財務總監給企業的建議范文第1篇
企業經營實戰模擬總結財務總監
企業經營實戰模擬個人總結
“企業經營實戰演練”課程，也稱ERP(企業資源規劃)沙盤模擬訓練，即以一套沙盤教具為載體，模擬一家企業的主要職能部門和企業運營的戰略規劃、市場營銷、產品研發、生產組織、財務核算等關鍵環節，把企業運營所處的環境抽象為一系列的規則，由學員組成的管理團隊分別經營，意在通過模擬企業數季度的經營，使學員充分理解財務管理的職能，認識企業運營的基本環
節。
我們進行了為期2周的企業經營實戰模擬，這門是實驗課通過模擬企業的競爭環境，以體驗式的互動學習方式，讓我們置身于國際化、信息化、瞬息萬變的復雜環境中，通過模擬企業的整體經營過程，讓我們深入分析企業內外部環境，制定戰略方案、市場及產品決策、生產決策、營銷決策、財務決策，體驗企業的經營決策全過程，從而掌握制定決策的方法，遠離決策陷阱和誤區，洞悉企業成功經營的核心要素，迅速提升戰略決策和運營管理的能力，并深深體會到信息化的重要性和必要性。
我們全班被分成了六個小組，代表六個公司進行此次實驗。每個小組內部分別設有行政總裁(CEO)、財務總監(CFO)、市場總監(CMO)、生產總監(CPO)、研發總監(CTO)、企劃主管，這樣每個同學都參與到公司經營的各個環節中。
我們是第三小組，我們小組一共有
七位成員，其中CEO一名，財務總監兩名，生產總監一名，研發總監一名，企劃主管一名，市場總監一名，我們組的財務總監由我和另外一位同學擔任，思想匯報專題小組財務總監的具體崗位職責是：籌集和管理資金;做好現金預算，管好用好資金;支付各項費用(稅金、長/短/高利貸款、應收/還賬款、管理費、折舊費等)，核算成本;按時報送財務報表，做好財務分析。因為是實物的沙盤演練，財務報表等數據都需要手動錄入進行填寫。
第一堂課，老師講了很多關于ERP沙盤模擬的知識，以及實際操作中的注意事項，但是大家都沒有實際操作過，對ERP也不了解，聽的時候也沒完全投入，所以理解的不是很深刻，以致于為后來的操作埋下了隱患。
下面我從財務的角度簡單說明一下每年的情況。
起始年：由于我們初次接觸到ERP沙盤模擬,不知從哪里入手，還好老師帶
了我們一個起始年。在這個起始年中老師介紹了原有企業的基本情況，還帶我們生產運營了一年，總之是收獲了不少。在初始年，我們跟著老師給出的財務數據、訂單數量、已有的產品(Bery1)以及生產線的方式(一條半自動化線、三條手工線)等資料，對其一步一步進行沙盤推演，最終填寫出起始年的財務報表并計算出企業的資產負債表，在本次實戰過程中，尤其是起初接觸的時候還是給自己帶來了一定的困難及困擾。
第一年：真正的第一年就由我們自己經營了。首先，開始經營我們需要投入
廣告費才能獲得市場訂單。老師給我們看了往年一個班的廣告費投入情況，我們的企劃主管去各個小組查探廣告費投入情況，再經過我們一個小組的討論，我們組決定投6M的廣告費，我們的廣告費投入排名第四，拿到了本地市場的Bery1訂單。因為第一小組投入了12M的廣告費，獲得了本地市場Bery1
訂單的優先拿單權，當然也獲得了來年的本地市場的大頭。投完廣告費拿了訂單就開始第一年的經營了，我們按照起始年老師教我們運行的方式把第一年的運行開始下去，在經營過程中，我們把一條手工線賣了，換成了半自動線。雖然我們在關賬的時候，我們小組是虧損的最少的，這也是由于我們不懂規則，就盲目地按照老師帶領我們經營的方式開展了，在運行中忘了開拓市場和研發產品，比其他小組的進度晚了一年，這也導致了我們小組之后的經營問題頻出。晚上回到寢室，我們小組召集在一起開了會，研究了我們第一年經營出現的問題，忘了開拓市場和產品研發，我們把第二年的基本流程走了一遍，所需要的經費開銷，以及要開拓的市場和研發的產品，經過討論我們決定在第二年年末的時候開拓區域、國內、亞洲的市場，并開始研發Crystal和Saphire，并決定換生產線。
第二年：我們開始了第二年的經
營，按照小組討論我們投入了7M的廣告費，由于第一年忘了開拓市場和研發產品，范文寫作我們只能拿到本地的Bery1訂單，而其他小組可以拿其他區域的訂單還有其他產品的訂單。在生產線改造上我們把第二條手工線換成了全自動線并用來生產Crystal，因為生產線需要安裝周期以及改造期，本來聲場力不足的情況下，我們的資金輸出比較大，在關賬的時候，我們仍處于沒盈利的狀態，由于我們在前晚進行了討論，這次我們是最早完成財務報表的小組，這也看到了討論的效果。下課之后我們又進行了討論，在討論過程中，我們計劃了很悲觀的結局，就是我們公司要破產了，如果我們無法維持公司運營，需要把我們研發出來的S賣給別人，我們還去找了每個小組的小組長問有沒有需要買這個產品的，但是最后并沒有人要買，我們每個人都懷著沉重的心情睡覺了，在夢里我們都想著公司要倒閉了。
第三年：第三年真的是我們最艱難
的日子，剛開始上課，我們就抱著公司要倒閉了的心情，我們就要去借高利貸維持我們公司的運營了，但是老師看到了我們的運行情況說我們不需要借高利貸，還沒到借高利貸的地步，便給我們提了建議，慢慢經營情況會好轉的，范文TOP100說如果實在不行年底可以把廠房抵押了。按照這個思路我們運行下去，到年底我們把廠房抵押了，公司沒有陷入倒閉的困境，這是我們小組值得欣慰的。老師也和我們說了借款的問題，短貸不宜多，我們在借款上沒有合理的規劃，導致公司面臨很大的還債壓力。此外我們還研發了S產品，這個產品見效慢，只有第四年才可以投入生產，我們就在第三年把一條手工線換成了柔性線用來生產S，第三年在抵押廠房的情況下我們公司活了下來。下課后
我們又開始了討論，把最近本的運營狀況都運行了一遍，基本的預算都定下來，每次我們在計劃的時候都是以沒有拿到訂單的情況下開展的，這就導致
我們公司的運行狀況很不樂觀。
