第一篇：剖析國有企業戰略管理
剖析國有企業戰略管理
摘要：隨著全球經濟一體化的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變?？v觀中國國有企業的現狀，兩極分化十分明顯。國有企業要在復雜多變的國際情勢下謀求發展，必須要依靠戰略管理。戰略管理是著眼長遠，為適應企業自身形式而做出的整體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到國有企業的生死存亡，它指明了企業在競爭環境中的生存狀態和發展方向。
關鍵詞：國有企業戰略管理目標市場
“戰略”一詞來源于希臘語。意思是“將軍指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用于商業領域，并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。
什么是企業戰略?從企業過去發展歷程的角度來看，戰略表現為一種模式;從企業未來發展的角度來看，戰略則表現為一種計劃;從產業層次來看，戰略表現為一種定位;而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念。此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀。這是關于企業戰略比較全面的看法，即著名的5P模型。
什么是企業戰略管理?企業戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定、形成與戰略實施兩個部分。企業戰略管理可以定義為一門關于如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。
從目前中國企業的總體情況來看，大致有三種管理結構：一是國有企業管理結構，二是民營企業管理結構，三是跨國公司的管理結構。這三類管理結構各有優缺點，應該相互學習，本文主要探討第一類型——中國國有企業管理結構。
國有企業，又稱國營事業或國營企業。國際慣例中，國有企業僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業;而在中國，國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業。政府的意志和利益決定了國有企業的行為。
我國的國有企業經歷了半個多世紀的發展歷程，始終處于十分重要的地位。建立和發展
國有企業特別是國有大中型企業，是由我國社會主義的基本政治、經濟制度決定的，也是我國社會主義經濟發展的重要標志。解放戰爭中，人民政府通過沒收官僚資本和接收帝國主義在華企業，組建了最初的具有社會主義性質的國有企業。新中國成立初期，為了迅速確立社會主義制度的經濟基礎、改變長期貧困落后的狀況、打破帝國主義對我國的全面封鎖，黨提出了用比較短的時間基本實現社會主義的工業化，使我國由落后的農業國變成先進的工業國的奮斗目標。為此，國家集中人力、物力和財力，建設和發展了一大批國有重點企業。僅“一五”時期，全國由694個限額以上建設項目組成的工業建設大軍，建設了904個大型項目，其中包括156個重點建設項目。“一五”時期，國有經濟總投資為612億元，新增國有固定資產492億元，其中對工業建設投資260.1億元，占整個基本建設投資的42.5%，用于工業221億元，占工業總投資的85%。同時，我國對民族資本主義工商業進行了大規模的社會主義改造，逐步把民族資本主義工商業改造成了國有企業。國家通過新建和改造兩種形式所建立的國有經濟，使我國經濟在較短的時期內形成了工業化的初步基礎，有力地促進了社會的穩定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經濟建設中，國有企業支撐了全國經濟的發展，保證了能源、原材料的供給，培養和輸送了大批人才，為國家發展經濟提供了資金。顯然，在這一歷史進程中，國有企業發揮了無可替代的巨大作用，在國民經濟發展中居于十分突出的主體地位。 十一屆三中全會以來，在鄧小平理論偉大旗幟的指引下，我們黨堅持解放思想、實事求是和實行改革開放的正確路線，圍繞不斷解放和發展社會生產力這個根本任務，確立了建立社會主義市場經濟體制的改革目標和黨在社會主義初級階段的基本經濟制度，國有企業在改革和發展中邁出了重大步伐。在幾十年的光輝歷程中，國有企業為改革開放和現代化建設做出了重大貢獻，國有企業自身也獲得了巨大發展。
雖然國有企業取得了長足的發展，但是其中相當數量的國有企業不適應市場經濟的要求，管理上存在的問題顯得較為突出。在戰略管理方面上主要表現為以下幾點：
首先，在計劃經濟的體制下，國有企業不是沒有戰略管理，而是沒有完整的戰略管理。當時國有企業戰略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確，幾乎不可更改。在這種情況下的企業只有戰略實施，而這種只具有戰略實施功能的組織是不具備真正系統的戰略管理能力的。因此，如果上級制定的戰略是正確的或企業能影響上級制定優秀的戰略方向，企業就比較成功。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業一樣，市場經濟的到來讓他們“措手不及”。很多企業甚至不知道其核心競爭能力是什么、自身的優劣勢在哪里，最后逐漸走向破產改制的局面
