第一篇：企業融資約束范文
企業高管激勵約束機制
我國上市公司高管激勵約束機制建設的問題及對策
摘要：在現代企業理論中，建立一種有效的激勵約束機制是實現企業長遠發展的重要因素。近來我國上市公司高管激勵與約束現狀存在一些問題，它們在公司的發展道路上產生了影響。文章通過對我國上市公司高管激勵與約束機制問題的基本內容和現狀進行研究，提出改善我國高管激勵機制和約束機制的幾點建議。
關鍵字：上市公司激勵機制 約束機制 公司治理
一、上市公司高管激勵機制和約束機制的基本內容
通過對國內外上市公司的研究，可以將上市公司高管的激勵和約束機制概括為：報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制。
(一)報酬機制
一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、 績效獎金、股權激勵和福利計劃等組成。它是目前國內外各上市公司運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。
(1)基本工資
赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，基本工資報酬只屬于保健因素， 不會引發被激勵者內心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業上市公司家工作中不出現可以導致結束其職業生涯的瀆職行為和失誤。
(2)績效獎金主要根據當期的公司業績來確定
這是一種短期激勵措施， 往往容易導致管理層過度關注當期業績、操縱利潤及行為短期化等問題。
(3)股權激勵
股權主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權，將高管人員薪酬的一部分以股權收益的形式體現，將其收入的實現與公司經營業績和市場價值掛鉤， 激發高管人員通過提升上市公司長期價值來增加自己財富，從而分享上市公司成長收益。 這是國際上通行的一種長期激勵方式， 其實質是旨在建立上市公司的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發展。股權激勵的形式大致有：股票
期權、股票增值權、業績股票、強制持股、“期股+期權”的組合模式以及員工持股等。
(4)福利計劃
高級管理者除了享有法定社會保險之外， 還有高級培訓機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。
(二)控制權機制
控制權機制的激勵有效性和激勵約束強度， 取決于管理者的貢獻和所獲得的控制權之間的對稱性。“控制權回報”意味著以“繼續工作權”和“更大的繼續工作權”作為對管理者“努力工作”的回報。掌握控制權可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現其“上市公司家精
神” 的自我實現需要， 滿足控制他人或感覺優越于他人，享受自己處于負責地位的權力需要;而最為重要的是使得管理者具有“職位特權”，享受“在職消費”，給上市公司家帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。
(1)聲譽機制
現代管理者， 并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽。 良好的聲譽不僅可以保持其現有職位， 而且可以增加其在勞動力市場上討價還價的能力。 但是這種激勵作用是動態變化的;有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后， 其努力程度可能反而低于其事業開始追求聲譽的時候。
(2)市場競爭機制
對管理者行為的市場競爭約束包括經理市場、資本市場和產品市場。經理市場存在的激烈競爭，使經營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。 資本市場的約束機理一方面表現為股票價值對上市公司家業績的顯示; 另一方面則直接表現為兼并、 收購和惡意接管等資本市場運作對經營者控制權的威脅。產品市場的約束機理來自產品市場的盈利率、市場占有率等指標， 在一定程度上顯示了上市公司家的經營業績， 產品市場的激烈競爭所帶來的破產威脅會制約經營者的“偷懶行為”。
二、 我國上市公司的現狀
(一)、治理總體平均水平有所提高，即使后進者也逐漸呈樂觀趨勢。相比2009
年和2010年，2011中國上市公司治理總體平均水平有了進一步的提升。并且呈現了一個可喜的趨勢，即領先者、居中者和后進者地公司治理評估分值都有所提升。本評估中，公司治理得分的中位數仍然高于平均分，但是分差比上減少，反映出后進者拉低總體得分的程度減輕，這表明，在領先者上市公司進入了持續自我改進過程之后，一些后進上市公司也開始有所行動。
(二)、中國上市公司的結構繼續發生變化：金融上市公司處于領先的趨勢，而國控行業仍舊落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理評估得分與總體平均分之間的差距是6.9，2011則擴大到10.4。2009年與2010，屬于國家控股行業的上市公司數量分別是31家和23家，本進一步下降到了20家。而20家內，屬于國家控股行業的公司治理得分仍落后于80家其他行業中的上市公司。