第四年：第四年我們也就按照之前經營的情況開展了，第四年賣S產品的小組就只有我們組和第一組，我們本來是一起合作的，在廣告費和市場上我們都商量好了，我們把我們組的廣告費投入以及市場都告訴了第一小組，但是她們沒有透露他們組任何的廣告費投入以及市場，這也就導致了我們拿單的時候出現了問題，我們拿了一個2期交兩個S的單子，但是我們交不出來，最后導致了罰款。第一小組還因為我們投入廣告費的問題說他們沒有拿到好的單子，但是經過解釋小組之間的矛盾也就解開了。在下課的時候老師說我們兩個小組需要合作才能走下去，要不然都會死的很慘。晚上小組討論的時候，我們認真研究了一下這個問題，還是決定與第一小組合作。
第五年：第五年我們的經營狀況還是不容樂觀的，最全面的范文參考寫作網站因為公司負債較高，公司的還債壓
力較大。我們小組與第一小組合作，他們只考慮到了他們的經營狀況，要
求我們簽合同，合同上的要求就是這次我們要配合他們生產，拿單的時候保證6-7個的銷售量，他們要賣出11個的銷售量，如果違反約定就要交1億的違約金，當時看到這個條款的時候，我們整個小組的人都炸起來了，我們拿單的時候就只拿了5個的銷售量，后來那個合同被第一小組拿回去了，說是不簽合同了。這一年下來我們銷售額很低，仍處于負盈利狀態，這次的合作失敗我們小組的成員也就對此失去了信心。下課后，我們進行討論，第六年一定要高銷售額，我們財務就采取借高利貸和進賬的情況，讓銷售總監在拿單的時候可以不用考慮現金進賬問題，根據產出情況盡量拿單。
第六年：我們按照預期的計劃進行，廣告費我們投入了四個市場，拿單的時候我們拿了5個銷售訂單，今年的銷售額大大提升，年底關賬的時候盈利
了23M，這也算是一個大轉折了，這樣企業的經營就算結束了，最后雖然我們小組的所有者權益僅為52M，比第一小組少了1M，成為班級倒數第一。我們這個團隊雖然沒能在最后的結果中勝利，但是最重要的是我們獲得了經驗。
在沙盤模擬過程中，在我看來，團隊最大的問題是如何清晰掌握資產負債表和利潤表。不明確資本的流轉如何影響損益，就不能更好地預測資金的需求，就不能以最佳方式籌資，從而導致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，就會降低資金的使用效率。在處理財務貸款上,未能有效預測未來的資金,合理地確定貸款的金額和期限,就會導致資金周轉不靈的情況。
就我個人而言，我擔任財務總監就學到了不少東西。財務報表是一項艱巨的復雜工夫，一個細節出錯將導致整個結果出錯，我們的平時的習慣就能看出我們
個人的粗心大意。在做財務報表的
利潤表時我們的數據統計老是出錯，由于不能一下就找出錯誤，就可能導致我們晚交報表，而拿不到老師給我們獎勵的一百萬。說實在的，財務報表的一個小錯誤，將會導致一個公司的失衡，正常盈利也將會遭到阻撓。
我覺得過程不是最重要的，失敗或是成功也沒有定論，重要的是在于自己的感悟。那作為我的話我在這樣的比賽中學到不少，首先你作為一個領導，要充分認識到自己角色的重要性，組織好各個成員，同時做決策的時候也要果斷，有計劃。這是我所欠缺的，所以我很珍惜有這樣的一個機會。其次，我們在進行比賽的時候，有些規則都不是很明確，一開始就自亂陣腳，做帳時也漏洞百出，不過還好這在最后的幾年中未發生類似的情況。最后，在拿定單的時候太倉促了，要結合自己的生產力拿單，否則就會出現交不了單的狀況。
總之，通過這次沙盤推演，我對企業經營有了粗淺的了解，對課本中所學
的知識有了感性的認識，是一次很寶貴的經驗。此外，小組成員之間的合作交流，我們為了同樣的目標一起努力，這是一次影響深刻的學習交流。
以上就是《企業經營實戰模擬總結財務總監》的范文全部內容，涉及到我們、小組、經營、時候、企業、第
財務總監給企業的建議范文第2篇
所謂的財務總監制, 是指在分離財產所有權與經營權的情況下, 企業所有者憑借其對股權的絕對控制, 聘請人員或機構, 來對企業的財務收入及有關經濟活動的真實性、合法性和有效性進行監督檢查, 并以此為基礎, 建立重大財務事項與總經理聯簽制等相關制度, 由此保障出資人的合法權益, 確保經營者的經營目標與企業責任的實現的制度總稱。而企業集團財務總監委派制就是由集團母公司、委派財務人員以所有者的身份到子公司, 增強子公司與集團母公司目標的一致性, 維護集團母公司利益的一種控制方法。
在分權管理體制下, 如何實現資源配置的一體化整合效應, 消除子公司管理目標的逆向選擇傾向, 確保集團整體發展戰略結構與目標政策貫徹實施的高效性, 成為擺在管理總部或母公司面前的一個重大的甚至具有決定性影響的問題, 此時, 作為企業集團資金運動的控制樞紐, 財務管理的地位與作用是勿庸置疑的。而能否有一個健全而有效的財務控制體系, 對整個企業集團運行機制的優化有著至關重要的影響。在財務集權制與分權制融會的過程中, 由母公司對子公司直接委派財務總監的控制方式便由此而產生, 并且得到越來越多企業集團的認知與采用。
二、企業集團內部財務總監委派制的實施
(一) 企業集團內部財務總監委派制的實踐成效
目前, 在歐美發達國家財務總監已經完成了戰略轉型, 其由從傳統的財務功能演化成為公司經營者的合作伙伴, 與公司一起肩負著保障股東權益的責任。財務總監委派制度在我國的發展也有一段時間, 取得的成績有目共睹, 充分發揮了其在事前、事中和事后監督方面的優勢, 在這些財務總監的監督之下, 經營者取得了不小的成效。
1.對于一些產權制度有缺陷的企業集團而言, 財務總監委派制度可以起到防止企業資產流失的作用。財務總監委派制的出現, 正是由于在經營用企業所有者權益不能被完全保障, 有的甚至受到了極大損害的情況下應運而生。財務總監委派制度針對了這些企業集團存在的嚴重“缺陷”, 并在實踐中彌補一部分問題。
2.企業集團內部財務總監委派制在很大程度上提高了經營者的管理水平并避免了會計信息失真等問題的出現。在企業集團內部財務總監委派制中, 財務總監的職能除了監督以外, 還能夠參與企業決策過程, 并發揮著重要的作用。在企業的項目決策中, 他們通過科學分析權衡利弊, 及時向決策者提出建議, 協調溝通公司、CPA和經營者, 保證了財務狀況的真實可信, 在一定程度上, 有效地避免了企業財務狀況虛盈實虧和虛虧實贏等情況我出現, 提高了會計報表和年度決算的可靠程度。
