項目組織管理論文范文第1篇
摘要：文章首先分析了我國建筑業的現狀，然后從施工管理組織結構的角度進行分析，并結合目前我國建立創新型國家的戰略要求，將項目導向型組織結合到施工管理組織中去，從而對建立以企業科層制為主導、項目層次相對臨時、兩層分離的二元組織結構的設想進行了探索。
關鍵詞：施工管理；項目導向型組織；兩層分離；二元組織
一、施工管理現狀
我國建筑業是勞動力密集型的行業?？傮w來看，建筑業企業結構不合理，企業體制發展障礙仍存在，未能建立適合市場適應企業發展的管理組織模式，這造成了管理水平落后，資源配置不合理的現狀。
（一）建筑業企業結構不合理，建筑業改革滯后
我國建筑業雖已形成了“總承包企業-專業分包企業-勞務企業”的3級格局，但結構不盡合理。以總承包為龍頭、專業承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質體系尚未形成。目前，我國建筑業企業已達5萬余家，從業人員約2800萬人，生產能力明顯過剩，組織結構不盡合理。施工總承包企業數量偏多，專業承包企業過少；勞務層素質較低且疏于管理。這些情況是引發過度競爭、造成建筑市場混亂、效益低下的主要原因，嚴重地影響了整個行業的發展。
（二）企業的組織體制障礙
基于項目管理部的，以項目經理責任制為主體的項目建設需要的是面向活動的、基于團隊合作的項目管理模式，而我國多數企業采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，這種面向日常運營的基于分工的職能管理模式，不利于建設項目的開展。因而導致了企業與項目關系不清晰，項目管理運作模式混亂，企業與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力等一系列問題。
（三）管理水平低下
企業組織結構老化是建筑企業管理水平低下的一個重要原因。盡管已經過多年的改革探索，但目前許多企業依然沿襲著計劃經濟的組織結構和管理體制，機構重疊、人浮于事的現象依然比較嚴重。另外，我國大多數建筑企業仍采用粗放經營模式，重項目、輕收益、輕管理，再加上管理人才匱乏等原因，致使企業管理水平一直處于較低狀態。另外，企業制度的不健全以及工程項目點多面廣等，也在客觀上增大了企業管理上的難度。
（四）資源配置薄弱
建筑施工企業人力資源管理環節還相當薄弱。有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法；有的國有施工企業的中、高層骨干正在向民營企業流失，帶走了他們的成功的經驗和失敗的教訓，也帶走了業主和市場。
二、施工管理組織形式的理論與實踐
管理的有效運行要依靠合理的管理組織形式來支撐，組織形式又稱組織結構的類型，是指一個組織以什么樣的結構方式去處理層次、跨度、部門設置和上下級關系。施工項目組織的形式與企業的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行企業管理體制和內部配套改革。
（一）施工項目的組織形式
我國施工企業項目常用的組織結構形式有直線式、職能式和矩陣式組織等結構形式。
1、直線式組織具有決策快，責權利關系清楚等優點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經理的能力。項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。
2、職能式項目組織是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業現行的建制，把項目委托給企業某一專業部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領導，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復原職。
3、矩陣式組織是項目組織機構與職能部門的結合，項目部門同職能部門數量相同，多個項目與職能部門的結合部呈矩陣狀。它把職能原則和對象原則結合起來，既發揮職能部的縱向優勢，又發揮項目組織的橫向優勢。專業職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的、一次性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業務指導和管理考察。項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現項目目標協同工作。
（二）施工項目的組織形式實踐與理論研究的矛盾
