活動，引導職工參與到健康文明的文化活動中來。并研究如何根據自身實際和現有條件開展文化活動。政工及群團組織在企業管理文化的發展中發揮了巨大的推動作用。比如我廠黨委多年來就一直致力于職工素質文化的提升，不斷豐富企業文化內涵，用文化的力量管理職工。每年定期舉辦由工會牽頭的職工技術比武、崗位練兵等活動，并采取現場全紀實、專家點評、專業觀摩等豐富多彩的形式，極大的激發職工學技術、愛崗位、做奉獻的熱情，多年來培養了大批技術人才。同時還在班組開設圖書角；為山上野外作業的職工制作流動休息室、開展廠長聯絡員座談會、舉辦陽光關愛捐贈晚會等民心工程。多年來各級組織通過愛心文化、家園文化、行為文化、服務文化、安全文化、節約文化等管理理念使職工奉獻企業的意識明顯增強。

3.5用典型經驗推廣管理

做好典型經驗的推廣和宣傳工作。讓科學管理成為可學、可用的實際方法，形成科學管理的傳導效應。而不是停留在書本上和書報上的理論文章。

總之，合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土。不論多么科學的管理方法，不論多么科技的現代手段，如果不深入實際，深入基層，不實踐于基層，那么都會停留于表面，成為鏡中花水中月，沒有任何實際意義，不會對工作起到任何作用。各級組織、各個部門只有在管理工作中重視基層，了解基層，抓好基層，才能讓企業管理工作真正服務企業的發展，促進企業的發展。

參考文獻：

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[3]陳春花.從理念到行為習慣[M].北京：機械工業出版社，2011.

[4]鄭燁.“供應鏈”視域下的我國企業人才管理模式研究[J].中國市場，2011（10）.

班組管理論文范文第3篇

【摘 要】神華準格爾能源有限責任公司班組建設從班組基礎工作抓起，逐步規范班組的日常管理，建立健全班組管理制度，合理劃分和設置班組級別，大力加強班組的安全工作，深入推進“五型班組”創建活動，全面推廣班組長“三步”匯報法，著力提高班組長和班組全體人員的素質，深入推行班組經濟核算，積極營造科學、民主、公開的班組工作生活環境，公司的班組建設工作日新月異，蓬勃發展。

【關鍵詞】神華準格爾能源有限責任公司；班組建設；管理；五型班組；三步匯報法

1、概述

神華準格爾能源有限責任公司（以下簡稱準能公司）是集煤炭開采、循環經濟、發電及鐵路運輸為一體的大型煤炭綜合能源企業，隨著準能公司各項生產任務的逐年增加，產業鏈的逐年延伸，公司班組建設管理工作扎實推進。準能公司現有班組985個，班組職工人數13608人，班組長1136名，其中一級班組（50人以上）38個，二級班組（30-49人）83人，三級班組（10-29人）373個，四級班組（10人以下）492個，廣泛分布于公司23個直屬單位。

準能公司以安全高效完成各項生產經營任務為目標，確定班組管理工作重點，按照《神華集團公司關于加強區隊班組建設的指導意見》精神，緊緊圍繞安全有保障、現場要文明、技術要創新、成本要下降、班組要團結的“五型班組”基本要求，不斷豐富班組建設內容，深入開展“五型班組”創建活動，全面推廣班組長“三步”匯報法，公司各級班組長管理能力明顯提高，員工綜合素質明顯增強，班組管理水平明顯提升，基礎作用明顯發揮，為準能公司各項目標任務的完成奠定了堅實的基礎，提供了堅強的保障。

2、班組建設管理工作

準能公司班組建設管理工作基礎扎實，日常工作機制規范，管理制度健全，班組設置合理，班組長選拔公開、公平和公正，班組內業資料精簡，實用，班組民主管理氛圍濃厚，班組文化各具特色，班組內部人際和諧。準能公司班組建設管理工作歸納如下：

