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供應鏈管理論文范文

2023-09-17

供應鏈管理論文范文第1篇

[摘 要]集成供應鏈管理在國有軍工企業中的有效推行與應用,是提升國有軍工企業市場競爭力、影響力,實現企業資源優化配置與風險科學管控的重要手段,對推動國有軍工企業轉型與可持續發展存在重要影響。文章從集成供應鏈管理的相關概述入手,根據國有軍工企業特性與發展需求,就國有軍工企業推行繼承供應鏈管理意義與方法進行了簡要分析,以加強對集成供應鏈管理的認知與了解,進行實踐指導。

[關鍵詞]國有軍工企業;集成供應鏈管理;推行意義

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.172

1 引 言

國有軍工企業是實現我國國防與軍隊現代化建設的基礎,承載著軍事裝備研制與生產的重要使命。習近平總書記在黨的第十九次代表大會中明確指出:“要構建軍事強國”,“確保到2020年基本實現機械化,信息化取得重大進展”,“力爭到2035年基本實現國防和軍隊現代化”?;诖?,國有軍工企業在轉型升級過程中,應明確認知集成供應管理的重要性,通過推行集成供應鏈管理以創新技術、聚合資源、集成與協同優勢,推動軍工領域優化發展,為“強軍夢”的實現提供強有力的支持。

2 集成供應鏈管理的認知

由供應鏈(Supply Chain)的概念可知,供應鏈是以核心企業為基礎,將產品零配件購買到成品制造、銷售、用戶使用整個流程中涉及的供應商、制造商、分銷商與用戶進行連接形成的功能網鏈結構。而供應鏈管理(Supply chain management)則是以成本最小化、利益最大化為目標,對供應鏈運作整個過程進行管控的活動。[1]集成供應鏈管理(Integrated supply chain management)則是將供應鏈中所有成員單位置于同一目標下,形成一個“組織結構”,以實現組織利益最優化為目標,進行組織內部信息、資源與資本協調和管控的過程。集成供應鏈結構模型如圖1所示,能夠促進核心企業與供應商、銷售商之間的有效連接,并從不同層面,包括戰略規范層面、戰略實施層次、資源配置與管控層面建立良好的合作關系,形成新的市場競爭體系。[2]從而增強各企業在市場發展過程中所具有的抗風險性,提升供應鏈中各企業的綜合實力,實現核心企業、供應商、銷售企業的利益共贏。

圖1 集成供應鏈管理簡化模型

3 國有軍工企業推行集成供應鏈管理的意義

國有軍工企業傳統管理體制多為“自我封閉管理體制”,在實際管理與產品制造、銷售過程中與相關企業之間的溝通相對較少,缺乏基于“共同利益”下的價值鏈條,在一定程度上制約了企業優化發展,不利于產品質量與要求的達標與滿足。隨著我國市場經濟體制的深化改革,國有軍工企業進入轉型升級的關鍵時期,與其他企業之間的溝通增多,管理模式開放性增強。在此背景下,為促進企業更強、更快、更好發展,有必要推行集成供應鏈管理,促進其作用在國有軍工企業現代化建設與發展中的有效發揮。

3.1 推行意義之:提升市場影響力

在經濟、文化、科技等全球化發展下,市場開放程度不斷提升,軍工企業市場競爭日漸激勵。國有軍工企業要想實現穩定與可持續發展,勢必改變傳統管理模式,加強自身與其他企業之間的溝通與合作,基于市場變化趨勢與實際需求,從產品質量、生產時間、生產經營成本、產品生產技術等方面進行優化。而集成供應鏈的推行與應用,能夠促進國有軍工企業與供應商、用戶之間的有效連接,與供應商、用戶以及相關機構與工作人員建立良好的合作關系,實現市場需求的準確評估,根據市場變化趨勢進行產品、產品生產流程、產品制造技術等的創新,增強市場適應能力,提升自身在市場中的影響力。

3.2 推行意義之:增強企業競爭力

集成供應鏈管理在國有軍工企業中的推行,使國有軍工企業與供應商、用戶等之間形成基于“共同利益”上的價值鏈。[3]在此基礎上,各企業基于整體利益,能夠盡可能壓縮流通環節,創新流通路徑,實現產品從生產制造到銷售整個流程的優化。與此同時,基于共同利益,各企業力量實現整合,并在宏觀控制與微觀調整下,明確各自在整體中的作用與發展方向,提升組織內部資源利用率,并在優勢互補中,實現組織整體實力的提高,從而增強各企業市場競爭力,形成良性競爭,推動市場穩定和諧發展。

3.3 推行意義之:實現企業風險控制

由集成供應鏈相關概述可知,國有軍工企業推行集成供應鏈管理,是自身成為供應鏈中的核心企業,并依據自身建設與發展需求,進行各種流(包括物流、信息流、資金流等)的科學管控,密實自身與供應商、銷售商以及用戶之間的關系,不僅實現利益共享,也在一定程度上實現風險共擔。[4]這在一定程度上可增強國有軍工企業風險識別與防治能力,避免國有企業轉型升級過程中,內部與外部因素,如市場競爭意識低下、技術創新力度不夠、專業營銷隊伍短缺、規?;a模式不健全、產品生產類型單一等的影響,實現內外部優勢(如技術過硬、軍民融合發展、信息獲取渠道增多等)的有效利用。

3.4 推行意義之:提高資源利用率

國有軍工企業推行集成供應鏈管理,可實現組織內部供應鏈流通環節的優化發展,提升信息共享與應用能力。并在此基礎上,通過信息整理與信息價值挖掘,獲取產品需求信息,為產品針對性生產與制造奠定基礎。與此同時,基于信息流通與應用,可實現各企業庫存資源的有效利用,降低各企業生產經營成本。

4 國有軍工企業推行集成供應鏈管理的方法

國有軍工企業推行集成供應鏈管理對企業現代化建設與可持續競爭發展存在重要意義?;趪熊姽て髽I特性,結合集成供應鏈、集成供應鏈管理相關理論,國有軍工企業應以“集約、高效、高質、規范”為目標,采取行之有效的方法構建完善而科學的集成供應鏈管理系統。

4.1 明確集成供應鏈管理戰略目標,保持戰略定力

明確集成供應鏈管理戰略目標是國有軍工企業推行集成供應鏈管理的前提條件,側重于集成供應鏈中各企業現代化建設與發展過程中利益相統一?;诖?,國有軍工企業應明確自身使命,了解自身產品從生產到銷售各環節所應遵循的技術規范與基本要求。從而確定集成供應鏈管理戰略目標,即構建“集約、高效、高質、規范”的供應鏈管理體系,實現“物流、信息流、資金流、人力資源流等”集成供應鏈管理由無到有,由小到大,由弱至強,由強保質,由質創新增效的轉變。[5]同時,國有軍工企業帶動各部門以及相關企業,進行戰略定力的保持,并以集成供應鏈管理理論為行為指導,把握新時代集成供應鏈發展要求,實現“國際一流”發展戰略在供應鏈組織單位中的貫徹落實,形成“技術創新、資源聚合、優勢集成與協同”的產業格局。

