第一篇：海爾集團供應鏈管理
海爾供應鏈管理
供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網絡 供應鏈管理主要涉及到四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。
一、 海爾物流
在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JIT(Just in time)的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流，形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。
采購JIT ◆信息同步，一體化的計劃保障了信息的準確性，實現了準時采購 ◆采購、備料同步，使供應鏈上原材料的庫存僅有7天 ◆距離同步：建立了兩個國際工業園，已有7家國際化供應商在工業園建廠，同時愛默生等12家國際化分供方正準備進駐，保障了JIT采購與配送
生產JIT ◆ 柔性生產線滿足B2B2C的大規模定制產品的生產 ◆物流技術如標準包裝、機械裝運、條形碼與無線掃描技術的廣泛運用，保障了工位庫存材料不超過4小時
成品配送JIT ◆利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天百、歐洲等專業物流公司進行合作，國內可調配車輛達16000輛以上 ◆在全國建立42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店與9000多網點配送一百多個品種，5萬多臺產品;形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系 ◆實現中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位
二、 海爾改變了傳統的按庫存生產(MTS)的模式，轉而采用按定單生產(MTO)的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。
在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。
海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
三、供應鏈上游：對供應商進行標準化整合
實行統一采購
國際化
對供應商進行標準化
整合與有實力的供應商合作開發 實現了產業集群 生產流程：“線到線”供貨
按照訂單適時調整生產，與海爾生產線的節拍保持一致，實現“線到線”供貨。
四、供應鏈下游：“點對點營銷”模式 按城市規模分五等級: 一級:各直轄市和省會城市 二級:一般城市 三級:縣級市和地區
四、五級:鄉鎮、農村地區
在國內，在
一、二級市場上，海爾與經銷商、代理商的合作方式主要采用店中店和海爾產品專柜的形式;在部分二級市場以及
三、四級市場，則采用專 賣店的形式。 在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，海爾已經在30多個國家建立了經銷網，擁有大約10000個營銷點
五、建立供應鏈戰略合作伙伴關系
海爾與重要供應商、經銷商、客戶進行有效銜接爾在供應鏈的優化整合過程中，一直很重視戰略合作伙伴關系的問題。
第二篇：由海爾淺析家電行業供應鏈管理
經 濟學院
學 術 講 座 論 文IV
學院專業
班級經濟1002班
學號2010090255姓名高雷震
指導教師成績
二O一三年六月
由海爾淺析家電行業供應鏈管理
摘要： 供應鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應鏈管理的重要組成部分。物流是為實現商品價值，使物質實體從生產者到達消費者之間的物理性活動。供應鏈管理體系下的物流管理是一種統一規劃下的物流系統，它具有供應鏈的管理特征，表現出集成化優勢，進一步帶來了物流系統的敏捷性，更加有效地提高了企業的運作效率，使企業創造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應鏈管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，眾多企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業在物流運作模式選擇方面的啟示。
關鍵詞： 供應鏈管理;家電;物流;海爾
一、我國家電物流的主要運作模式
(一)家電企業自營物流
自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部門，物流活動也并非為企業所擅長。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。
(二)家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司
公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢;一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。
(三)家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺
家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。
(四)全面外包物流業務
一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上
比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。
二、海爾的供應鏈系統
中國著名的家電企業海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業的競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于供應鏈終端的消費行為才在供應鏈中流動。
海爾物流需要以信息技術為基礎，能夠向客戶提供競爭對手所不能給予的增值服務，使海爾順利從企業物流向物流企業轉變。 如何找到一種適合海爾的物流信息系統管理模式，以及實施系統的切入點和關鍵在哪里是海爾面臨的選擇。海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統。
海爾物流系統構成:
1、ERP系統 海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售點定單管理)、FI/CO(財務管理與成本管理)。ERP實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來定單由客戶下達傳遞到供應商需要10天以上的時間，而且準確率低，實施ERP后定單不但1天內完成“客戶—商流—工廠計劃—倉庫—采購—供應商”的過程，而且準確率為100%。另外，對于每筆收貨，掃描系統能夠自動檢驗采購定單，防止暗箱收貨，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發揮出真正的財務管理與財務監督職能，而且效率與準確性大大提高。
2、BBP系統(原材料網上采購系統)BBP系統主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。該平臺的主要功能：(1)通過平臺的業務協同功能，既可以通過因特網進行招投標，又可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業務信息。如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發布給供應商，使供應商可以不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息。(2)對于非業務信息的協同，SAP使用構架于BBP采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環境。信息中心利用瀏覽器和互聯網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現了非業務數據的集中存儲和網上發布。