2.1加強組織領導，完善管理制度，夯實班組基礎工作

根據《神華集團公司關于加強區隊班組建設的指導意見》精神，準能公司建立和健全班組建設長效管理機制，進一步突出黨委在班組建設管理工作上的領導地位，明確相關領導和部門職責，即企業管理部牽頭具體抓，黨委工作部、安監局、工會、人力資源部等部門指導協調，密切配合。具體工作中，各直屬單位形成了適合本單位的班組管理組織結構，形成了比較成熟的班組建設管理模式。推行單位抓車間（段隊）、車間抓班組、班組抓職工的三級管理方式。

沒有完善的規章制度就沒有規范的班組管理。準能公司始終堅持通過制度創新來引領班組建設，結合每年的工作重點，定期對班組管理制度進行補充完善，為全年的班組建設管理工作指明方向。各直屬單位根據各自工作特點，完善了本單位、車間（段隊）、班組三級班組建設管理制度，如《班組考核辦法》、《班組現場管理制度》、《班組安全管理制度》、《班前、后會制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班組節能降耗制度》等制度，呈現出公司班組建設立體式的管理體系。

準能公司各級班組分布范圍廣，數量多，工作內容各不相同。各單位針對實際，從班前會，班組工作匯報，班組工作記錄方面入手，逐步完善并不斷改進班組管理制度，班組設置劃分，班組長選拔和班組信息收集等基礎工作，形成了各具特色的班組日常工作機制，班組基礎工作更加全面、扎實有深度。如矸電公司利用信息化系統管理班組，將班組制度，班組信息，班組工作標準和班組分配任務等工作內容納入到信息系統中管理，充分發揮現代信息工具的高效性，準確性。

2.2拓寬培訓渠道，注重工作實效，加強班組培訓力度

班組是企業發展的基石，是職工實現價值的基本場所，是職工學習業務技能、展示聰明才智的舞臺。準能公司把完成各項生產經營任務與促進職工的自身素質提升有效結合，實現職工與企業共同發展。公司經常性地開展班組專項培訓，拜師學藝，崗位練兵，技能比武等活動，培養了職工學習創新的能力，解決問題的能力，展示自我的能力和溝通協作的能力。

黑岱溝露天煤礦建立的涉及全礦20多個工種的理論及實際操作試題庫成為公司技能競賽的標準試題庫，還有大準鐵路的職工教育培訓基地，選煤廠建立的典型事故案例分析，設備維修中心建立的英語學習角等。

班組長在班組工作中發揮著至關重要的作用。準能公司始終把班組長擺在人力資源管理的重點層面，拓寬培訓渠道，加大培訓力度，提升班組長的思想文化素質及綜合業務技能、溝通協調能力和班組管理水平。準能公司每年分期分批對班組長進行輪訓，進行有針對性的實戰培訓。為了推動“安全生產月”活動深入開展，公司組織各單位分批次觀看《金牌班長》，并以召開座談會，撰寫觀后感等形式，教育班組長結合本職工作，認真找差距，不斷提升自身素質和工作能力。各單位還購置了《白國周班組管理法》、《卓越管理》等學習書籍。

2.3加強班組考核，嚴格班組考評，促進班組規范管理

準能公司建立健全了班組建設管理辦法，主要包括班組基礎工作、班組生產、班組安全、班組培訓、班組經濟核算、班組長管理、班組民主、班組黨建和文化建設八個方面。各直屬單位同時制定了具有可操作性的考核標準，實現了車間、段隊對班組月考核，礦處級單位每季對班組建設工作綜合考核。

2.4樹立典型，積極引導，創新班組管理方法

準能公司每年組織進行班組經驗交流活動，并表彰優秀班組和班組長。各直屬單位也組織開展班組經驗交流總結會，為基層班組提供互相學習，互相交流的機會。

班組對標是準能公司班組建設管理工作的有益探索和有效途徑。通過與神東煤炭集團、寧煤集團進行對標，從班組安全、技術創新、民主管理等方面比較異同，對比差距，形成對標工作總結，指導班組建設工作。

