寫論文沒有思路的時候，經常查閱一些論文范文，小編為此精心準備了《供應商成本管理論文(精選3篇)》，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友?！菊砍杀竟芾硎瞧髽I永恒的話題?，F代企業需要大成本管理，也是提升競爭力的必由之路。文章從供應商關系管理、產品成本組成結構、供應鏈目標成本傳導機制和核心能力協同等方面闡述了供應商成本管理的機理。從投產前目標成本確定、制造過程的成本實時控制、流通環節的成本協同等基本環節論證了供應商成本管理的實現問題。
供應商成本管理論文 篇1：
如何通過優秀供應商提高成本管理水平探討
摘要：當前我國各行業已經進入到了大聯盟的發展模式下，促使企業之間的競爭形式也變得多樣化，為了更好的面對這種復雜的環境形勢，需要各企業之間不斷完善供應鏈，以此優化供應鏈資源，降低成本管理，更好的發揮優秀供應商的作用和功能，最終實現跨區域的成本管理。從供應商的角度來看，產品制造成本居高不下，這為各分工企業帶來了嚴重的成本問題，對此需要加強成本管理，通過打造優秀供應商來提高成本管理水平，以此確保最終效益目標的實現。
關鍵詞：優秀供應商;成本管理水平
引言：
隨著市場經濟的高速發展，我國生產型企業面臨著較大的市場競爭壓力，為了提高供應鏈成本管理水平需要加強供應商管理，以此幫助企業更好控制成本。對此，生產型企業需要加強重視，從多方面把握成本管理影響因素，通過多種手段提高管理水平
一、供應商和采購成本之間的關系
對于生產企業而言，低價格采購可以提高產品收益，對此當前很多生產企業都不斷尋找創新意識強，以降低成本、加強成本管理為目標的優秀供應商，以此提高自身的競爭力。但是這種競價采購方式也會影響供應商的合作興趣，降低采購成本雖然可以有效縮減生產成本，但是導致生產企業忽視了質量成本、目標成本，最終損害了企業的聲譽。在新時代下，各企業需要在成本分析法的基礎上創建供應商協同關系鏈，促使采購過程中的所有參與主體都需要把握成本影響因素，通過協同運作的方式在保證供應商利益的基礎上降低采購成本。且各主體也需要把握當下的競爭環境，尤其是生產企業需要加強供應商關系關系，通過優化產品設計來降低采購成本，以此為自己尋得可以長期合作的優秀供應商，最終發揮供應商競爭優勢[1] 。
二、優秀供應商的成本優勢
優秀供應商成本是指處于供應鏈中心的生產企業和優秀供應商之間在整個產品交易活動中產生的成本，因為生產企業和優秀供應商之間相互獨立，還沒有實現一體化協同經營，對此和企業內部成本是不同的，其需要供應鏈各主體協同參與。但是供應商成本管理不是簡單的外包，雙方之間互不干涉，其依賴于生產企業和優秀供應商之間長期的戰略伙伴關系，通過制定利益共享、責任共擔的目標，來有效管理成本?？傊?，優秀供應商的產品成本、交易成本等都符合供應鏈戰略要求，其管理和收益也符合各企業聯盟合作要求。
三、通過優秀供應商提高成本管理水平的策略
（一）做好市場調研，明確目標成本
企業需要做好外部市場調研工作，初次確定產品目標成本，通過深入聯盟分析，明確市場需求、產品功能、產品銷售價格，最終在詳細規劃產品收益的基礎1上，擬定產品目標成本，且各聯盟企業還需要加強成本分析，把握成本影響因素，通過創建開放式的賬本對各企業成本數據進行分析，最終在明確產品工藝、產品生產過程中的所有成本費用下，了解自身的成本管理水平。在調研結束，企業在把握產品結構和功能關系的基礎上對其進行模塊化處理，以此明確各產品的目標成本。另外，企業還需要根據自身的生產能力來對產品進行模塊化區分，明確由供應商負責的產品模塊和供應商負責的目標成本，最終根據其產品成本和收益情況，及時將自身的目標成本和供應商的目標成本進行整合。最終確保整個交易活動順利進行，以此不斷提高成本管理水平[2] 。
（二）在設計中與供應商聯系選擇最優做法
企業在設計招投標方案時需要制定供應商選擇機制，以此有效控制采購成本，優秀供應商選擇是供應商管理的核心，其可以有效幫助企業進行成本控制和管理，對此企業先需要了解自身的生產實際和采購需求，通過設計合理的招投標方案，對供應商進行詳細的調查。具體對供應商的生產水平、產品市場價格、交貨質量等，通過對市場的定性和定量分析，選擇優秀、可信度高的供應商，通過長期合作來提高產品質量和生產效率。通過設計招投標方案可以有效控制招投標活動，確保整個活動過程公開、透明、嚴謹，對于其他供應商可以邀請參與投標，以此從根本上提高成本管理水平。
（三）在交易中加強成本控制
通過創建ERP、標準成本法架構、網絡等來對供應商整個交易活動中的各項成本進行協同管理，其具體步驟如下所示：第一，制定生產標準。為了有效在生產過程中落實供應商產品交易的目標成本，需要企業制定生產標準，以此明確各參與主體的責任;第二，利用ERP系統對各項成本費用進行動態控制。該系統可以指導整個實踐活動，在該系統中先將生產成本融入到供應商交易產品的具體生產流程中，直接通過數據搜集系統將整個生產過程中的成本數據和數據庫中的生產標準進行核對，如果相符則可以繼續實施標準成本法，如果不相符，則需要停止生產，并查明原因。通過ERP系統可以對生產過程成本進行實時控制，以此為供應鏈目標成本分析提供數據依據，并在網絡平臺下，供應商可以和生產企業共享成本數據，以此加強對成本的協同管理，最終輔助管理會計和財務會計協同開展工作[3] 。
（四）完善各項制度、機制
企業需要創建科學的采購成本預算制度，通過創新記賬、報賬成本管理模式促使成本管理發揮預見性作用，以此加強對優秀供應商的成本管控，且企業還需要明確采購成本管理目標，根據采購成本管理來選擇供應商，并根據成本預算制度開展各項管理工作，以此選擇最佳供應商，最終確保采購成本控制目標的實現。另外，企業還需要創建供應商考核評價管理機制，通過科學的評價考核指標體系，加強對供應商的考核和激勵，以此對優秀供應商進行動態化管理。比如，企業可以通過常態化檢查方式對供應商產品質量、經濟、信用等進行綜合分析，便于及時發現問題，或者通過整合供應商名錄，直接通過對應指標選擇出優秀供應商，以此保證產品質量、供貨效率、服務質量。
四、結束語
總之，加強供應商成本管理可以提高企業的經營水平、管理水平，其也是企業加強成本控制、提高自身影響力的主要手段，對此各企業需要不斷完善相關機制、制度，加強招投標設計，加強預算管理，以此在供應鏈視角下加強對采購、生產過程中的成本管理，最終選擇優秀供應商，不斷強化成本控制，優秀提高自身的產品競爭力。
參考文獻
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[3] 叢鈺蕙. 零售企業供應鏈成本管理及控制研究[J]. 財訊， 2021（6）：2.
作者：謝曉慶
供應商成本管理論文 篇2：
供應商成本管理的機理及其實現
【摘要】 成本管理是企業永恒的話題?，F代企業需要大成本管理，也是提升競爭力的必由之路。文章從供應商關系管理、產品成本組成結構、供應鏈目標成本傳導機制和核心能力協同等方面闡述了供應商成本管理的機理。從投產前目標成本確定、制造過程的成本實時控制、流通環節的成本協同等基本環節論證了供應商成本管理的實現問題。
【關鍵詞】 供應商成本管理； 交易物品； 成本協同
一、引言
當今社會已經發展到大協作大聯盟的時代，企業競爭的形式發生了巨大變化，正如英國學者克里斯多夫所說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭?！惫湽芾硗ㄟ^合作伙伴間的通力協作，實現供應鏈資源的優化，提升供應鏈整體的核心競爭力。供應鏈成本管理是站在成本的角度對供應鏈進行的管理，本身就是跨組織的成本管理，其超越了企業的時空邊界，意義就在于優化、控制整個供應鏈上的總成本。這個成本如何管，管什么，是個很有意義的話題。