主流項目管理理論認為，動態管理是現代項目管理的基本特征之一；從現代管理理論的研究出發，處在施工組織中的項目經理部應該是臨時的、一次性的，其壽命周期是固定的。施工項目經理部是針對特定的項目建立的，該特定項目的施工任務完成后就解體。項目完成后，項目成員回歸原來的職位。但是，在施工實踐中，長期以來我國的施工企業的體制沿襲了科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，而且相當多數的、經營管理比較成功的企業，幾乎都是實行相對固定的項目經理部模式。而照搬國外的一些管理理論并沒有帶來預期的效果，沒有與我國的國情相適應。
“實踐是檢驗真理的唯一標準”，因此，本文從現有施工企業成功的管理組織形式來探索適合目前我國國情的施工組織管理形式。而從我國“創建創新型項目導向型國家”的戰略構想來看，項目導向型組織的建立有助于推進社會發展、國家進步，而這種面向項目的組織的項目管理模式是否也同樣適用于建筑行業的發展，本文將做探討。
三、項目導向型組織
（一）項目導向型組織
從目前國內對項目導向型組織的研究來看，戚安邦教授及其團隊在這方面研究的比較深入，他們認為項目導向型組織的模型和特性項目導向型社會的基礎與核心單元就是項目導向型組織，它既包括項目導向型企業與事業組織，也包括項目導向型政府和社團組織，并根據研究給出了這種組織的一般模型（見圖1）。透過這個模型可以發現，項目導向型組織要有廣義的項目管理能力，能從戰略的角度出發，統籌兼顧，具備項目、項目群和項目組合管理的能力，必須設計和建成一種既有為運營而設的永久性部門，又有為臨時性任務而設的項目團隊的二元化組織，具有綜合管理的能力。下文就從項目導向型組織的構建來探討其結構。
（二）項目導向型組織的構建
項目導向型組織的構建要有一個過渡期，基于我國的國情和國外對項目導向型組織構建的情況，對項目導向型組織的建立提出了如下的設想。
1、企業科層制的日常職能管理仍是主導。在現階段，企業的日常行政管理工作仍是其工作的重點，科層制的職能式管理仍舊發揮著重要的作用，日常行政管理工作維持了企業的穩定，在長期的管理過程中形成了企業管理習慣，目前以及以后的很長時間內仍會發揮著重要的作用。
2、項目臨時性組織逐漸成長。項目一次性、臨時性和不確定性的特點決定了需要臨時性的項目團隊來開展項目，以企業為主導，合理地進行資源的整合和配置。同時，項目臨時組織還要承擔各種一次性、獨特性的任務，并為人們提供各種他們需要的獨特性服務（如各種突發事件應對項目和各種基層提出的特性服務項目等）。這樣，永久性組織和臨時性組織就構成了一個二元式的組織，這種二元式的組織，既要求在企業的組織層面上建立，也要在政府的服務職能中有所體現并逐步建立，并要求全社會要提升其項目管理水平和能力。
3、弱矩陣的二元組織結構?；谝陨系姆治?，項目導向型組織的構建需要有永久性和臨時性并存的組織結構。從兩個組織的作用以及我國目前的國情和企業的現狀來看，建議以弱矩陣的組織結構來發展項目導向型組織。在該矩陣組織中，縱向上仍保持組織原來的日常運作的職能式科層制的機構設置，而橫向上采用了臨時性組織，來進行科技活動的開發和運作。這既保留了原來職能分工的部分管理，又突出按可交付成果的項目綜合管理，強調信息雙向流動和雙向反饋機制。
四、項目導向型組織在施工管理組織中的應用建議
通過長期以來我國施工企業的管理組織實踐，在宏觀上形成了“總承包企業-專業分包企業-勞務企業”的3級格局，微觀上多數企業采用科層制的組織體系和基于部門的資源配置方式，雖然建筑業的生產方式的改革日漸深入，但該模式仍占主要的地位，這種管面向日常運營的基于分工的職能管理模式，在項目的實施過程中人員臃腫、生產效率低，雖經過長時間以來的改革，有所好轉，但想要形成一種合理、高效的管理模式依然任重道遠。同時，我國的主流的項目管理理論認為動態管理是主導，施工組織管理中的項目經理部是臨時的，隨著項目的成立而建立，因項目的結束而解體。但在實踐中，項目經理部卻是相對較為固定的。本文提出了項目導向型組織在施工組織管理中應用的建議，主要表現在以下方面。
（一）保持建筑企業科層制的穩定性
建筑企業的日常管理機構，是企業的常設機構，也是企業人力資源分工中的決策管理層。它圍繞企業目標開展正常的企業活動，以科層制的管理為主導，行使企業的行政管理職能，以保持企業的穩定發展，是企業進行項目管理的基礎和保障。
（二）項目層次建立的相對臨時性
建筑企業項目經理部的建立具有相對臨時性，企業的智力密集型中的項目管理人力資源，包括項目經理、技術人員、采購人員等項目經理部中的管理人員是相對固定的，均來自于企業，而其他人員，尤其是勞動密集的勞務人員則是臨時招聘的，實現了勞動力資源的兩層分離。