其次，國有企業高層管理人員普遍存在短視行為。我國大部分國有企業的經理是通過行
政任命的，而不是通過市場競爭產生的。為了能在任期內搞出政績，產生經濟效益，提高自己的價值，這些高層管理者往往只顧及眼前利益，以獲得短期的、能在近期內產生效益的利益，而對一些企業發展的長期變數，如產品的更新換代、今后的資源供應、尋找及開發新市場、對預期市場及其容量的預測等等，均不加以考慮。
在這種情況下，企業沒有明確的戰略目標，極易造成多家企業目標集中在一個狹小的市場，形成一哄而上的競爭局面，常常導致促銷戰和價格戰，如我國近幾年的洗衣機大戰、冰箱大戰、空調器大戰。這樣一種競爭狀況嚴重削弱了這些行業的獲利空間，并導致人、財、物的巨大浪費。與此同時，另外一些消費者的需求被忽視，得不到滿足。相反，若每個企業都能根據環境的變化，結合本身的資源和實力選擇合適的經營領域和產品，發現不同偏好的市場，通過差異化來滿足目標市場，則不僅可以避免在某些產品市場上的過度競爭，而且有利于發展企業的核心競爭力，使企業較長時間內立于不敗之地。
另一些企業領導雖有強烈的事業心和責任感，但整天忙于日常事務的管理，事無巨細皆過問。我們調查一個國企領導一周的工作計劃就不難發現，他大量的時間仍然會沉湎于企業的各種具體事務中，所謂“放心交給下屬去做事，自己只負責制定企業的戰略方向”的說法，只是MBA的課程要求，而與企業的實際情況差距甚遠。有過實際企業操作經驗的人都會發現，由于國內企業總體基礎素質較差、企業內外部環境的復雜以及企業運行規則的不健全，使得企業領袖大量的時間用于應付來自各方的問題。任何一個在電視機前大談企業戰略的領導，他真正坐下來研究企業戰略的時間有多少他是很清楚的。由于企業沒有長期的發展目標，或把戰略簡單地等同于長期計劃，這樣，即使企業會在短期內出現繁榮，但由于難于適應現今多變的環境，結果只能是曇花一現。
另外，國有企業在制定戰略時，存在先內后外、先硬后軟現象。先內后外主要是指在戰略的制定與選擇過程中，國有企業更多地關注企業內部條件，即企業自身所具備的資源與能力，而對于影響企業生存與發展的外部條件卻缺少關注。 先硬后軟主要是指企業最重視的內部條件是財務狀況，其次是生產和設備、市場營銷、研究與開發;職工素質位居其后;企業的組織結構以及目標和戰略排在末位?？梢?，高層經理人員在制定戰略規劃時，考慮企業內部條件的先后順序大致是由“硬件”(資金、設備、市場等)到“軟件”(研究與開發、組織結構、職工素質等)。相反，民營企業和跨國公司在戰略規劃的應用發展過程中，企業內部的“軟件”因素正日益受到重視，它們對企業長遠發展的影響力之增長明顯快于企業內部“硬件”因素的相應增長。
國有企業要想擺脫困境，提高其“生存”能力，必須要注重戰略管理，克服其在戰略管
理中存在的誤區，首先確定做正確的事，再以正確的方法去做事。
如何對國有企業進行戰略管理呢?
首先要根據國有企業自身特點進行戰略分析，從而了解所處的行業環境以及所處位置，進而明確企業的使命和目標，并使戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。戰略分析的數據和結果一定要真實有效，不能馬虎應付，否則影響企業今天發展的方向。
其次要有準備的戰略定位。戰略定位就是將企業的產品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占居有利的位置，它是一種有利于企業發展的選擇，也就是說它指的是企業做事如何吸引人。隨著中國加入世貿組織，面對更加激烈的市場競爭，更加需要找準自己的定位。如企業處于行業領先者，要保持持續發展的態勢，成為行業的領先者，必須引進現代經營戰略，開展經營方式創新，通過文化影響力和社會親和力，提升品牌形象和品牌價值，增強綜合競爭能力。應該樹立以人為本的基本理念，改變傳統管理方式的種種弊端，通過企業文化的建設和員工素質的提高，激勵員工發展自我，表現自我。如企業自身處于追趕者地位，應積極發揮自身“小、快、靈”的風格，通過不斷的滲透，最終在市場競爭中取得一席之地。
另外，實施戰略管理要依靠科學理論。戰略管理是一種以思想性創新為主的管理，所以必須依靠科學理論和方法進行指導。目前的戰略管理理論還不是很成熟，還在發展之中。環境的不斷變化使企業的不確定因素大增。因此，實施戰略管理還必須要應用統籌學理論和系統方法相結合才更加有效。
國有企業作為國民經濟的主體力量，科學有效地運用企業戰略管理，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于不敗之地。
古往今來優秀的軍事戰略家，運籌帷幄之中，決勝于千里之外。一個優秀的商場戰略者，運用企業戰略管理技術，亦能夠在沒有硝煙的商場中獲勝。古人云：“人無遠慮，必有近憂”。一個沒有進行企業戰略管理的企業，往往只能看見眼前的蠅頭小利，而忽視長遠利益。反觀那些成功的企業，都有著明確而有力的企業戰略。人們意識到：戰略管理是一個企業長久保持活力的根本保證。