4.2 完善集成供應鏈管理體系,制定科學管理制度

國有軍工企業在明確集成供應鏈管理戰略目標的基礎上,應根據自身實際情況進行集成供應鏈管理體系與管理制度的完善,以促進各部門供應鏈管理系統的科學構建,實現集成供應鏈管理行為的有效規范。在此過程中,國有軍工企業需依據“戰略導向”“業務牽引”“技術創新”“組織結構管控”等原則,進行產品由生產到銷售各流程物資管理、資金管理、人力資源管理等信息化、智能化設計。以軍工企業采購業務為例,傳統采購模多以庫存為基準,根據庫存情況建立供應鏈關系。而推行集成供應鏈管理,則需將“庫存模式”轉變為“訂單模式”,即以產品訂單需求為采購標準,依托信息技術構建訂單供應鏈管理系統,在訂單驅動下與供應商之間建立良好的合作關系,將傳統事后管控轉化為事中管控,以提升企業庫存周轉效率,實現供應鏈中各企業庫存資源的科學利用。

4.3 優化集成供應鏈管理模式,優化戰略合作關系

國有軍工企業傳統管理模式多為“買賣關系模式”,即訂單的完成代表企業合作關系的結束。這在一定程度上不利于國有軍工企業轉型升級,易形成潛在合作風險。對此國有軍工企業應注重集成供應鏈管理模式的科學構建,與相關供應商、銷售商等建立良好戰略合作關系,實現利益共享與風險共擔。值得注意的是,戰略合作關系的建立,一方面,需以項目需求為主線進行供應商科學評價,實現對供應商的客觀評估,避免“空殼供應商”的引入;另一方面,應改善信息不對稱問題,依據產品生產需求與企業庫存規模,科學制定采購決策,并保證決策信息的公開與透明。同時,國有企業與供應商通過溝通與協商制定戰略性供應規劃,降低交易過程不必要的程序與多余費用,以增強物流流通速率,實現生產成本的節約。

4.4 聯系實際,制定科學供應鏈采購績效評估體系

采購績效評估體系的構建,對控制采購成本,提升庫存資源利用率,實現采購質量的有效提高具有積極影響作用。對此,國有軍工企業在推行集成供應鏈管理時,應聯系實際進行供應鏈采購績效評估體系的科學構建。在此過程中,首先企業應建立專業采購績效評估部門,培養專業化采購團隊,為采購工作的組織開展奠定良好的人力資源基礎。其次,企業應明確采購績評估指標,包括采購成本與采購價格指標、采購質量指標、采購數量指標、企業與供應商合作狀態指標等。此外,通過采購計劃完成情況分析、采購準確率計算、采購產品質量合格率統計、采購工作與其他部門工作合作情況分析,以進行采購人員議價能力、供應商選用能力的科學判斷,供應商提供材料質量的有效管控以及采購成本的科學控制。

4.5 注重供應鏈合作伙伴的有效選擇,以實現增值

國有軍工企業產品制造與應用性質,決定供應商所提供材料的質量與技術需要具備較高的要求。對此,實現供應鏈合作伙伴的科學選擇,對推行集成供應鏈管理,促進集成供應鏈管理作用的充分發揮具有重要影響。在此過程中,通常需注意以下幾點:其一,國有軍工企業可根據產品類型,從供應商自身市場競爭力、供應商所能提供的增值作用出發,進行戰略合作關系的確定。例如,技術與質量要求較高的產品,其選用的材料供應商綜合實力較高,所能創造的價值較大;技術與質量要求較低的產品,可不必過于依賴綜合實力的供應商。其二,在供應商選擇過程中,企業需具備一定的耐心,注重戰略合作關系的持久性,并對不同層次供應商給予不同要求與回報。

5 結 論

總而言之,在新時代建設過程中,推行集成供應鏈管理是國有軍工企業轉型升級的重要手段,對促進軍工企業穩定與可持續競爭發展具有積極影響作用。對此,國有軍工企業應緊跟黨的領導,根據時代變化需求,進行供應鏈管理戰略目標的確定,完善集成供應鏈管理體系,構建科學供應鏈管理系統,以實現集成供應鏈管理作用的充分發揮,從而促進企業又好又快發展。

參考文獻:

[1]李柏洲,尹士,羅小芳.集成供應鏈企業合作創新伙伴動態選擇研究[J].工業工程與管理,2018,23(3):123-131.

[2]蔡婷.大數據環境下集成供應鏈運作與物流管理分析[J].商場現代化,2018(7):31-32.

[3]李延暉,張茜,肖凱,等.下游驅動的RFID跨企業集成供應鏈協調[J].計算機集成制造系統,2017,23(8):1711-1720.

[4]余敏.淺析大數據環境下集成供應鏈運作與物流管理[J].時代金融,2016(36):291.

[5]李志強.打造卓越集成供應鏈——科華恒盛第四屆供應商大會成功召開[J].電源世界,2016(4):15.

供應鏈管理論文范文第2篇

[摘要]對基于電子商務的企業供應鏈管理模式進行深人研究,首先探討供應鏈管理的內涵,在形勢分析的基礎上指出電子商務對供應鏈管理創新的作用;同時結合有關資料具體分析其發展現狀,并在深入了解問題與內在原因的基礎上,有針對性地提出基于電子商務的企業供應鏈管理模式創新對策。

[關鍵詞]電子商務;供應鏈管理;創新

1基于電子商務的供應鏈管理概述

1.1供應鏈管理的內涵

供應鏈管理是近年來很多企業關注的重點,由于供應鏈管理能夠更大程度地幫助企業提升勞動效率,完成資源的最優化配置,因此逐漸受到市場的青睞。在以前的發展過程中,企業既陷于前向發展和后向發展的選擇,又受到自身資源有限性的制約,很難實現全方面的發展,供應鏈管理恰好解決了這一問題。供應鏈管理幫助企業建立與上下游產業的戰略合作,通過共贏的利益關系將鏈條上的企業聚集在一起,優化整個工作流程,加強各主體之間的協調,從而獲得整合優勢。

與傳統的管理方法不同,供應鏈管理的目標是用最低的成本來實現最大的價值,充分調動企業的資源來實現客戶的要求。目前來看,供應鏈管理在各行各業應用廣泛,尤其是工業、制造業、零售業等,從采購到生產到運輸,各個環節相互協作相互配合,致力于提升企業效益,同時,供應鏈管理的水平在一定程度上代表了企業經營管理的能力。

1.2電子商務對供應鏈管理創新的作用

網絡的迅速發展使得電子商務逐漸進入普通百姓和企業的視野之中,尤其對企業而言,電子商務的應用能夠為供應鏈管理帶來更廣闊的發展空間。對電子商務的重視和推廣能夠為企業管理帶來新的生機與活力,通過加強信息技術的使用能夠豐富供應鏈管理的內涵,提升工作效率,增強創新力度。

電子商務能夠對供應鏈管理創新帶來變化,一方面,促進電子商務與供應鏈的整合要求企業內部以及供應鏈上的各成員通過信息技術加強資源共享,從而實現更綜合更全面的管理,不僅能夠更好地協調各方面的關系,還能最大化地提高工作效率;另一方面,加強先進網絡技術與先進管理模式的整合,能夠站在供應鏈聯盟的角度幫助企業優化經營管理的流程,有助于創造更大的價值,提升企業的增值能力。

