項目計劃控制項目管理論文范文第1篇
關鍵詞：項目,成本,計劃,控制
談到施工項目成本計劃與控制這一話題, 不由得就會思考“成本”這個名詞。所謂成本, 它是指工程項目所耗費的或占用社會資源數目和價格的整合。在工程項目的施工過程里, 是否能夠做好本項目成本的計劃與控制是決定企業本身所投資成本的關鍵。
一個工程項目是施工單位履行與建設單位簽訂的工程施工合同的一次性行為過程。在市場經濟為主導的社會條件下, 投資效益一直是一個企業管理最終追求的目標。面對當前工程材料價格迅速上漲、項目投標由低價中標以及工程保證金三個新型因素的沖擊之下, 工程施工單位的利潤空間越來越小, 資金周轉難度越來越大。面臨如此大的社會競爭和不利因素, 如何做好施工單位本身的成本控制工作, 為施工單位本身創造更多的利潤空間, 是顯現在我們每位施工管理人員面前的公共課題。在承發包體制下, 作為施工企業營業性收入的承包工程造價的計價過程, 一般會受諸如合同任務、施工方法和生產要素價格等因素的影響, 相應地作為施工過程中的生產性耗費, 施工項目成本的運行過程同樣會受諸如合同任務、施工方法和生產要素價格等因素的影響。由于施工項目成本客觀上與承包工程造價緊密相關并且共同受合同任務、施工方法 (包括施工技術、進度安排、資源配置等) 和生產要素價格等因素的影響, 所以, 雖然施工項目經理部只是充當企業的成本中心, 但是就管理方法而言, 選擇將造價計價以及技術、進度、資源、采購、價格等管理職能 (要素) 集成起來進行施工項目成本的計劃和控制的管理模式, 更有利于實現基于成本決策的施工費用準確估算和全面、全過程且動態的成本控制。
要想做好工程項目的成本管理工作, 第一條就必須了解工程施工項目。工程施工項目是工程施工單位履行工程施工合同的一次性行為過程。施工項目除了具備“項目”的一般屬性外, 還具有如下特點:
1、以盈利為目的。施工企業是一種以盈利為目的的經濟組織, 其利潤來源主要依靠對外承包施工, 所以施工企業履行施工合同的主要目的是為了盈利。作為一種存在于企業經營過程中收入與支出之間的差額, 施工企業主要通過施工項目實現利潤。為了實現利潤最大化, 首先需準確地估算承包工程造價, 以便能做出有競爭力的報價并據此獲取合理的營業性收入, 其次需精心地控制施工成本和企業期間費用, 以便盡量地降低施工過程中直接的和間接的費用支出。
2、施工過程要受合同工期、質量標準和成本費用最小化要求的約束。施工過程的實施主體是施工企業配置在施工現場的生產工人、機械、周轉材料、管理人員和分包商等施工資源, 施工企業在選擇和使用這些資源進行相應的施工作業時, 除了要遵循施工技術和組織規律外, 還必須受合同工期、質量標準和成本費用最小化要求的制約。
3、主要任務是完成基于施工合同的項目范圍內的全部施工作業。全面地履行施工合同, 是施工企業獲取承包工程造價的前提條件, 所以施工項目的主要任務是完成基于施工合同的項目范圍內的全部施工作業?；谑┕ず贤捻椖糠秶鷥鹊娜渴┕ぷ鳂I的具體內容, 一方面取決于施工合同規定的承包范圍, 承包范圍是施工合同對有關可交付成果及其在形成這些成果時施工企業必須承擔經濟責任的描述?？山桓冻晒木唧w內容主要來源于施工合同包括的技術文件, 如對工程的一般性描述、設計文件和施工圖紙、工程量清單以及技術規范等。施工企業必須承擔的經濟責任則主要來源于施工合同包括的合同條款, 如有關權利義務類、管理類和技術類條款等。施工企業在定義項目范圍內的全部施工作業時, 必須根據施工合同有關承包范圍的約定;另一方面取決于施工企業為履行施工合同擬定的施工方案。承包范圍只規定了施工企業需要完成的施工任務, 然而采用什么技術方法和組織措施來完成這些施工任務, 同樣會影響項目范圍內全部施工作業的具體內容。施工方案作為規定施工過程采用的技術方法和組織措施的綱領性文件, 將對施工過程需要開展哪些施工作業以及怎樣開展這些施工作業產生影響。施工方案的擬定過程, 除了需遵循施工技術和組織規律外, 還必須滿足施工合同有關工期和質量標準的規定以及滿足成本費用最小化的要求。
施工項目成本是發生在施工過程中的生產性費用。它是施工企業以施工項目為成本核算對象, 按制造成本法計算的發生在施工過程中的全部生產性費用, 包括消耗建筑材料和構配件的費用、周轉材料的損耗和租賃費用、施工機械的使用或租賃費、支付給生產工人的費用、支付給分包商的費用以及施工項目經理部為組織和管理施工過程所需發生的管理費用等。如何將構成施工項目成本的生產性費用分解開來, 并分別研究這些費用的運行規律, 是建立合理的施工項目成本管理觀念并據此研究相應的計劃和控制方法的基礎。
出于不同的管理目的, 用以劃分施工項目成本的標準是不同的?；趥鹘y會計理論的成本復核, 同時也出于復核過程的需要, 我們把項目的成本分為直接成本和間接成本;基于標準成本控制理論的定額預算, 出于造價計價的需要, 將施工項目成本劃分為直接工程費、措施費和管理費等。一個工程施工項目成本的管理最終目的就是為了確切估算出并有效的控制施工項目的成本, 從方便成本分析和控制的角度著手, 對出現在實施過程里的各種施工中產生的生產性費用進行區分。施工過程中需使用的由施工企業 (或授權施工項目經理部) 自行采購和管理的工程所需資源、所用的工程分包商以及消耗的材料商提供的工程材料等等共同組成施工過程中的生產性費用。把發生在工程項目施工過程中的這些生產性費用, 依據其施工過程中各生產性耗費的特征, 把工程施工項目成本分解成實體材料費、施工資源使用費、工程分包費和現場包干費等等。