總之，以科學發展觀指導戰略觀、指導管理模式，才能使企業戰略目標得以實現。只要以人為本、合理規劃、協調發展、國有企業的戰略規劃才能沿著正確的方向前行。
參考文獻
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第二篇：企業戰略與軍事戰略異同之剖析
劉鳳娟
[摘要]企業戰略起源于軍事戰略，戰場上適用的軍事戰略對企業的發展也有重要的借鑒作用。但商場并非戰場，商業活動與軍事、政治活動存在本質的不同。無論正義的還是非正義的軍事活動都是破壞性的，其最終目的是消滅或者征服對手，是一種零和博弈。商業活動卻是創造性的，是非零和博弈，可以達到雙贏甚至多贏。
[關鍵詞]企業戰略;軍事戰略;異同剖析
在市場經濟條件下，企業作為市場競爭的主體必須在激烈的競爭中謀求生存、發展，而復雜多變的經濟環境要求企業除了具有較強的市場適應能力外，還應該有中長期戰略發展規劃，即通過企業的戰略目標使自己在商戰中保持不敗。有一句行話叫“商場如戰場”，就是把企業競爭比作軍事戰爭。的確，商場與戰場在指揮原則與發展規律等方面有些相似之處，所以，戰場上適用的軍事戰略對企業的發展也有重要的借鑒作用。其中，我國古代軍事著作《孫子兵法》對企業戰略管理的指導作用最為顯著，許多現代企業戰略管理思想的源頭都在《孫子兵法》。但是商場畢竟不是戰場，它們之間有聯系也有區別，在商場上企業追求的最終目標是“利潤”，對于實現這一目標的手段，可以是競爭也可以是合作。但在戰場上，斗爭的結局不是你死就是我亡，不可能出現“竟和“的局面。所以對于軍事戰略與企業戰略這兩個概念應當加以區別，不能混而用之，有些軍事戰略與企業戰略是共通的，可以直接應用于企業管理中，但有些軍事戰略不能直接應用，只對企業管理有啟迪和借鑒作用。
一、對幾個概念的理解
1、戰略：根據《韋氏新世界詞典》中的定義，戰略是“計劃和指揮大規模軍事行動，在與敵人進行實際作戰之前，將力量調動到最具優勢位置的科學”。它原本是一個軍事術語，是指指揮軍隊的藝術。在中國它起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的運用?，F在，戰略一詞已經開始泛化，其應用面已經很廣泛，尤其是企業領域，目前企業戰略問題已經成為決定企業競爭成敗的關鍵與核心。
2、軍事戰略：我國新時期的軍事戰略，是以國家綜合國力為基礎，以積極防御思想為指導，以打贏高級技術條件下局部戰爭為基點，建設與運用軍事力量，為維護國家主權與安全而對戰爭實施全局與全過程的運籌和指導。其實，軍事戰略就是為保衛一個國家和地區人民的和平生活而制定的防御外敵侵犯的計劃。
3、企業戰略：對于企業戰略，不同的學者與經理賦予其不同的含義，可以說是眾說紛紜，莫衷一是。根據理論界和企業界多數人的意見，企業戰略可定義為：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。而我認為，企業戰略則是在市場經濟條件下以超越對手和發展自我為目的，以企業的未來發展為著眼點，為爭奪顧客、市場并尋求和維護持久競爭優勢而展開的一系列帶有全局性的和長遠性的謀略。企業戰略實質上是企業的一種“謀劃或方案”，它具有總體性、長遠性、指導性、現實性、競爭性、風險性、創新性、穩定
()性等特點。[1]P18
二、企業戰略與軍事戰略的比較
1992年，從某旅科長位置上轉業的杜克榮并沒有想到，當初領著8名下崗職工，從4000元轉業費干起，經過9年的艱苦創業，能夠發展成今天這樣一個擁有3億元資產的大公司，而且他所開發建設的鑫茂民營科技園，去年被評為全國最大的民營科技園，他個人也被評為天津市勞動模范、優秀企業家，并被聘
請為西部大開發顧問。 回想這個充滿艱辛和收獲的過程，杜克榮這樣總結自己的成功經驗：“我是靠帶兵的方法來管企業，運用戰略技術闖市場。”這只是軍事戰略運用在企業管理上的成功范例之一，這樣的例子還有很多。
由此可見，有許多軍事戰略、戰術能夠很好的運用到企業管理中，從而形成企業戰略?？梢哉f，企業戰略是軍事戰略在商場上的延伸，是其應用范圍的擴展。正因為軍事戰略在商場上的成功使用，才導致了眾多企業家紛紛效仿軍事化管理，然而其軍事化管理并未將所有的效仿者引向鮮花之路。成功者不少，但失敗者也不乏其人。巨人集團的失敗，三株集團的垮臺更加深了人們對軍事管理的猜疑：到底軍事戰略與企業戰略的界限在哪里?軍事化管理是鮮花還是毒草? 為了撥開籠罩在軍事戰略與企業戰略頭上的這層謎云，我著重從以下幾點來談一下他們兩者的異同。
1、企業戰略與軍事戰略的相似性
(1)企業戰略起源于軍事戰略，兩者都具有總體性、長遠性和指導性的特點。
首先，企業戰略與軍事戰略之間存在著歷史淵源。盡管在理論上和方法上有許多不同之處，但在企業戰略中的確應用了許多軍事戰略思想，但凡古今中外都能找到例證，尤其在市場競爭日趨激烈的今天，更多的軍事戰略思想被應用到了企業的管理和運營中，例如企業中的組織管理方式就很類似于軍事戰略中的組織管理方式。