在SAP/P3成熟的ERP系統作為海爾物流管理系統的基礎上，2000年3月SAP開始為海爾設計實施基于協同電子商務解決方案的BBP項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使R/3系統下的MM、PP、FI和BBP正式上線運營。至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單
元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。
海爾通過改變企業組織結構進行的流程再造建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。
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第三篇：TCL集團如何建立供應鏈管理系統
供應鏈案例分析
專業班級：
物流13-1班
姓
名：
李凱晗
學
號：
201337008
指導教師：
聶俊
2015年 5 月 13 日 TCL集團如何建立供應鏈管理系統(SCM)
隨著全球經濟一體化進程的加快，勢必推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經營水平來說，我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業在復關之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應對。鑒于上述情形，我們的企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實!眾所周知：供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節，正因如此，加強供應鏈的管理就成為tcl集團今年經營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。
建立采購招標管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內眾多知名家電企業在連年的“價格戰”驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月tcl移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。
眾所周知：對于技術性一般的企業，其物流采購成本比例在30%—80%之間;對于高新技術產業公司，其采購成本比例一般為10%—30%;對于多年成熟的簡單技術，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業在白熾化的競爭中求生存、謀發展，不僅要在研發、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢，以促進研發、保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。
筆者認為，建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能;明確職責，規范業務;杜絕腐敗，降低成本;高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(系統)由以下七部分組成。
一、采購計劃與預算子系統
采購預算是采購部門為配合公司銷售預測或生產計劃(包括產品品種、數量)，對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計，以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業預算的重要組成部分，它的建立要以生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據，設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律，針對現實狀況進行必要求調整，實行動態滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。
二、供應商開發管理子系統
正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應商”。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當，日后會后患無窮。供應商的開發是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按a(最好)、b(良好)、c(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據《供應商評估制度》，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。
三、采購物流子系統
是指任何物品從賣方(供應商)到買方場所(公司)進行的轉移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統，并且使之運作富有成效，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節：送貨計劃性強，批量規模采購合理，協作配送效率高，物流路徑最優，信息電子網絡化管理，最終建立企業的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。
四、采購績效評估子系統
包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、庫存(庫存周轉率)、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統，并持續進行評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。
五、采購(資訊)信息子系統
由資料數據庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益?，F在企業經常使用的是erp(企業資源計劃系統)，這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應商談判時掌握主動權，提高工作效率和改善作業流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。
六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統
為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現生產計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關鍵與重大的管理問題;二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據;三是運作程序，規定物流采購工作層面各接口環節的運作程序;四是作業流程，更為詳細地制定出各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按作業流程正確執行工作指令，及時完成本職工作任務。這些都是物流采購系統規范化管理的基礎，有利于采購管理工作全面走上正軌。
七、采購策略規劃子系統
包括采購政策(大政方針)策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，并分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。 結合案例，請分析以下問題：
1、供應鏈設計應該遵循哪些原則?
2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么?
3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。
1、供應鏈設計應該遵循哪些原則?
1戰略性原則;2創新性原則;3系統性原則;4協調和互補原則;5發展原則;6客戶中心原則。
2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么?