施工項目成本計劃和控制是一種以相互交替的方式貫穿于施工全過程的管理循環, 立足于施工過程中某個控制期末 (施工項目開工前是一個特例, 此時所有的施工任務均未被完成) , 計劃和控制工作的程序包括:首先, 編制對應于控制期末未完工程的成本計劃;其次, 通過成本監測揭示計劃的執行情況;最后, 通過獲得的檢測結論對施工過程提出整改辦法, 包含糾正施工行為或對原后續施工計劃進行重新編制等。對施工成本監控是對工程實際成本和其有關因素的監測, 通過監測把得出的監測結果和計劃安排進行比較以發現不同, 之后通過反饋傳達給主導管理者的過程行為。作為連接計劃工作和整改環節的紐帶, 施工項目成本監測所涉及的信息, 不僅包括控制方面的, 而且包括計劃方面的。為了保證對工程施工項目成本全方位、全過程的動態控制, 我們必須在對工程項目成本操作規律有深刻認識的基礎上, 通過分析施工項目成本計劃和控制對監測指標體系的要求, 設計一套適用于施工項目成本計劃和控制的成本監測指標體系, 據此規范針對施工項目成本的計劃、測量、對比分析等信息處理工作。
成本計劃和控制過程對成本監測指標體系的要求:
1、要滿足動態控制的要求。動態控制要求成本監測指標體系:第一, 必須顯現出成本計劃的動態性, 隨工程施工過程中不斷變化的條件, 這一體系要不間斷編制與尚未完工項目相對應的控制計劃, 一邊可用于引導下一施工階段的工程作業, 另一邊可作為下一階段的成本控制依據;第二, 要搜集好成本控制期內的成本相關信息, 例如成本控制中對應于工程實際進度的計劃成本和實際成本以及它們之間的區別;第三, 要注重計劃和實際控制在循環反復過程中產生的信息。它包括成本控制期初的計劃成本、控制期內的實際成本以及控制期末中對應于未完項目的計劃成本, 注重由它們三者之間的關系主導的、用于反映因相關控制期內施工導致的成本變化走勢的動態區別。
2、必須把工程項目的造價和施工成本結合起來。施工項目存在很多不確定因素, 施工過程往往會因變更導致承包范圍的改變, 一旦承包范圍發生變化, 那么就會引起施工項目成本的變化, 同時也會使工程承包價發生變化。工程施工項目的投資收入與成本支出之間的彼此聯系注定了假如只單單通過工程項目成本的絕對指標 (包括責任成本、計劃成本、實際成本等) 和相應的成本質量控制指標和成本效益評價指標來預測和評估工程項目的成本大小是很片面的。正確的辦法應該是在規定的企業提成基礎上, 將施工項目的投資和成本相互串聯, 設置出能夠反映工程收支分析比較情況的項目利潤和利潤率的指標, 來預測和評估工程項目的成本, 并用來對工程項目經理部門的績效進行考評。
3、應依據各項耗費的特征來分類成本項目。項目為了取得進展并保持生產能力, 它就需要占用人工、施工機械機具以及周轉材料等資源, 有時還需要簽訂工程分包商來完成部分施工任務;項目施工過程中還需要耗費大量的建筑實體材料。從工程施工過程中各項耗費的特征出發, 可將施工項目成本分為建筑實體材料費用、工程資源使用費以及工程分包費和包干費等。
4、成本監測指標體系需要滿足各個管理層次的需要。根據不同的層次區分, 我們可把成本監測指標體系分為:明細指標與綜合指標兩層次。
雖然工程成本的計劃過程各環節工作順序往往會受決策的影響而變化, 但是為了把工程施工項目成本相關的影響因素聯系起來, 并通過這種聯系評估工程施工項目成本, 施工項目成本計劃的計劃過程, 通?？梢员桓爬槭┕ぷ鳂I的定義、網絡分析、估算成本費用等三個主要環節。施工作業便是指確定出工程項目所囊括的作業活動、進行施工的技術經驗以及在既定的技術條件下組織施工活動需要的資源及其獲取方法的選擇、還有施工活動本身相互存在的邏輯關系, 等等。網絡分析是指通過對網絡圖的時間參數計算, 確定網絡圖所代表的施工項目所包括的各項施工活動的計劃進度, 在此基礎上, 將開展施工活動所需的資源按計劃進度的要求進行分配和匯總, 進而編制相應資源需求直方圖的過程。最后估算成本費用的過程, 其實就是確定對應于“量”的單位費用, 也即“單價”、并將“量”、“價”相乘以計算相關費用的過程。
基于集成化成本計劃的施工項目全過程成本控制的依據是對施工過程中進度、資源和成本的監測結果, 其行動的對象是組成施工項目的施工活動, 實施控制的程序通常包括:
1、實施監測。實施監測包括設置監測指標體系、監測工作的實施兩部分內容。在本文前段已經介紹了成本監測指標體系, 所以這里就簡單介紹監測工作的實施。成本監測指標體系所包括的具體指標的指標值, 必須通過對施工過程開展現場統計才能形成。實施監測活動, 目的是為形成成本監測指標體系中各項指標的具體值, 從而開展的對施工過程的調查統計與資料匯總等的數據統計工作。
2、分析項目狀況。作為施工項目進度成本綜合控制的重要環節, 一般可在控制期末定期召開“項目狀態評審會議”以評審施工項目在本控制期所處的狀態, 會議依據監測報告系統所提供的反映施工項目在控制期內的進度成本現狀指標, 對施工項目在成本控制期內的現狀及其變動趨勢做出合理的評估, 以便為組織和管理后續工程的施工提供決策支持。
3、變更控制。實際工程項目中, 由于受多種不確定因素的干擾, 業主在施工過程中可能會提出對施工項目進行局部修改的請求。工程變更可能會對施工過程產生負面影響, 甚至影響原進度和成本計劃的適用性。為了避免施工項目過程中出現失控現象, 必須對業主提出的變更要求進行控制。