其次，都是涉及長遠的一種謀劃。企業與軍事都著眼于現在，放眼于未來，謀劃長遠的發展。因為企業與軍事都會遇到眼前利益與長遠利益相互關系的問題，既不能只想今天不思未來;也不能只放眼長遠，不顧目前。怎樣處理好眼前利益與長遠利益關系到企業的存亡、軍事的興衰，是企業戰略與軍事戰略的一個重要課題。
第三，都是系統工程。在企業與軍事中，戰略既要處理好局部利益與整體利益，又要處理好眼前利益與長遠利益。把各種復雜多變的因素考慮在內，做出整體的評估與判斷，進而決策。這就必須把戰略作為一個系統工程加以統籌謀劃，做出科學合理的判斷決策。
第四，制定軍事戰略與企業戰略時都要考慮周圍環境對它的影響。孫子強調在制定戰爭決策前必須“經
()之以五事”，[2]P8即在用兵前要從五個方面來分析研究勝負的情況：一是政策是否符合人心，二是天氣是
否適宜，三是地理環境是否有利，四是是否有德才兼備的將才，五是隊伍的組織是否職責明確、制度嚴明。這五個方面是判斷戰爭勝負的最基本條件，也是戰爭謀劃中不可忽略的因素。歷史上記載武王伐紂時“牧野倒戈”就是利用了人心的力量，讓紂王的軍隊掉轉長矛，敵我合一攻入朝歌，終于獲得勝利，建立了周朝。所以，軍事戰略的制定必須從整體出發，著眼于未來，只有這樣的戰略才能對戰爭起到良好的指導作用。企業戰略的制定也是一樣，它必須考慮戰略環境的影響，因為戰略環境的影響是全局性的，動態的，它不僅能影響企業的現在，而且涉及到企業的未來發展。例如，瑞士鐘表也曾獨霸世界鐘表市場，當消費者隨著收入水平的提高，已不將鐘表看作身份與地位的象征，僅將其視為普通用具，從而增加了走時準確的功能要求時，瑞士鐘表業并未覺察到這一戰略環境的變化，反而被日本鐘表生產企業抓住機遇，率先發展石英表樹立了有利的戰略地位。瑞士鐘表這一失誤是災難性的，它喪失了世界鐘表業的老大地位，至今未能追上日本鐘表企業。
(2)兩者都有戰略目標
首先，其戰略出發點相同，都是為了指明方向，以最有效的手段配置資源，并協調組織中的不同人員所作出的各種決策。 軍事戰略的目標是消滅來犯之敵，摧毀敵人的有生力量保衛領土和主權完整。企業戰略的目標是為企業謀求生存和發展。從發展這一角度來講，企業發展無疑會增強企業活力，而軍事戰略目標的制定如放在發展上，則不免帶有“擴張”的色彩。
其次，其目標的實現必須通過競爭，競爭是企業戰略與軍事戰略的本質。政治、軍事活動與商業活動的最大相同點，在于其競爭的本質。競爭便是兵道與商道的交點，而這一交點，使軍事戰略與思想在商業活動中得到了廣泛的應用。在市場競爭原則下，企業競爭顯得尤為殘酷，同一行業，同一產品的競爭有時令人觸目驚心，企業在市場競爭中面臨著優勝劣汰的選擇。據資料統計，中國的企業平均壽命都很短。相對于企業競爭，軍事競爭顯得“悄無聲息”，但實際上世界范圍內的軍備競爭空前的激烈。不論是軍事還是
企業，競爭都將持續下去，都將日趨激烈。
(3)爭利是作戰和經營的起點和終點。
追求利益是驅動人們從事社會生產活動和其他活動的最終驅動力。“天下熙熙，皆為利來;天下嚷嚷，皆為利往”。軍事戰略的制定是為了使某一個國家和地區不受外敵侵犯，而是保障社會的和平狀態，他的實施最終也是為了這一點。企業戰略的制定和實施是為了在市場競爭的條件下，本企業和集團不被其他的所兼并，并是企業不斷改善經營和管理，不斷發展和完善。歸根結底，二者都是使自身利益不斷滿足的過程。
(4)二者的發起人均認為存在力量上的強弱。
人類之間的戰斗亦是為了生存。由于生存條件的惡化致使人類之間相互爭斗，一般也是以較強的一方擊敗較弱的一方為結果。故往往是“落后就要挨打”。如果各勢力方面或各企業之間不存在力量上的差別，戰爭的結果會是兩敗俱傷。這是任何能預見到這一結果的軍事或企業領導人都不會主張采取戰爭行動。按《孫子兵法》的觀點，企業管理者在未展開競爭或商戰前，應衡量決定商場競爭勝敗的五個基本因素，然后將本身與對手的優劣條件作估計比較，以探索競爭勝負的可能性?！秾O子兵法》名言：“知彼知己者，百戰不殆，不知彼而知己，一勝一負;不知彼，不知己，每戰必殆”[3](P36)，這反映出未戰先算及比較敵我雙方條件的重要性。
(5)二者的爭斗遵循著一般規律。
縱觀歷史，我們看到不管是軍事戰爭還是企業競爭，都具有一定的規律性，遵循些規律就有可能取得勝利;違背這些規律，即使是較強的一方最終也會失敗。了解走好自己的路，需要掌握主動，不為敵所動，不然，你就會被對方牽著鼻子走，陷入被動的局面。特別是在知識經濟為特征的新經濟下，科技發展迅速，企業面對的市場更是瞬息萬變，因此必須在市場中掌握主動權。某航空公司準備在紐約獎勵一座大型航空站，要求愛迪生電子公司以優惠的價格提供電力。該公司認為航空公司有求于己，于是采取 部合作的態度，要挾提高價格。航空公司見此情況，便改變策略，主動終止談判，揚言將自行興建電力公司，這將比依靠電力公司更劃算可靠。電力公司聽到消息后，擔心失去賺錢的機會，轉而改變態度，表示愿意以最優惠的價格提供電力。此例正是處于不利地位的航空公司巧妙利用“致人而不致于人”的策略，化被動為主動。
2、企業戰略與軍事戰略的差異性
(1)目的不同。
軍事戰略的最終目的是消滅或者征服對手，是一種零和博弈，而企業戰略的目的是盈利，結果可以是一種"竟合"的局面，是非零和博弈，可以達到雙贏甚至多贏.