2基于電子商務的企業供應鏈管理現狀

2.1電子商務供應鏈管理現狀

電子商務與供應鏈管理的整合與發展進程是從我國加入世貿組織開始的。21世紀以來,面對逐漸增強的國際市場的競爭壓力,電子商務供應鏈管理受到企業廣泛關注。尤其在阿里巴巴、京東等大型電商崛起后,更多的企業看到了電子商務帶來的商機,紛紛開展與電子商務相關的業務整合,電子商務與供應鏈管理的整合在制造業、零售業等產業中迅速展開。根據相關統計資料,從2003年到2010年,我國企業對電子商務供應鏈管理的資金投入以每年8.7%的速度增長,而就其涵蓋的業務來看,也以每年4.9%的增速擴張,截止到2010年業務覆蓋率已經達到47.3%。與此同時,電子商務供應鏈管理也給企業帶來了更高的工作效率,供應鏈管理日趨完善,投入產出比逐年提升。

2.2電子商務供應鏈管理存在的問題與原因分析

(1)企業內部戰略支持力度不夠。電子商務供應鏈在企業中確立時間相對較晚,其管理工作在企業管理工作中所占比重較低。電子商務的供應鏈管理相關事宜尚未能引起企業決策層和管理層的足夠重視,企業在發展電子商務時忽視了供應鏈管理方面的問題是電子商務發展同時也是企業發展中不可或缺的一環。因此企業在制定長期戰略時容易忽視電子商務供應鏈管理的需求和隨之帶來的影響,由此而來的是電子商務供應鏈難以獲得足夠的和穩定的發展資源和資金投入,因此相關的支援和配套系統也遲遲不能得到落實和發展。統計數據顯示,把電子商務供應鏈管理納入到長久戰略中并將其放置于重要地位的企業不超過調查總數的34.5%,為電子商務供應鏈所注入的平均資金則只達到其需求的42.7%,這直接造成了電子商務供應鏈管理為企業做出的貢獻率只有13.5%,各項數據都遠達不到國外的同期水平。

(2)管理過程中執行力度不夠。眾所周知,企業的基本流程為計劃、采購、生產、發運和退回,我國企業的電子商務供應鏈管理也涵蓋了這五個要素,但其管理過程中并不能有效的將整個流程中的全部信息整合,一方面在信息的獲取上存在較大缺陷,缺乏有效手段和硬件設施的支持;另一方面也缺乏收集和處理信息的切實可行的方案。這就使得企業在電子商務供應鏈中產生大量孤立信息數據,提升了內部信息傳遞共享的成本,降低了信息交換效率,也就造成了電子商務供應鏈管理工作根本上的困難。根據對企業內部信息交換的調查結果,大數據背景下被調查企業五個基本流程中信息有效交換率僅有67.3%。即平均有32.3%的流程是被迫落后于企業的現代化和信息化改造。這直接導致企業電子商務供應鏈中至少五分之一的流程和業務會存在信息交流障礙。

(3)實際操作中整合力度不夠。供應鏈的核心流程包括供應商關系、客戶關系、客戶服務、客戶需求、產品開發、訂單完成、制造過程、回收管理及其之間的關系與相互作用等,復雜的流程致使企業供應鏈管理的電子信息化整合成本上升,同時降低了企業對當下日益快速的市場變化的反應和行動能力。相關調查顯示,能夠有效掌握全部8個電子商務供應鏈管理的核心業務流程并進行有效整合的企業僅占調查總數的23%。只有7.2%的企業的供應鏈流程的整合程度達到了公認標準,即85%。這直接造成國內企業的平均整合成本比同時期下歐美企業高出3.4倍,并且市場反應敏感性低了43.2%。

(4)整體效益的增值能力不高。就目前的情況來看,眾多企業在電子商務供應鏈管理的過程中通過信息技術對其業務進行了整合升級,但就效益來看,增值幅度并不大。值得注意的是電子商務供應鏈管理的核心流程對于企業整體的價值提升做出的貢獻率偏低,并沒有真正發揮出電子商務供應鏈管理應有的先進性和對企業發展和市場競爭力增長應做出的貢獻。根據相關統計資料,從2004年到2010年的6年中,實施電子商務供應鏈管理的相關企業的增值能力僅保持在年均3.4%的水平,而核心業務的增值速度也只有年均6.9%。預期形成鮮明對比的是,歐美企業增值能力和核心業務的增值能力分別實現了11.3%和23.4%的年均增長率,分別高出國內2.3倍和2.4倍。統計結果還顯示出電子商務供應鏈管理對企業競爭力提升的貢獻率只有7.3%,遠不如人意。

3基于電子商務的企業供應鏈管理模式創新對策

3.1從戰略角度關注電子商務供應鏈管理

盡管電子商務供應鏈管理在我國企業中的實施初見成效,但仍然存在著諸多問題,為了促進電子商務供應鏈管理模式創新,首先要在戰略層面上給予更多的關注,在企業長期發展目標的設置上加入電子商務供應鏈管理這一部分,從而使其成為企業長期發展戰略中的重要環節。電子商務供應鏈管理對企業的發展而言非常重要,因此,從戰略上給予其關注和支持能夠使電子商務供應鏈管理反哺企業,為企業帶來更大的經濟效益。

從戰略角度給予更多的關注要求企業將電子商務供應鏈管理納入企業發展戰略的體系之中,同時,依托戰略支持重新對相關業務流程和各部門之間的分工合作及權責分配做出安排,利用電子商務的信息資源優勢來完善整體協作效果。此外,從戰略角度給予更多的關注還要求管理層規避短期利益的影響,從更長遠的角度上審視電子商務供應鏈管理的發展,為電子商務供應鏈管理提供更充足的資金保障,為供應鏈上利益關系的協調鋪平道路。

3.2從內部供應流程推動電子商務化進程

從實踐層面上來講,要促進電子商務供應鏈管理模式的創新首先要從內部著手,由內向外進行擴散,提高影響力。企業內部的供應鏈流程是整個電子商務供應鏈管理的核心,從這一方面著手進行電子信息化的改造能夠使電子商務供應鏈管理的建設更貼近企業發展的基礎,從根源上做好各個環節的整合,從而帶動整體整合工作的順利實施。

具體而言,電子信息化的改造應重點關注企業內部的計劃、采購、生產、運輸、退貨等環節,這些都是企業生產經營中的核心內容,直接影響企業的經營效益,在這些環節上進行改造能夠取得更明顯的效果。同時,在信息化的作用下,從內部供應流程出發還能夠完善傳統的分工,完成業務之間的創新整合,從而使電子商務供應鏈管理實現更大范圍內的發展。

3.3從供應鏈管理范圍強化電商技術整合

在企業內部供應流程整合的基礎上,還應該針對供應鏈管理的范圍展開電子信息化整合工作,在深入剖析業務發展狀況的基礎上分析電子商務融入的關鍵點,找出突破口,從而結合市場的發展做出成本低而效率高的供應鏈管理方案。

從供應鏈管理范圍強化電商技術整合要求企業做好電子商務與供應鏈管理的8大核心過程的整合,從供應商關系到客戶關系、服務、需求,從產品開發、訂單完成、制造過程再到回收管理,這一系列的流程都是供應鏈管理的重中之重,從這些方面人手能夠使企業充分結合自身的行業特色和業務要求來完成電子信息化的整合,能夠更好地利用電子商務的優勢在深入分析的基礎上更迅速地對市場做出反應。

3.4從供應鏈各流程上創新價值、創造模式

促進企業電子商務供應鏈管理模式創新不僅需要上述兩個方面的整合,還需要從價值創造的角度進行優化,從供應鏈各流程上尋求利潤增長點,加強供應鏈上各個環節的配合,在更深層次上挖掘供應鏈各流程的增值空間。