(三)、高管薪酬穩定增長。2011的評估數據顯示，繼2009的超高增長和2010的大幅回落之后，中國上市公司的高管薪酬總額增長了8.57%。高管報酬基本走出了前兩年的大起大落，趨于穩定增長。下一步的問題已經不是高管薪酬的增長多少的問題，而是這種增長是根據什么決定的，這種增長是否與他們為公司和股東所創造的價值同步。中國有股東決定高管薪酬的縣城制度，問題在于中國公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權進行限制，或者干脆實行控股股東和非控股股東分開進行的股東大會分類投票制度。
(四)、內部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來，上市公司響應五部委聯合發布的有關上市公司內部控制方面的規范和指引，加大了風控的力度，使得內部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。與此同時，上市公司內部控制體系的三個矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。如何解決這些矛盾成為董事會以及管理層應當思索的問題。加強內部控制，對于公司抓住機遇，保持活力和創新動力有著深遠的影響及意義。
三、 我國上市公司存在的問題
隨著公司所有權和經營權的分離，公司的所有權人與經營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現了許多對上市公司發展不利的現
象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經營者進行激勵，共同分享上市公司利益，使經營者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續經營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準”的激勵方案，不同的上市公司都必須根據自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現很多意想不到的問題。
(一) 公司經營者薪酬結構不合理
目前許多上市公司經營者薪酬構成中期權等長期激勵的比例過高，經營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現了經營者在考核期內采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內部消息，抬高上市公司股票市價，完成上市公司設置的目標，而忽視產品研發、核心競爭力培養等戰略性問題，從中獲取高額回報;還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴重損失。
(二) 公司經營者報酬與相應的責任不對稱
在中國，由于公司治理的缺陷，出現了經營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經營者沒有與自己的高薪相匹配的業績，沒有承擔相應的經濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經濟形勢發展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經營者的功勞。
(三)激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化
以“經濟人觀”看待經營者，在這種觀點支持下，我國上市公司往往簡單地以經濟利益作為驅動經營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內部的人際關系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
(四)激勵過度與激勵空缺同時存在
目前有的上市公司激勵過度，可是結果并不理想，過了一段時間后，經營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費;而有的上市公司卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導致經營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于上市公司的長期發展。
(五) 缺乏溝通，反饋不及時
由于上市公司所有權和經營權的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理
關系，股東傾向于將上市公司與經營者的關系視為契約關系，重視工作，注重經營者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數時候考慮問題都只從自己的利益角度出發，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經營者對股東不滿意是在情理之中的。
四、我國高管激勵約束機制的改進建議
(一)引入基于EVA的企業薪酬激勵模式。