建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能;明確職責，規范業務;杜絕腐敗，降低成本;高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(系統)由以下七部分組成：采購計劃與預算子系統，供應商開發管理子系統，采購物流子系統，采購績效評估子系統，采購(資訊)信息子系統，采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統和采購策略規劃子系統。
3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。
(1)供應鏈設計與物流系統設計。
物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計是指原材料和外購件所經歷的采購入廠—存儲—投料—加工制造—裝配—包裝—運輸—分銷—零售等一系列物流過程的設計。物流系統設計也稱通道設計(Channel Designing)，是供應鏈系統設計中最主要的工作之一。但供應鏈設計卻不等同于物流系統設計，(集成化)供應鏈設計是企業模型的設計，它從更廣泛的思維空間一企業整體角度去勾畫企業藍圖，是擴展的企業模型，既包括物流系統，還包括信息、組織以及價值流和相應的服務體系建設。把供應鏈的整體思維觀融入供應鏈的構思和建設中，是供應鏈設計中最為重要的思想。 (2)供應鏈設計與環境因素的考慮。
一個設計精良的供應鏈在實際運行中并不一定能像預期中那樣運作，甚至毫無效率。這是主觀設想與實際效果的差距，原因并不一定是設計或構想得不完美，而是環境因素在起作用。因此構建和設計一個供應鏈，一方面要考慮供應鏈的運行環境(地區、政治、文化、經濟等因素)，同時還應考慮未來環境的變化對實施供應鏈的影響。因此，我們要用發展的、變化的眼光來設計供應鏈，使供應鏈具有較高的柔性，以提高供應鏈對環境的適應能力。 (3)供應鏈設計與企業再造工程。
從企業的角度來看，供應鏈的設計是一個企業的改造問題，供應鏈的設計或重構不是要推翻現有的企業模型，而是要引進新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。
(4)供應鏈設計與先進制造模式的關系。
供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業，也足先進制造模式的客觀要求和推動的結果。正是先進制造模式的資源配置沿著勞動密集—設備密集—信息密集—知識密集的方向發展，才使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化，從制造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，因此，供應鏈的設計應把握這種內在的聯系，使供應鏈管理成為適應先進制造模式發展的先進管理。
沃爾特·津恩：哪個是供應鏈管理的最優模式?
戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪超市紛紛在各自的領域實現了供應鏈管理帶來的巨大成就。俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩比較了兩種不同的供應鏈管理模式。
他分析說，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本;其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
對于傳統汽車生產廠商福特公司的客戶來說，他就沒有像購買戴爾電腦那樣有更多選擇的余地了，沃爾特·津恩不無遺憾地說。實際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾一樣根據客戶需求定制，但他們的供應鏈管理不一樣。
如果你想要買福特某款紅色某種規格的車，且希望發動機馬力更大一些，這是不可能的。同顧客一樣，經銷商也沒有辦法選擇他們要什么車——他們所要做的只是把福特已經設計好、并生產出來停放在經銷商的停車場的車賣出去——至于顧客真的需要什么，他們一無所知。
對于福特公司來說，他們同樣也會做供應鏈管理，但更主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。
南佛羅里達大學教授詹姆士·斯托克認為，物流管理實際上是供應鏈管理最重要的一個部分，令人激動的是，供應鏈管理能夠把物流生產、市場營銷、分銷有效地整合在一起。據他研究，一個國際化的大趨勢是，越來越多的制造企業不斷地將大量常規業務“外包”(Outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場、關鍵系統設計和系統集成、總裝配以及銷售)。
一個經常被提及的例子是，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的。