商業活動與軍事、政治活動存在本質的不同，軍事戰爭的目的是取得對方的地盤，比誰強大;而企業的競爭的根本目的是取得市場，比誰的成本低。老子說，兵者，天下之兇器。無論正義的還是非正義的軍事活動，都是破壞性的，其最終目的是消滅或者征服對手，是一種零和博弈，二戰名將麥克爾瑟甚至認為戰爭沒有贏家。但是，商業活動卻是創造性的，是非零和博弈，可以達到雙贏甚至多贏。TCL在無繩電話上被稱為“電話大王”， 但“愛多”、“步步高”等企業紛紛推出無繩電話，在此情況下，甄龍先生則認為，無繩電話這個新市場需要多家企業共同做才能做大，大家只要遵守“游戲規則”，可分攤廣告宣傳支出，分擔培育市場的任務，這無疑對TCL利大于弊。如果一個企業戰略思維是以“敵死我活”為商場競爭的潛在假設，就會出現非理性競爭，于是乎價格戰打得天昏地暗，最后是殺人一萬，自損三千;有的甚至借用黑社會的力量傷害競爭對手，如此種種，最終偏離商業的本質。
戰爭也好，政治斗爭也好，都具有非常強烈的排他性，是一種你死我活的關系?？v使是“不戰而屈人之兵”，核心也在于一個“屈”字，就是使人屈服。戰國爭雄也好，三國演義也好，最后都是要消滅敵手，要“大一統”。商戰則不同，商業活動是創造性的，是非零和博弈，可以達到雙贏甚至多贏。很多時候，對手
()是可以共存的，甚至是必須互存的。前幾年，微軟就差點被分拆，因為它強大到差點“一統天下”[4]P22。
(2)制定原則及運用的手段不同。
軍事上講“兵不厭詐”，玩弄一種騙術，用騙術迷惑敵人，保護自己。“兵者，詭道也”[5](P17)，孫子全部作戰之思維，是以“奇襲”為經，以“詭道”為緯交織而成。“奇和詭”的思想貫穿《孫子兵法》全文。歷史的
經驗表明：兵需用詐，兵不厭詐。而這條在企業經營中是萬萬行不通的，企業要想生存和發展，必須要“以誠為本”。日本的雪印公司是一家以主要經營牛奶制品的公司，在經濟不景氣時，他們不去考慮如何改善經營，而是通過變換包裝來欺騙消費者，騙取國家的補貼，結果以倒閉而告終。由此可以看出，軍事戰略為達到一定的目的可以“不擇手段”，可以“坑蒙拐騙”運用各種戰術以迷惑敵人。而在企業戰略中如若加進了這些成分，企業就走上了不歸路。
軍事對抗不僅采用的戰略或手段比較隱蔽，有時甚至不擇手段。而企業競爭是和平競爭，在絕大多數情況下要受到法律和倫理的約束。在軍事對抗的情況下，雙方采取什么樣的戰略和手段主要取決于軍事力量的強弱，較少受第三方的制約和影響，而企業競爭時雙方除了考慮對方可能的反應外，更重要的是還要接受社會公眾的監督和認可，同時受政府相關法律和制度及輿論的制約。事實上，為了保護企業之間的正當競爭和消費者的利益免受不正當商業活動的損害，各國政府普遍對企業的商務活動做了大量立法，如反不正當競爭法、食品及藥物法案、反托拉斯法案、肉類檢驗法案等。在企業競爭過程中，為了一時的利益而采取的某些不為社會公眾認可的競爭手段和方法將給企業的形象和長期利益帶來重大的危害，有些直接與法律相抵觸的競爭對手即使在滯后一段時期才暴露其不良后果仍然要受到法律的追究和制裁。相反，在軍事對抗的情況下，社會公眾和法律的約束要弱化得多，甚至在很多情況下沒有公正的第三方作為調停人，同時戰爭雙方所采用的手段和信息也很難被第三方或社會公眾所知曉。實際上，企業競爭過程中雙方的行為不僅受法律的制約，同時還要受社會倫理的約束，如某些產品的生產和銷售以及相應的促銷活動雖然有時并不違反具體的法律條款，但卻與社會倫理有悖，這樣的產品同樣難以成功地進入或持久地占領市場。
(3)時間上的不同。
某場軍事戰爭會有明顯的起始和結束的時間，并且在兩場戰爭之間一般會有一段較長的和平時期。而企業之間的競爭只有表現的明顯或不明顯之分，永遠不會有結束的時間。這是因為，現代企業的領導人面對的不僅僅是一個敵人，也不僅僅是一次戰爭，而是面臨的競爭環境日益嚴峻。軍事對抗、戰爭不可能長期持續下去，盡管有時須打“持久戰”，但大多是在短期集結力量搶占高地，贏得戰役。企業經營則是一個永續過程，或是一個“持久戰”或“馬拉松賽跑”的過程。不少企業家尤其是個別優秀企業家總是存在這樣一種心理，希望通過組織幾大戰役，搞一個大會戰、大行動，或施展一兩個強有力的戰術手段解決問題，這是一種浮躁的經營心態，結果往往是適得其反。
(4)影響成敗因素不同。
影響軍事戰爭成敗的因素遠不如影響企業成敗的因素多。軍事戰爭的領導人有時可支配與戰爭有關的所有環境和資源，而任何企業都不能支配其所處的環境和競爭所需的資源，因此環境分析在企業戰略中的地位要比在軍事戰略中的地位高。另外，企業戰略必須考慮自身狀況，必須考慮企業的社會責任和社會影響 ，必須考慮產品的市場前景，政府的政策變化，以及其他因素，必須遵守市場競爭的規則，受法律約束。不能像軍事戰略一樣，可以采取戰爭以外的手段，如經濟封鎖，政治孤立，國際手段等等，更不可能采取訛詐威脅手段，不可能 置身規則之外，他更多的受外部因素制約，需要更多注意外部環境。位日益提高，合理的資源配備成為企業戰略的永恒主題。