從供應鏈成本的構成看，其產品的制造成本無疑是基礎。從目前已有的研究來看，供應商交易物品的成本在企業產品成本中占有很大比例，這個比例甚至能超過70%。從這個意義上講，要實現本單位產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業內部，而且要協調好供應鏈合作伙伴的產品成本。從供應鏈的角度看，核心的制造企業與關鍵供應商的制造成本是供應鏈成本管理的核心，實現對這部分成本的有效管控，才能解決供應鏈成本管理的關鍵問題。這也正是本文討論的意義所在。
二、理論背景與文獻回顧
（一）供應鏈成本管理
供應鏈的概念最早源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后由邁克爾·波特將其發展為“價值鏈”，最終逐漸演變為“供應鏈”。Evans（1991）將供應鏈管理定義為：“通過物料流及信息流的流轉，將供應商—制造企業—分銷商—零售商—用戶連成整體的一種模式?！盋ooper & Ellram（1993）認為，成本優化潛力只能通過管理整個供應鏈成本來實現。
（二）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-Organizational Cost Management，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。Dutch Fayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（三）企業核心能力
Prahalad，C. K. and Gary Hamel（1990）首次提出“企業核心能力（Core Capability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（四）戰略聯盟
Gill & Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。
以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
三、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理——供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（Supplier Relationship Management，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理——產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理——供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯?，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理——核心能力協同的需要
核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理——概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。
可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
四、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同 控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同——源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。
1.聯盟體內外調研
一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。
另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（open book）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。
2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本
根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。
根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。
3.協同設計中目標成本控制的落實
產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。
設計階段的協同式成本管理（Concurrent Cost Management，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同——實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。
1.事前：作業標準確定
將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。
2.事中：ERP系統實時控制
ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。
3.事后：責任分析
差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具——IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。
1.跨組織信息系統
通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organizational Information System，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。
2.跨組織信息系統對物品流通的支持
IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAP Supply Chain Management，SAP SCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。
此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（key performance index，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
五、結語
供應商成本管理是供應鏈成本管理的重要領域，是典型的既跨組織又跨專業的成本管理，它涉及的領域很寬。所以，供應商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協調，也需要跨專業的合作，以提升供應鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業界有更進一步的更寬泛的研究，使供應商成本管理能更好地服務于經濟建設?！?/p>
【參考文獻】
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［7］ 徐二明，徐凱.資源互補對機會主義和戰略聯盟績效的影響研究［J］.管理世界，2012（1）：93-103.