（三）優化兩層分離模式
建筑企業的勞動力資源配置實現了兩層分離（即智力密集型工程公司的決策管理層和不固定歸屬為某一公司，能真正自由地與在各個項目上流動的勞務層分離），從而實現人力資源在建筑業的優化配置。項目經理部的管理層中的絕大部分職員（尤其是重要崗位）均來自公司總部有關部門的長期雇員，次要崗位都是臨時向社會招聘。勞務層從工頭到技術工人直至民工全部向社會臨時招聘，并隨著工程的進展隨時招聘和解聘，從而形成了相對固定的項目管理層和永遠是動態地在各項目、各公司間自由流動的勞務層這樣一個優化的兩層分離運作模式。
五、結束語
將項目導向型組織應用在施工管理組織中，由建筑企業常設機構部門進行日常管理，應建立以項目導向型的相對臨時的項目經理部，實現兩層分離，區分企業和項目的責任界限，提高了企業和項目的管理水平，實現了資源的有效配置，從而建立理想的以總承包為龍頭、專業承包為依托、勞務分包為基礎的金字塔資質體系。這在我國建筑企業的發展實踐中已經初見端倪，在以后的應用探索中也會不斷的完善和發展。
參考文獻：
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（作者單位：李懷亮，山東科技大學土木建筑學院；溫楠，山東科技大學土木建筑學院；岳婷婷，華中師范大學經濟管理學院）
項目組織管理論文范文第2篇
【摘要】對于建筑工程項目來說，有效性和穩定性是關系項目質量的兩大因素，而這兩大因素則由項目管理的組織結構設計所控制。本文以基于流程導向的管理組織結構為例，介紹了建筑工程項目管理組織結構的設計并進行了簡要分析。
【關鍵詞】建筑工程;項目管理;組織結構
當今世界經濟發展迅速，高樓大廈鱗次櫛比。建筑工程規模通常較大，質量要求更嚴格，而項目管理的組織結構也相對復雜起來。面對建筑工程管理的變化，傳統的管理組織結構的設計也由此面臨著轉變升級的挑戰和機遇。
1、傳統項目管理組織結構的基本特征
傳統的建筑工程項目規模不大，管理并不復雜，因此主要類型有職能式、矩陣式及項目式三種管理組織結構類型。這三種類型各有其優缺點，如表1所示。
從上表可見，這三種項目管理組織結構的優缺點各不相同，因此也有不同的適應范圍。職能式組織管理結構因其職能活動優異的特點，因此適用于小范圍的技術項目施工工程;項目式組織管理結構類型則擁有較高的對資源的控制力可以應對環境及技術復雜的大型建筑工程;矩陣式組織管理結構的突出優點是可以實現對所有項目的應用，因此從總體上看也可以適應大型工程項目?？偟膩碚f，傳統的三種項目管理組織結構各有千秋，但又有不足，在現代建筑工程項目的發展中，如何探尋出新的項目工程管理組織結構的設計值得人們考慮。
2、建筑工程項目管理組織結構設計原則
2.1組織結構設計幅度性
建筑工程項目管理范圍對組織結構的設計有著一定的影響。設計者需要注意對項目管理范圍即項目管理范圍、項目的授權以及項目管理層次的劃分的參考，只有通過對這些詳細的了解才能針對建筑工程項目設計出恰當的管理組織結構。建筑工程項目的管理范圍近年來隨著建筑工程項目的擴大而擴大，工程建設期間的信息交流也隨之增加，對這些交流信息的處理需要項目管理組織設計者著重注意建筑工程項目管理范圍的限制，既使項目內部人員之間保持高效的信息溝通，確保項目管理的質量，又使管理人員各司其職，在自己的管理范圍內行使職權，互不干擾，實現建筑工程項目領導權的有效集中，使組織管理的效率得到保證。
2.2組織結構設計目的性
建筑工程項目管理組織結構的設計是為了更好的服務于建筑工程項目的管理及實施，對組織結構的設計不應舍本逐末，為了追求組織設計的完美性而忽視其為項目管理服務的中心目標。在建筑工程項目管理組織結構的設計中，應遵循以項目目標為中心的原則，科學地進行組織結構的設計，根據項目目標來劃分組織結構、層次和管理職責。另外，在完成科學的組織結構設計的同時，應確保項目管理邏輯性和經濟性并存，保證建筑工程項目管理的質量。
2.3組織結構設計系統性
建筑工程項目從技術層面來看是一種由室外、土建和機電三部分個體所組成的項目整體，而從管理層面看則是由項目機械設備管理、進度管理和質量管理組成的三重管理組織。無論技術層面還是管理層面，建筑工程項目管理的組織結構設計都是由不同個體部分組成的系統。因此，在組織結構設計的過程中應注意系統性原則，考慮部門類別、項目過程及工作類型等因素在建筑工程項目系統中的不同位置和特性，以管理和技術工作量進行分工，形成發達的組織結構職能層次。
3、基于流程導向的項目管理組織結構
3.1流程導向型項目管理組織結構內涵