即經濟增加值,能夠更加真實地反映上市公司的經營業績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進行決策,使得高管和股東的目標一致。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權激勵兩種模式。引入EVA對高管業績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數據的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。
(二)重視非薪酬激勵的約束作用。
非薪酬激勵包括公平機制、控制權機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規現象,并且可促使其遵守職業道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價值最大化為目標制定策略。
(三)完善公司治理結構,加強監事會的監管力。
公司治理結構能對上市公司高管進行約束,應當明確各個主體的權、責、利。董事會代表多數大股東的利益對高管人員的行為進行監督,監事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監事會的成員要嚴格控制,避免關聯關系,且保證其有充分獲得的信息能力。
(四)完善相關法律法規,規范、約束高管的行為。
高管之所以辭職套現是因為法律未對辭職人員進行相關約束,因此,有學者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學者建議可修正現行法律規定的高管“離職后半年內不得轉讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產生其他新的問題。
五、結論
由于上市公司在市場經濟中的重要地位，因此支撐整個企業的核心—高級管理 人員的薪酬激勵約束機制日益引起了人們的重視。上市公司的獨特性質決定了經營目標當然就具有不同于一般行業企業的特點，高管的激勵約束機制建設也必然需要不同的設計。上市公司在中國市場經濟中的特殊地位又使其高管上市公司激勵約束問題的重要性更加彰顯，因此必須切實地 改善高管薪酬激勵與約束機制，促進我國上市公司健康、穩定、高速的發展。
參考文獻：
[1] 劉奕巖 淺議我國上市公司治理現狀及問題分析
[2] 辜位清 我國上市公司存在的問題及對策 《審計理論與實踐》
[3] 王波基 于EVA的經理人薪酬激勵模式財會月刊
[4] 李媛淺析我國企業高管激勵約束機制的建立
第二篇：企業文化咨詢之制度約束
文章導讀：隨著企業經營規模的擴大，企業體制模式也在不斷地變化，企業文化的層級也需要不斷地提升。企業生產的社會化程度越大，需要的創造力越大，管理的難度也就越大，企業文化的層次的要求也越高。當企業體制落后于生產力的發展要求，企業文化也處于難以相匹配的狀態，企業效率與效益往往會低下，風氣也會不正。那么在企業文化咨詢、企業文化建設中，企業文化又該如何體現呢?此文將為您一一作答。
以“理財為落腳點”的非正式約束：
一方面我們無法接受一種完全的“賺錢文化”或“榨取剩余價值的文
化”，另一方面我們也不能接受大手大腳的提前進入“共產主義”的文化。不談錢，或是羞羞答答地談錢，或是不恥于談錢，或是公私不分地花錢，對于企業講都是一種虛假的文化?，F實殘酷的競爭，對于企業來說，任何結果最終總是會以數字形式體現在財務帳面上。對于一個老板而言，是“自己的”與“不是自己的”那是兩個完全不同的概念，兩種不同的責任。
把企業當作自己的，也有兩種，一種是把企業的財產當作自己的，揮霍殆盡，一種是把企業的前途看作是自己的，鞠躬盡瘁。使制度管用的“非正式約束”的企業文化是不羞于談錢，公開自己對于錢的看法的。主張“以法治企”的萬通，在企業文化的理念中明確規定：“制度選擇歸根結蒂應該以理財為落腳點。管人是為了治事，治事是為了收利。”
把作為一個商業企業最起碼的經營原則明確告示大眾：一個企業的最終目的是羸利，是以“理財為落腳點的”，制度不能回避這一最重要的問題，應為理直氣壯而不是羞答答地賺錢鳴鑼開道。而如何理財，如何通過管人治事達到贏利，如何讓員工心甘情愿地為你賺錢、讓消費者心甘情愿地為你掏錢，萬通也自有一套“妙招”——那就是萬通在隱形中起作用的“非正式約束”。
不讓制度成為擺設：
在尊重制度基礎上建立的制度才有制度執行的效力。
大多企業都重視規范化建設，從經營管理到科研技術，從員工技能到禮儀培訓等等，制度無所不包。但訂立的制度往往成為柜子里的擺設。
筆者曾經在一個國有企業作過調研，當與人事經理訪談時，問到他：企業制度是否健全?能否執行下去?他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放在柜子里做樣子的。我問：為什么?他繼續回答：就說一件事吧，公司訂立一些有關人事的制度，比如規定公司項目部必須進大專以上學歷的人才，因為項目部是公司的核心部門，但制度訂出來沒幾天，我就接到一個領導的批條，要求將某一個員工調進項目部，我一看他的資料就傻眼了，學歷根本就不到大專，怎么辦?請示分管領導，分管領導也沒有辦法，我聽誰的，是聽制度的，還是聽領導的?最后沒有撐腰，只有按一把手意見辦了。你說這種制度訂與不訂是不是一樣?所以我們的制度是訂給外人看的，最后還是領導的意志，既不能約束員工，更不能約束領導。制度成為擺設，在國有企業里是很普遍的。 小貼士：深圳市上員企業文化傳播有限公司：成立于2002年，由精于企業文化提煉、企業戰略管理、營銷策劃和企業品牌規劃的多位權威人士和相關機構共同組建而成，匯聚具備多年相關工作經驗和曾經在國際知名公司任職的眾多優秀人才。