2.5分步實施，整體推進，深入開展“五型班組”創建活動

準能公司在借鑒“五型企業”建設標準的基礎上，從安全生產、現場管理、技術創新、成本節約、和諧發展五個方面對班組建設提出了具體要求。

強化安全管理，建設本質安全型班組。準能公司各直屬單位以公司本安體系建設工作為契機，深入開展班組危險源辨識，班前風險評估，作業前風險評估，強化了班組風險超前預控意識和能力，打造本質安全型班組。黑岱溝露天煤礦建設本質安全型班組成效顯著，不僅實現了安全生產2000天，還被神華集團評為“2010年度本安企業建設一級單位”，被國家安監總局評為“2010年度國家級安全質量標準化煤礦”。

立足現場管理，建設文明生產型班組。準能公司各直屬單位班組現場管理實行了定置管理，各種物品擺放有序，工作環境干凈整潔，班組員工統一穿戴工作服，安全、文明氛圍濃厚。

調動全員參與，建設技術創新型班組。準能公司讓每名班組成員參與到生產工作的管理中，激發員工的科技創新和修舊利廢熱情，是班組建設的一項重要內容。各直屬單位出臺了獎勵辦法和制度，鼓勵提合理化建議，開展小改小革，小發明等降本增效活動。

推行班組經濟核算，建設成本節約型班組。準能公司各直屬單位根據生產實際，將成本、費用指標分解到車間、班組，進行經濟核算和成本控制。如設備維修中心大力開展技改技革，維修創新活動，今年上半年完成修舊利廢36項，修復配件441件，創造價值181.80萬元。

堅持以人為本，建設和諧團結型班組。準能公司各直屬單位進一步加強基礎設施建設，改善職工生產、生活、工作學習環境，班組民主管理水平和黨建文化建設普遍提升，通過多種途徑創建和諧團結型班組。一是班組安全文化建設氛圍濃厚，活動豐富多彩；二是“創先爭優”活動在全公司班組中開花結果；三是班組重大事項實行公開、公正、透明，實行民主化管理；四是將政治理論學習納入班組培訓中；五是改善工作、生活、學習環境，營造和諧氛圍。

2.6結合生產實際，注重實效，大力推廣班組長“三步”匯報法

班組長“三步”匯報法是準能公司大準鐵路公司在班組建設工作的實踐中，提煉和總結出來的一種工作方法。該方法貼近班組建設工作的實際，受到班組長們普遍贊揚。為此，準能公司將“三步”匯報法作為班組建設又一項重點工作，在全公司范圍內全面推廣。

3、準能公司班組建設管理工作中不足之處

準能公司班組建設管理工作雖然已經取得了一定的成績，但是還存在不足之處，主要表現在，一是各直屬單位班組建設水平參差不齊，發展不平衡，存在生產單位好于輔助生產和服務單位，整體管理水平還有待進一步提高；二是班組建設內容比較單一，主要集中于安全生產任務的完成和班組考核，在經濟核算、技術創新、班組文化等方面較為弱化；三是部分單位對班組建設工作重視程度依然不夠，班組記錄內容不夠規范，班組硬件設施不完備等，不能開展實質性工作，導致班組建設工作停滯不前。

總之，班組建設是一項基礎性、長期性、戰略性的工作，不是一蹴而就的。企業的安全生產，經營管理，思想政治工作等最終都要通過班組去實踐完成。班組建設工作要常抓不懈，開拓創新，積極探索班組管理新方法，大力改進和加強班組建設。

作者簡介

趙文麗，女，1965.2.13出生，高級經濟師，現在神華準格爾能源有限責任公司發電廠企管部工作，曾在國家級刊物上發表過多篇論文。

班組管理論文范文第4篇

摘要：分析國華寧電公司班組建設基本情況，繼而分別從班組建設體系化、班組管理標準化、班組建設全員化、班組建設品牌化、班組建設國際化五個維度探討寧電在管理實踐中加強“五化”班組建設的有效策略，旨在通過班組建設夯實供電管理基礎，從而提高供電管理水平。