流程導向結構，顧名思義是根據建筑工程項目管理及其相應的業務流程而進行設計實行的組織結構。通常，項目型企業往往圍繞業務流程這個業務發展主題來組織運行機制，而流程導向作為以職能服務中心作為輔助的一種組織，通常也會以業務流程作為發展主體。在項目流程是建筑工程中的主要流程的情況下，流程導向組織結構會在建筑工程項目管理中始終占據一席之地。
3.2流程導向管理組織結構設計
設計人員在進行流程導向型管理組織結構設計時必須以明確了解項目管理業務流程的相關內容為前提，構建全新的項目組織形式，以此來達到對傳統的分工模式的優化升級。時代發展帶動科技進步，現今大多建筑工程都由多個項目同時構成并互相交叉，這些項目不僅有自身獨立的職能部門，還會因項目交叉原因而出現跨職能部門，為了確保建筑工程的管理質量，在進行流程導向的組織結構設計時應考慮到交叉職能人員的安排。在具體的流程導向組織結構中，摒棄了傳統的對項目過程團隊完全的管理與控制，取而代之的時賦予其自我決策及管理的權利。另外，對于項目管理團隊的直接管理者，項目職能部門經理的工作職能也發生了一定的改變，不再拘泥于過去對職能部門的指導與管理的工作模式，而是發揮其職能，對相關人員進行職能培訓并制定公司相關規范。項目經理部門作為項目管理者，可與職能部門經理合作，統籌全局，從總體上對項目進行規劃和安排，授權職能部門經理的管理職能并持續監督，確保建筑工程項目的管理質量。
4、工程實例
對于流程導向組織管理結構，以我國某大型建筑企業為例，可對其管理結構進行分析。該建筑企業原采取傳統的職能型管理組織結構，在此管理組織結構中從工程項目前期立項準備到工程竣工等流程呈直線式進行多部門的溝通協調。然而該建筑公司近年企業規模不斷擴大，繼續使用原先的管理組織結構難以應付管理層次及信息量的增多，此時對管理組織結構進行改革，選用流程導向管理組織結構，使公司管理層面得到簡化之余也加強了對項目管理的監督，提高了公司的管理效率。
結語：
管理組織結構在建筑工程項目中占據著重要的位置，為保證建筑工程的項目質量達標及項目目標實現，管理組織結構的設計者應結合實際情況，考慮各個組織結構的優越性，科學地選擇適用于當前建筑工程項目的管理組織結構。
參考文獻：
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項目組織管理論文范文第3篇
摘 要：現代建筑工程施工技術與項目管理的協調與配合，不僅是建筑企業項目部門的重要管理工作，還會對工程項目的實施過程起著重要的影響。施工過程中技術管理工作的好壞，將對工程項目中的質量、成本、進度等各個方面都造成直接的影響。本文結合工作實際，分析了現代建筑工程施工技術與項目管理的主要作用，并就如何實現科學的施工技術與項目管理進行了探討與研究。
關鍵字：建筑工程；施工技術；項目管理；分析
現代建筑工程施工技術與項目管理工作，是以系統的觀點，來指導工程項目的各項技術活動，并運用科學的方法，對項目的計劃、組織、調節、控制、決策、指揮等內容進行管理，進而提高企業的整體管理水平和所有員工的綜合素質，保證工程進度和工程質量的順利實現。
一、現代建筑工程施工技術與項目管理的作用
建筑項目施工過程中，技術管理工作的主要任務，是利用科學的方法和管理的職能，以促進技術工作的開展。并在嚴格遵循相應法律和法規的同時，建立起符合技術規律要求和滿足生產過程需要的技術秩序，進而實現保證工程項目經濟、安全、質量的最終目的。施工技術與項目管理在現代建筑工程施工中的作用，主要表現在以下幾個方面：
1、保證建筑工程的施工按照科學技術的發展規律進行開展，進而確保施工工藝和施工流程的正常進行。
2、良好的施工技術與項目管理工作的協調與配合，能不斷的提升工程項目企業的管理水平和所有工作人員的技術水平，進而能對工程中有可能出現的隱患與問題進行提前的預見和處理，將質量問題消除在萌芽狀態，使工程質量真正得到保證。
3、充分開拓出工程中人員、設備、材料的潛力，在確保建筑工程施工質量的基礎上，使工程成本得到最大化的降低，進而提升工程項目的經濟效益和企業在市場中的競爭實力。
4、能減少和避免建筑企業中各個部門之間的矛盾，通過良好的協調與組織，及時的發現并尋找到問題出現的根源，提高了工程問題的解決速度。
二、現代建筑工程如何實現科學的施工技術與項目管理
1、建立良好的管理體系，制訂完善的規章制度
管理是現代建筑企業生存與發展永恒的主題，也是使工程質量能滿足甚至超過用戶要求的前提。首先，需在工程項目中由上而下建立起一套嚴密、健全的技術管理體系，使工程能從投標、招標直到竣工驗收的各個階段中，都能有效實施將施工技術與項目管理融入其中，以確保工程項目的質量和進度的實現；其次，應制定完善合理的規章制度，例如技術交底制度、施工技術管理方法、技術文件審批制、圖紙會審制等等，使工程項目的技術管理工作能夠做到有章可循，有法可依，并使技術人員能夠明確自身的責任，對施工過程中有可能或已發生的質量問題進行技術處理，進而使工程項目的質量得以保證。