從作用機理來看,電子商務供應鏈管理的發展模式就是依托信息化的進步來優化企業各個業務流程,通過更快的信息傳輸和資源共享來提升企業的競爭力,通過更科學的業務組合來為各企業創造價值,因此,價值創造是電子商務供應鏈管理的精髓所在,其創新活動和可持續發展都應該依靠增值來實現,而從供應鏈管理的各流程出發是最基本也是最有效的發展點,既能夠提升企業的經濟效益,又能夠通過利益驅動鞏固供應鏈上成員之間的合作關系,從而提升整體的管理水平。

4結論

在互聯網迅速發展的背景下,電子商務逐漸融人企業發展的環節,尤其在供應鏈管理上能夠發揮更大的作用,協助企業提高自身價值。21世紀以來,電子商務供應鏈管理已經有了一定程度的發展,但受多方面因素的影響,電子商務與供應鏈管理的整合仍然存在較大的問題,主要表現為缺乏戰略支持、執行力度不強、整合力度不夠、增值能力不高等,針對這些現象,本文提出,企業應從戰略角度關注電子商務供應鏈管理,從內部供應流程推動電子商務化進程,從供應鏈管理范圍強化電商技術整合,從供應鏈各流程上創新價值創造模式,做好發展模式上的創新,促進企業供應鏈管理的健康發展。

供應鏈管理論文范文第3篇

[關鍵詞]國有鋼鐵企業;物流供應鏈;成本管理;經濟效益

近年來,我國鋼鐵行業產能過剩的矛盾越來越突出,這對我國國有鋼鐵企業的發展提出了更加嚴峻的挑戰,在一定程度上加快了國有鋼鐵企業的結構性轉型,提高了企業對物流成本控制的重視程度。然而,很多國有鋼鐵企業的成本管理仍舊停留在傳統意義的成本控制上,對物流供應鏈成本管理缺乏足夠深入的認識,制約了鋼鐵企業經濟效益的提升。

1 物流供應鏈成本管理的主要特征

1.1 以物流供應鏈總成本最低為根本目標

在企業的物流管理活動中,“效益背反”的情況時有發生,而在供應鏈環境下表現得尤為明顯,例如,企業物流供應鏈中各職能部門之間的合作、企業分工以及物流服務水平等都會對物流成本產生一定的影響。同時,企業物流成本的控制與供應商和銷售商之間的聯系也是不可分割的,企業在對物流成本進行控制的過程中,如果只是站在自身的角度追求局部物流成本的降低,則很有可能影響到企業在整個供應鏈上的物流效率以及市場競爭力。因此,企業物流供應鏈的成本管理,是以物流供應鏈總成本最低為根本目標的,企業應當站在供應鏈的角度,與上下游企業以及內部各職能部門之間建立戰略聯盟和合作關系,進而實現物流成本降低的重要目標,增強企業的競爭能力。

1.2 以供應鏈上全部物流活動為管理對象

在傳統的企業物流管理模式下,企業的物流成本核算與管理主要是局限在企業從工廠到客戶之間的商品流動領域,即所謂的銷售物流和企業內物流,這顯然存在很大的局限性,也難以適應企業在新形勢下物流成本控制工作的各種要求。物流供應鏈下的成本管理,除了傳統的企業物流管理內容外,成本核算的內容更加廣泛,已經涵蓋企業供應鏈上與上下游企業相關的全部物流活動,尤其是將回收物流成本、供應物流成本、廢棄物物流成本等納入到企業的物流成本核算體系后,企業的物流管理水平和成本核算能力將會得到明顯提升。

1.3 更加重視物流總成本與物流服務水平之間的關系

由于企業的物流成本投入與物流服務水平之間存在著效益背反性,高水平的物流服務雖然可以帶來收入和業務量上的增加,往往需要有更高水平的物流成本投入,但兩者并非呈線性關系。因此,物流供應鏈下的成本管理工作需要從企業供應鏈管理的全局出發,在全面分析企業物流流程的基礎上,綜合考慮企業在各個物流環節物流成本的投入和物流效率、物流效益之間的關系,以求實現整個供應鏈上物流服務的最優化和綜合效益的最高化。

2 影響國有鋼鐵企業物流供應鏈成本的主要因素2.1 國有鋼鐵企業的物流運作效率不高

對于國有鋼鐵企業的物流而言,主要涉及生產活動中所需要的原材料進廠,儲存、加工、包裝,直到成品出廠等各個環節,包括物料在車間與車間之間、車間與倉庫之間以及各個生產工序之間的流轉等活動。當前國有鋼鐵企業的物流管理主要是針對運輸、包裝、庫存、裝卸、搬運等傳統物流作業環節進行局部的管理與控制,加上企業物流組織機構的建設不夠完善,物流供應鏈上各個部門之間缺乏充分的溝通與協調,導致國有鋼鐵企業內部各個部門的本位主義比較嚴重,割裂了物流系統內部各個要素之間的有效聯系,在很大程度上導致了鋼鐵企業物流運行效率的低下。例如,有的國有鋼鐵企業單純為了降低原材料的運輸成本,多采取批量采購、集并運輸的物流方式,卻同時帶來了庫存成本上升的問題,違背了企業物流系統的“效率背反”關系,從而導致了鋼鐵企業物流總成本的上升和企業經濟效益的下降。

2.2 國有鋼鐵企業物流供應鏈成本管理的整體性、協調性不強 長期以來,由于國有鋼鐵企業在物流成本管理過程中,缺乏供應鏈管理的整體意識,各個部門之間缺乏必要的協調,很多物流成本管理人員只知道從自身所處部門的局部利益出發,對供應鏈系統的整體效益不夠重視。但是,鋼鐵企業的物流供應鏈成本管理是一個系統、一體化的供需系統,各個環節之間存在著千絲萬縷的聯系,如果各個部門之間缺乏有效的溝通與協調,不重視與供應鏈上下游企業之間的協調與合作,容易帶來國有鋼鐵企業與上下游企業之間出現高庫存、低保障度、物流資源利用效力低下等問題,這對國有鋼鐵企業成本控制目標以及整體經濟效益的實現顯然是非常不利的。

2.3 國有鋼鐵企業物流供應鏈成本管理的標準化、信息化水平較低 物流管理的標準化,能夠有效降低企業物流業務的難度,減少企業的物流損失,提高作業速度和服務質量,加強鋼鐵企業對物流作業現場的管理,對鋼鐵企業在整體上實現物流成本的節約,而現代信息技術在物流管理中的應用,可以促進物流信息在上下游企業之間、企業內部部門之間信息的共享,有助于企業作業效率、快速響應和物流速度的提升。但是國有鋼鐵企業受制于傳統物流管理模式等因素的影響,信息技術在供應鏈物流管理中的應用明顯偏少,物流管理的標準化程度不高,使得企業在物流信息的收集、傳遞與應用方面的能力受到了很大的影響,在降低企業物流效率的同時,也在一定程度上增加了企業的物流成本。