4、重新計劃。當引起施工項目失控的事件已經發生, 不論這種事件的起因是施工方還是業主方或者是其他第三方, 均會引起施工過程偏離原定計劃的目標, 并導致施工項目進度、資源和成本之間關系的失衡, 因此項目經理必須通過對其后續工程的重新計劃來建立新的平衡。雖然對施工項目進行重新計劃的方法與新編計劃并無二致, 但是由于被重新計劃的施工項目已經實施并仍然處于實施過程中, 前期實施的結果已經使施工項目的計劃條件發生了變化, 因此項目經理也必須同時根據新的計劃條件對后續施工過程進行重新計劃。
項目計劃控制項目管理論文范文第2篇
本文將在工程項目進度管理理論研究的基礎上,根據案例項目的具體特點,分析影響項目進度的各種因素,并采取具體的控制方法進行進度的有效管控,從而降低案例項目在進度管控上的風險。
1 工程項目進度管理的理論研究
1.1 工程項目進度管理的內容
工程項目進度管理是在一定的資源和費用的前提下,編制科學、經濟且合理的進度計劃。在進度計劃的編制過程中,首先要依據項目特點對項目進行詳細分解,其次是明確各項工作的資源需求、工作順序的安排,并估算工作的持續時間,包括工作的開始時間及結束時間等。進度計劃包括總進度計劃和分級進度計劃,在實施過程中,要對進度計劃進行實時監控,及時對實際進度與計劃進度進行比較,如果有偏差,分析產生偏差的原因,并在保證項目質量、安全和投資目標的前提下,采取切實有效的措施,對進度進行調整優化,直至最終項目結束。最后還要收集整理資料,為對后續工作的進度計劃采取預防性控制措施提供數據參考。
即項目進度管理的內容主要分為四個階段:進度計劃的編制、進度計劃的監控、進度計劃的調整和進度計劃調整信息的反饋。
1.2 工程項目進度計劃編制的方法
常用的進度計劃編制方法主要包括如下三種:
(1)計劃評審技術,簡稱PERT網絡圖。在計劃中工作與工作之間的邏輯關系準確確定之后,每一項工作持續的時間還不能明確,不消耗時間或資源,這時采用加權平均時間估計,對按規定時間完成的項目作出評價分析。計劃評審技術注意事項:任何工作的結束時間編號必須大于開始時間編號,兩個工作之間只能有一條路線,各個工作只有唯一的一個起點和終點,不準許有回路,可以對圖進行調整。
(2)圖示評審技術,簡稱GERT隨機網絡圖。在計劃中工作與工作之間的邏輯關系不能確定,而且持續的時間也不能確定,即某些工作可能不發生,某些工作可能重復多次,也就是允許考慮工作及各個進度路徑的選擇、廢棄以及工作的返工。
(3)關鍵路線法,簡稱CPM。在計劃中工作與工作之間的邏輯關系確定,而且每一項工作只估計一個明確的持續時間。一個項目可詳細分解成很多工作任務,項目的完成也就是組成項目的所有工作任務全部完成的結果。在這些分解出的工作中,有些工作的時間節點處在總進度的重要節點上,它們共同構成關鍵路線上的關鍵工作,也就是說其時間的延遲必然影響總工期,把這些關鍵工作按照工作之間的邏輯關系連接,即構成項目的關鍵路線,關鍵路線是一個動態的系統。
1.3 工程項目進度計劃的優化
項目進度計劃的優化主要有三種方法:資源優化、費用優化、工期優化。
(1)資源優化。在資源有限的條件下通過調整計劃實現工期最短或者工期不變實現資源的優化。
(2)費用優化。在不同的工作之間尋找,能夠使工期縮短的同時增加的費用最少。網絡計劃中的各個工作對應各自的費用,分析縮短工期的同時各個工作縮短的時間上需要增加的費用,找出縮短同樣的工期增加費用較少的工作進行優化。如果只有一條關鍵路線,找出費用增加最少的一項關鍵工作;如果有多條關鍵路線,這時就要比較,找出增加費用最少的一組工作,同時計算優化后的總費用。
(3)工期優化。通過壓縮關鍵工作時間來縮短工期。這首先要通過計劃中各個工作持續的時間確定關鍵工作和關鍵路線,然后在有充足的資源供應,縮短時間對工程的技術質量沒有關鍵影響的情況之下,可以適當縮短該關鍵工作的持續時間來實現工期的優化。
1.4 工程項目的進度控制
(1)分析進度產生偏差的原因。造成實際進度與計劃進度產生偏差的原因很多,不同的項目以及項目的復雜程度不同,進度發生的偏差來源可能都不盡相同。
(2)分析進度偏差對工期的影響。首先分析該工作是否在關鍵路線上,其次把該工作延長的工期與總時差及自由時差進行比較,也可同時分析其緊后工作的最早開始時間和最遲開始時間,最后分析是否影響總工期。
(3)采取措施調整項目進度計劃。當工作實際進度和計劃進度不相符時是否要對進度計劃進行調整,具體有以下幾種情況:如果某項工作的實際進度與計劃進度相比超前:不管該項工作是關鍵工作還是非關鍵工作,在超前時間不多的情況下進度計劃可不做調整,但如果超前的時間很多,則必須進行計劃調整。
(4)整理資料,吸取教訓。把施工過程中發生的設計變更和工程量變更等各種變更資料加以分類整理,對影響工期的變更材料進行分析和評價,總結各種變更發生的原因,根據實際情況采取切實有效的可行措施調整進度計劃,吸取經驗教訓,在后續的工程實施過程中提前加以預防,為后續工作不再發生類似情況提供數據參考。
2 HY工程建設項目的進度計劃
2.1 項目的范圍
新建8棟煙葉醇化庫,每幢建筑面積為12 113 m2,每兩幢組成“工”字型單體建筑;中部交通單元下為過街樓,消防及交通車輛均可通過,每幢建筑面積為10 000 m2,設計為五層“工”字型建筑,層高4.6 m,建筑高度23.95 m。
庫區部分采用2跨15 m×7.2 m的現澆鋼筋砼預應力框架結構,層高4.6 m,庫區屋面采用結構找坡。交通區采用現澆鋼筋砼框架結構。為避免現澆樓層因長度過長而出現溫度裂縫,在庫區每樓層中段采用后澆帶的施工方法。
本項目從2014年9月施工單位進場開始施工,到2016年8月投產使用。