3.內部財務總監委派制緩解了由于所有權與經營權的分離而導致的所有者“信息孤島”現象。在所有權與經營權分離的情況之下, 所有者明顯處于信息不對稱的弱勢方。但是, 如果加入了委派的財務總監, 他們定期直接向所有者負責匯報企業經營情況, 一旦企業遇到重大情況, 他們還能夠及時進行對于所有者進行傳達, 方便所有者及時獲得真實的信息并采取相應措施。財務總監委派制的機動性與靈活性, 使得協調集團母公司與子公司及其部門的利益変相對容易, 對于母公司集團的精神及企業中心文化的貫徹都有很大的幫助。
4.內部財務總監委派制降低了集團母公司對集團子公司的監督成本。這些監督成本一般包括集團母公司為獲取了公司內部信息所開支的費用, 以及由于反饋的滯后和委托經營者私利行為給所有者帶來的損失。實行財務總監委派制, 可以提高會計信息的可靠性, 提高子公司信息的反饋速度, 透明化委托經營者的行為動向, 保證了集團母公司采取對策的時效性, 從而可以避免一些經濟損失的發生。
(二) 我國實行的財務總監委派制的不足之外
在我國, 財務總監委派制雖然已經有幾年的發展歷程, 并確實取得了一定的成績, 但是隨著經濟的發展, 其制度本身出現了與企業方面的一些不協調, 這些不協調逐漸暴露出來, 成為了我國采取財務總監委派制的企業集團不得不面對的問題。
1. 對于委派的財務總監的定位不準確
在我國, 大部分委派的財務總監還只是扮演著傳統“管家”角色, 與一般的財務管理人員的區別性不大。他們的工作范圍只限于相關的財務決策和財務控制, 以及定期為企業集團的經營者提供數據報告。因此, 財務總監大部分的工作時間都花在了數據核算與日常的財務管理方面, 與一般的財務管理人員沒有本質的區別。他們只需要為經營者提供一份較為滿意的報告, 他們的工作任務就可以算是順利完成了。從這個意義上來說, 財務總監并沒有真正的參與到企業的經營決策中, 也沒有涉足企業的風險與信息管理, 沒有成為企業實現長遠發展的關鍵力量。
2. 缺乏客觀、公平的激勵與約束機制
從目前市場經濟激烈競爭的角度出發, 財務總監不能只作為企業財務核算的一種補充性職務, 其工作范圍要跳出財務管理的領域。我國市場經濟體制已經基本確立, 這在一定程度上要求企業集團的財務總監負擔起更多的責任。但是, 相關的人才選拔仍然側重于財務會計領域的能力考核, 而對于企業管理方面能力的考核嚴重的不足, 這使得在這種任職資格制度下所產生的財務總監人才不能與現代企業發展的要求相適應。
3. 財務總監素質有待提高
當前, 我國一些企業集團的財務總監擁有素質并不理想。主要表現在:第一, 沒有具備一定的修養與道德情操, 其與企業經營者相處時, 往往抵制不住誘惑, 而成為腐蝕的犧牲品, 違背了所肩負的責任, 其與經營者的合謀一旦達成, 所有者的權益就無法得到維護;第二, 沒有樹立起有效的全局意識, 一些企業集團的財務總監在其與子公司經營者對于一些問題存在意見不一致的情況下, 沒有靈活的化解矛盾, 有的是直接將問題反映到母公司, 這種處理方法會造成母公司對于下屬子公司事務過分干預, 從而不得于企業集團的有效運作;第三, 鑒于財務總監所承擔職務的特殊性, 對于財務總監能力的高求往往高于一般的財務人員, 但是, 我國目前現有的一些財務總監的基本能力離要求還有一段距離, 大部分財務總監在組織協調能力、服務意識、專業知識和實際工作經驗方面都有待提高與改進, 同時他們分析判斷問題能力和解決問題的能力也十分缺乏;第四, 由于我國目前還沒有真正形成財務人員的選拔、任用、培養、流動的市場機制, 要從人才市場上聘用到適合企業需要的高質素人才, 難度較大。
三、強化企業集團財務總監委派制的對策
我國企業集團財務總監委派制還存在一些不足之處, 在競爭日益激烈的情況之下, 財務總監要面臨越來越多的來自企業內外部的高強度壓力。為了保證母公司可以更好的通過財務總監掌握子公司的發展狀況與軌跡, 從而有效率的完成企業集團戰略計劃, 有必要進一步完善財務總監委派制度。
(一) 擺正財務總監的位置
對于企業集團的財務控制系統而言, 財務總監在抵制子公司不規范財務行為, 解決財務報告舞弊方面, 扮演著不可或缺的重要角色。這使得我們不得不重新定位財務總監在子公司中的地位, 不應該用傳統的財務管理角色來定義。對于子公司經營者的不誠實或欺詐行, 財務總監可以完全向上反映, 與經營者發生分歧時, 財務總監完全可以從企業的大局出發, 對于經營者的決策判斷造成重要的影響, 而這種監督行為的合規性應該在財務總監委派制度被進一步的保護。
(二) 建立財務總監的有效激勵
要保護財務總監委派制度有效運行, 科學、穩定、合理的激勵制度是必不可少的。從委托代理理論看, 財務總監委派制度的運行機理也委托代理理論的內在要求。由于財務總監作為集團母公司委派到子公司監管代表, 于是在財務總監與母公司之間形成了一層新的委托代理關系, 既然也是委托與代理的關系, 便不可避免會出現道德風險和逆向選擇。如果沒有一定的激勵與約束機制, 那么很難保證委派的財務總監會忠于職守、履行職責。有可能還會出現, 財務總監與子公司經營者“合謀”, 從而使財務總監委派制沒有效果。
(三) 健全財務總監評價體系
評價體系主要關注三個方面:第一, 財務總監評價體系需要對戰略決策給予足夠關注, 不僅涉及財務領域, 也涉及非財務領域。第二, 財務總監是集團母公司委派到子公司的高級管理人員, 是公司最高行政領導的戰略合作伙伴, 應該參與公司經營決策過程中去。因此, 在財務總監評價體系中, 他們的決策、溝通、領導等技能方面要有所側重;第三, 由于倫理道德會直接影響到財務總監的“守節”問題。因此, 在完善財務總監評價體系中倫理道德也應占有一席之地。
參考文獻
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財務總監給企業的建議范文第3篇
一、財務總監的傳統角色定位與作用分析