安利物流總監許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業行為，據統計，美國49%的企業實現物流外包，歐洲為65%。
在中國，物流外包也越來越普遍，生產企業全部外包給第三方的為18%，部分外包的有55%，制造業選擇全部或部分外包的占7%，商貿企業選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界500強選擇物流外包的占90%，剩余10%未選擇物流外包。
許紹明分析，企業物流外包的主要原因在于：企業更加專注于核心業務的發展，同時要得到更好的運輸解決方案、降低成本、提高服務質量。他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業務外包的例子來說，外包前倉庫設備總共要投入2億元，在外包之后，每一年可以節省的成本可以超過200萬元。通過外包可以大大減低投資成本和風險，這使得財務報表沒有龐大的固定資產投入而變得格外漂亮。
俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩教授在他的演講中強調供應鏈管理方面變化的驅動力量是技術。
他認為，企業中負責供應鏈設計與管理的決策者必須了解技術上的革新，必須理解哪種技術能夠做什么，哪種技術有什么能力，技術怎么樣給我們降低成本;有的時候一個技術之所以好，不是技術更先進，而是技術以更低的價格做同樣的事，成本更低。
來自美國EPC方案集團公司的唐納德一張介紹了RFID(Ratiio Frequency Identification，即“無線射頻識別”，通稱“電子標簽”，有時也譯作“射頻識別”)技術在美國的運用。
該技術作為一種快速、實時、準確采集與處理信息的高新技術和信息標準化的基礎，被列為本世紀十大重要技術之一，被廣泛應用于生產、零售、物流、交通等各個行業。
他介紹，2003年11月份沃爾瑪頒布強制令，這個強制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供應商必須達到EPC電子標簽的水平。在2006年之后，要開始大規模使用，2008年如果廠家和供貨商達不到要求，要失去作為沃爾瑪供應商的資格。在過往的歷史中，沃爾瑪借助電子標簽，極大提高了它的競爭力和效率，使它脫穎而出，成為全球最大的零售商。
實際上，電子標簽帶來的是一種物流領域的革命，在其背后完成了與過去完全不一樣的物流配送的過程，同時，建立了包括供應商以及顧客在內的強大的數據庫。
作為中國EPC編碼協會副秘書長，萬峰介紹，EPC的發展非?？?，在全球掀起很大的熱潮，有可能像互聯網一樣，將促進整個物流鏈與供應鏈管理的巨大變化。電子標簽能夠將供應鏈各環節結為一個有機的整體，在提高物流效率、降低物流成本，以及在產品質量追溯和產品信息加載上具有顯著的優勢。 結合案例，請回答以下問題：
1、供應鏈設計有哪些策略?
2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異?
3、結合案例，談談供應鏈設計還應該注意哪些原則。
1、供應鏈設計有哪些策略?
1基于產品的供應鏈設計;2基于成本核算的供應鏈設計;3基于多代理的供應鏈設計;4基于信息的供應鏈設計。
2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異?
戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本;其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。
對于福特公司來說，他們做供應鏈管理主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。
3、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異?
在供應鏈的設計過程中，應遵循一些基本的原則，以保證供應鏈的設計和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。
(1)自頂向下和自底向上相結合的設計原則。
在系統建模設計方法中，存在兩種設計方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法;自上而下是系統分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先由主管高層做出戰略規劃與決策，規劃與決策的依據來自市場需求和企業發展規劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自頂向下和自底向上的綜合。
(2)簡潔性原則。
簡潔性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精為原則，通過和少數的供應商建立戰略伙伴關系，以減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產。生產系統的設計更是應以精細思想(Lean Thinking)為指導，努力實現從精細的制造模式到精細的供應鏈這一目標。