2.2 項目的進度計劃網絡圖
根據HY工程建設項目的特點、總進度計劃、工作任務分解、活動時間估算和工作任務之間的邏輯關系,使用軟件Microsoft Project 2007繪制的進度計劃甘特圖如圖1所示。
2.3 項目的活動時間估算
根據項目活動時間估算的依據,結合項目的范圍定義和分解的詳細工作任務,考慮項目安全施工、投資計劃、質量目標和可能影響施工進度的各種制約因素,HY工程建設項目活動時間估算如表1所列。
3 HY工程建設項目的進度控制
3.1 進度控制的流程
工程指揮部各專業組根據需求,制定招標技術參數,指揮部實施招標采購,確定施工單位,與施工單位簽訂合同。建設單位提供具備開工條件的施工場地,施工單位進場,施工單位提交施工進度計劃,監理單位下達開工令,召開第一次工地例會,對施工單位提交的進度計劃進行審批,監督施工進度,如果施工拖延,判斷進度拖延的原因,監理單位審批延期,施工單位對進度計劃進行調整。
進度控制流程如圖2所示。
3.2 進度的監控及調整
根據該工程建設項目的活動時間和甘特圖找出關鍵線路:初步設計—樁基—樁基檢測—主體—水電安裝—裝飾—密封固化劑地坪—磷化氫回收—竣工驗收。該路線上的工作就是關鍵工作,整個工程的進度將受到這些關鍵工作的影響,所以在項目管理過程中要重點關注。此項目的土建及安裝施工計劃采用的是依次施工,由于工作目標是要確保2016年該項目具備投入使用條件,需要大幅壓縮工期,現將關鍵工作土建及安裝作業從依次施工調整為流水作業,施工單位要確保投入的人員、材料和施工機械滿足要求。土建及安裝作業由依次施工調整為流水作業,其工期從原來的600天縮短為427天,總工期從原來的862天縮短為689天。HY工程建設項目的計劃活動時間表如表2所示,計劃網絡圖如圖3所示;土建及安裝作業調整之后的計劃活動時間表如表3所示,計劃網絡圖如圖4所示。
通過這次進度計劃的調整,總結了一些相關的管理經驗,如充分調動項目參與人員的積極性,提前做好人員、施工機械和材料的調配;對能夠進行搭接作業的工作,合理分配工作面進行搭接作業;增加部分人員、材料和施工機械,在工作面允許的情況下,把依次作業的工作調整為流水作業。該項目土建及安裝作業,由于幾棟倉庫的施工技術方法幾乎一樣,又有足夠的工作面,把依次作業調整為流水作業。另外,噴淋和工器具購置等作業可以在土建及安裝作業進行的過程中就開始啟動招標采購,與土建及安裝作業進行適當的搭接。另外,在土建主體施工中采用較先進的施工技術,模板采用快支快拆模板,加快周轉性材料的利用率,都對項目進度的有效控制起到了很大的作用,在不增加資金或增加資金很少的情況下縮短了工期,實現了總進度目標。
注:ESi-j為最早開始時間;LSi-j為最遲開始時間;EFi-j為最早完成時間;LFi-j為最遲完成時間;TFi-j為工作的總時差;FFi-j為工作的自由時差;Di-j為工作的持續時間。
4 結語
隨著經濟的快速發展,今后,項目管理在理論研究和實踐應用方面都會有很大的發展。因此,本文依據案例項目的特點,對工程建設項目的進度管理,特別是進度控制和優化調整方面進行了分析研究,期望能為企業后續技術改造項目的實施提供參考,實現降低風險、效益增值。
參考文獻
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項目計劃控制項目管理論文范文第3篇
市場經濟是市場在資源配置中起基礎性作用的經濟, 競爭是市場經濟發展的內在動力, 隨著市場競爭的日益加劇, 企業的生存和發展更依賴于產品的質量、優惠的價格、良好的信譽以及快速的上市速度, 而網絡為企業迅速實現這些提供了良好的條件。網絡條件下的項目計劃于控制顯得更為方便, 在網絡環境下, 企業可以利用因特網靈活迅速有效的組織社會資源, 把分散在各個角落的資源搜集起來為我所用, 而且可以迅速與其他企業聯盟, 實現一種沒有時空限制的組織聯盟, 更好的來進行項目的計劃與控制。下面我們首先來看一下項目計劃與控制的特點。
1 網絡環境下項目計劃與控制的特點
網絡環境下的項目計劃與控制除了具有傳統模式的面向目標、滿足多種確定性約束關系以及具有層次性等相同點外, 還有自己的獨特之處。
1.1 計劃與控制的協同性
與傳統的項目管理模式相比, 網絡環境下的項目計劃與控制不再單單是一個企業的事情, 而是需要在多個企業的協作下進行項目計劃與進度控制, 表現為計劃與控制的協同性, 因為網絡協作環境下各個企業之間存在著相互制約的約束關系。這種計劃與控制比起傳統模式來有一定的難度, 因為它存在著很多不確定性, 譬如資源的不確定性、加工周期的不確定性以及計劃的變更性等等, 因為畢竟各個企業的具體情況存在著差異, 因此, 網絡環境下協同企業協同項目的計劃與控制應齊心協力克服這種不確定, 做到適時適應計劃的變更, 并能做出判斷和調整。
1.2 項目計劃的不確定性
每個企業的生產都具有自己的特性, 由于各個企業的具體情況不同, 所以, 項目的計劃包含有許多不確定性, 譬如資源的不確定性、加工周期的不確定性、計劃的易變性等等。所以, 在執行項目計劃時, 應考慮到這些不確定因素, 以便出現類似情況時作出合理的應對措施。
1.3 聯盟計劃與控制相對獨立性
從某種程度上講, 網絡環境下各個協作企業之間雖然存在著相互制約的約束關系, 他們仍然是相對獨立的經營實體, 每個企業都有自己的項目、資源管理以及人事結構, 各個企業之間相互制約而不受限制, 所以, 網絡環境下, 協同企業的協同項目的計劃與控制應在合作的基礎上保持有一定的獨立性。