財務總監一詞緣起于西方企業當中, 從字面上來理解, 財務總監的作用應該包括財務與監督, 這也是我國國內許多企業的財務總監們所主要負責的工作項目。但是隨著市場經濟的不斷發展, 隨著企業發展空間的進一步擴大以及生存壓力的進一步加劇, 財務總監必須進行角色轉換與職能的重新界定。根據相關數據顯示, 截止2012年, 在被調查的企業當中有近7成的財務總監其職能范圍僅僅是企業的財務管家。財務人員出生并不是限制財務總監職能轉換的阻礙因素, 相反, 正因為財務工作對于企業的發展壯大影響極其深遠, 因此更需要不斷加強對財務總監角色的重新定位。我國國內大多數企業的財務總監主要負責的任務就是財務監督, 她們的主要工作領域也僅限于財務一角, 大多數財務總監也都是財務人員出身, 這雖然有利于更好的執行財務監督工作, 但是如果僅僅局限于財務領域而不主動參與企業戰略管理將難以完成職能的轉換以及促進企業生產經營活動質量的提升。
二、企業CEO理想的執行者
(一) 角色定位
財務總監是企業董事會成員, 其主要工作任務是對企業的財務管理及會計活動進行全面監督。然后財務總監的活動層面不能局限于企業財務管理領域, 而是要以財務管理為平臺全面參與到企業的戰略發展當中去。企業C E O是企業戰略管理的靈魂人物, C E O構想企業發展的一切可能, 而企業的一切生產經營、改革轉型都必須依靠財務管理這一堅實基礎, 因此財務總監就是企業C E O在構建理想化企業發展戰略之后利用有效的企業財務管理來切實執行這一理想的執行者。
(二) 作用
企業的任何經營決策與投資決策的切實施行都需要有效的財務管理及與戰略管理相適應的具體財務會計操作為基礎, 而企業的財務管理工作成效與優劣直接決定了企業各種資源是否得到有效配置, 是否能夠在戰略管理工作當中發揮自己的積極作用, 可以說財務總監的作用就是將C E O描繪出的企業戰略藍圖構建成真實物體的重要執行者。尤其是當今社會, 企業所面臨的競爭壓力與發展壓力更為巨大, 企業財務管理尤其是成本管理工作對于企業生產經營影響非常深遠, 而成本管理工作又必須以企業的長遠發展為考量, 因此財務總監作為董事會成員的監管作用也逐漸加大, 她們不僅要肩負起企業財務管理工作方面的責任, 同時也要肩負起推動企業全面發展、有效實現企業戰略管理計劃的責任。
三、企業各項活動的監管者
(一) 角色定位
財務總監是企業董事會成員, 財務總監要代表董事會對企業的生產運行進行財務方面的監督管理, 財務總監是由企業董事會委派并對董事會以及整個企業負責的。財務總監在財務活動的監管工作方面, 不僅要進行財務活動監管, 同時還要進行內部審計以及內部控制方面的監管, 因為對于企業而言, 內部審計與內部控制的最重要方面同樣也是財務, 因此財務總監可以說是企業各項活動的直接監管者。
(二) 作用
財務監管工作方面, 財務總監的作用是監督控制企業各項重大經營計劃以及財務方案的的批準與執行, 作為董事會兼對董事會成員負責的財務總監還要定期向董事會匯報企業財務管理基本情況并回答董事會的疑問。
在內部控制監管方面, 企業隨著生產經營規模的不斷擴大, 以及企業所涉及的生產服務領域的不斷延伸, 企業在戰略發展過程中無時無刻不受到各種風險的侵擾, 內部控制由此誕生, 內部控制的主要任務是加強企業在戰略管理工作各環節的控制力度與執行力度, 對可知風險與未知風險進行有效識別、評估及應對方案設計, 而企業所遭遇的大多數風險都與財務管理工作相關, 因此財務總監在此時的作用則是以堅守財務為內控管理核心為出發點, 以內部控制目標與財務管理工作緊密結合為落腳點, 以加強財務風險防范為根本目的, 全面進行內部控制管理的監督與控制, 從而確保企業內部控制工作能與企業戰略管理與發展方向相協調, 確保企業財務能夠全力支持戰略管理的轉型升級。
內部審計同樣也是財務總監的工作范圍, 內部審計工作是確保企業財務管理及會計實務操作有序開展的重要保障, 內部審計機構的工作特點是具有相對獨立性的同時還具有公正性、客觀性與科學性, 而內部審計機構的直接負責對象就是財務總監, 因此財務總監必須加強對內部審計機構的有效領導。財務總監在內部審計方面的監督領導主要包含了對內部審計工作的積極性、完整性、有效性進行全面科學的評價, 對內部審計工作中發現的問題提出建設性意見, 同時還要進一步加強內部審計與企業內部其他部門之間的溝通協調, 從而確保內部審計工作的有序開展, 最終實現企業監督管理機制的進一步完善, 幫助企業最大限度實現戰略管理總體目標。
四、企業對外關系的維系者
(一) 角色定位
企業的對外關系主要是指與市場的關系、與企業股東的關系以及與企業客戶的關系。對外關系對于企業戰略管理目標的切實實現具有非常重要的影響力。而不論是與市場的關系、與股東的關系還是與客戶的關系都與企業的財務管理及各項會計數據指標有著千絲萬縷的聯系, 因此財務總監在維系這幾種關系的工作中也占據著舉足輕重的地位?？梢哉f財務總監是有效維持企業對外關系的重要維系者。
(二) 作用
財務總監給企業的建議范文第4篇
一、對財務總監的基本認識
在現實中對“財務總監”的理解和認識是多種多樣的,因此要想探討如何更好地發揮財務總監的作用,首先務必要明確“財務總監”的概念內涵,現進行有關于財務總監的概念的對比分析。
1. 財務總監即首席財務官(“Chief Finance Officer”,簡稱“CFO”)。
有人認為財務總監就是首席財務官(CFO)。首席財務官(CFO)最早出現于20世紀70年代美國等一些西方國家的企業,他們同時進入董事決策層和經理執行層,以股東價值創造為基礎,參與公司戰略和公司相關財務管理活動。當然,也有人認為財務總監不同于首席財務官(CFO),比如有公司設置“財務總監”為財務部門負責人。
2. 中國式的“財務總監”。
財務總監就是中國式的“總會計師”,比如2002年11月,中國總會計師協會將其英文名稱改為“CFO”,并指出“總會計師涵蓋財務主管、總會計師、財務總監及未設總會計師或財務總監的財務部門主要負責人。”