(3)集優原則(互補性原則)。
供應鏈的各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，達到實現資源外用的目的。每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，就像一個獨立的制造單元(獨立制造島)，這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。
(4)協調性原則。
供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為，和諧是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性的概念。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。
(5)動態性(不確定性)原則。
不確定性在供應鏈中隨處可見，許多學者在研究供應鏈運作效率時都提到不確定性問題。由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。
(6)創新性原則。
創新設計是系統設計的重要原則，沒有創新性思維，就不可能有創新的管理模式，因此在供應鏈的設計過程中，創新性是一個很重要的原則。要產生一個創新的系統，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新設計。進行創新設計，要注意四點：一是創新必須在企業總體目標和戰略的指導下進行，并與戰略目標保持一致;二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢;三是發揮企業各類人員的創造性，集思廣益，并與其他企業共同協作，發揮供應鏈整體優勢;四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統，進行技術經濟分析和可行性論證。
(7)戰略性原則。
供應鏈的建模應有戰略性觀點，通過戰略觀點的考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，我們認為供應鏈建模的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。
第四篇：萬科集團綜合供應商管理辦法
萬科集團綜合供應商管理辦法(MHKG-ZG-ZD-006)
綜合服務供應商采購流程綜合服務供應商A總部綜合管理部C提供綜合服務供應商采購建議總部財經部D總部分管副總E總裁F組織編制招標文件N審核Y審批收集供應商信息并進行初步篩選Y推薦入圍單位名單N審批發標，并與擬投標單位溝通，接受質詢Y編制標書N采購階段收標組織評標審核中標單位Y審批定標簽訂合同合同管理Y合同履行組織驗收合同履行資金支付流程供應商評價供應商評價 1. 目的
為了對向公司提供產品和服務的綜合供應商進行正確的評估，選擇及管制，確保其產品及服務符合本公司品質要求，特制定本制度。 2. 適用范圍
2.1. 萬科控股集團有限公司及下屬各控股子公司。
2.2. 適用于向本司提供產品及服務的所有合作廠商(綜合管理方面)。 3. 術語與定義 無 4. 職責
4.1. 集團綜合管理部
4.1.1. 負責采集綜合服務供應商的信息; 4.1.2. 負責綜合服務供應商的采購實施;
4.1.3. 負責與確定的綜合服務供應商簽訂合同，并監督其履行合同。 5. 程序和內容 5.1. 供應商分類
根據綜合供應商提供的產品和服務類型及其對公司最終產品品質的影響，分為以下四類：
5.1.1. 固定資產、辦公用品供應商; 5.1.2. 大型活動、大型會議服務商; 5.1.3. 管理咨詢類服務商;
5.1.4. 除以上三類的其他供應商(如：電腦維護、綠植等)。 5.2. 供應商來源
新供應商資訊來源一般有下列方式： 5.2.1. 各種采購指南;
5.2.2. 新聞傳播媒體，如電視、廣播、報紙等; 5.2.3. 各種產品發表會; 5.2.4. 各類產品展示(銷)會; 5.2.5. 行業協會;
5.2.6. 行業或政府之統計調查報告或刊物; 5.2.7. 同行或供應商介紹; 5.2.8. 公開征詢; 5.2.9. 供應商主動聯絡; 5.2.10. 其他途徑。
5.3. 管理流程
5.3.1. 固定資產、辦公用品供應商管理流程。 5.3.1.1. 供應商選擇階段。
5.3.1.1.1. 綜合管理部至少提供三家供應商信息提供篩選。 5.3.1.1.2. 形成書面文件報分管副總審核。 5.3.1.1.3. 建立《合格供應商名錄》(附表3)。 5.3.1.1.4. 確定主要供應商及備用供應商。 5.3.1.2. 合同履行階段。
5.3.1.2.1. 簽訂合約、付款、組織驗收。 5.3.1.3. 復核、評審階段。