2 項目計劃
項目計劃作為項目管理的重要方面, 主要包含有兩個方面的內容:第一, 將項目分解為若干子項目;第二, 將子項目合理分配給企業的協作人員。下面我們具體來看看這兩方面的內容。
2.1 分解總項目
網絡環境下, 項目是各個協作企業合作的紐帶, 要想順利有效的實現項目計劃, 把項目分解成子項目是很關鍵的一步。子項目是協作關系下各個企業所要承擔的任務。各個協作企業聯盟之間要先確定一個盟主, 然后由盟主根據各個協作企業的生產特點、各個企業的資源優勢把子項目進行分解。盟主在進行項目分解時不但要綜合考慮參考功能、組織以及過程等因素, 還要考慮到各個子項目分布執行過程中的復雜依賴程度, 然后根據這些來決定各個盟員的分配任務。任務分配完了之后, 盟主還要確定完成各個子項目所需要的時間, 然后將時間安排告知每個盟員, 確保他們完成項目的進度。通過盟主和盟員在選擇任務承擔者和全局調度方案集成過程中的協調, 保證制定全局計劃的可操作性。
2.2 分配子項目
子項目的分配過程實際上就是盟主把合適的項目分配給合適的盟員, 以實現整體效益最大優化的過程。子項目的分配要貫徹整體功能大于部分功能之和的原則, 通過盟主和各盟員之間協調來完成。首先, 盟主將項目按照不同的分類方法分解成若干個子項目, 然后各盟員根據自己現有的生產能力以及生產計劃進行投標。當被選為合作伙伴后, 盟主根據盟員的優勢分配給其一些子項目。
3 項目控制
項目控制是項目管理中不可忽視的一部分。盟主將各個項目分配給盟員, 盟員按照盟主設定的工作計劃進行生產, 這并不意味著項目管理的完成。由于網絡環境下的項目計劃具有諸多不確定性, 所以, 企業必須對項目計劃進行有效的控制。
3.1 整體的控制
由于各個企業以及盟員的具體情況不同, 各個企業、各個盟員的進度也不同, 有超前的, 也有滯后的, 所以我們要從整體上對其進行協調, 使其能在預定的時間內完成。整體協調的方法主要有兩種:
第一, 在盟員向盟主匯報項目時, 盟主要根據盟員的生產能力以及對項目的執行情況等綜合考慮各個方面進行協調, 指定哪個子項目由哪個盟員企業進行生產, 從總體上根據項目的完成進度對生產企業進行協調, 合理的將項目進行重新分配, 實現資源的優化配置;
第二, 生產能力有限或生產能力不足以完成自己所承擔任務的企業, 要學會借助于外部的幫助, 要及時聯系與自己生產任務相關的企業或盟員, 將自己不能完成的任務及時轉交給生產能力相對過剩的企業或盟員來完成。
3.2 局部的協調
從總體上講, 盟主指定的進度方案, 對盟員執行具體的任務只是起到一定的指導作用, 各個盟員在執行具體任務的過程中要根據自己所擁有的資源、所掌握的生產能力做出必要的決策, 對各個子項目的動態進行必要的調整, 只有這樣才能實現局部的優化, 局部搞好了, 整個項目的質量也就有了保障。
4 結論
自20世紀后期以來, 市場競爭和市場全球化已成為重要的發展趨勢。市場的競爭化和全球化使得項目管理也發生了很大的變化, 項目計劃與控制作為項目管理的一個重要方面, 也必須進行相應的改革, 以適應市場經濟發展的內在要求。網絡環境為其提供了巨大方便, 網絡環境下, 各個企業可以互通有無、調劑余缺、引進別的企業或別國先進的生產技術為我所用, 實現資源的優化配置, 從而使得項目計劃和控制更具有可操作性和可執行性。
參考文獻
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項目計劃控制項目管理論文范文第4篇
1 相關理論概述
1.1 工程項目計劃控制
工程項目計劃控制是一種系統綜合的方法, 對于工程項目進行計劃、組織、領導和控制, 同時也是一門集知識密集、技術密集、勞動力密集的專業工作。 它涉及到整個的工程管理的全過程, 也面向整個的工程管理的計劃和控制的各環節, 是進行相應的技術管理、合同管理等綜合管理的綜合。
1.2 工程項目計劃控制的特點
工程項目的計劃是一個系統和復雜的過程, 涉及勘測設計、施工、試生產等多項內容和環節, 是一個相互分工又會相互進行配合的統一的整體。
1.2.1 工程項目計劃控制是一個動態過程。
由于受到內部系統的調整和外部環境的變化, 需要對于工程項目的計劃控制進行相應的調整和協調, 以保證整個進度的可適應性和可控性, 保持動態的平衡是進行相應的計劃控制的重要前提, 保證實施能夠朝著可控的方向進行。
1.2.2 工程項目計劃控制是一個系統的過程。
系統的概念不僅僅存在整個的工程項目的計劃控制, 還表現在工程項目計劃控制既有總的進度計劃安排, 又有各個工程發展階段制訂的詳細的分項進度計劃, 它們之間相互聯系、相互影響。因此, 工程項目的進度管理是一項系統管理工作, 而不僅僅是控制項目實施過程中某一分項的進度計劃。
1.2.3 工程項目計劃控制具有階段性和不平衡性。
工程項目計劃控制是一個創造性的工作, 要進一步挖掘歷史的經驗和前人的教訓進行相應的積累, 又要根據實際情況進行相應的開展。項目在進行的不同的階段, 在同一階段的不同的層次上也有不同的特點, 因此工程項目的管理就具有了相應的階段性的要求, 而在不同階段和相同階段的不同的層次上, 還會表現在不平衡性上。
1.3 工程項目計劃控制內容
工程項目的控制分為事前控制、事中控制和事后控制三項內容, 這是一種相互貫通和相互聯系的統一的整體。
1.3.1 事前控制階段