《總會計師條例》(中華人民共和國國務院令第72號)對總會計師的定位是“總會計師是單位行政領導成員,協助單位主要行政領導人工作,主要對單位主要行政領導負責。”可見,在此認為“財務總監”是在現代市場經濟條件下,中國式“總會計師”的翻版。
3. 國有企業或集團公司委派的財務總監。
國有企業或集團公司委派的財務總監職責偏重執行“監督”的角色。
比如《廈門市屬國有企業財務總監委派及管理試行辦法》(廈府[2000]綜128號)規定企業財務總監(以下簡稱“財務總監”)是指國有資產所有者為實行對國有企業財務會計活動的監控而派出的人員。
另外,在2001年經廣東省人民政府印發的《廣東省省屬國有資產經營公司財務總監管理暫行辦法》中規定財務總監是指省財政廳代表省政府派駐資產經營公司董事會履行財務監督職責的人員,財務總監依法進入企業的董事會,成為董事會成員,在企業的經營管理活動過程中履行財務監督職責,督促企業依法進行財務管理和會計核算,一般不得兼任所駐企業以外的任何實職,公司內審工作可由財務總監協管。
還有,財務總監委派制指的是,集團公司下派財務總監至子公司,強化對子公司經營管理活動的財務監督與控制,確保母公司權益和實現集團資產增值保值的一種內部管控措施(北京商學院會計系,1999;劉菁,2007)。
4. 分析財務總監的職能定位。
以上對比可見,對財務總監職能定位的認識不一而同?？傮w分析來講,財務總監的定位層面有治理層、或管理層、或職能層,或者還有治理層兼管理層;財務總監職能主要是財務相關的經營管理職能或監督職能。
在現代企業管理學中,“戰略決定結構(錢德勒)”的提法,表明在具體的組織架構設定要依據企業的戰略目標和戰略環境而定,不能刻板地設定企業組織架構中具體的職能定位。財務總監處于企業組織架構中的財務體系中,因此財務總監的職能定位也要充分考慮企業的戰略目標及戰略定位后再行確定,不能刻板地限定財務總監的職能定位;也不能簡單地認為哪種財務總監的界定更為正確或更為合適,對財務總監的界定應該更具體地結合企業(公司)的實際情況進行確定較為妥當。
二、財務總監本質特點中的管理優勢
“會計基本上是一個信息系統,更確切地說,會計是一般信息理論在它有能力加以解決的經濟活動上的應用”(美國會計學會,1966)。“會計是一項服務活動,它的職能在于提供有關經濟主體的數量化信息(主要是財務信息)以便于決策”(會計原則委員會,1970)。“越來越多的人把會計視為一個人造的經濟信息系統”(葛家澍,林志軍,2006)?？梢?財務會計系統就是從一個價值化(貨幣化)的獨特視角較為理性和客觀地反映整個企業的經營管理活動的系統。一般情況下,在企業中財務總監對財務會計信息可以最為直接、最為全面地撐控或獲取,除個別而被管理層架空的情形外。由此可見,財務總監具有企業經濟信息的獲取優勢。
十四屆三中全會把現代企業制度的基本特征概括為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”十六個字。其中,現代企業管理中“科學化”的成分更多地體現在科學決策、科學經營,那么“科學”就是更多地去除那種粗放地、樸素地、經驗式的管理,而更多地依賴于理性和科學的決策信息和管理信息。相對而言財務信息體系,是比較理性和科學的信息系統。
在這種情形下,財務總監的信息優勢一般能夠轉化為科學管理的優勢,有助于企業科學地經營管理,有助于最好地實現組織的戰略目標,提升企業整體價值和股東價值。
三、提升財務總監發揮作用途徑的分析
從理論和現實層面對比分析財務總監的獨特職能定位、具有更好發揮作用的特殊優勢,不難得出財務總監作用的發揮有助于促進企業戰略目標的實現、有助于提升企業整體價值和股東價值最大化。以下試就更好地發揮財務總監作用進行分析。
1. 制訂清晰有效的治理架構和管理架構。
清晰有效的治理架構和管理架構有助于提高組織的運營效率,減少組織內部管理和運營的紊亂現象。財務總監的職能定位處于企業的治理架構和管理架構的體系中,如果沒有清晰有效的治理架構和管理架構,財務總監的作用發揮程度也必定受企業治理架構和管理架構設定的科學有效程度影響。比如財務總監同時進入董事會決策層和經理執行層,也就是同時進入治理層和管理層,這勢必要形成財務總監角色定位的沖突。比如2005年陳宏明、雷新途提出監督型財務總監和決策型財務總監;而2012年張克慧、牟博佼認為決策型財務總監還會面對角色沖突,對工作質量會產生重要的負面影響。
可見,如果沒有清晰有效的治理架構和管理架構,財務總監的作用發揮必定受到影響。然而,對比現行《公司法》規定,多數企業的公司治理運作有待于提升公司治理架構運作的有效性,真正做到“形神兼具”。
因而,企業制訂清晰有效的治理架構和管理架構是財務總監發揮作用的基礎。
2. 明晰財務總監的在公司治理架構和管理架構中的定位。
制度具有歷史的慣性,新制度內在于舊制度中(諾斯,“路徑依賴”理論)。同樣,公司治理作為一系列制度的組合必然也受到“歷史”的影響,比如文化歷史、民族傳統、經濟環境等。中國的改革開放促進了中國經濟的穩定發展,企業(公司)所面對的經濟環境越來越國際化、全球化、市場化,公司治理構架和管理架構的設定也必須要適應這種變化。隨著歷史的變遷,中國經濟從計劃經濟到市場經濟的轉變,處于其中的企業(公司)法規也在不斷完善和變遷,財經制度及財經法規同樣也在不斷完善和變遷。適應經濟環境的變化,遵循歷史的客觀影響,必須明晰財務總監在公司治理架構和管理架構中的定位,以有效發揮財務總監的作用。
另外,對于財務總監既處于治理層又位于管理層的情形,可能會存在角色定位的沖突,既是“裁判員”又是“運動員”的尷尬境地,理論上來講,應該明晰這種定位,不應兼跨兩個層面,可以適當跨層面參與一些工作,但不應兼具兩個層面的身份。
根據“戰略決定結構”的原理,應該充分考慮企業所處經濟環境,所設定的戰略目標后,再具體明晰財務總監的在公司治理架構和管理架構中的定位設定,這樣有助于更好地發揮財務總監的作用,而避免具體運作中出的尷尬窘境。