關鍵詞：“五化”班組建設 寧電管理 實踐

浙江國華浙能發電有限公司（簡稱國華寧電、寧電公司、寧電）成立于2002年7月，由中國神華能源股份有限公司和浙江省電力開發有限公司按照6：4的比例共同投資組建。電廠位于寧波市象山港畔的寧?？h強蛟鎮，投產總裝機容量4400MW。一期4臺600MW亞臨界燃煤機組于2006年底全部投產，在中國電力優質工程評比中獲得國家優質工程金質獎，其中2號機組被授予中國電力裝機容量突破5億千瓦標志性機組；二期2臺1000MW超超臨界燃煤機組是神華首個百萬機組工程，于2010年10月全部投產，獲得中國建設工程質量最高獎項“魯班獎”。公司自投產以來累計發電突破1200億千瓦時，利潤突破80億元，目前公司年發電量突破280億千瓦時，占浙江省年發電量的12%以上，是浙江電網的重要電源點。寧電公司連續多年獲浙江省環境保護示范企業，連續多年位列寧波市納稅前五強。經過十年的高速發展，寧電公司已經成長為國內規模最大的電力企業之一，先進的管理理念，一流的經營業績，無不展示著每個寧電人的智慧；伴海而屹的生產區雄偉壯觀，錯落有致；優美別致的廠前區鳥語花香，如詩如畫。

“五化”班組建設工作，正是國華寧電公司安全生產有保障，管理水平上臺階的一個重要看點。

1 寧電公司班組建設基本情況

國華寧電公司現有班組60個，其中生產班組34個，非生產班組9個，長期承包商班組17個。被命名為五星級班組6個，四級班組22個，三星級班組17個。公司先后有1個班組被評為“全國安康杯優勝班組”、一個班組被評為“國華學習型紅旗班組”、2個班組被評為“浙江省電力行業協優秀班組”、1個班組被評為“浙江省安康杯優勝班組”、1個班組被評為“浙江省工人先鋒號”、1個班組被評為“浙江省電力行業標桿班組”、2名班長被評為“浙江省電力行業協會優秀班長”、4個班組的QC成果分別榮獲中國電力建設企業協會和全國電力行業協會QC一等獎。3個班組榮獲全國電力行業優秀質量管理小組，2個班組榮獲全國電力行業質量信得過班組。

2 班組建設在寧電管理工作中的實踐

六年班組建設的成功實踐，國華寧電公司已打造了具有寧電特色的班組建設“一二三四五模式”。即以建設幸福企業為愿景的企業目標（簡稱“一個目標”）；完善的班組建設工作體系和班組建設管理體系（簡稱“兩個體系”）；扎實的班組基礎、班員素質、班長能力（簡稱“三基”）；過程中實施的“培訓、競賽、考評、獎勵”四種方法，實現了班組建設工作體系化、班組建設全員化、班組管理標準化、班組建設品牌化、班組建設水平國際化（簡稱“五化”）。

2.1 班組建設體系化

班組建設機構健全，三級網絡檢查常態化。自2007年開始至今，一直對班組檢查執行三級網絡模式。將公司領導、職能部門經理、生產部門經理作為班組建設的第一責任人；班組長作為第二責任人；班組五大員作為第三責任人。在寧電實踐過程中發現，主管部門的日常檢查非常重要，為此在原設置主管部門班組建設推行員的基礎，寧電又創新地在各主管（生產）部門明確了班組建設三大版塊的責任人，做到時時檢查，時時跟蹤。