作者：王光明 朱蕊馨
供應商成本管理論文 篇3：
云支出已占IT支出的1/4 且還在快速增長
IT支出調查顯示，IaaS、PaaS和SaaS使用量的增長正在對本地數據中心的投資、供應商和成本管理實踐產生重大影響。
最近的一項對300多位企業IT高管的IT支出調查明確了持續向云計算轉變所產生的一些重大影響。接受《 Flexera 2020年科技支出狀況調查》的企業IT高管表示，他們對云計算的使用正在快速增長。這些受訪者所在的企業員工數量均在2000名以上。
盡管如此，企業仍在努力管理其云成本以及整體IT支出。企業預測，這些轉變將動搖他們對技術供應商的使用。底線是：企業要采取措施，以優化其不斷增長的IT產品組合支出，尤其是那些逐漸以云為中心的產品。
云是IT支出中重要且不斷增長的部分
接受此次IT支出調查的受訪者表示，他們現在有1/4的IT投資用于云解決方案，包括公有云（IaaS/PaaS）和SaaS解決方案。這筆錢如今比花在傳統本地軟件上的金額要大?，F在，他們的軟件支出中有近1/4是SaaS，其余3/4是本地軟件。
這種支出變化在2020年還將會持續下去。超過80%的受訪者預計他們將增加IaaS/PaaS支出和SaaS支出，超過40%的受訪者認為IaaS/PaaS支出將會顯著增加。
減少對本地軟件和數據中心的投資可為云使用量的增加提供資金。超過一半的受訪者計劃略微或顯著減少對傳統軟件的投資，65%的受訪者計劃在2020年減少數據中心的數量。
越來越多的工作負載遷移到云端將促進云投資的增加。IT主管表示，目前有32%的工作負載在云端運行（SaaS、IaaS和PaaS），預計明年這一比例將增加到43%。
云遷移加劇了IT支出優化的挑戰
企業已經在積極采取措施控制IT支出并實現其可視化。IT支出可視性面臨的最大挑戰是報告已交付的IT業務服務的支出。隨著企業開始評估將IT交付的服務遷移到云端的成本，以及測算其數字化轉型工作的投資回報率，這點就變得尤為重要。
企業還需要對其IT支出進行持續管理。86%的受訪者認為支出管理中手動操作流程的數量是一個挑戰，89%的受訪者認為要確保支出的效果，避免浪費。
隨著企業逐漸將工作負載轉移到云端，這些挑戰的難度正在變大。不到1/4的企業認為自己在優化傳統軟件許可支出方面非常成熟。不到15%的企業認為自己在管理和優化公共云和SaaS支出方面非常成熟。
云遷移將影響企業對供應商的使用
隨著企業不斷增加其云投資，他們對供應商的使用也在發生變化。傳統供應商（例如Microsoft、VMware、SAP和Oracle）仍然是使用最為頻繁的供應商，但是現在SaaS和云供應商（例如AWS和ServiceNow）正在冉冉升起。
展望未來，受訪者認為他們對云服務和SaaS供應商的使用將獲得極大的增長，其中AWS排名最高，達到65%。傳統軟件供應商將不得不通過增加客戶對他們的SaaS或云解決方案的使用來推動自身的增長。
IT支出優化必須要擴展到云服務
隨著向云投資的快速轉變，企業面臨著按需的和分散的IT支出水平不斷增加的問題。對云服務的支出優化不同于其他的支出優化方法，要考慮到個人、部門和業務部門購買云資源的連續性。
本文作者Kim Weins為Flexera云戰略副總裁，曾在多家企業軟件初創公司和公共軟件公司擔任執行營銷主管的職務。
原文網址
https：//www.infoworld.com/article/3446021/cloud-is-now-one-quarter-of-it-spending-and-rising-fast.html
作者：Kim Weins 陳琳華