2、做好技術的組織管理工作
技術組織管理工作，能夠確保工程項目能有計劃、有組織的開展和進行。在人員的技術組織方面，需要具備合格的技術指揮系統、技術管理人員和技術工作人員；在技術裝備的組織方面，則應具備先進的施工機具、相關規程規范和標準、設計說明和圖紙，以及明確的裝備技術要求等等。同時，在技術組織管理工作時，還應注重新材料、相關結構以及新工藝技術的檢驗與試驗工作，并需要有嚴格的技術崗位責任制度和技術管理制度與之配套。
3、加強管理工作中信息技術的應用
隨著現代科技的進步，以及信息技術在建筑行業中的推廣應用，不僅改善了當前建筑行業的整體形象，使建筑項目的工作強度和工程成本都有所下降，還提高了建筑項目的安全水平、工作效率與技術水平，推動了建筑企業整體競爭力的提升。但從整體上來看，當前建筑行業使用信息技術提升自身管理水平的整體利用率還較低，仍存在著明顯的局限性與許多不足之處。
為此，建筑企業應提高信息化技術在當前施工管理工作中重要性的認識，并跟據工程項目中施工管理的特點，制定出信息化戰略計劃，并大力推進工藝控制軟件與計算輔助項目管理的應用水平，以切實加強施工管理工作中信息技術的應用。
4、做好施工過程中工程質量與技術資料的檢查
在工程項目施工過程中，工程質量是否達標，技術資料是否齊備，既是質檢部門質量評定的重要依據，也是衡量項目管理水平高低的關鍵因素。為此，有必要在項目施工過程中做好工程質量與技術資料的檢查工作。
工程項目施工組織設計實施的效果如何，分項工程的質量怎樣，技術措施能否可行，質量保證資料、質量評定記錄是否齊備等等，以上這些因素都直接關系到施工項目的順利開展與項目的質量控制情況。為此，應針對以上可能發生的問題，進行進行定期或不定期的檢查與修訂，并開展工作人員的個人自檢，班組之間互檢，下道工序檢查上道工序等多方面的檢驗模式，然后與通常的質檢員、班組長、項目經理的檢驗模式進行結合，以及時發現工程項目中所存在的問題和隱患，并及時進行解決。同時，制定明確的獎懲制度，通過獎勵和處罰的實施，使檢查機制能更具有實效性與目的性，進而確保工程質量的實效。
5、提高員工應用新工藝、新技術、新材料的能力
在現代建筑工程當中，伴隨著新工藝、新技術、新材料的不斷出現，建筑工程企業應采取有效的措施和適當的形式，以提高員工應用新工藝、新技術和新材料的能力。技術管理部門應將最新的施工工藝、工具和設備的使用方法、技術的要點、檢驗和驗收的標準都編制出相應的作業指導書，使工程項目中檢驗人員、管理人員和操作人員都能及時的熟悉自身工作的要點。并在實際操作中，由技術員與工藝員進行引導和指正，通過以點帶面的方式進行逐步展開，以確保所有員工能快捷有效的掌握新的知識與技能。
對現代建筑工程項目而言，人才是企業順利生產與發展的基礎與命脈。建筑企業中人才的綜合素質越高，企業自身的市場競爭力和發展潛力也會越大。因此，在當前建筑行業蓬勃發展的基礎上，建筑企業更應當有側重、有計劃的逐步培養和吸納優秀的人才，并不斷更新在項目中的工藝、技術、材料等方面的新知識，通過不斷的平衡、優化與調整，使建筑企業中的人才資源配置能更科學合理，進而加快企業自身的發展步伐，促進企業的經濟效益的提升。
總結：
現代建筑工程中的施工技術與項目管理，事關建筑工程的質量大局，并且始終貫穿于工程項目全過程中，在建筑工程項目的實施過程中占據了非常重要的地位。為此，在工程的實際建設中，不僅需要努力的做好以上的工作，而且還需要與工程的各個方面進行協調與配合，例如分部、分項工程的質量控制，以及解決新工藝、新技術、新材料應用中出現的技術問題等等。從而使現代建筑工程中的施工技術與項目管理工作得到不斷提高與完善，進而為工程項目提供真正可靠的技術保障。
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項目組織管理論文范文第4篇
1.項目組織管理機構設置
該工程質量標準為省優質工程，我方亦將此工程定為創優質精品工程，為此我們將組建管理公司，具有相對獨立的管理和財政職能，對該工程進行重點管理，服從設計、尊重監理、服務建設單位，選擇較強的施工管理人員組成項目班子，負責施工管理。
本工程實行項目法施工，根據本工程的需要和我公司具備人員的素質，選擇政治素質、領導素質、知識素質、實踐經驗、身體素質符合本工程項目需要，具有本專業技術知識，有工作干勁，主動承擔責任，能吃苦耐勞，能隨時都保持高度競技狀態的人作為本工程的項目經理。 項目組織機構圖見下圖：
2.項目經理部主要成員及主要職責