集中組織學習，統一對新標準的認識。寧電公司專題組織班組學習國華電力公司《星級班組建設管理標準》（2013版），對照《標準》，各生產主管部門結合實際，對標準所制訂的目的、適用范圍、組織機構、管理標準、三四五星級必備條件、申報檢查、周期、獎懲措施、標準考評等內容進行了深入學習探討，并本地化標準執行要求。結合新標準要求，開展班組月自查、部門季檢查、公司半年指導、檢查及不定期抽查工作。

2.2 班組管理標準化

班組日常工作定期化、標準化和規范化。公司將班組建設工作納入班組日常工作中，每個班組把班組建設內容分日、周、月，實行定期工作，以時時掌握班組建設推行情況；各班組出臺班組標化建設管理舉措，比如電氣二次班出臺“日常隱患管理電子臺帳”、“UN5000勵磁調節器COB板更換”質量安全手冊、熱控二班組出臺“各類設備定期工作操作卡”、各類設備“遺留、疑難缺陷臺帳”，熱控機控班出臺各類“重要設備處理預案”；長三角承包商班組“6S”定置規范化管理等等，引導班組建設工作出成效，真正為生產服務。

建立優秀班組長表彰激勵的長效機制。公司各部門在制訂部門《星級班組獎勵制度》的基礎上，結合公司實際，寧電公司又創新地制訂了《優秀班組評選辦法》、《優秀班組長評選辦法》。每年組織一次“國華浙能公司優秀班組和優秀班組長”評選活動。公司下屬各單位在對本單位班組長進行考評的基礎上，每次按班組基數推薦1～2個班組及班組長參評。在各單位自愿申報的基礎上，結合年度考評結果，經評審小組評審后產生優秀班組。獲得公司“優秀班組、優秀班組長”稱號的班組長，經進一步考評合格后方可推薦國華和地方上級有關單位和部門組織的優秀班組、優秀班組長評選活動。

2.3 班組建設全員化

培養員工動腦潛力，廣泛開展技術創新活動。為培養廣大班組成員發現問題、解決問題，勇于探索、研究現場專業問題的能力。公司定期組織公司內部QC成果發布會、技術交流會、技能大賽、勞動競賽、技術比武等活動。2013共有4個QC成果分別參加中電聯和水質協成果發布會，目前已知一個QC成果榮獲中電聯一等獎，三個QC成果榮獲三等獎。2013年，寧電公司再次修訂了科研獎勵標準，提高了基層班組在科技成果、節能降耗、技術比武等方面的獎勵標準；通過內部選拔、層層考試，共為國華輸送班組技術人才6人次。

強化培訓，將寧電班組長作為企業管理者后備軍培養。班組長是班組基層組織建設工作的核心和領頭人。寧電公司每年定期組織內部班組長培訓及外出參加國華或系統內部的培訓。公司在選拔、培訓班組長時，是把安全責任心強、業務素質高的同志放在首要人選。2007年至今開展班組建設評星以來，截止目前共被評為四星級班組22個，五星班組6個，這28個班組中，其中10名班組長公司內競升為中層，2名調離后競升為中層，7名競升為專工等管理人員。

2.4 班組建設品牌化

建立各單位班組之間和班組長之間定期交流的機制。為確保寧電班組（含非生產類班組、長期承包商班組），在班組建設標準理解、班組建設管理、成本管控在班組落腳、班組建設創新意識、班組長素質五方面的新突破。寧電公司每年至少組織一次班組和班組的現場參觀交流，班長和班長之間的經驗交流會。

建立管理人員、技術人員深入一線班組感受智慧、汲取營養、解決問題的制度和標準。2013年寧電公司深入開展管理人員、各部門59名中層以上管理人員與公司班組開展結對子活動，每月至少以“走轉服”形式深入班組兩次，對班組長管理思路、班組各項工作進行溝通、指導；其次，2013年上半年寧電公司先后83名公司領導、部門經理、專業技術人員，以三級安全網絡體系形式，每月深入班組，參加安全活動，對班組安全生產工作進行專業指導。