多年來，上員憑借對中國企業形態、消費者以及本土市場的深刻理解，致力研究解決本土公司在改革重組中的文化整合問題，以及面對市場的品牌傳播問題„„
第三篇：企業發展動力：激勵約束機制
激勵一般是指激發有機體努力追求某一既定目標的行為，其實質是通過把需要、內驅力、目標3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，使有機體為了滿足自身需要，在內驅力的驅動下，去努力達到目標的整個過程。
有激勵就必須有約束，建立激勵機制的同時必須建立約束機制，這是事物矛盾的兩個方面，缺一不可。
眾所周知，管理是企業的核心問題，而激勵(包括起反向激勵作用的約束)又是管理的核心問題。組織行為學有一個著名的公式：績效=F(能力 激勵)。大意是說，績效是能力和激勵的合成量，兩個能力相同的人，他們的績效高低取決于激勵水平。
總的來看，可以將迄今為止人們對激勵約束方法(或因素)的認識和應用概括為以下5個主要的發展階段：
第一階段，著重把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法;第二階段，著重把“工作設計和參與管理”作為激勵約束方法;第三階段，著重把“人力資源管理”作為激勵約束方法;第四階段，著重把“組織氣氛和企業文化”作為激勵約束方法;第五階段，進入綜合化、系統化的“現代企業激勵理論”階段。
在現代企業 ，隨著資本所有權和經營權的分離，所有者和經營者的關系實質上成為委托人和代理人的關系。委托人代理人兩者的效用最大化目標往往是不一致的。因此，委托人必須設計出一個代理人能夠接受的契約，使得代理人在追求自身效用最大化的同時，實現委托人效用的最大化，也就形成了現代企業激勵理論中產權激勵和競爭激勵的兩條主線。
因為解決企業激勵問題的目的在于解決企業績效問題，反過來看，企業績效問題的解決從根本上說是企業激勵問題的解決。
現代企業理論和產業組織理論已經證明，企業的績效由多種因素綜合決定：簡要來說，首先，產權安排決定公司治理結構。其次，公司治理結構影響著企業家的素質(能力)高低和努力程度。其三，企業家的素質(能力)和努力水平決定企業的經營戰略和管理水平，并通過這兩者同時影響企業的營運，進而通過企業的營運決定企業的績效。其四，市場結構對企業績效也有著重要的影響。最終，企業績效由企業營運和市場結構共同決定。
因此，企業績效決定的主要因素、環節及其流程也就是企業激勵(約束)所應切入的主要因素、環節及流程。從這一視角看，現代企業激勵理論自然應是以產權激勵(約束)和(市場)競爭激勵(約束)為基石，包括多種物質激勵(約束)和精神激勵(約束)手段和綜合化、系統化的企業激勵理論。
根據實際情況，參考國內外企業通行有效的激勵約束機制，這 就我國企業如何建立健全激勵約束機制提出以下幾點建議：
實行以崗位工資制為基礎的獎酬制度，建立健全獎酬制度激勵約束機制
崗位工資制實施的一般做法主要是：(1)在企業內按工作性質、責任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類型再劃分為不同的崗級，不同的崗位、崗
級設立不同的工資獎金標準。(2)在具體工資獎金的確定上適當增加浮動部分比例，降低固定部分比例;在工資獎金的發放上，盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念。(3)崗位和崗級基本固定，崗位人員流動，誰具有更高的才能和更好的業績，誰就被調整到更高的崗級或崗位上去。
實行以崗位工資制為基礎的獎酬制度，能使不同部門、崗位、從事不同性質工作的員工在設計好的不同的“跑道”上同場競技，各有所求，各得其所，避免了只有一條激勵“跑道”(如把所有不同類型的人才都趕到職務提升這條路上去)的偏差;同時對不同崗位、同一類崗位的不同崗級來說，稱職者上，不稱職者下，崗位、崗級變獎酬亦變，可以對員工起到強大的激勵約束作用。
本著企業需要與個人需要相結合的原則，建立健全工作設計激勵約束機制
為使企業需要與職工個人需要獲得最佳結合，我國企業在進行工作設計時應注意做到以下幾點：(1)要因事設位、以位尋人，而不是因人設事、因人設崗。(2)對職工要盡可能做到量才使用、用人所長。(3)要使工作的要求和目標富有一定的挑戰性，能真正激發職工內在的工作熱情。(4)應對職工與工作的配合進行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態平衡。
充分發揮工會的作用，建立健全參與管理激勵約束機制
一方面，企業各級工會應在企業各級黨組織的領導下，加強自身建設，花大力氣提高工會干部議大事、懂全局、管本行的素質，教育和幫助職工群眾正確地行使民主管理的權利和義務，并把企業民主管理作為自己的工作重點。另一方面，企業應賦予各級工會更多的職權，進一步提高工會的地位，如企業工會應有權代表職工同企業行政簽訂集體合同，落實經濟責任制;有權代表和組織職工叁與企業決策以及企業獎金分配方案、工資調整方案、重要規章制度的制定，并監督這些制度的執行;有權代表和組織職工評議企業各級領導干部，并提出獎懲或任免建議等。