2.4 對物流供應鏈成本管理的價值認識不足,組織設置不合理 近年來,物流成本管理雖然在鋼鐵行業得到了部分企業的重視,但是國有鋼鐵企業很少基于供應鏈角度對物流成本管理工作進行重視,很難從整體上實現物流成本的節約。這主要是因為國有鋼鐵企業并沒有真正認識到物流供應鏈物成本管理在企業戰略管理中的重要價值,影響了企業物流成本核算體系的完善以及物流組織管理機構的合理設置,導致企業物流供應鏈成本管理徒有形式,無法充分發揮其應有的作用與職能。

3 加強國有鋼鐵企業物流供應鏈成本管理的有效措施3.1 樹立物流供應鏈總成本最低的成本管理理念

對于國有鋼鐵企業而言,局部范圍以及單個企業的物流成本最低并不代表能夠在整個物流供應鏈上實現成本最低的目標。國有鋼鐵企業只有充分樹立物流供應鏈總成本最低的理念,在物流成本控制過程中充分認識到各個物流成本控制環節與其他環節之間的聯系,將各個物流成本控制的節點有效聯系起來,才能充分發揮企業在整個供應鏈成本管理上的優勢,實現企業物流成本的最大化節約。

3.2 加大信息技術的利用,提高物流供應鏈成本管理的信息化水平 隨著以計算機為代表的現代信息技術的發展,信息網絡技術為物流信息系統的建立和優化提供了有力的技術支撐,能夠實現國有鋼鐵企業與批發商、供應商之間的有效聯結,大大提高物流成本的控制水平。計算機網絡可以將高科技的信息溝通和傳送系統整合起來,并充分利用因特網的優勢,在供應鏈上各個企業之間建立一個信息暢通傳遞的橋梁,以期提高供應鏈物流成本的管理效率。

3.3 加強同供應鏈上下游企業之間的溝通與協作

通常情況下,物流供應鏈上每個環節物流成本的上升都有可能帶來整個供應鏈上企業競爭力的降低,最終損害到國有鋼鐵企業的經濟利益。因此,國有鋼鐵企業一定要在整個供應鏈上加強同上下游企業之間的聯系與協作,以最高的效率、最低的供應鏈物流成本,提供最高質量的物流服務水平,從只關注企業內部的物流成本轉變到關注企業內部成本的同時,從企業的單個物流職能部門擴展到整條供應鏈上所有的物流職能部門,也關注整個供應鏈上企業之間發生的交易成本,加強整個供應鏈上所有企業彼此之間的協調與合作,實現整個物流系統的無縫連接,進而對物流供應鏈成本進行最有效的管理。

3.4 建立適用于整個供應鏈的績效評價體系

國有鋼鐵企業以單個企業和企業內部職能部門為對象的績效評估和激勵機制,導致了企業只是盲目追求自身利益或內部職能部門利益的最大化,而忽略甚至損害了供應鏈上合作伙伴企業的利益,導致整條供應鏈的市場競爭力下降,最終損害國有鋼鐵企業的自身利益。因此,國有鋼鐵企業應建立一個以整個供應鏈為對象的績效評估和考核機制,以期持續降低整個供應鏈的物流成本,提升供應鏈物流成本管理的優勢。企業在對物流活動的績效進行評價時,要查看物流活動是否還有提升的空間,以使整個供應鏈的整體利益最大化;供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標,并制定考核標準來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效。

4 結 論

綜上所述,隨著國有鋼鐵企業所處競爭環境的不斷惡化,國有鋼鐵企業只有對物流管理給予更高的重視,加強物流供應鏈下的成本管理與控制,以及企業內部各個部門之間,與上下游企業之間的溝通與協調,建立以整個供應鏈為對象的物流成本管理模式,促進國有鋼鐵企業物流服務水平的不斷提高和物流成本的持續節約,才能持續提高國有鋼鐵企業的綜合競爭實力。

參考文獻:

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[4]陳虎,葛顯龍.集成化服務供應鏈的物流服務商選擇研究[J].計算機應用研究,2011(3).

[5]陳正林.企業物流成本生成機理及其控制途徑——神龍公司物流成本控制案例研究[J].會計研究,2011(2).

供應鏈管理論文范文第4篇

關鍵詞:供應鏈管理;企業;現代物流管理;研究

1 供應鏈管理與現代物流管理概述

供應鏈管理是當前一種新的管理方法,重點是滿足一定的客戶服務水平條件,在這種方法的產生方面,理論要落后于相應的技術和方法,這方面被人們熟知基本體現在比較常見的幾種方法,最后才實現了在實踐中歸納出計劃、采購、制造、配送、退貨等具體的管理內容,通過相關管理方法的運用,確保產品制造、轉運、分銷及銷售等工作的有效組織對接,在整個供應鏈系統中,供應商、制造商、倉庫、配送中心以及渠道商等都是重要的節點。供應鏈管理產生于全球技術和經濟一體化、橫向產業模式發展、企業X再造等時代背景下,在這一發展背景下,供應鏈管理系統的實施也進一步推動了企業的信息化發展,是當前企業物流發展的最高級形式,這也是企業未來發展的重要趨勢。這種管理方法與傳統的物流管理相比,在存貨管理及供貨物流各種信息的有效把握、資金成本控制、風險控制與計劃實現以及在靈活的組織間關系保證等方面都具有非常大的優勢,因此,在當今很多大型企業的發展中都受到了廣泛的關注,成為重點的應用研究對象。

現代物流最早起源美國,是在滿足消費者需求的基礎上,使原材料、中間庫存、最終產品及產生的相關信息,實現從產生的起點到最終消費地點的有效流動,現代物流管理即在這一過程中進行有效的計劃、組織、協調、控制、監督等工作過程,最終實現以最低的總費用,達到用戶的滿意要求。在現代物流管理的具體開展中,目前經過幾個階段的發展,已經逐漸進入信息化、智能化和網絡化的發展階段,能為企業的發展提供非常強大的信息支持,并做到為客戶提供非常標準的服務。在供應鏈管理不斷受到重視下,我國的企業發展中也開始逐漸由注重自身最優化發展轉向注重供應鏈最優化,通過對物理系統的優化改造,促使其一體化效果提升,以更好的促進物流體系的發展向供應商、銷售商和顧客等環節延伸,實現整個供應鏈的有效連接和信息共享,在當前復雜激烈的市場發展狀況下,快速了解具體的變化,進而及時采取一定的策略進行具體的應對。

2 供應鏈管理模式下企業現代物流管理的發展策略

2.1 加強現代信息技術和供應鏈管理技術的利用

在當前的現代化物流管理工作開展中,為更有效的實現供應鏈管理模式下工作效率的有效提升,在實際管理工作的優化完善中,要加強整個物流系統的科技水平,促進各種新技術的有效應用和創新發展。當前二維條碼技術、數據庫技術、EDI技術以及倉庫管理系統的構建都是重要的應用發展領域,并且已經取得了很好的應用效果,近年來基于局域網的無線連接技術、廣域無線通信的語音通信及GPS功能、語音識別技術、數碼成像技術、便攜式打印技術、RFID技術、遠程管理技術、實時定位系統以及信息安全技術等,這些技術的應用都促使物流管理中不同環節的工作開展更加高效、便利,并且大幅度的提升了各種商品和信息的安全管理水平,節約了管理的時間和成本。