建立承包商班組和寧電班組共建共享的平臺。2013年3月開始，公司共有50名專業人員/優秀班組長與48個長（短）期承包商班組結對子，時時傳達、告知公司安全生產、各項管理要求，確保長期承商班組（含非生產班組）與寧電班組同步實施，同步達標。共享平臺主要包括班組電子化、紙制化臺帳規范化的管理；班組班容、班貌等定置化管理；《班組建設管理標準》執行要求和重點；班組長管理思路、班員任務分配；班組QC管理、修舊利廢、公司制度管理、專業培訓等內容。

2.5 班組建設國際化

拓寬視野，加強系統內外溝通渠道。先后組織四、五星級優秀班組長，赴浙江省知名電力、化工企業，分別調研學習寧波北倉電廠繼電保護班如何有效應用“白國周”管理思路；鎮海煉化分公司如何有效實施“五進”班組管理思路和考評辦法。同時，組織優秀班組長赴國內外華為、香港電力等知名企業參觀、學習。

選樹標桿，為班組營造良好氛圍。結合公司各部門班組建設實踐，選樹不同類型品牌，常態化開展內部交流活動。比如六十萬機組熱控機控班以“學習型紅旗”班組為品牌；百萬機組熱控二班以“安全基礎案例”為班組品牌；長三角承包商班組以QC，6S管理為班組標桿品牌；百萬機集控五值、熱控和鍋爐專業、長三角B部電氣班組作為風險預控管理試點，深化日常風險預控管理。同時，結合班組工作性質、班組長才能，選樹“工人先鋒號”、“安康杯優勝班組”、“勞動模范”、“安全標兵”等個性化優秀班組、班組長品牌。

3 班組建設工作體會

日前，班組建設工作在寧電公司安全生產、管理水平、人才培養等方面都凸顯了較好的作用。

體會一：班組孕育著未來的企業管理者。因為每位員工的第一段職業經歷都在班組，班組長的素質影響班組的素質，班組的水平代表企業的水平，班組建設的執行力在班長，該崗位賦予他們應具有的素質和能力要求，即，要更新觀念，與時俱進；要全面思考，全局運籌；要把握重點，區分主次；要真抓實干，講就效率；要愛惜人才，重用人才；要多交流，多溝通。班組長應該以身作則，把自己置于員工之中，自覺虛心地接受群眾的監督，共同把班組管理工作做好，嚴把學習關、嚴把安全關、嚴把制度關、嚴把自律關。

體會二：班組要把握在安全管理上的定位。班組是確保安全生產的基礎，是安全生產第一道防線，是貫徹落實安全法律法規、強化現場安全管理、狠抓“三違”、排查隱患、事故應急救援的主體和直接實施者，抓好安全生產是班組的第一責任。各基層班組要以“人員無失誤、系統無缺陷、設備無故障、管理無漏洞”為目標，切實做到不安全不生產，以安全促生產。要進一步建立和完善班前會提示安全、現場排查整改隱患、班中檢查安全、班后小結安全工作，做到安全管理無縫銜接、閉環相扣。通過不斷提高班組安全生產能力，使班組員工真正做到不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害，實現班組安全生產。

體會三：班組要把握在工作上的定位。完成工作任務、確保安全和質量、創造最優成績是班組建設的基本工作定位。而班組的工作指導思想是班組建設工作是日常安全生產重點要組成部分，班組建設不是為了評星而評星，是與生產安全相輔相存，密不可分的。同時，班組要調動班組每個成員的工作積極性，做到事事有人管，管事憑制度，管人憑考核，獎懲看業績，促進班組基本作業達標，基本制度落實，基礎管理到位。要積極引入先進管理理念、先進管理方法、先進管理手段，切實做到班組團隊成功、班員品質不斷提升。

班組是企業的細胞，夯實班組基礎，就是筑牢了企業發展的地基。矗立于東海之濱的國華寧電，沐海風雨露，聽濤聲拍岸，鑄就了錚錚鐵骨。班組建設就像企業發展的助推器、動力源，推動著企業向“國際一流企業”的宏偉目標大跨步前進！

參考文獻：

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[2]李潔.淺析和合型班組建設的方法和途徑[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2011（11）.