2.1.項目人員組成以總公司及相關部室為指導，組建項目經理部，選擇能力較強的施工管理人員組成項目管理班子，進行施工管理。
項目經理部本著以“年富力強，精力充沛，工作扎實，業務精通，有較多技術和項目管理經驗”為配備原則，主要配備：項目經理部領導層由項目經理、項目副經理、項目總工程師組成;管理層為技術組、質量組、安全組、物資組、經營組組成;負責從施工準備、工程施工、質量安全檢查、工程預結算，至工程回訪回修等工作，對建設單位實行全過程的負責。
2.2.項目主要人員管理職責 (1)項目經理管理職責： 1)執行ISO9001 質量計劃程序，負責項目開工前的施工準備。 2)負責組織項目工程總體施工管理、控制項目成本、實施計劃、檢查部位、 控制質量、變更簽證、負責組織編制質量計劃。 3)組織項目器材人員嚴格執行進貨檢驗和試驗程序，負責組織竣工自檢。確保進場材料合格并進行標識。
4)按照施工(生產)中不合格品控制程序嚴把質量關。 5)負責7.5.1 條款的實施，組織做好回訪回修工作。
6)負責組織工程結算及工程款的及時回收工作。 7)負責組織編制施工組織設計(施工方案)。 8)負責組織竣工自檢。 9)負責文明施工管理。
10)負責工程結算及工程款的及時回收。 (2)施工員管理職責：
1)負責實現所屬棟號各分部、分項工程的質量達到預定的質量目標。 2)負責實現所管棟號的施工生產的組織及過程控制。 3)負責本棟號施工的人員在施工時的安全負責。 4)對直接從事本棟號施工的人員在施工時的安全負責。 5)保證所管棟號的文明施工。
6)負責所屬工程施工技術和施工管理工作。 7)及時填寫各種質量記錄。
8)施工員有對工程的絕對指揮權及對施工人員的處罰權(包括停工、罰款、驅逐施工隊或個人等)以及獎勵權。
9)及時進行簽證依據表的簽證工作。
10) 詳細了解所屬棟號的施工組織設計并按照施工組織設計要求組織施工。
11)要對新技術、新工藝有一定的了解，逐步應用到施工過程中。 12 )及時總結施工過程中的得失，發表各種成果。 13 )對施工人員進行技術、安全交底。 (3)器材員管理職責：
1)負責項目使用材料的數量和質量的驗收工作。
2) 數量驗收：對所有進場材料都必須進行數量驗收，并對驗收數量的多少及7.5.3 條款負責。
3)質量驗收：以材料驗收規范為依據，配合質量員對進場的個別材料進行質量驗收包括外觀尺寸、送驗及檢查各種檢驗報告。
4)負責大型工具的租賃工作。以各棟號施工員提供的數量、規格為依據，按施工計劃準時進場，并按規范檢查其質量是否符合要求。 5)負責棟號范圍以外的施工現場的文明施工。
6)負責鋼筋小樣的收發管理工作，負責本項目工程在加工廠鋼筋制作工作間的對筋工作，負責簽發進場驗收及協調施工隊伍合理使用工作。 7)負責提供料具需用計劃。
8)負責監督項目對廢棄、閉管的大型工具及時退場，降低工程成本。 9)保證用在各道工序上的材料及工具都符合要求。
10)項目使用的材料、大型工具、成品及半成品、構件均由器材負責統一驗收、統一保管、統一按計劃發放給施工隊。
11)及時填寫庫房現有極具明細及大型工具報表并報項目經理。 12)健全各類統計記錄，累計各類統計數據，填報各類統計報表。 13)按順序、月份、將各種單據裝訂成冊，妥為保管。 14)保持庫存材料帳、卡、物相符，并按時上報余額表。 (4)加工訂貨員管理職責：
1)負責工程項目加工訂貨、鋼筋翻樣，對項目施工人員進行業務指導。 2)負責工程項目鋼筋、鐵件的匯總表，參與工程投招標的測算工作。 3)負責分發、保送定貨單，做好臺帳登記工作。 4)負責工程結算時配合預算科進行核對工程量。 (5)計劃統計員管理職責：
1)計算工程量(根據圖樣)以書面形式為用戶提供數據。 2)提供各棟號之分部、分項工程的工程量、材料用量及其他有關的數據。 3)核對預算工程量的大小及是否丟項。
4)協助項目經理運用網絡圖或橫道圖技術制定制定施工計劃。 5)給建設單位提供對外施工計劃。
6)按月統計本月已完成的工作量，并上報項目經理和分公司。
7)負責組織項目的簽證工作，并將簽證轉交給分公司有關部門。督促工長提供對預
算件活口部分進行簽證(簽證依據表)。以工長提供的簽證依據表的內容及有關基礎數據為依據，完善簽證內容，經項目經理同意后再進行簽證，且對簽證的數量、大小及金額多少負責。
8)負責全項目的圖樣、標準圖、變更圖的管理工作。 9)協助成本員做好月結成本工作。 (6)資料員管理職責：
1)負責全項目各棟號的有關資料的收集編制存檔工作，督促工長及時填寫有關的技
術資料，及收集有關的材質資料。
2)負責各種生產、質量、安全方面的會議記錄工作。 3)負責全項目的各種質量記錄收集、整理、歸檔工作。 (7)定額員管理職責：