3. 訂清晰明確的財務總監權責。
在明晰財務總監的定位后,應更具體地制訂財務總監的權責,這樣可能更加有效地發揮財務總監在公司決策、或者決策執行、或者監督管理方面的作用,以不至于在同樣的企業體系中,對財務總監的定位和權責理解不同,而產生不同的管理取向,導致混亂和矛盾。
在財務總監的權責制訂中,要具體明確詳細職責是屬于管理層或者治理層,要與治理架構和管理架構中的定位一致,不能既是“裁判員”又是“運動員”,比如既是預算目標的最終制訂者,又是預算完成的執行者。
當然治理層與管理層的相互之間獨立性越強,那么信息不對稱性就可能會增加,代理成本和監督成本同時也會上升;如果兩個層面之間的交互參與性增加,那么分別設定兩個層面的獨立性作用會越小,層面分設的意義也在減小。
所以,制訂清晰明確的財務總監權責在企業實際運作中具有很強的指導意義,有助于更好地發揮財務總監作用。
4. 提高對財務信息的科學應用水平。
財務總監在現代企業管理中所具有的管理優勢,很大程度上取決于財務總監自身的財務信息優勢和財務專業優勢。然而,企業中科學管理決策的環境又是財務總監的發揮作用的一個環境性因素,簡單地就是企業主要管理決策成員對財務信息、財務專業技術的認同度,也就是對財務總監的認同度,比如董事會成員、經理成員對財務信息和財務技術的認識水平。
在企業管理和決策中,有效地利用財務信息、財務技術進行科學性、理性地管理決策,可以減少“拍腦袋”、“重投入輕產出”、“只見項目不見成效”的不良現象,也就是科學合理的管理決策要建立在對財務信息進行有效分析的基礎上。
在現代企業管理中,提高對財務信息的科學應用水平無疑會改善對“財務信息和財務技術”的應用環境,會提升財務總監的作用發揮水準。
5. 提升財務總監的管理高度。
隨著經濟環境的變化,財務系統的重要性已經不能簡單局限于相關財務賬務事宜的處理,而更多地會應用于其他方面的綜合管理實踐,也就是財務總監的職能已經不是簡單地會計賬務處理技術,而逐漸向綜合管理轉變,也就是財務總監職責由技術型向管理型轉變。比如管理會計直接與市場營銷的結合在現代企業中的應用。
不僅在公司的綜合管理中財務總監逐漸顯現其優勢,而且現代企業所面臨的經營環境日益復雜,戰略制訂的科學性要求,股東價值目標實現的要求,財務總監必須參與公司的戰略管理。又如2012年阮芳提到為了保證公司的業績管理目標與股東預期目標一致,CFO必須參與公司的戰略管理,通過戰略管理,將股東價值轉化業績指標,轉化為企業可實施的戰略。
為增加企業與外界信息溝通的有效性與及時性,最為關鍵的是對外財務信息在管理事務中溝通的及時性、有效性、準確性,提高管理項目的成功比率,財務總監會更多地參與外向型的管理實踐和項目實踐,由此財務總監的職能慢慢地超出總會計師,相對來講內務管理成分較多的定位,也就是內向型向外向型的轉變。
經濟環境的變遷,管理實踐的復雜化,以及財務總監的管理優勢要求提升財務總監的管理高度,這樣也更加有利于提升財務總監作用的發揮。
比如在個別公司(集團)中,公司內部或公司系統內不良資產的處置,如果提升財務總監的管理高度,會有助于為順利解決公司的不良資產問題打開缺口,會有助于從財務視角解決不同公司間財務性的結構性問題。
四、結論
通過討論分析,認為:一是在現代企業管理中財務總監的獨特管理優勢是財務總監進一步發揮作用的提供可能,可以通過一定途徑更好地發揮財務總監的作用。二是試探性地提出可以通過制訂清晰有效的治理架構和管理架構;明晰財務總監的在公司治理架構和管理架構中的定位;制訂清晰明確的財務總監權責;提高對財務信息的科學應用水平;提升財務總監的管理高度等途徑綜合考慮來更好地發揮財務總監作用,以促進企業實現戰略目標、提升企業整體價值和股東價值最大化。
【本文為國務院國資委2012年第9期國有企業總會計師培訓班(上海國家會計學院)第4小組作業。由喬建鋒牽頭,小組成員滕清云、李州銀、傅婷、曹杰、陳玲、喬建鋒、馮喜存、蔡芒、符蘭、李英桓、閔期林、竇燕飛、王晉紅、劉英姿(排名不分先后)參與完成?！?/p>
摘要：從財務總監的本質特點出發,結合財務總監的理論分析和實際情況,探討如何更好地發揮財務總監的作用,以促進企業更好地實現企業戰略目標、提升企業價值和實現股東價值最大化。
關鍵詞：現代企業,財務總監,發揮,作用
參考文獻
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財務總監給企業的建議范文第5篇
關鍵詞：國有企業,財務總監,委派制
國有企業的財務總監委派制度是國有資產的所有權和經營權分離的體現,是對國有資產加強保護,對國有企業的財務監控和直接領導,反應了國有企業財務權利的相對獨立和內部監督制度在國有企業的運行,形成國企內部相互制衡的監督機制和常規運作模式。
一、國有企業財務總監委派制基本狀況
國有企業財務總監委派制是隨著國有企業資產管理不力和財務部門缺乏監督力度等問題應運而生的,是當前輸送到國有企業采用的方法和措施之一。國有企業財務總監委派制度是指國家向以國有控股為主的所有企業派出財務總監的措施,意在加強對其財務控制和財務部門的獨立性和堅定立場,保證國有資產和資金的安全。
(一)輔助獲得財務信息
國有企業財務總監委派制能夠更快的上報企業情況,幫助國有資產管理中心更快更精確的獲得國有企業的財務信息。會計信息具有時效性,因此往往要求了財務信息的及時性和準確性,便于所有者及時獲取信息,做出應對和決策。而比較沒有進行財務總監委派制的情況,由于企業常常是出年報,最多也只會提供年中報表,因而國家資產管理部門獲取國企財務狀況的時間過長。不能及時獲取國有企業的經營管理狀況和內部財務制度完善狀況,容易導致弊病叢生下管理部門依然不知情的狀況,造成國有資產因為信息不對稱和溝通不暢而流失。而對國有企業財務總監進行委派的部門,作為財務總監,即是企業管理層中的高級管理人員,有權利參與企業決策和獨立建議的權利,表達作為國有資產管理人員的立場,保護資產。財務總監根據接受到的培訓和相關國有企業工作經驗及發展方向,規劃財務部門發展和財務參考,為經營管理人員提供財務數據參考,對財務活動的正常運行和財務內部控制的有效性進行監督。