[3]楊志民.強化班組功能 激發企業活力[J].價值工程，2014（23）.

班組管理論文范文第5篇

【摘要】檢修班組作為檢修公司最小的管理機構，班組技術工作開展的好壞體現的是一個檢修作業區乃至檢修項目部的技術管理的水平，如何提升班組技術管理是檢修項目部、作業區技術工作的重心。本文總結了專業化檢修公司的一些班組管理經驗，就班組技術管理的內容及如何開展班組技術管理進行論述，為冶金企業檢修公司提升班組技術管理提供參考。

【關鍵詞】思路；體系；培訓；激勵；氛圍

引言

在現代冶金企業越來越接受將設備維修外包的大形勢下，社會化、專業化的檢修公司也越來越多，獨立于冶金公司的檢修企業也面臨如何獨立運作、發展的難題，不同于以往只是冶金企業的一個部門，檢修企業的班組管理、技術管理有其特殊性。以下就檢修企業的班組技術管理進行介紹，給類似企業的班組管理提供參考。

1、檢修班組技術管理的內容

檢修班組的技術管理內容包括了班組負責區域工藝流程、設備特性、檢修要點及危險源點等資料的收集，現場檢修技術質量監控和相關技術質量數據的記錄收集，檢修項目維修作業標準、技術標準、技術方案和總結的編寫、改進及應用，班組人員技能培訓和考核，班組人員的作業標準、崗位規程的制定等等。

2、如何開展班組技術管理工作

2.1檢修項目部要有明確的可行的技術管理規劃、體系、制度

（1）檢修項目部技術管理的規劃和策劃是班組技術工作實施的前提。班組技術管理的規劃和策劃就是班組的上級管理單位（檢修項目部）給班組豎立的一個技術管理目標。沒有目標做什么都是盲目的，完全憑班組的自主性去開展技術工作更是不可行。在現有階段檢修企業班組長平均水平較低的情況下，只有檢修項目部首先進行班組規劃，實行硬性的技術指標，讓班組知道、了解有什么要做，在做的過程中逐步認識和學習，把進行班組技術管理形成一種習慣，并逐步能夠進行自主規劃，制定班組的技術管理辦法。達到這個程度以后，檢修項目部只需進行指導和監控，最終達到班組進行自我管理的目的。

檢修項目部在給班組做規劃和策劃時要注意考慮到班組的技術實力，不能過高或過低。過高會造成班組因能力有限而無法實現，打擊班組及員工的自信心，過低又會因為目標很容易完成后造成班組繼續提高的動力。因此目標的合理性也是項目部制定規劃時特別要考慮的。

（2）檢修項目部技術管理要有明確的體系和制度是班組技術管理的基礎。體系就是要落實到責任人，從檢修項目部到檢修班組，技術管理責任都要明確到人。事實證明，一個沒有完善的體系制度進行監控檢查的管理是沒有效率的。人都有惰性，沒有一個完善明確的體系落實及責任分工就無法開展好工作，比如：一個檢修班組長安排布置檢修任務時分工不明確、責任人不落實，各個組員做事就會象無頭蒼蠅，都憑自己理解和自覺性做事，工作沒有責任心，工作任務最后完成的效率和質量都不高。這就說明了不管技術管理還是檢修管理時責任明細分工明確的重要性，有責任人、負責人，有分工了才會有人管、有人理，真正讓技術管理付諸于行動。

因此，檢修項目部應該首先要建立一個從上至下、并細化到班組的技術骨干的技術質量管理體系，明確作業區、班組的技術負責人、責任人，制定其相應的崗位職責。

2.2注重班組長技術管理能力的提升是技術管理的核心

班組長是班組管理的第一責任人，班組長管理能力、技術能力水平決定了一個班組技術管理的優劣，一只隊伍沒有一個好的領頭人就無法把這只隊伍戴好，因此，班組長各項能力的是否能達到班組技術管理的要求是班組能否開展好技術管理的核心。