1)負責控制整個項目經理部的人工費的支出。
2)根據計劃統計員提供的工程量，計算各分部、分項工程的所需工日數，及時將數據提供計劃統計員，并在工序開始之前將任務單交于施工隊負責。 3)負責各施工隊的人工費結算工作，并組織協調各種扣款。 4)負責民工隊進場教育工作，并簽訂人工費結算方面的協議書。
5)檢查各分項工程在1/
3、2/3 工作量時已消耗的工日數與計劃工日數之間的平衡關系，并推測出人工費的虧嬴量，及時向項目經理匯報，做到人工費的動態控制并通知成本員。
6)及時填寫人工費情況表并交給項目經理(以人工費情況表的形式)。 7)協助成本員做好月結成本工作。 8)負責檢查各施工隊的有效勞動力的數量。 9)負責民工住宅區及辦公區的管理工作。
10)協助安全員對所有施工隊的安全教育工作及有關安全協議的簽署工作。 (8)成本員管理職責：
1)對項目成本進行監控，成本的動態監控。
2)預控材料的預控，檢查并統計各分項工作在1/
3、2/3 施工部的材料耗用情況，且與計劃用量比較，并推測出該分項完成后材料的虧嬴數量，且向項目經理及時匯報并提醒工長。機械費的預控，統計全項目機械設備及大型工具，在本月內的使用效率--利潤率。人工費的預控：檢查統計勞動力的耗用量與完成部位的計劃工日數之間的關系，預測出人工費虧贏數量，且及時匯報給項目經理，并提醒工長。
3)財務統計收集、整理、核對、把關項目各種費用，并將收集的數據分類、記錄、等帳，并將有關報表及時交于分公司有關部門。做好二包匯款的臺帳記錄。負責項目月結成本，協調器材、定額及統計的步驟，使月結成本真實。成本分析：根據工、料、機的計劃用量，預算用量及實際使用量，對各個棟號的分部、分項工程的成本進行分析，并找出各種原因，且于每月20 日交于項目長(以報表和成本分析表的形式)，月成本報表于每月10 日前交于項目經理。 (9)安全員管理職責：
1)負責對工地安全隨時進行檢查，及時對高空作業存在安全隱患提出整改措施，督促整改。
2)工地安全用電執行標準化措施，隨時進行檢查，對存在問題提出整改措施，督促整改。
3)對工地中小型機械和電動工具的安全防護設施隨時進行檢查，對隱患及時提出并督促整改。
4)填寫安全記錄，指導工地分包隊伍安全員工作。
5)制止違章指揮、違章作業，遇有險情有權暫停生產，并及時報告工地項目經理部 和領導。
6)負責對所有施工人員的安全教育工作及有關安全協議的簽署。 7)協助工長對施工人員進行安全交底。 (10)機管員管理職責
1)掌握機械設備動態，組織機械設備的平衡調度，做到合理使用，充分發揮機械效率。
2)完善施工現場機械設備的交接制度和務種崗位責任制，落實保養規程及“十字作業”方針。
3)參加各級組織的機械檢查和各項競賽活動。 4)負責施工機械安全技術操作規程的落實工作。 5)負責各項目工地機械設備的租賃、核算工作。
6)負責每年價格指導數測算和竣工結算后全部工程的經濟技術指標測算。 7)做好合同履約記錄的填寫工作。 (11)預算員管理職責：
1) 認真學習深刻領會《天津市建筑工程綜合預算定額》套用定額及有關規定要準確。
2)能夠運用定額編制原理，編制各項定額。
3)掌握最新材料調價、費用調整和市場價格變化信息。
4)認真審圖、準確計算，熟悉《施工組織設計》內容，從中找出有關經濟的章節段落、編制完整的施工圖預算。
5)搞好預結算工作的動態管理，預算員對分管的項目經常深入工地，做好變更、簽證收集工作，使竣工結算不丟不漏。
6)學習理解《天津市工程建設施工招標投標管理辦法》，掌握投標工作要點，依據建設單位招標文件要求，編制完整標價。搞好投標資料的匯集，為領導決策提供依據，減少廢標。
2.3.公司與項目經理部的關系公司與現場經理部的關系是“公司監督、部門科室協助、授權管理、全面負責”。“公司監督”是指公司按合同要求和承諾，對項目經理部的實施情況進行全過程監督，必要時調動全局的人力、物力，確保合同要求和承諾全面兌現。
“部門科室協助”是指總部的工程、技術質量、安全、生產、聯營、財務、預算等各業務部門科室對項目提供人、財、物的全方位支持，各部門對項目的管理以服務為主，監督為輔。
“授權管理”是指公司授權范圍為本工程及本工程項目有關的施工管理活動所需權限，包括對人、財、物的一定支配權。“全面負責”是指項目經理部全面履行合同要求和承諾，對本工程一切施工活動包括工期、質量、安全、成本、文明施工等全面負責并組織落實?？傊?，在項目管理活動中，公司是依托，項目是主體，部門是保證，達標是目的。 3.項目經理部工程管理組織協調
項目經理部由公司授權管理，按照GB/T9002-ISO9002 標準模式建立的質量管理體系運作，形成以全面質量管理為中心，以專業管理和計算機管理相結合的科學化管理體制。