2.2 優化配送網絡和配送中心

在現代化的物流管理工作開展中,配送屬于從供貨商物品的揀選到最終用戶的重要物流活動,其中基本包括了所有的物流功能要素,但與一般物流還是存在一定的差異,一般物流要更傾向于運輸及保管,這部分活動的重點是運輸及分揀配貨。因此,在這方面的管理工作開展和各種技術的實現中,配送網絡和配送中心則發揮著至關重要的作用,其中配送中心為供應鏈環節中的重要物流節點,屬于重要的服務配送設施,配送網絡則實現將生產廠商與不同類型配送中心與零售商或用戶進行有效連接,最終實現具體的配送服務功能。在這方面的優化建設中,需要按照配送中心本身的類型特征進行配套完善建設,提供集倉儲、分揀加工、配送、檢驗、檢疫和通關一體化的綜合性服務平臺,并通過各種技術的有效應用,實現信息的有效追溯、跟蹤和查詢;在配送網絡方面要加強各地區的基礎建設,提高網絡的即時性,并做到逐步實現網絡體系的完善。

2.3 提高信息共享功能,建立更加完善的物流管理體系

在當前的現代化物流發展中,為更有效的滿足不同客戶的需求,在各個環節的發展中要提高客戶管理和關系維護的重視度,并以需求為研究對象,整合企業的內部外部資源,以實現產品與管理的有效結合,并做到強化企業之間的相互合作與聯合。在具體的發展中,要重點加強各供應鏈節點企業的信息共享,進而實現構建完善的物流管理體系,可結合企業自身發展中的基本需求,在信息系統平臺的完善建設支持下,提升大量數據的完善管理水平,并確保數據采集和分析環節更加健全,為更有效的達到面向客戶服務的需求,則要構建物流數據信息交流平臺,并確保平臺具有操作上的便捷性與安全性,最終實現與其他企業和客戶之間進行高效的信息共享,使企業的物流管理業務更加完善。

3 結束語

總之,在供應鏈管理模式下,比較明顯的優勢特點是,有效的提高了物流系統的快速反應能力和客戶滿意度,增進了物流系統的無縫連接,還很好的實現了物流服務方式的多樣化,優化了庫存、訂購、配銷、倉庫等方面的管理功能,與傳統模式相比最大的優勢是實現了流程的集成化,非常有利于全過程的戰略管理。因此,在實際企業的現代化物理管理工作完善發展中,要做到以供應鏈管理為基礎,對不同環節的不足之處進行優化建設和技術提升,從而更有效的實現在各種資源的有效利用下,提高企業的競爭實力。

參考文獻

[1]薛凱. 淺析傳統物流管理向現代供應鏈管理模式轉變[J].商場現代化,2017,(4):68-69.

[2]王海波. 供應鏈管理與企業現代物流管理[J].消費導刊,2019,(11):256.

供應鏈管理論文范文第5篇

[摘 要]作為一種全新的經營運作模式,供應鏈管理是企業的新的競爭策略。物流管理在現代供應鏈管理環境下,呈現出許多新的規律和特點。本文從供應鏈管理的內涵、與物流管理的內在關系及供應鏈管理下的物流管理三個方面進行闡述。

[關鍵詞] 供應鏈管理 物流管理 管理環境

伴隨著先進科技的進步與全球競爭的加劇,現代管理的手段與思想不斷發展變革,一些企業逐步開始運用供應鏈管理策略進行一體化管理,來達成企業內外環境的協同,以提升企業的核心競爭力和客戶的滿意度。供應鏈管理的研究是從物流管理開始的。供應鏈管理環境下物流管理呈現出許多新的規律和特點。探討研究供應鏈管理環境下物流管理,對于正確理解現代物流管理的特點與地位,提高供應鏈管理整體效益具有重要意義。

一、 供應鏈管理的科學內涵

1.供應鏈及供應鏈管理的概念

供應鏈是圍繞核心企業,通過對物流、資金流、信息流的控制,從購買原材料開始,制成中間產品及最終產品,最后由銷售網絡將產品送到消費者手中的將制造商、供應商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條鏈接用戶與供應商之間的信息鏈、物料鏈、資金鏈,還是一條增值鏈,物料在供應鏈因加工、包裝、運輸等過程而增加價值,給企業帶來了利潤。

供應鏈管理是基于供應鏈所實施的管理,是一種集成的管理方法和思想。它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的控制功能及物流計劃,把供應鏈的各個環節和企業作為一個不可分割的整體,使供應鏈上的采購、生產、銷售等職能作為一個統一發展的有機體。因此,供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的信息流及物料流,將供應商、制造商、零售商、用戶連成一個整體的管理模式。

2..供應鏈管理與傳統管理模式的區別

(1)供應鏈強調和依賴戰略管理?!靶枨蠛凸笔钦麄€供應鏈中節點企業共享的概念。由于它在某種程度上決定了市場占有份額和供應鏈的成本,因此它也是重要的戰略意義的概念。供應鏈運作的基本原理是戰略同盟,所以,供應鏈管理非常強調和重視戰略管理。

(2)供應鏈管理是集成化的管理。供應鏈管理是一種橫向一體化的集成管理模式,它將供應鏈所有節點企業看做一個有機整體,強調相關企業與核心企業的協作關系,通過技術擴散、信息共享、資源優化配置和有效的供應鏈激勵機制實現經營一體化。

(3)供應鏈管理的目標在于提高顧客價值。供應鏈管理與傳統管理相比,管理目標不局限于降低交易成本,還通過改善服務水平來提高客戶價值??蛻魞r值是已給定服務或產品中所期望得到的所有利益,包括人員價值、產品價值和形象價值等。拉動供應鏈的原動力是顧客的需求,通過供應鏈從下游企業至上游企業傳遞,只有生產出具有較高顧客價值的產品才能提高整個供應鏈的競爭力,從而維持供應鏈的運轉、穩定和發展。

二、物流管理與供應鏈管理之間的內在關系

1.物流管理在供應鏈管理中的地位

物流管理有廣義與狹義之分,狹義的物流管理指的是物資的運輸、采購、配送、倉儲等活動,它是企業間的一種物資流通活動;廣義的物流管理還包括了生產過程中的物料轉化過程?;趶V義的物流管理,供應鏈管理被人們看作為物流管理,二者雖然具有相似性,但在管理角度、管理范圍、組織內部關系等方面存在著明顯的區別。因此,供應鏈管理源自于物流管理,物流管理是供應鏈管理的重要內容,供應鏈管理能否有效取決于運輸、采購、配送、倉儲等物流作業環節的管理運作狀況。物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的基礎和前提。

2. 供應鏈管理是物流管理的發展延伸

供應鏈管理起源于物流管理,但又超越了物流管理,是一體化、拓展的物流管理。傳統的物流管理主要局限在一家企業中,極大地制約了物流作為一個系統的整體效益。供應鏈管理是從物流全過程的角度,統一考慮物流各環節之間的協調、連貫、統一問題,將割裂的物流活動集中起來加以統一協調和管理。就是將供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體,協調發揮供應鏈上各個環節的職能,并使之成為一個統一的有機體。

三、 供應鏈管理環境下的物流管理

1 .供應鏈管理中物流管理的目標與功能。(1)供應鏈管理中物流管理的目標。供應鏈管理環境下的物流管理目標是:在恰當的時間和地點交付恰當的產品。該目標要求物流管理必須解決三個問題:減少整個供應鏈的庫存水平、服務等級效率水平及需求的產品等級效率水平。(2) 供應鏈管理中物流管理的功能。①訂購過程管理。包括訂購合同管理、供應商管理及訂購單管理。通過供應商管理,企業可以利用配銷單據對整個補充網絡作計劃,并向供應商自動發出訂貨單;通過合同管理在雙方建立長期的聯系;通過訂購單管理,檢查訂購數量,及時對已接受貨物進行支付,取得供應商的充分信賴。②庫存管理。庫存管理就是通過庫存管理縮短訂貨-運輸-支付的周期,降低庫存管理水平,加速庫存周轉,消除缺貨事件的發生,有利于整個供應鏈的協調運作。