以完善競爭上崗、下崗分流制度為重點，建立健全人力資源管理激勵約束機制 我國企業應著眼于形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內容的人力資源管理激勵約束機制。具體來說，可從以下幾項工作著手：規范、系統的績效考核，把競爭上崗、下崗分流作為公司的一項基礎工作常抓不懈，加快實現人員管理的市場化，主要包括全員勞動合同市場化、人員進出市場化、人員檔案管理市場化和社會保障市場化等;本著有利于吸引外部人才、有利于增強內部員工的凝聚力、有利于員工素質逐步提高的原則，努力建立以求才、用才、育才、激才、留才為主要內容的新的企業人力資源管理模式。
營造良好的組織氣氛，建設良好的企業文化，建立健全組織氣氛、企業文化激勵約束機制
企業的組織氣氛、企業文化是否有激勵約束作用，主要取決于以下幾個要素的狀況：職工的公平感、企業的領導方式、企業的資訊溝通方式、企業的宗旨等。企業應通過提高員工的公平感，建立“共識式”領導方式，推行“知識管理”，確立鮮明的企業宗旨等方式，營造良好的組織氣氛、建設良好的企業文化，建立健全組織氣氛、企業文化激勵約束機制。
全面實行產權、競爭和精神激勵約束措施，建立健全經營者激勵約束機制
這主要包括建立健全以下3個方面的經營者激勵約束機制：(1)經營者物質激勵約束機制，這又主要包括3種主要形式，即：基本工資、福利和職位消費;基于短期超
額業績的獎金或年薪;基于長期超額業績獎勵的經營者持股。(2)經營者精神激勵約束機制，這也主要包括3種主要形式，即：成就激勵、權力激勵和尊重激勵。簡要來說，就是要賦予經營者應有的經營權，同時增強經營者的成就感和歸屬感。(3)市場激勵約束機制，主要包括產品市場激勵約束機制、資本市場激勵約束機制和經營者市場激勵約束機制。
總的來看，以經營者激勵約束為龍頭，以產權和競爭激勵約束為基石，在營造良好組織氣氛、建設良好企業文化的基礎上，通過建立健全一系列富有激勵約束作用的規章制度，主要有物質獎酬制度、工作設計制度、職工參與管理制度、人力資源管理制度等，對企業全體員工形成強大的激勵約束作用，從而最大限度地激發全體員工的積極性、主動性、創造性，最終實現企業的持續、快速、健康發展。這應是我國企業較為健全有效的激勵約束機制的基本內涵。
第四篇：企業高管激勵約束機制的動態分析
論我國企業高管激勵約束機制建設的問題及對策
【摘要】在現代企業制度中，建立一種有效的激勵約束機制是實現企業長遠發展的關鍵因素。而目前我國企業管理中的高管激勵的約束機制存在不少問題。本文通過對我國企業激勵約束機制問題的研究，提出改善我國高管激勵約束機制的幾點建議
【關鍵字】高管 激勵機制 約束機制
一、企業高管激勵約束機制的基本內容
綜合國內外研究和實踐， 可以將企業高管的激勵約束機制概括為：報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制。
(一)報酬機制
一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、 績效獎金、股權激勵和福利計劃等組成。它是目前國內外各企業運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。
(1)基本工資
赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認為，基本工資報酬只屬于保健因素， 不會引發被激勵者內心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業企業家工作中不出現可以導致結束其職業生涯的瀆職行為和失誤。
(2)績效獎金主要根據當期的公司業績來確定
這是一種短期激勵措施， 往往容易導致管理層過度關注當期業績、操縱利潤及行為短期化等問題。
(3)股權激勵
股權主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權，將高管人員薪酬的一部分以股權收益的形式體現，將其收入的實現與公司經營業績和市場價值掛鉤， 激發高管人員通過提升企業長期價值來增加自己財富，從而分享企業成長收益。 這是國際上通行的一種長期激勵方式， 其實質是旨在建立企業的長期自我激勵與約束機制，有利于公司的長遠發展。股權激勵的形式大致有：股票期權、股票增值權、業績股票、強制持股、“期股+期權”的組合模式以及員工持股等。
(4)福利計劃
高級管理者除了享有法定社會保險之外， 還有高級培訓機會、較長的帶薪休假、免費的全家旅行、退休金計劃等。
(二)控制權機制
控制權機制的激勵有效性和激勵約束強度， 取決于管理者的貢獻和所獲得的控制權之間的對稱性。“控制權回報”意味著以“繼續工作權”和“更大的繼續工作權”作為對管理者“努力工作”的回報。掌握控制權可以在一定程度上滿足管理者施展才能、體現其“企業家精 神” 的自我實現需要， 滿足控制他人或感覺優越于他人，享受自己處于負責地位的權力需要;而最為重要的是使得管理者具有“職位特權”，享受“在職消費”，給企業家帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。
(1)聲譽機制
現代管理者， 并非僅僅是為了占有更多的剩余價值，還希望得到高度評價和尊重，追求良好的聲譽。 良好的聲譽不僅可以保持其現有職位， 而且可以增加其在勞動力市場上討價還價的能力。 但是這種激勵作用是動態變化的;有一種極大的可能是：管理者一旦獲得良好的聲譽之后， 其努力程度可能反而低于其事業開始追求聲譽的時候。
(2)市場競爭機制
對管理者行為的市場競爭約束包括經理市場、資本市場和產品市場。經理市場存在的激烈競