(二)形成監督機制
對于國有企業內部事務,國家的資產管理中心常常是鞭長莫及,無法獲取到一手資料和確切的信息與數據,或是信息部分錯誤,或是有所遺漏難以補全,或是財務信息傳遞慢。國有企業的財務總監委派制度深入企業內部,統一管轄國企內部財務活動和資金資產管理,及時獲得一手財務數據,便于及時分析和數據處理。企業的往來賬目、資金流動狀況以及重大企業資金決策和資產流出的簽字同意都必須經過財務總監的章程才能放行。國有企業財務總監由于委派和隸屬關系的對應,與國有企業負責人具有相對獨立的狀態,并不完全受國有企業負責人的管轄。這賦予了財務總監更堅定的獨立性和立場堅持和判斷,增強了財務信息的可靠性和真實性。在財務總監和企業負責人之間實際形成了財務權利和經營權利相分離的狀況,掌握了國有企業的資金命脈,在企業內部形成制衡和財務監督機制,制約了管理層人員權利和資產的濫用。國有企業財務總監委派制度保護了國有資產,形成了企業內部的監督機制的良性循環。
從負面來看,盡管有質疑認委派制帶來的財務總監和企業負責人容易在經營理念上產生分歧而扣住資金命脈,容易導致負責人在經營上的困境和內部紛爭。但從總體上來看,國有企業在這方面的問題常常是少之又少。比起由于分歧帶來的信息和經濟損失,常常是財務監督和內部控制失效帶來的經濟損失巨大而危害到國有資產的隸屬。因而,委派制財務總監形成的監督機制總體上仍是利大于弊,且其益處遠遠大于可能造成的經營上的不便利。
二、進一步完善國有企業財務總監委派制對策
(一)明確財務總監在企業中的角色
在國有企業的財務總監委派制度中,應當明確被委派的財務總監在國有企業所扮演的角色和擔當的職能與任務,才能讓財務總監在國企中明確職責,發揮作用。財務總監的角色應當是管理與監督的結合體。一方面,財務總監被委派到企業的管理層,負責企業的財務和資產部分的管理,參與管理層的決策,本身是企業中經營管理活動的執行人和決策人。另一方面,作為制衡單位負責人的制約人員,又受國有資產管理部門等上級管轄,相對于國有企業而言具有一定的獨立性,持有與國有企業負責人和管理層并不完全一致的立場。財務總監有權在國有企業上級部門管理的立場向國有企業經營方針政策和資產流動提出質疑并與上級部門溝通,明確是否正常動向,對于非常態動向,上級部門可以就此對企業負責人發出質詢或調查。對于企業負責人與財務總監看法不一致的,可以由上級部門進行溝通和調查,明確決斷。財務人員在財務監督中,例如全企業的預算和決算以及涉及到財務風險的部分,應當積極與上級專家進行商討,對企業重大活動做好審批工作。明確委派制企業下的財務總監在國有企業中的具體工作和負責事項與決策內容,幫助了財務總監更好的定位自己。財務總監要盡職做好本質工作,堅定立場,積極以下派身份參與企業管理工作,對財務監督做好梳理,保障國有企業財務部門的日常運轉和國有資產的安全。
(二)健全國有企業財務總監委派的相關機制
為了保證委派制下財務總監的獨立性和客觀性,保障財務總監的正常盡責工作,應當健全國有企業財務總監委派的相關機制,輔助機制平穩施行。在財務總監的工資發放上,為了保證其相對于企業的獨立性,也應當獨立其工資發放不經過單位負責人的簽字審批。財務總監的編制和人事檔案應當仍然掛靠在上級負責機構上,不能隸屬于國有企業。其工資發放和績效獎金福利等應當全權由上級機構按時發放,不與國有企業的運行掛鉤,保證財務總監在監督上的形式上的客觀性和獨立性。在精神的客觀性方面,要明確出任時間安排,即任期應當試行輪換制度,防止在某一國有企業擔任財務總監時間過長。國有企業駐派時間過長的,應當及時輪換,將其脫離原有崗位,防止時間過長導致的腐敗滋生和貪污合作問題,將問題扼殺在萌芽狀態。對于輪換到各國有企業時間過長的,可以考慮將其調回機構或其它部門,減輕其工作壓力和委派制度下的各方應對問題帶來的疲憊感。在委派制度日常檢查方面,應當對委派出的財務總監進行公正評價。對于國有企業的財務部門,盡管有財務總監的制約與財務制衡,仍然要對其進行審查和抽查,對于有較為嚴重或明顯問題不上報的,應當追究財務總監責任,根據情況考慮是否予以撤換。以追責機制號召財務總監做好監督上的盡責落實。在要求財務總監盡職外,也要加強對財務總監的培訓和配備專家指導,提高工作能力。從政策與文件理解,到溝通技巧與語言傳達的精確水平問題,從委派企業的管理制度到日常管理中的決策和風控專題,從監督管理的全面性要素到具體的實施細則等,都應當全面加強,提高綜合素質。對于財務總監在日常工作中的開展遇到的問題,應當配備專家解釋和輔助,幫助其做好本職工作。在財務總監選定人員上,也應當注意契合性,保障其專業素質和水平匹配國有企業的日常工作開展。
三、結束語
國有企業的財務總監委派制度為國有企業的內部制衡和權利的分立創造了良好的運行機制,幫助了國有資產更好的保全和平穩發展。如何進一步完善委派機制,明確委派制下財務總監的具體權責范圍,還需要發展中不斷的理論和實踐上的探索和實施。
參考文獻
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財務總監給企業的建議范文第6篇
1. 煤炭企業財務預算管理中存在的問題
1.1 預算管理意識薄弱
主要表現在企業領導對財務預算管理工作的不重視, 缺乏預算管理的意識。很多煤炭企業雖然建立了財務預算機制, 但由于管理意識的欠缺以及認識的盲區, 導致財務預算管理滯后, 難以發揮財務預算在企業發展中的真正功效。對財務預算管理工作不夠重視具體表現在以下兩個方面。
1.1.1 僅限于財務預算
企業領導或者財務工作人員將財務預算管理的范圍僅僅限于財務預算。在企業工作人員的觀念中, 普遍認為財務預算機制是財務管理部門按照企業領導的決策想法制定的。企業領導提出一定的目標, 企業工作人員只需將其步步推進并落實即可, 并未真正認識到財務預算機制的重要意義。