(5)影響對象及影響程度不同。
軍事戰爭是由社會統治者的意愿所決定的，政治的結局也會影響社會的每個成員。而企業競爭基本上是企業行為，其結果一般只會較大地影響個別企業及他們的員工。
企業戰略失誤導致企業的滅亡，一般國家不予以干預，企業的戰略是企業內部的事務，對社會的影響有限;而軍事戰略是國家的一項重要任務，對于軍事戰略上的任何失誤國家都要直接出面干預加以糾正，這涉及到國家的命運、社會的穩定、經濟的發展、任命生活的安寧與幸福。由此可看出他們的影響深度很不相同。
(6)對有些信息的處理方式不同。
由于戰爭的目的是消滅對手，所以采取的戰略和手段比較隱蔽，同時，對抗雙方會千方百計地封鎖消息，發出“虛假”情報來麻痹對手，而企業之間的競爭信息比較公開，如上市公司要定期向社會披露公司的重要信息，同時對方也比較容易從市場、社會、甚至對手那里了解競爭對手的信息，換句話說，軍事對抗雙方的有關信息具有隱蔽性，而企業之間的信息則往往比較公開和透明。因此，企業比較容易察覺對手的
動態，從而采取相應的應對策略，而軍事對抗則具有很強的突發性，一方容易對另一方發起猝不及防的攻擊。
三、走出軍事管理誤區，合理借鑒軍事藝術
因為企業戰略起源于軍事戰略，并且它們之間有許多相似之處，所以我們可以借鑒軍事戰略中的精華，并將其用于企業管理中;同時，針對它們存在的差異，警惕兵法管理的陷阱，以避免盲目套用，真正做到"取其精華，去其糟粕"。
1、借鑒軍事智慧
以《孫子兵法》為代表的軍事謀略是人類競爭智慧的精華，其中的許多原則可以在企業競爭和商戰中得到良好的運用，如同心與分治原則、造勢原則、伐謀與領導原則、權變與奇兵原則等。
首先，企業在競爭活動中應建立一個共同的團體目標，因為只有在同心的基礎上才可以達到分治的目的。所謂“疑人不用，用人不疑” 就是要求企業各部門的負責人應具備適當的權力，根據競爭環境的變動來迅速調整其戰略戰術，提高適應力與機動性。
其次，企業在競爭活動中必須懂得如何依靠有利的形勢與時機來爭取勝利。“善戰者，求之于勢”，企業的領導者對市場環境的變動必須時時留意，本身自然應該具備具有鑒定形式作何種方向變動的能力。從主動的觀點來看，企業應有能力創造對自己有利的形勢。例如良好的中間商與供應商的關系，對敵手展開攻擊時，就會發生“勢”的力量。[6]
第三，《孫子兵法》把“上兵伐謀”列為上上策，顯然是欲避免與敵手直接交戰而造成資源的消耗，而設法用不消耗資源的謀略來戰勝敵手，例如預估對方的戰略，而擬定對策應付等等，這是一種十分高明的商戰謀略。同時，它還強調“將軍之事：靜以幽，正以治。”，即身為企業的領導者應具備沉著冷靜的性格與嚴格公正的管理。重視組織領導者的修養與風度可說是“中國式競爭模式”的特點，這正是古人所說的“千軍易得，一將難求。”
第四，《孫子兵法》說：“兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神”，“凡戰者，以正合，以奇勝”.這就要求企業在作競爭活動時應具有高度的機動性， 而非固定于某一戰略或戰術。競爭環境與對手的戰略有所改變，企業也應作相應的變動，正是以變應變。而當企業與對手競爭所采用的手段彼此相同時，如果企業能出奇制勝，使用不為人所預料到的手段，例如與眾不同的產品設計，保證方式、信貸辦法、推廣手法等，就很容易使競爭對手望塵莫及。
2、走出軍事管理的誤區
盡管軍事戰略與企業戰略有許多相似之處，其對企業管理的發展有許多借鑒作用，但在把軍事戰略用于企業管理中時，也應區分他們的相同與不同之處，警惕其中的陷阱，避免陷入軍事管理的誤區。
首先，兵法管理推崇“術”與權謀文化，兵法權謀中有很多“術”的東西，集中在具體操作層面上帶有很強的目的性和功利性。"術”的盛行，也使企業經營管理充滿了隨意性，投機盛行，缺乏整體和長遠的戰略管理能力。
其次，兵法管理強調“猴性管理”[7]中國的兵法與水文化有很大的關系，水是流動的，無形的。所謂“兵無常勢，水無常形”，包含著幾重意思，一個是不局限于規則，另外一個就是講究實用，非常靈活。國內企業借用兵法管理，使企業管理也具有這個特點，形成一種猴性管理。但兵法權謀中“水”的特性很容易使企業陷入另外一個誤區，就是對于規則的蔑視，最后，“兵無常勢”發展到為達目的而不擇手段。而所謂“手段”，結合現實功利主義，很容易衍變為“詭道”。最后，形成崇尚智巧，蔑視規則，不講道德的習氣。第三，軍事管理崇拜威權。無論用兵也好，從政也好，最后都逃不出一個權字。在企業中，很多企業家都有很濃厚的權力情結，由于各種原因，這些人沒有從事政治軍事活動，與直接掌握社會領域權力的機會擦肩而過。于是，便在企業內大搞兵法權謀，過一把政治軍事領袖的癮。這些企業家做企業的目的，不僅僅是為了賺錢，為社會創造價值，還有一個很隱秘的情懷，就是可以當這個企業的國王，做企業的惟一主宰，企業不過是他們滿足權力欲望，做領袖人物意淫的“淫具”而已。