爭，使經營者始終保持“生存”危機感，從而自覺地約束自己的機會主義行為。 資本市場的約束機理一方面表現為股票價值對企業家業績的顯示; 另一方面則直接表現為兼并、 收購和惡意接管等資本市場運作對經營者控制權的威脅。產品市場的約束機理來自產品市場的盈利率、市場占有率等指標， 在一定程度上顯示了企業家的經營業績， 產品市場的激烈競爭所帶來的破產威脅會制約經營者的“偷懶行為”。
二、 目前我國企業的現狀
企業的長遠發展要求合理的企業制度和充分發揮生產要素的作用。合理制度建立的關鍵就是要求企業能夠科學地考慮其發展階段、經營規模、技術特征等因素，建立適合自身的治理機制。生產要素作用發揮的關鍵則是能夠發揮核心人才的作用，使核心人才在不同治理機制下得以實現自身的價值。隨著中國步入市場經濟時代，幾乎所有的中國企業都在致力于治理結構的優化與完善，筆者判斷大部分企業完成了治理結構的第一重修煉，即實現了所有權和經 營權的分離，有了各自的利益代表：股東和經營層。筆者認為中國企業治理結構建設的下一個階段關鍵是所有權人對經營者的有效激勵和約束，這是目前中國企業治理結構中最薄弱的環節，也是中國企業治理結構優化與完善的第二重修煉。
三、 目前存在的問題
隨著企業所有權和經營權的分離，企業的所有權人與經營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現了許多對企業發展不利的現象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經營者進行激勵，共同分享企業利益，使經營者利益能與股東利益一致，保證企業能夠持續經營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準”的激勵方案，不同的企業都必須根據自己的實際情況進行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現很多意想不到的問題：經營者投機取巧、打便車、敗德等行為，或者出現人才流失、人力成本投入產出率低，以及較為普遍的“59 歲”現象。
(一) 企業經營者薪酬結構不合理
目前許多企業經營者薪酬構成中期權等長期激勵的比例過高，經營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現了經營者在考核期內采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內部消息，抬高企業股票市價，完成企業設置的目標，而忽視產品研發、核心競爭力培養等戰略性問題，從中獲取高額回報;還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給企業帶來嚴重損失。
(二) 企業經營者報酬與相應的責任不對稱
在中國，由于公司治理的缺陷，出現了經營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經營者沒有與自己的高薪相匹配的業績，沒有承擔相應的經濟責任，這種與責任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經濟形勢發展很好，“水漲船高”，在表面上看，企業效益好了，似乎是經營者的功勞。
(三)激勵結構較單一，激勵方式缺乏多樣化
以“經濟人觀”看待經營者，在這種觀點支持下，我國企業往往簡單地以經濟利益作為驅動經營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視企業內部的人際關系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
(四)激勵過度與激勵空缺同時存在
目前有的企業激勵過度，可是結果并不理想，過了一段時間后，經營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費;而有的企業卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導致經營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于企業的長期發展。
(五) 缺乏溝通，反饋不及時
由于企業所有權和經營權的分離，很多企業中存在多層委托——代理關系，股東傾向于將企業與經營者的關系視為契約關系，重視工作，注重經營者能夠給企業帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數時候考慮問題都只從自己的利益角度出發，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成企業“吃力不討好”，經營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經營者對股東不滿意是在情理之中的。
四、我國高管激勵約束機制的改進建議
(一)引入基于EVA的企業薪酬激勵模式。EVA(EconomicValueAdded)
即經濟增加值,能夠更加真實地反映企業的經營業績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進行決策,使得高管和股東的目標一致。學界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權激勵兩種模式。引入EVA對高管業績進行評價能夠客觀,可防止使用報表數據的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。