1.1.2 缺乏管理協同意識
很多企業領導認為財務預算只是財務部門的工作, 而忽視了其他部門的參與, 這種意識的誤區不利于財務部門進行有效的預算工作。
1.2 財務預算管理人員的業務素質不高
財務預算管理人員的業務素質直接關系企業財務預算管理的質量。財務預算管理人員屬于財務管理部門, 一般根據領導的安排, 組織成一個預算小組, 對企業財務預算的編制、財務審查報告、上報下達、預算實際執行情況等工作進行管理和監督。分析總結財務預算在實際執行過程中出現的問題, 并由此提出改善意見, 提高財務預算管理工作的效率。因為財務預算工作中環節多而復雜, 數據量較大、并涉及多門學科知識, 因此, 對于財務工作人員的綜合素質要求比較高。但在企業財務管理部門, 財務預算管理人員往往欠缺較高的業務管理素質。
1.3 缺乏有效的考核和激勵機制
制定科學合理的財務預算機制, 并執行有效的考核和激勵機制, 是財務預算管理實現科學管理的基礎。但在很多煤炭企業中, 往往只編制了某些預算報表, 而缺乏有效的考核和激勵機制, 使預算在執行過程中問題層出不窮。
2. 提高財務預算管理水平的措施
2.1 提高財務預算管理人員的業務素質
結合我國財務會計制度, 并聯系實際的企業經營情況, 做好財務預算管理工作。加強對財務工作人員的培訓工作, 使其掌握財務現代管理知識以及多門學科知識, 從而提高財務工作人員的業務素質以及管理水平。另外, 建立一個功能強大的信息管理網, 提高財務預算的信息化技術。
2.2 建立并完善預算定額標準
建立和完善預算定額標準, 為實現科學預算打下堅實的基礎。煤炭企業應根據自身的經營特點, 并結合行業標準, 建立財務預算定額標準。并對日常財務數據進行收集、記錄、整理、分析以及總結等, 不斷完善財務預算定額標準, 為實現科學合理的財務預算奠定基礎。
2.3 建立財務預算管理模式并劃分預算管理等級
要建立財務預算管理模式首先應明確財務預算機制的總指導思想, 并以煤炭企業集團公司的總體發展規劃作為依據。財務預算管理模式的建立, 是以提高經濟效益, 實現經濟利潤最大化為主要目標的。在此基礎上, 科學劃分財務預算等級, 建立不同級別的核算等級, 劃分責任大小, 采取不同的核算管理方式, 分別管理核算的不同內容, 以此作為財務成本控制和管理的載體。
2.4 推行激勵、獎懲、監督預算機制
在財務預算管理中, 成本管理是關鍵。建立和完善有效的激勵、獎懲和監督機制, 是實現預算管理良性循環的有力保障。企業財務預算從編制、執行, 再到考核, 需要安排專門的人員負責、監督、考核、獎懲, 明確各級責任制, 如財務預算的決策責任, 由各級預算決策部門及決策負責人負責, 財務預算的編制責任, 由各級預算編制部門以及編制人員負責, 財務預算的執行責任, 由企業各級預算執行部門以及執行人員負責。預算的監督責任, 由各級審計部門以及審計人員負責等。制定切實可行的激勵政策, 調動員工的積極性。對于取得良好的工作成果的部門以及工作人員給予獎勵, 對工作不到位或有紕漏的則給予警告或者相應懲罰, 做到獎罰分明。上述機制的實施需要各級預算的工作人員以及全體員工參與進來, 以保證每個環節進入正軌, 達到預期效果。
2.5 預算管理需要各機構部門的共同參與
很多人存在認識誤區, 認為財務預算工作只是財務收支管理工作中一部分, 是財務行為, 應該只是領導層以及財務工作人員的事。其實財務預算管理工作還與各級資產管理機構、生產管理機構、人力資源管理機構以及行政執行管理部門等有關。因為預算工作綜合了資金預算、投資預算、生產業務預算等預算內容, 需要各部門提供協助方可完成。各機構部門應樹立共同參與的意識, 做到部門間協調一致, 互相配合, 使財務預算工作全方位開展起來, 以實現提高工作效率、科學編制、執行到位、利益共享的目標。在共同參與管理的過程中, 使每個工作人員充分意識到財務預算的重要性, 實現科學合理的財務預算需要大家共同努力, 做好財務預算管理工作能使企業的資源得到有效配置, 從而提高企業的經營水平, 實現經濟利益最大化。
2.6 注重預算編制的原則和方法
2.6.1 預算編制的原則
預算編制原則的制定應符合企業的實際情況, 明確責任, 便于分級管理。并與現行的財務體制相符, 便于施行。以降低生產成本為出發點, 以提高企業經營利潤為主要目標。編制過程需結合各部門的實際情況, 進行匯總、審核, 經過逐級審查方可確定。
2.6.2 預算編制的方法
現在大多企業的預算編制采用固定預算、定期預算的方式, 雖然操作過程簡單方便, 但具有一定的滯后性、盲目性以及間斷性。因為煤炭企業突發事件較多, 如果財務預算采取固定預算、定期預算的模式, 則顯得過于呆板, 不利于煤炭企業的經濟運行。因此, 運算編制應采取靈活的滾動預算、彈性運算的方式, 可使運算更具連續性、可比性、完整性, 有利于解決企業的突發情況帶來的影響。
3. 小結
財務預算管理的好壞直接關系企業的經濟運行。目前, 煤炭企業的財務預算管理工作仍處于初級階段, 存在多種弊端, 給企業的經濟運行造成不利影響。因此, 只有提高預算的管理意識, 不斷總結管理工作中的經驗教訓, 協調企業各部門的共同參與, 做好預算的編制工作, 積極學習國際上先進的財務預算管理方式, 才能發揮預算管理在煤炭企業中的真正功效。
摘要：財務預算管理是企業日常管理工作的重要組成部分, 并對企業經營的決策以及今后的發展有很大影響。但在實際企業財務預算管理工作中, 存在眾多問題, 尤其是我國的煤炭企業。因煤炭企業起步晚、發展快, 體制不夠健全, 在管理中存在很多問題。針對財務預算中的管理問題, 制定行之有效的管理策略, 建立健全預算管理體制, 提高工作人員的管理意識等, 是一項長期而又艱巨的任務。
關鍵詞：煤炭企業,財務預算管理,管理問題,有效措施
參考文獻
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