第五，把商戰等同于戰爭。軍事戰爭具有非常強烈的排他性，是一種你死我活的關系?？v使是“不戰而屈人之兵”，核心也在于一個“屈”字，就是使人屈服。戰國爭雄也好，三國演義也好，最后都是要消滅敵手，要“大一統”。 商戰則不同，商業活動是創造性的，是非零和博弈，可以達到雙贏甚至多贏。很多時候，對手是可以共存的，甚至是必須共存的。前幾年，微軟就差點被分拆，因為它強大到差點“一統天下”。
總之，軍事戰略是人類競爭智慧的結晶，是競爭藝術的總結。在競爭日益擴大化和復雜化的時代。有許多軍事領域的戰略在商場競爭中屢建奇功，正所謂“商場如戰場”“商場是沒有硝煙的戰場”就是對其最好的描述。但是，并不是所有軍事戰略都能在企業領域取得成功，一些在軍事斗爭中屢試不爽的謀略也會在企業競爭中遭遇失敗，比如集中優勢兵力戰勝敵人，倘若將其用于企業管理領域，就不符合管理的規律，必然遭至失敗。所以，軍事戰略用于企業領域還必須符合企業管理的規律，與企業管理的自身特點相符合。同時要注意靈活運用，警惕兵法管理的陷阱，不可生搬硬套。只有根據企業的需要進行靈活變通，與企業融為一體，才能使企業有更強的競爭力，更適應世界這個大市場，長久的生存下去。
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第三篇：中小企業人力資源管理問題剖析
和解決方法探究
摘要：中小企業在用人觀念落后，領導者管理素質不高，人力資源系統不健全等問題制約了企業發展。通過提高中小企業管理者素質水平，健全人力資源系統，規范標準，強化考核、激勵，加強培訓學習和企業文化建設，解決中小企業發展中經營和管理的不平衡，實現企業健康持續發展。
關鍵詞：中小企業 人力資源 問題 方法
人是創造和發展的實施者，企業管理的根本就是對人力資源的管理。人力資源是企業在市場中博弈的資本，對于企業發展有舉足輕重的作用，因此對于中小企業來說,要獲得發展就必須獲得人力資源管理的優勢,必須順應現代人力資源管理的發展趨勢。中小企業應當認識到這一點，深刻剖析自身人力資源存在的問題，采取有效的措施加強人力資源管理。
一、中小企業人力資源存在的問題分析
1、領導者用人觀念比較落后,管理素質不高。
人的思想決定了人的行為，思想觀念是所有問題的癥結所在。中小型企業往往以企業領導自己的觀念意識為主導，中小型企業負責人如果沒有科學的用人觀念和較高的管理素質，直接制約了企業的發展。
1.1鄉土味和親緣性
中小企業創業初期，多由家族型和關系型建立起來，用人唯親，用人的感性化比較強，企業富有濃郁的“鄉土”特征和“親緣”性，領導者家長作風濃郁，符合領導者口味的被推崇，而不同的聲音被排斥。以個人喜好用人而落入封閉的小圈子，缺乏開放的眼界和科學的人力資源管理觀念。
1.2缺乏“人”治
雖然很多中小企業領導者強調“以人為本”但總是停留在口號的層，往往以自我意識為本而不是人本，容易造成如下的現象：
1.2.1適得其反的“人資儲備”
殺雞用牛刀，花大錢招大才，委以小用。很多中小企業領導者認識到人
才的重要性，不惜高薪聘請資深人才，但是卻沒有適合的崗位可安排，也沒有明確的崗位職責。大材小用，對社會而言是人力資源的浪費;對企業而言加大了人力資源成本。往往這種情況高薪卻不能留住人才。因為人才本身除了薪資滿足物質生活需要之外，更需要發揮才能實現人生價值，并得到自身的發展。
1.2.2一相情愿的“發揮潛力”
殺牛用雞刀，趕鴨子上架。人的潛能可以無限，但是能發揮出來的卻是有限。過度地趕鴨子上架就會讓鴨子摔死。有一個實例，某小企業一個新聘員工，有一定的駕駛技術，不甚精通，但是企業招聘進來卻急于讓他常駐外地做辦事處司機，結果該司機出交通事故，導致車毀人傷。
1.2.3自以為是的“伯樂”
“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之曰，天下無馬”。讓千里馬吃糟糠拉貨物，鞭笞它認為它沒用是千里馬的悲劇。把正確的人放到錯誤的崗位上，結果認為人才無能，是人才的悲劇，也是管理者的悲劇。
2、人力資源系統不健全
中小企業往往因為追逐利益經營而忽視人力管理。中小企業常抱怨員工無法調動，人才流失嚴重。其實很多中小企業就像是半身不遂，喜歡讓腿腳跑更多的路，卻不喜歡給大腦供更多的氧，最終的結果就是導致大腦缺氧而癱瘓。
2.1人力資源部門建設投入不足