5.3.1.3.1. 綜合管理部建立供應商持續表現記錄。 5.3.1.3.2. 每三個月對供應商進行復核、評審。 5.3.1.3.3. 每半年更新合格供應商名錄。
5.3.1.3.4. 評審結果形成《綜合供應商評鑒表》(附表2)報分管副總審核。 5.3.1.3.5. 必要時要求供應商進行質量改善。 5.3.2. 大型活動、大型會議類服務商管理流程。 5.3.2.1. 服務商選擇階段。
5.3.2.1.1. 綜合管理部提供服務商采購建議。 5.3.2.1.2. 組織編制招標文件。
5.3.2.1.3. 報分管副總裁審核、總裁審批。 5.3.2.1.4. 收集服務商信息、推薦入圍單位名單。 5.3.2.1.5. 報分管副總裁審批。
5.3.2.1.6. 發標、綜合管理部驗收標書。 5.3.2.1.7. 報分管副總裁審批。 5.3.2.2. 合同履行階段。 5.3.2.2.1. 簽訂合約、組織驗收。 5.3.2.3. 供應商評價。
5.3.2.3.1. 評審結果形成《綜合供應商評鑒表》報分管副總審核。 5.3.3. 管理咨詢類服務商管理流程。 5.3.3.1. 服務商選擇階段。
5.3.3.1.1. 綜合管理部提供服務商采購建議。 5.3.3.1.2. 組織編制招標文件。
5.3.3.1.3. 報分管副總裁審核、總裁審批。 5.3.3.1.4. 收集服務商信息、推薦入圍單位名單。 5.3.3.1.5. 報分管副總裁審批。
5.3.3.1.6. 發標、集團相關部門及相關領導組建專項工作小組驗收標書。 5.3.3.1.7. 報分管副總裁審核、總裁審批定標。 5.3.3.2. 合同履行階段。
5.3.3.2.1. 綜合管理部負責合同管理。 5.3.3.2.2. 組織各相關部門驗收合同履行情況。 5.3.3.2.3. 財務部門按合同支付資金。 5.3.3.3. 服務商評價階段。
5.3.3.3.1. 評審結果形成《綜合供應商評鑒表》報分管副總審核。 5.3.4. 其它服務商管理流程。 5.3.4.1. 服務商選擇階段。
5.3.4.1.1. 綜合管理部提供采購建議。 5.3.4.1.2. 報分管副總裁審批。
5.3.4.1.3. 收集服務商相關信息、推薦入圍名單。 5.3.4.1.4. 報分管副總裁審批。 5.3.4.2. 合同履行階段。
5.3.4.2.1. 綜合管理部負責合同管理。 5.3.4.2.2. 綜合管理部負責工作驗收。 5.3.4.2.3. 財務部門根據合同支付資金。 5.3.4.3. 服務商評價階段。
5.3.4.3.1. 評審結果形成《綜合供應商評鑒表》報分管副總審核。 5.3.4.3.2. 必要時要求供應商進行質量改善。 5.4. 附則
5.4.1. 本制度從 年 月 日起施行。 5.4.2. 本制度由集團綜合管理部解釋并修改。 6. 支持性文件 6.1. 《文書管理辦法》
6.2. 《檔案管理辦法》
7. 相關記錄
7.1. 《綜合供應商基本資料表》
7.2. 《綜合供應商評鑒表》
7.3. 《合格供應商名錄》
MHKG-ZG-ZD-007 MHKG-ZG-ZD-009
MHKG-ZG-BD-020 MHKG-ZG-BD-021 MHKG-ZG-BD-022
第五篇：集團公司供應商信息庫管理規定
第一條(目的和依據)
為了規范(集團)有限公司(以下簡稱“集團公司”)供應商信息庫管理，加強信息共享，建立供應商檔案，促進公平競爭，根據有關法律、法規、規章，結合集團公司實際，制定本規定。
第二條 (適用范圍)
集團公司及其分、子公司(以下簡稱“各單位”)供應商信息庫的管理，適用本規定。
第三條 (管理部門及職責)
集團公司采購歸口管理部門負責供應商信息庫統籌管理、協調工作，組織實施本規定，具體職責包括：
(一)負責制定供應商信息庫管理制度并組織實施;
(二)負責建立集團公司統一的供應商管理信息平臺，組織建設集團公司供應商信息庫總庫;
(三)指導、協調、監督各單位供應商信息子庫的建設和管理工作。
集團公司信息技術部門負責供應商管理信息平臺的技術支持工作。
集團公司其他部門根據各自職責和業務范圍，協同實施
- 1 的供應商。
第六條 (登記制度)
供應商管理實行登記制度，經審核批準入庫的供應商應當在供應商管理信息平臺上完成注冊。
第七條 (信息變更管理)
各單位應定期檢查供應商營業執照等重要資質證書的有效性，及時在供應商管理信息平臺上予以變更。
第八條 (總庫建設)
集團公司采購歸口管理部門在各單位供應商信息庫子庫的基礎上建立集團公司供應商信息庫總庫，制定相關標準和程序。
第九條 (分級管理)
集團公司建立供應商分級管理制度。
各單位應當根據供應商的具體表現，評定供應商級別，建立供應商新增、保留和淘汰機制，對供應商實施動態管理。
第十條 (評價管理)
集團公司建立供應商評價管理制度。
各單位應當開展供應商評價工作，按照公平、公正、公開原則，根據供應商履約質量、成本、交付、響應協同、服務等主要方面，對供應商表現進行客觀評價。供應商評價檔案應當及時記入集團公司供應商管理信息平臺，予以公開。
第十一條 (退出條件)
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