（1）班組長要進行技術管理，首先得要有清晰的技術管理思路。

管理是門科學，不論管理的大小，思路是引領管理的方向，最基層管理者班組長也需要有管理的思路。也就是需要清楚自身有什么樣的職責、目標，班組技術管理狀況怎么樣，如何及采用什么方式開展技術管理等等。

檢修項目部要注意對班組長管理思路的引導和培養，多開展相關方面的培訓及交流，讓班組長形成自主技術管理的理念，盡量避免壓迫式的植入。思想決定行動。有了班組技術管理和發展意識，那么必然會有其行動的方針。人的自覺和不自覺地去做是兩種完全不同的效果。

（2）班組長有思路進行管理后，項目部還要對班組長的管理方法、資料規范編制能力進行提升。

班組長由于自身能力、經歷的限制，其管理高度、方法可能不一定科學有效，還需要進行引導、糾正，如考核制度是否合理，與人交流語言是否恰當，工作安排方法是否合適等等；班組長是班組具體技術資料的編制者，但資料的規范編制可能還不定很了解，需要進行針對性培訓，不能讓班組長做返工或不合格資料而影響其積極性。

2.3班組培訓要抓好抓實，班組培訓是技術管理的一個工作重點

班組是一個集體，班組優質高效完成檢修項目的能力決定于班組整體的技術技能水平，而不是靠班長或某幾個骨干，因此班組的培訓工作也尤為重要。班組長要根據現場特點、員工實際情況制定合理的培訓內容和計劃。培訓形式不只限于理論集中培訓，還可以是討論、交流、座談、現場演示等多種形式，逐步建立起良好的學習氛圍。

2.4班組激勵機制的建立也是做好班組技術管理的一個有效措施

班組的激勵機制簡單說就是要樹典型，這個典型要有正面的也要有反面的。不論做什么事情，經濟杠桿作用始終是最明顯的，有獎有罰，才能調動員工的積極性及競爭意識，提高工作完成質量和效率。班組技術管理工作要有相應的考核獎勵措施，對技術資料編制、現場工作完成質量、學習態度和積極性進行評價和豎典型。只有通過參照和對比，才能讓員工清楚自己的努力方向。

2.5真正做好現場的技術質量監控工作是技術管理的另一個工作重點

班組檢修活動是班組工作的主要內容，班組檢修質量直接影響到作業區的履約工作，抓好技術質量監控工作也對我方檢修技能的提升是一個促進作用。班組檢修要做好檢修技術交底，現場數據記錄、驗收確認記錄、試車記錄等，讓現場檢修技術質量受控。

2.6創造和諧、團結、向上，有競爭力和活力的班組是檢修技術管理的目標

班組技術質量管理只是班組管理的一部分，班組管理的最終目標就是創建一個和諧、團結、向上、有競爭力和活力的班組，項目部技術質量管理也是為這個目標服務的，為了營造班組的和諧氛圍，應就以下三方面來開展工作。（1）班組長和班員應多交流溝通。（2）班組長要合理安排好工作任務。（3）班組要能具有和諧氛圍，開展好民主管理也很重要。班組有了良好的和諧氛圍，才會促動每個職工在努力踏實地做好本崗位工作的同時，積極開拓創新，為企業的未來謀發展。

3、結束語

綜上所述，班組開展的各類管理活動，都要與企業的方針、目標及重點工作相聯系。班組開展的各項技術管理活動要形式多樣、靈活，要給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機和活力的感受。班組技術管理的最主要目的就是營造一個生動活潑，具有民主性的氛圍，班組技術管理要注重實際效果，注重人的自覺性、主動性與創造性的發揮，提高班組技術管理的水平。

參考文獻

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