事前控制階段主要是包括:編制施工階段的進度控制細則, 這主要是針對的具體的施工項目進行編制的, 它是施工人員進行工程項目的一個根本性的指導文件, 使得整個的工程項目的管理控制做到有所依據和遵循。但是對于綜合的進度施工還要進行相應的總體的項目計劃的進度控制編制, 同時除了一些關鍵的控制的日期進度外, 大部分的計劃控制安排具有相當的靈活性, 以此來進行調節在進行項目管理和項目施工過程中的相關的內部關系等。在此基礎上工程管理計劃人員還會對于年度、月度計劃進項相應的分解和綜合, 并在不同層次和相同層次的不同的層面進項相應的規劃。
1.3.2 事中控制階段
對于整個的項目計劃的控制來說, 事中控制是整個的項目計劃控制的關鍵, 能不能做好事中的控制關系到整個的控制進程的進展, 當時項目進度與原有的事前控制計劃有出入或者有其他的特殊情況出現, 就要對于工程項目進行集中的調整和協調, 對大型群體工程項目, 由于施工周期長, 工作內容多, 當石化工程項目由多個施工隊伍開展時, 要由專人負責施工總進度的計劃和編制, 對各項、各階段進行詳細施工進度計劃, 從而確保各單位、各隊伍、準備工程和全工地性工程施工的銜接關系, 施工總進度計劃的開竣工時間必須與項目總進度計劃的時間要求一致。
1.3.3 事后控制階段
事后控制階段是指的在進行工程項目計劃后進行的相關的控制, 這主要是包括及時進行相關的驗收工作, 及時進行相應的工作理賠工作, 及時進行相應的資料的歸類、歸檔等工作, 并且根據實際情況進行相應的計劃控制的調整工作, 總結經驗為進一步做好工作提供有效的借鑒等。
2 石化工程項目進度計劃和控制
2.1 總體進度計劃
總體進度指的是在一定時間內工作量所占的總體的進度的比例?？傮w進度計劃是用來表示總體進度, 即一定時間內產值、費用或人工時的數量 (參照總量) 或其所占總量的百分比, 通常用s曲線來進行標示?？傮w進度計劃根據工作量的指標不同分為以工時為基礎的進度計劃和以費用為基礎的進度計劃兩種。
第一種以工時為基礎的進度計劃以人工工時進行加權計算, 并通過相應的分解和權衡計算而成, 這種指標反映了勞動的價值, 指標的編制比較簡單也比較容易進行編制, 缺點是即使經歷了相應的修正, 還是不能將工作中的相關因素進行全面考量, 在有些計算上還具有一定的相似性。第二種以費用為基礎的進度計劃是以工程費用進行的相應的計算, 它在各工序 (子項) 費用估 (預) 算的基礎上, 通過費用分解結構模型和日歷網絡計劃模型匯總而得。它是通過一系列的列數據曲線進行實現的。
2.2 總體進度控制
根據總體進度的計劃具體制定, 接下來將進行相應的總體進度的控制, 在執行和實施的過程中, 要進行測量評估、預測趨勢、跟蹤調整, 糾正偏差, 以保證工程按目標實施完成。第一階段為準備階段, 主要對石化項目進度的測量評估、指標設定, 還有進度計量表的下達。 第二階段為進度調查階段, 在石化工程項目的建設過程中, 收集實際進度的反饋信息, 由負責人填寫工程進度統計表, 經查確認后進行匯總。
2.3 總體進度計劃和控制的保障措施
總體進度計劃和控制的保障措施主要是包括組織措施、技術措施、合同措施、經濟措施和信息管理措施等。組織措施主要指的是落實各層次的組織系統和相關的管理人員之間的任務和內容, 完善進度控制管理系統。技術措施指的是為了達到相應的項目計劃和控制的目標進行的一系列的技術的方式和手段。合同措施指的是在進行項目計劃和控制過程中, 項目各方簽訂的合同應與進度計劃相一致。經濟措施指的是項目計劃和控制資金保證到位。
3 石化工程項目進度計劃控制問題與改進
3.1 存在的問題
工程項目計劃控制方面的問題主要是從以下幾方面進行分析;一是建設單位, 一是施工單位。具體表現如下:
3.2 建設單位方面
其一, 盲目壓低指標, 忽略工期和造價之間的關系, 最終施工單位只能以不合理的競價來獲得工程, 導致不能按照既定的時間來進行完成進度。其二, 是盲目進行縮短工期, 沒有考慮縮短工期帶來的一系列的復雜的問題和后果。其三, 是隨意進行更改決策等, 導致工程設計更改決策頻繁, 這給工程建設帶來實質性的麻煩。
3.3 施工單位方面
施工方面主要是編制不細致忽略對于工作持續時長的確定, 設計中心也沒有對于編制中的核心要素進行考慮, 而是經過相對經驗進行核對。同時在項目計劃和控制中沒有監督人員, 無法及時準確地進行相應的反饋。
3.4 改進的措施
3.4.1 加強模式轉變
綜上所述的問題主要是模式的落后, 尤其是在技術的運用上的落后, 需要不斷進行相應的升級管理。并加強相關方面的配合, 從人員、資金、技術等方面, 進行綜合考量和管理。
3.4.2 完善合同管理
監督機構和建設監理單位對于項目的計劃和控制的意義重大, 監督和建立到位施工單位和建設單位就會按照合同的管理進行相應的實施, 這就要求進行嚴格的合同管理和合同的實施, 找出相應的邏輯關系保證整個的施工的具體實施。
3.4.3 提高人員技術水平
通過培訓和輪訓加強一線人員的素質和技術水平, 可以采取短期集中培訓、研討會、計算機軟件培訓班等形式實現。同時, 還可以通過組織各種形式的經驗交流活動, 提高大家的理論與實際管理水平, 保證計劃的順利實施, 嚴格控制工程進度。
4 結語
工程管理計劃和控制是一個系統和綜合的工程, 是一系列的內容、程度和方式的綜合體, 本文試圖從工程管理計劃和控制的特點和內容入手, 探討相關存在的問題已采取的相關的對策等。為我國石化工程項目進度的管理, 提供可行性的建議。