項目組織管理論文范文第5篇
關鍵詞：房屋買賣、贈與、繼承
【房產證更名關鍵詞1：房屋買賣】因為房屋買賣而需要更名是房產證更名的主要因素，而買賣需要先經歷賣房的程序，并繳納相關稅費，然后，買賣雙方當事人帶齊雙方的身份證原件以及復印件、戶口本、結婚證、稅費繳納憑證、合同還有房產證，就可以去過戶了。如一方不去的話要去公證處做委托。
【通過買賣方式將產權份額轉給親人】通過買賣的方式“除名”，跟賣房程序一樣，只是出讓的是約定份額的產權，即需要繳納轉讓約定份額的那部分產權的相應契稅，如果不滿5年，還要支付營業稅和個人所得稅等交易所涉及的稅種。以一套100萬元的公寓為例，按照1萬元的份額算，如果房子已經滿5年，采取買賣方式，將房產份額轉給親人，只要按照1萬元的份額，繳納3%的契稅和1%的個稅。如果是滿足唯一一套、超過5年和低于90平方米三個條件的普通住宅，只需承擔1%的契稅即可，費用僅需200多元。
【房產證更名關鍵詞2：贈與】一般來說，房屋贈與手續主要經過以下幾個步驟：
一、訂立房屋贈與的書面合同，即贈與書。
二、房屋贈與的當事人憑原房屋所有權證、贈與合同，按規定繳納有關契稅。
三、辦理公證。(南京規定除同一戶籍的直系親屬之間贈與外，一律需出具經公證機關公證的贈與書。)
四、辦理房屋所有權轉移登記手續。房屋贈與當事人到房地產管理機構申請變更登記，應提交下列證件：1、申請書;2、身份證件;3、原房地產產權證;4、贈與書及公證書。
五、房屋交付。(這里的交付要以辦理房屋產權轉移登記為準。)
【贈與部分產權】對于共有產權的房屋，在辦理房產轉移登記時，要以書面形式約定份額，希望在房產證上被去名的一方可以約定只占1%的份額，采取贈與方式，需要繳納產權份額3%的契稅和2%的公證費，一套100萬元的公寓，按照1萬元的份額算，只要繳納500元就可以去名了。
【房產證更名關鍵詞3：繼承】繼承分為法定繼承和遺囑繼承。
【法定繼承】第一繼承人為父母及配偶、子女。如產權人死亡無遺囑，法定繼承人執產權人死亡證明、戶口本、房屋所有兩證等去公證部門做產權繼承公證。繼承人憑繼承公證書可辦理產權更名手續方可買賣，費用為配圖費20元、工本費10元，每多一人10元。如其他人放棄繼承只由配偶一人繼承，配偶可直接憑繼承公證書買賣。
【遺囑繼承】產權人生前辦理遺囑公證手續，產權人死亡后，繼承人憑遺囑公證去公證部門做遺囑生效公證，方可去房產局辦理產權更名手續。(費用同上)
【熱點關注】
1、如果是夫妻房產增減名字，交易契稅可以申請免征，不需要付出額外的稅費。
2、非夫妻房產則需要事先約定好份額，然后通過轉讓或贈與的方式來增減名字。
你問我答：
1、問：目前我有一套房子房產證上寫的是一家三口的名字，我兒子目前仍未成年，請問我可以轉讓房產嗎，怎么操作?
答：根據法律，監護人應當履行監護職責，保護被監護人的人身、財產及其他合法權益，如果不是因為被監護人因教育、出國、重大疾病費用出現困難等原因，不得處理被監護人的財產。在轉讓未成年人房產時，未成年人父母作為法定監護人，需提交為被監護人利益處分房屋權利的公證申明書后，攜帶身份證件由父母雙方到場作為代理人簽字確定，認可轉移。
2、問：2008年3月，我將自己名下一套100平米的商品房過戶給已婚的兒子，房屋產權證上只登記了兒子一人名字。2010年9月，兒媳要跟兒子離婚，并要求分割這個房子，請問她的要求法院會支持嗎?
答：該房屬你兒子和兒媳的夫妻共同財產，原因如下：(1)你是在他們婚姻關系存續期間將房屋過戶給兒子的，夫妻關系存續期
間，房屋登記在一方名下也視為共同財產;(2)你這個行為是贈與，你贈與時沒有明確表示“只將房產贈與給兒子，兒媳沒份”?；橐龇ǖ谑藯l第
(三)項規定“贈與合同中確定只歸夫或妻一方的財產為個人財產，否則是夫妻共同財產”。最高法院關于適用《婚姻法若干問題解釋二》第二十二條規定“結婚后，父母為雙方購置房屋出資，該出資應認定為對夫妻雙方贈與”。因此你兒媳婦的要求是符合法律的。
3、問：您好，南京的父親可以把房屋贈予過戶給外地戶口的兒子嗎?
答：您好，南京的父親不可以把房屋贈予過戶給外地戶口的兒子，因為兒子目前在南京沒有購房資格，雖然是贈與，但也要過戶，所以暫時不能這樣操作。
4、問：你好，本人2008年買了一套房子，買的時候登記了我爸爸媽媽還有我，現在我們想把我爸爸媽媽名字除掉就剩下我，這樣需要什么材料，或者說要多少的稅?
答：您好，必須通過贈與或者買賣的形式去掉你父母的名字，具體的資料和費用與房屋的面積大小及年限有關，建議您到南京市房管局詳細咨詢清楚。
5、問：父母名下無房產，我想將一套07年辦房產證的贈與父母，請問相關繳納的稅費多少?