2. 案例分析

美國零售業巨擘—沃爾瑪很早就采取了快速有效的現代供應鏈管理,通過對物流、信息流、資金流的有效調控,利用先進的設備和技術,把分銷商、供應商、零售商連成一個整體的網鏈結構,以便進行有效的協調和管理。目前,沃爾瑪85%以上的商品都是由公司的配送中心供應的,而其競爭對手僅達到50%的水平。由于采用了現代供應鏈管理,沃爾瑪2009年的配送成本降至銷售額的3%,而其競爭對手則高達6%。沃爾瑪公司在供應鏈管理中使用了先進的物流技術進行物流管理,不但使企業獲得最大收益,同時也為顧客提供了優良的服務和產品,達到了供應鏈管理的最終目標。

四、結語

供應鏈管理是一種新的集成化管理模式和方法,它對傳統的物流管理產生了深刻的影響。我國企業應充分領會供應鏈管理環境下的物流管理新方法和新思想,從戰略高度重新整合企業資源,提高經濟運行效率。

參考文獻:

[1]馬士華著.供應鏈管理[M].機械工業出版社.2000

[2]孫明貴著.物流管理學[M].北京大學出版社.2003

供應鏈管理論文范文第6篇

摘要:營銷組織的發展是隨著營銷理論的發展而發展。與傳統媒體環境比較,新媒體環境具有客體受眾廣、傳播方式及時、互動性和傳播內容豐富的特征,新媒體營銷環境下企業營銷組織發展面臨的新困境。新媒體營銷環境下企業營銷組織呈柔性化發展、扁平化發展、整合型發展、分權化發展的趨勢。通過對企業在新媒體環境下營銷組織發展趨勢的研究,可以為企業在新媒體環境下營銷組織的組建提供借鑒和參考。

關鍵詞:新媒體;營銷組織;發展趨勢

1新媒體環境概述

1.1新媒體環境概念

媒體又稱為媒介,是企業宣傳、推廣的平臺或者載體。市場營銷傳統媒體包括電視、報紙、雜志、廣播、戶外廣告、現場展示等。其中電視、報紙、雜志、廣播又稱為傳統四大媒體。新媒體是指以互聯網信息技術和現代移動通訊技術為基礎,運用筆記本電腦、平板電腦、手機等終端工具向用戶提供視頻、音頻全方位服務,并獲取經濟利益的傳播媒體。搜索引擎營銷推廣、電子郵件營銷、微博營銷推廣、即時聊天工具營銷推廣等新媒體營銷推廣方式形式多樣。隨著科技的發展,新媒體發展迅速,逐漸出現超越或取代舊的傳統媒體的趨勢。

1.2新媒體特征

(1)客體受眾廣。

據中國互聯網信息中心統計數據顯示截至2013年6月30日中國網民數5.91億,較2012年底增加2656萬人,手機網民數4.64億,較2012年底增加4379萬人,網民中使用手機上網的人群占比提升至78.5%。電腦、智能手機等網絡終端的普及,促進中國網絡營銷的發展,也促進了營銷組織的發展。

(2)傳播方式及時、互動性。

新媒體時代,阿里旺旺、QQ、MSN等及時聊天工具的出現,使得溝通更加及時,便捷,更加通暢,溝通成本更低。在一個傳統的溝通模型中,噪音存在于信息源(發送者)、編碼、渠道、接收者、解碼和反饋這六個環節中,新媒體傳播方式的及時、互動,可以減少溝通中噪音的出現,減少溝通中因為信息傳遞不通暢,而造成的認知偏差,有效提高溝通主體(發送者和接收者)的溝通效率。

(3)傳播內容豐富。

新媒體傳播的內容包括文字、圖片、視頻、音頻等豐富的傳播內容,能使消費者得到視覺、聽覺全方位的購物體驗。

2企業營銷組織歷史演變過程

隨著營銷理論的發展,營銷觀念的轉變,企業營銷組織也在發展變化。企業營銷組織經歷了單純的銷售部門階段、兼有其它職能的銷售部門階段、獨立的市場營銷部門階段、現代的市場營銷部門階段和現代市場營銷企業階段五個階段的演變。企業營銷組織的演變是從簡單到復雜的過程。

在企業營銷組織演變過程中,營銷組織大體可以分為專業化組織和結構性組織兩大類型。其中專業化組織包括職能型組織、產品型組織、市場型組織和地理型組織。結構性組織包括“金字塔”型組織和“矩陣”型組織。各種類型的營銷組織都有自己的優點和缺點,分別適用于不同的營銷環境。

3新媒體營銷環境下企業營銷組織發展面臨的困境分析

新媒體時代,對于企業而言是把“雙刃劍”,一方面新媒體時代形式多樣,內容豐富的傳播方式,使企業營銷組織內部,以及營銷組織內部與營銷組織外部溝通更加通暢,另一方面面對復雜多變的新媒體,企業營銷組織面臨前所未有的挑戰。2013年國務院辦公廳發布的《國務院關于促進信息消費擴大內需的若干意見》中指出,到2015年,電子商務交易額超過18萬億元,網絡零售交易額突破3萬億元。面對如此大的蛋糕,眾多企業躍躍欲試,如何瓜分這塊蛋糕?在新媒體營銷環境下,企業營銷組織發展卻面臨的新困境如下:

3.1傳統營銷組織內部弊端

(1)層次設計過多、管理層權力過于集中。

如“金字塔”型的傳統營銷組織是自下而上從一般營銷人員到營銷經理的垂直式的組織結構。在營銷組織中,下級只對自己的上級負責,管理幅度逐漸增寬。營銷組織設計的缺陷,導致營銷管理層權力過于集中,同級營銷人員缺乏橫向溝通渠道,組織內部信息傳遞不通暢,每個營銷人員只對自己的職責范圍負責,而缺乏對整體企業營銷環境的認識,整個營銷組織呈“碎片”化的格局。

(2)管理成本高、管理效率低、穩定性差。

如在“矩陣”型傳統營銷組織中,企業專門設立特定產品項目經理職位,各產品項目經理為保證任務的完成還要借助于各職能部門的管理。這樣就形成矩陣型組織中員工受到本部門領導和產品項目經理的雙重領導。員工橫向上受到各項目經理的管理,縱向上受到本部門職能領導的管理,這樣的“雙層”領導,“多頭”領導,責權劃分不清,影響了員工工作效率提高。新媒體環境下,隨著產品品類的增加,網絡營銷市場的開拓,市場容量隨之擴大,“矩陣”型營銷組織無法按產品品類設立項目經理,從而喪失某些產品,放棄某些局部區域市場。營銷組織一切以顧客為中心,研究從研究顧客的需求出發,考慮如何吸引顧客的注意力,最終達到銷售促進的目標。而企業其他職能部門往往反對一切以顧客為中心。同時企業資源是有限的,各產品項目經理和職能部門之間為了自己的利益也會相互競爭,不利于企業整體目標的完成,影響企業的整體長遠發展。