摘要：石化工程項目進度計劃和控制研究是一個綜合和系統的研究, 本文從相關的概述出發, 研究了工程項目計劃和控制的一般特點, 研究工程項目的內容。并在此基礎上進行了相應的問題和對策的分析, 對于新形勢下的石化工程的項目進度管理提供有效的參考和借鑒, 試圖為之提供行之有效的可行性建議。
關鍵詞：石化工程,進度計劃,控制,改進
參考文獻
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項目計劃控制項目管理論文范文第5篇
建筑工程項目的前期工作內容包含有地質勘察、可行性研究以及根據管理權限申請相關部門的審核等, 前期工作對整個建設過程起著十分重要的作用。
確定建設項目之前, 必須做出可行性研究, 只有通過可行性研究, 才能做出投資決策。
可行性研究的報告必須內容詳實、準確, 應包括所有資金的結構以及來源, 這樣才能得到審核審批單位的批準。
前期工作具有動態性強和不確定性的特征, 對整個項目來說, 前期工作是風險辨別和預防控制最好的階段, 項目的造價是否在融資預算內、設計標準與國際或行業要求是否矛盾、項目組織或單位是否滿足建設管理條例和項目建設合法與否等, 都需要在這個階段完成。
2 設計階段的進度計劃控制
2.1 對設計工作進度的控制
對設計進度的控制主要有:設計準備工作進度控制;初步設計、技術設計工作進度控制和施工圖設計進度控制。在比較復雜的工程設計過程中還包括對某些施工技術研究工作進度的控制。
(1) 對設計準備工作進度的控制。
設計準備工作一般包括下列內容: (1) 根據可行性研究報告及其批文, 確定具體的設計條件。 (2) 進行設計招標或舉辦設計方案比賽, 確定設計單位、簽訂設計合同。向設計單位提供設計基礎資料。
目前這一階段主要是業主自身的工作。業主應根據工程項目的具體情況制定詳細的工作計劃。如果監理工程師可參加可行性研究的咨詢工作, 則設計準備工作就會進行得更加順利。
設計基礎資料通常包括地形資料、地質資料、水文資料、氣象資料等。對大型工程還要提供工程所在地的交通、工業、經濟及環境狀態資料, 以便設計人員在選用建筑材料、機電設備時有所考慮。如果當地能提供主要的建筑材料和機電設備, 則必然有利于提高施工速度。在現代工程施工中, 當地環境狀況及環境對工程設計、施工的要求是很重要的影響因素。在工程施工前必須對環境要求制定切實可行的措施, 有些內容還必須在設計文件中反映出來, 例如建筑工程項目中央空調主機選型。
(2) 初步設計、技術設計工作進度控制。
工程項目的初步設計對整個項目的進度控制也是至關重要的。這是因為設計工作不同于施工, 施工工作的量是很明確的, 要做多少工程量, 使用哪幾種材料, 動用多少勞動力, 多少機械臺班都是明確的, 所完成的工程量與花費的時間二者之間的關系也是比較確定的。因而, 施上進度控制做得比較多, 也比較成熟。設計工作則不同, 它具有很大的抽象性, 設計工作很多重要的部分是在人腦中進行的, 個人因素在設計工作中起很大作用。例如資料檢索、方案生成和初步優化、計算模型和計算程序的選定主要是依靠人腦的思維。
對初步設計和技術設計工作的進度控制主要有以下的幾項工作: (1) 對進度日標的分解。 (2) 按各項分解目標的性質和工作量合理配置工作人員和儀器設備。 (3) 做好工程各部位、各專業設計的協調工作。
(3) 施工圖設計工作進度控制。
在初步設計和技術設計做得比較完善的條件下, 在采用計算機輔助設計時, 可以特工程項目分為若干段, 使施工圖設計、招標、施工等活動流水地進行, 這樣可以縮短整個項目的工期。
2.2 對設計工作中影響施工進度的因素的控制
(1) 盡量減少出現設計變更, 避免出現大的設計變更在施工時如果出現過多的設計變更必然會影響施工進度。特別是如果變更程度過大, 不僅會引起較長的工期拖延, 還會造成投資損失。
要避免過多和過大的設計變更:第一, 要抓好初步設計的質量。初步設計做得越完善, 出現重大設計變更的可能性就越小。第二, 要選用比較成熟的結構計算軟件, 確保結構設計的正確性。第三, 認真做好圖紙的校核和技術復合工作, 進一步減少設計差錯。第四, 有條件時, 可利用仿真系統在計算機上模擬工程的建造過程以便進一步消除設計差錯和施工矛盾。
(2) 提高設計的技巧性避免施工矛盾。
工程設計除要保證結構性能, 滿足建筑物的使用功能外, 還必須充分考慮施工的可能性和方便性。如果設計時不考慮施工的可能性和方便性, 則設計意圖往往不能實現, 甚至還會導致工程事故的發生, 或者會嚴重影響施工進度?？紤]施工的可能性和方便性一般從以下幾方面入手:
(1) 充分考慮施工期的荷載, 特別是可能出現在施工期的最不利荷載。例如有的柱在整個建筑物建成后是處于軸心受壓或小偏心受壓狀態, 而在施工期則處于大偏心受壓狀態。如果不考慮施工期的受力狀態, 則這根柱很可能在施工期就受到破壞?；蛘哒f, 這樣的設計是不具有施工可能性的。 (2) 在結構設計時要注意留有適當的施工作業空間。如在鋼筋混凝土結構中要考慮模板空間、混凝土振搗空間;在鋼結構中要考慮焊接作業空間和螺栓的扳手空間以及建筑防火層時的施工作業空間以及大型設備的安裝作業空間。 (3) 注意結構尺寸與材料規格尺寸的協調。采用金屬型材時, 要注意型材的規格尺寸, 盡量減少施工時的切割和接長的作業。還要注意盡量選用常見的和易采購的規格。因為手冊上標明的規格型材有時不一定能買到或者不容易買到。
(4) 要適當注意結構的簡潔性, 盡量減少鋼筋和金屬型材的規格。
3 招標階段的進度計劃控制
3.1 招標工作的進度控制