(二)完善公司治理結構,加強監事會的監管力。公司治理結構能對上市公司高管進行約束,應當明確各個主體的權、責、利。董事會代表多數大股東的利益對高管人員的行為進行監督,監事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監事會的成員要嚴格控制,避免關聯關系,且保證其有充分獲得的信息能力。
(三)從高管薪酬結構的角度出發,引入長期風險調整收入,并且強化退出機制。目前高管的薪酬結構僅為固定年薪、業績獎金及一些股票期權。即僅有短期和中期的激勵,而長期激勵和約束并沒有體現,因此不能避免高管的短期行為。若引入長期風險收入,不僅可以起到激勵的作用,其“風險”之意還可起到約束的作用,也使得高管人員的責與權相對等。
(四)重視非薪酬激勵的約束作用。非薪酬激勵包括公平機制、控制權機制、聲譽機制、競爭機制、認可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規現象,并且可促使其遵守職業道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優勝劣汰能夠使得其更加從企業的利益著想,以企業價值最大化為目標制定策略。
(五)完善相關法律法規,規范、約束高管的行為。高管之所以辭職套現是因為法律未對辭職人員進行相關約束,因此,有學者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學者建議可修正現行法律規定的高管“離職后半年內不得轉讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經過反復的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產生其他新的問題。
有些學者認為激勵制度本身就有約束能力,認為建立一個完美的約束機制不如設計一個合理的激勵制度,不過,就我國目前的特殊情況來看,這個“合理”的激勵制度需要具備的條件尚未成熟,因此,在探索的途中需要約束機制來規范各種行為,使得我國上市公司穩定、健康的發展。
參考文獻：
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[3]王波基于EVA的經理人薪酬激勵模式財會月刊(理論)2009.1.
第五篇：淺論中小企業激勵約束機制創新
發布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：周曙光
論文關鍵字：中小企業 激勵約束機制 創新
論文摘要：近年來，在中小企業不斷發展壯大的過程中，企業經營激勵約束機制功不可抹。但縱觀中小企業已實行的激勵約束機制，還存在一些問題。這些問題需要我們認真加以思考，實現對經營者激勵約束機制的進一步創新。這樣，才能使中小企業更加健康地向前發展。
一、當前中小企業激勵機制存在的缺限
1、激勵機制的制定缺乏科學性和系統性
中小企業在激勵機制的制定上缺乏科學性和系統性。其表現為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發現制度的系統性差，可操作性差;制度的建立缺乏長遠的規劃，朝令夕改現象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。當然我們并不是說建立制度必須一成不變，但也不應變化太劇烈、太頻繁，變化應該是個別的變，而不是大方向的變。
2、激勵機制的制定缺乏公平性和公開性
這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業激勵機制的建立應該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應經過董事會的討論和認可，并經過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執行。但在民營企業很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一 。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業職工并沒發揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。
3、激勵約束機制往往成為“特權等級”的工具
激勵機制的內容特權等級嚴重，這是中國社會長期特權等級觀念在意識形態的反映。這種觀念在中小企業打下了落印。如，獎懲不當。即對經理層獎勵過重，對下屬員工獎勵過輕;對經理層懲罰較少，對下屬員工懲罰較多。在一個單位里每年評選優秀員工，這個獎項按理說是一個比較高的榮譽，但優秀員工所獲得的物質獎勵是很少的，就連少的獎金，有時也往往評上先進而充當了請客的資金。
約束機制在實施過程中同樣如此。翻開中小企業相關規章制度，我們不難看出，這些規章制度十有八九是針對下屬員工而言的，對老權和經理層不具約束力。事實上，在實施中也是如此。在平時工作時，如果有哪位員工遲到或缺席，老板或經理看了必定會問為什么?試想老板和經理是這樣，又有哪個員工敢問一個字?