3.2傳統實體企業轉型電子商務企業中營銷組織組建困惑

在網絡經濟高速發展的“快魚吃慢魚”的時代,任何一家傳統實體企業都不想因為現在放棄涉足電子商務,而錯失整個行業發展的最佳黃金時代。傳統實體企業轉型電子商務中困擾企業決策者的是如何組建適應電子商務發展的營銷組織。

目前企業涉足電子商務有兩種方式:

(1)建立自己的電子商務營銷組織團隊,企業全面把控電子商務決策權和運營權。但這需要長期經營的摸索,時間不能滿足電子商務高速發展現狀的需要。

(2)將企業電子商務通過服務外包的形式將部分或者全部電子商務外包給有優秀網絡運用經營的電子商務運營商。雖然省時、省力,但因為企業與電子商務各自的經營理念、營運模式、利潤中心的不同,存在營運監管、協調配合等問題。同時企業在企業內部還是要建立與電子商務服務外包相配套的電子商務營銷流程控制體系。

上述企業涉足電子商務的方式的選擇,取決于企業決策者對為了市場的分析和判斷。但無論企業選擇哪種方式,都需要建立和傳統營銷組織一樣的組織結構,需要聘用大量復合型電子商務人才。

3.3復合型營銷人員的匱乏

新媒體時代,人才、誠信和物流已經成為企業發展電子商務的瓶頸。未來,企業的競爭實際上就是人才的競爭。誰擁有了人才,誰在競爭中就擁有主控權和話語權。據中國電子商務研究中心發布的《2012中國電子商務人才狀況報告》數據顯示,20.45%的企業急需IT、美工等技術性人才,18.18%急需電商運營人才,13.64%的企業急需網絡營銷推廣銷售人才,4.55%的企業急需供應鏈管理人才,4318%各類人才都很缺的企業。另據中國電子商務研究中心相關數據,2012年企業對互聯網營銷人才需求量約為116萬人,整體缺口約為55萬至65萬人,未來3年還會以30%的幅度增長。復合型網絡營銷人員的缺乏已經成為企業發展網絡營銷的“軟肋”。

4新媒體營銷環境下企業營銷組織發展趨勢

4.1企業市場營銷組織柔性化發展趨勢

企業市場營銷組織剛性化管理是企業營銷組織內部依據成文的規章制度,一切以成文的規章制度為中心,以組織職權進行程式化、模式化的管理。但是隨著社會的發展,經濟的發展,企業營銷組織采用剛性化管理的弊端越來越明顯,越來越跟不上時代發展的需要。

人既是管理的主體,又是管理的客體。在新媒體營銷環境下,以“以人為本”的柔性化管理的優點就越來越明顯。企業市場營銷組織的柔性化管理采用非強制的方式,依據誘導、感召、激勵等方法,啟動營銷組織內部人員的內部驅動力,將企業規則制度轉化為營銷人員自覺意識,將企業營銷目標轉化為營銷人員的自發的行動,從而最大程度上、從營銷人員的內心深處激發營銷人員工作積極性、主動性和創造性。

著名心理學家馬斯洛的需求層次理論,將人的需求分為五個層次,分別為:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實現需求。上述五個層次的需求是由低到高的五個層次,呈“金字塔”型分布。而企業市場營銷組織柔性化管理正是滿足了企業營銷人員尊重需求及自我實現需求高層次的需求。這樣更能激勵企業營銷人員的主動性、積極性和創新性。因此,我們有理由相信,在新媒體環境下,企業市場營銷組織柔性化發展將是企業戰略發展的重中之重。

4.2企業市場營銷組織扁平化發展趨勢

美國著名管理學家德魯克曾指出:“組織不良最常見的病癥,也就是最嚴重的病癥便是管理的層次太多,組織結構上一項基本原則是,盡量減少管理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈”。

企業市場營銷組織扁平化是打破原來縱向的營銷組織格局,減少營銷組織管理層次,精簡原來龐大的營銷組織隊伍,壓縮中間職能機構和部門,從而形成一個橫向的、結構緊湊,辦事干練,高績效,高效率的市場營銷組織。

美國著名管理學家德魯克指出:“由于現代企業組織由知識化專家組成,因此企業應該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分,每一個人的業績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現代企業不應該是由老板和下屬組成的,必須是由平等的團隊組成的?!泵绹芾韺W家德魯克運用交響樂團為例,形象、生動地闡明組織“扁平化”的特征。他指出:交響樂團的首席指揮家能與眾多音樂家一起演奏,是因為交響樂團隊共同使用同一張樂譜。其實這張樂譜就是一個統一的流程,每位音樂家拿到總譜,識別樂譜,就能明確自己的任務和職責,明確知道自己在何時該干何事。

企業市場營銷組織扁平化的發展有利于激勵和調動營銷組織內員工的積極性和主動性。營銷組織扁平化中營銷組織員工擁有決策權,同時實行目標管理,員工對自己的工作作出決策,同時也為自己的決策負責,增加了營銷組織成員,特別是基層營銷人員的企業主人翁責任感和使命感。企業市場營銷組織扁平化的發展有利于增加管理幅度和頻率。新媒體環境下,互聯網、手機等即使信息傳遞工具的使用,使市場營銷組織扁平化的發展中,企業營銷管理水平更上一個新的臺階。

4.3企業市場營銷組織整合型發展趨勢

中國學者艾于蘭提出“整合型營銷組織”的概念,整合型營銷組織綜合具有跨職能團隊、網絡組織、驅動市場組織和學習型組織的優點。整合型營銷組織打破原有營銷組織內部固定式、模式化的邊界,營銷組織外部的組織或者成員也有可能在特定時期、因特定項目成為組織內部成員,為了企業特定目標,與營銷組織成員共同完成營銷任務。

企業市場營銷組織整合型發展中面臨若干發展困境,其中最大的發展困境是需要大量復合型營銷組織成員。目前企業在復合型營銷人員的資格審查和人才培養中還存在以下的誤區。誤區一:在目前市場營銷組織成員的任職資格審核中,企業對市場營銷組織人員僅要求具備一定的學歷和學識。這是企業營銷人員招聘中的誤區之一。在市場營銷組織成員任職資格中,企業設置較高的學歷或學位門檻,只會將高素質人才拒之于門外。營銷人員綜合素質中抗挫折、抗失敗時的情緒調控能力,是營銷成敗的關鍵之一,這樣的情商與個體性格有關,與高學歷、高智商無關。誤區二:在我國高等院校人才培養方案中,營銷類學生普遍都是單一的培養模式,這遠遠不能滿足企業市場營銷組織整合型發展過程中對復合型營銷成員的需求。復合型營銷人員首先在具備基本銷售技巧的基礎上,懂生產,懂網絡信息技術,懂網絡溝通。這就要求營銷經理在具備營銷類管理學學位的基礎上,再具備工科學位或社會學相關學位。

4.4企業市場營銷組織分權化發展趨勢

在新媒體環境下,企業市場營銷組織扁平化的發展有利于營銷組織“分權化”發展?!敖鹱炙毙偷膫鹘y營銷組織結構模式,已經不能滿足現代社會瞬息萬變的市場環境,企業市場營銷組織從“集權化”向“分權化”的轉變和發展是歷史發展的必然和趨勢。

參考文獻

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