項目執行過程中, 招標工作是一個重要的環節, 我國目前大范圍采取經過評審的低價中標原則, 關于這個原則, 需要重點提醒的是, 只有經過評審, 才會有一個合理的低價。包括對投標單位的人員配置、資質、技術力量、信譽、財務狀況、業績和機具設備狀況等多方面的評審, 不光要考慮價格因素, 還要全面考慮質量優異、進度比較快、最好有過合作歷史的單位中標, 這樣做, 可以盡快為項目實施打下一個良好的基礎。
3.2 招標對項目后續進度計劃的影響
招標工作是依據設計施工圖和相關法規, 并結合若干家投標單位的業績、資質和設計方案, 綜合敲定中標單位的過程。按照圖書館建設的特征, 組織設計方案、工程量清單報價及工期是進度控制和招標工作有關的重要成果。
進度計劃在組織設計方案中是詳細計劃, 表明了投標單位對其進度計劃的總體承諾, 也是實現總體計劃的關鍵保證。而項目管理的理念是, 實現項目方和參與方雙贏的局面。如果投標價格過低或者其他條件很苛刻的話, 參與方可能很難保證工程的質量、安全和進度, 最后可能會影響到招標方的根本利益, 這很不利于項目進度的控制。
4 項目施工階段的進度計劃控制
建筑工程項目的進度控制管理包含進度實施控制的及時性、有效性、準確性和動態管理。施工組織設計直接影響著進度控制的有效性。只有健全施工組織設計, 才能保證進度能得到有效的控制;對各級進度計劃的及時準備直接影響著進度控制的及時性;對項目計劃及時的跟蹤直接影響著進度控制的準確性;進度控制的動態管理指的是對進度計劃的有效調整。
對于項目施工階段的進度控制來說, 首先要按照項目的特征, 重點要搞好施工組織設計, 對整個施工過程給予系統的計劃安排。施工單位要設計好施工總設計, 經業主和監理批準后, 可以作為制定詳細計劃、進度計劃和具體施工計劃的依據。
摘要：對建筑工程項目施工進度計劃的控制策略進行了簡要闡述。
關鍵詞：建筑工程項目,施工進度計劃,控制
參考文獻
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項目計劃控制項目管理論文范文第6篇
工程質量計劃不是一種人為的想象, 發展到今天, 它已上升到了國際統一質量管理標準--IS09000質量管理體系。質量計劃是IS09000質量管理體系要求中的一項內容, 它有比較完善的格式和內容。工程質量計劃是控制建設工程項目施工質量的第一環節, 屬于事前控制, 對于工程施工過程中出現的有關質量方面的問題做到了預先的安排和對策, 它優先于事中控制和事后控制, 事中控制是工程施工過程中出現的具體質量問題做具體控制, 而事后控制是在工程完成之后對于施工質量出現的問題進行維護和處置。因此, 工程質量計劃無論從質量上還是經濟上都能起到特別重要的作用。對于一項建筑工程, 它從采購、生產、驗收、服務、改進五個方面加以控制, 最后達到控制整體工程質量的要求。
工程的采購是一個工程的硬件輸入的過程, 它的質量好壞直接影響到以后的使用功能及工程質量, 是工程中相當重要的一個環節, 對它的控制也就顯得相當重要。通過對采購人員上崗資格的控制, 保證人員素質的合格;通過對廠家服務質量、業績、生產許可證等全方面的評價控制, 保證廠家資質的合格;通過對采購合同內容的評審控制, 保證合同條款的合理性;通過對采購物質的質量驗收控制, 保證實物質量的合格。這樣對材料的全套控制策劃就完成了。如果不經過這樣一整套的事前控制, 材料的質量就無法保證。
工程的生產過程是個漫長、復雜的過程, 是整個過程中最重要的一個環節, 對它的控制要相當仔細, 而且要實用、有效。要想保證按預期效果完成, 必須有一個精心的策劃、構思、生產控制。工程施工過程中配備足夠的技術管理人員實行項目管理制度, 正確協調質量、工期、造價三個方面的關系, 在保證按期交工的前提下, 不突破預算造價的基礎上, 盡最大可能保證工程施工質量。在施工之前完善質量計劃, 考慮施工中可能出現的風險, 如雨季施工的防雨排水, 安排進行與雨水無關的工作, 保證質量與工期。冬季施工的保暖措施, 盡量安排室內作業。通過對人員上崗證的要求, 保證人員技術合格;通過對生產過程質量的檢查要求, 保證產品質量合格;通過對儀表、儀器的要求、保證測量結果的準確;通過對施工環境的要求, 保證現場文明施工。正是對上述要求的事前策劃, 從而保證整個生產過程的順利進行及產品按預期效果的完成。
工程驗收的控制直接影響工程最終的進度和質量。工程驗收包括隱蔽工程驗收、分部分項工程驗收、單位工程驗收。工程質量驗收均應在施工單位自行檢查評定的基礎上進行, 工程監理單位在施工中委派工程總監理師和旁站監理進行具體監督質量, 國家質檢站不定期進行檢查和驗收, 做到層層把關, 切實有效保證工程施工質量。參加工程施工質量驗收的人員應該具有規定的資格。對所有種類的驗收策劃合理、合法、有效對最終驗收是至關重要的。
工程驗收完畢后, 也就意味著整個生產過程已經結束, 即服務過程的開始。服務是一個企業再發展的命脈。售后服務的好壞是贏得顧客的王牌。工程策劃階段對服務程度的控制, 確定了提高顧客滿意程度的途徑, 也為企業社會信譽的提高創造了條件。顧客是上帝, 顧客滿意是對我們工作的認可, 是對我們持續發展的肯定。只有看到自己的不足, 才能克服、改進、進步, 只有不斷的改進才是發展的唯一出路。目前有些施工企業, 尤其是一些資質較低的企業在承建中小型的一般工程項目時, 往往把施工項目經理責任制曲解成以包代管的模式, 忽略了質量管理的系統控制, 失去企業整體技術和管理經驗對項目施工計劃的指導和支撐作用, 這將造成質量預控的先天性缺陷。