二、建立一個理念和效用相一致的激勵約束機制
1、建立一個比較完善的經營者市場
經營者特別是優秀的經營者，即一般所說的企業家，在我國是一種很稀缺的資源。在市場經濟條件下，資源配置包括經營者資源的配置，都必須堅持以市場為基礎。因此，要搞好中小企業經營者制度的創新，首先必須培育和建立一個有利于選擇經營者優化配置的市場。否則，沒有一個職業企業家的隊伍成長和企業所有者采取開放式辦法選擇經營者的環境，而對經營者激勵與約束機制的建立也缺乏一種有效的衡量標準。綜觀一些發達國家和經濟發展比較好的發展中國家，他們對企業經營者的激勵標準，無論是年薪也好、獎勵也好，還是期股、期權等，一般都不是在上崗以后才定的，而是在市場選騁過程中的市場約束。因為，一個經營者只要過去的經營業績好，其市場信譽就高，在市場上就有人或單位愿意以更好的職位和更優厚的待遇去聘請他，反之就可能做個一般成員也沒有人要。
其實,任何一個優秀經營者,主觀上都希望實現經營者的自我價值，這就足以說明，盡快培育一個經營者市場，是必不可少的基礎和前提。沒有這個基礎和前提，要實現企業經營者的制度創新和建立起一套對經營者的有效激勵和與約束機制是很困難的。
2、建立一個直接監督的約束機制
客觀地講，中小企業的運行機制是較大企業靈活的。但實際上，在“靈活”中又顯得有一些“松散”。正因為如此，企業老板要對企業實行有效監督控制，應從三個方面入手：一是必須實現企業信息對稱。減少信息不對稱的最佳辦法，就是實現委托人通過監督代理人獲取更多信息。如公司董事會、監事會、股東大會對經營者行使監督職能，在發現經營者偏離股東目標時，有權決定減少其各種形式的薪酬甚至予以解雇。二是必須建立可控性財務體系。財務體系可控性是指企業財務管理目標必須與企業的財務管理內容具有高度相關關系，企業的理財人員對其能夠控制。從種意義上說，對企業目標管理的控制就是對經營者的經營行為的控制。因此，建立企業經濟責任制，明確企業財務管理目標就是一種責任約束。不過，財務管理目標量化標準要科學。三是必須建立獨立審計制度。在中小民營企業建立獨立審計制度，出于以下三方面理由：會計目標的多元化，提高了審計風險;市場經濟條件下會計信息的經濟后果增加了審計的法律責任;內部審計制度的不完備和它天生具有的“畸形”，使得內部審計成為經營者的附庸。因此，中小企業審計應獨立于董事會之外，直接向老板負責。只有這樣，才能起到直接監督作用。
3、建立一個人性化的代理人薪酬激勵機制
與外部競爭性市場相比，代理人薪酬激勵是一種內部激勵手段。人性化的薪酬激勵機制，就是要以人為本，要把人放在企業核心地位?，F代企業公司治理結構下顯性激勵的機制安排主要是在傳統的短期固定工資基礎上，根據經營者的工作業績，以經營者參股、股票期權、效益贈股連動等方法對其進行長期績效獎勵，這就體現了“以人為本”。通過上述激勵制度的安排，可以將代理人的自身利益與公司的整體發展聯系在一起，將代理人短期利益和長期利益結合起來，從而促使代理人和委托人的利益趨于一致，避免代理人出現過分追求自身利益和短期利益而侵蝕委托人利益的現象。這一機制可以引入到中小企業。但是，激勵標準以什么作為參數，到底訂到什么樣的水平為好，也是一個很復雜而敏感的問題。訂低了，起不到有效調動和發揮優秀經營者的作用;訂高了，企業本身難以接受。這就需要企業老板們綜合權衡，主要是考 本企業的發展戰略、經營目標、企業財力和可持續發展的后勁等因素。
4、要建立起科學的公司法人治理結構
要建立起科學的公司法人治理結構，從制度上強化所有者對經營者的有效約束問題。這不僅是公司制企業能否正常運轉的核心，也是企業經營者制度創新能否取得應有成效的關鍵所在。因為，一個真正的現代企業，其所有者、決策者、經營者、監督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協作，又能互相制衡的機制。即股東會是企業的最高權力機構，代表所有者對企業重大問題作出決策;由董事會負責實施決策;由優秀的經營者全權負責企業的日常經營。并且，由監事會專門負責監督董事會和經理層的活動，只要發現企業有可能虧損或者有某種違規和違法行為，就隨時提出警告，甚至可以向股東會提出改組董事會，或向董事會提出改聘經營者等建議。也就是說，不僅必須采用制度性的方法來解決老板對經營者必不可少的監督問題，而且可能減少甚至基本上避免因為經營者經營不善和失誤而導致的企業損失。