中小企業往往重視利益經營而忽視行政管理，對于沒有直接利益效益的人力資源的投入相對滯后。企業不肯投入資金用于人力部門建設，甚至不設立專門的人力資源部門，往往將綜合辦公室，后勤采購，甚至財務與人力資源合并。從而造成一人多崗，一崗多責，從事人力資源工作者往往身兼數職，崗位職能交叉混亂，無法專一地投入人力資源工作，并且極大地影響人力資源人員素質的專業化水平。
2.2聘用機制不健全
人力資源部門不健全，人員素質專業化不強，因此往往聘用工作缺乏科學性和系統化，沒有人力資源規劃和招聘計劃。人力招聘親緣性、隨意性強，流程混亂，缺乏對應聘者多角度全方位地考核。
2.3績效考核標準化低，缺乏薪酬激勵。
2.3.1由于家族式的人力資源管理模式,績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾,導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大?？冃гu估的公開公正性不高。在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出,評價標準模糊,帶有很大的主觀色彩,常常憑企業領導的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性,難以保證政策上的連續一致性。
2.3.2沒有合理有效的薪資系統。僅僅停留在年終獎和績效提成等等手段達到短暫的經濟效益。企業不會按照科學的理論來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施, 未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。
2.4不重視培訓或培訓不科學、不系統。
有的企業根本不搞培訓。有的企業一把抓，所有好講師的光盤都拿來看，聽了百家之言，員工的思想卻一片混亂。有的盲目培訓脫離企業實際，曾有一家中型汽車服務企業高薪外聘保險講師培訓企業中層管理人員關于經營，結果一小時的時間講師都在講保險、講賣保險，一節課下來，員工覺得很像聽了一小時保險推銷。
3、沒有健全的企業文化
沒有了精神，人就會形同植物，沒有了信仰，人會空虛甚至瘋狂，企業也一樣。很多中小企業沒有形成共同的企業文化，所以缺乏凝聚力和精神鼓舞，當企業規模擴大或遇到困境時容易產生動搖情緒。
二、中小企業人力資源存在問題的解決方法探究
1、提高中小企業領導者的素質
是否重視企業的人力資源管理與開發，是否對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識，與中小企業管理者的素質密切聯系在一起。要切實提其素質，應從三個方面著手：
1.1中小企業領導者要下決心提高自己的素質。只有中小企業領導者發自內心地要求，并認真去做，才能確實提高自己的素質，才能確實將先進的思想認識滲透到企業的管理中。
1.2針對中小企業管理者的需求設計課程。在為他們提供培訓和教育時，必須從其實際需要出發，選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。
1.3中小企業管理者要走出思想的誤區。樹立以人為本的管理理念，擺脫惟我獨尊的家長作風。企業的競爭歸根到底是人的競爭，一個人的能力是有限的，特別是大多數的民營企業家并未接受過專門的企業管理的訓練，實踐經驗比較豐富，而理論水平相對缺乏。企業發展壯大后，通過聘請職業經理人，讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業決策與管理的重擔。并且注重企業管理的“人”治,變控制為尊重,變管理為服務,從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。
2、構建科學的人力資源管理體系。
人力資源開發與管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理,必須構建科學的人力資源管理體系,具體而言:
2.1完善機構設置
工欲善其事，必先利其器。要解決企業人力管理問題，必須要把人力資源組織機構這個利器建立起來，并且聘用人力資源專業人員開展工作，避免后勤、財務、人力一把抓的現象。這是企業持續健康發展必須做出的基礎性投入。
2.2制定人力資源總體規劃
人力資源的總體規劃要根據企業整體戰略發展規劃和中長期經營計劃,分析企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業務規劃。
2.3建立科學的人才評價和選用機制
2.3.1科學的人才評價機制是科學選人的基礎。擺脫唯親思想和個人喜
好，堅持德才兼備的原則，堅持以人為本，公正公平，注重通過實踐檢驗人才，建立以品德、知識、能力、業績為主的人才評價標準。
2.3.2評價是手段，選拔使用是目的。企業選拔使用人才當明確企業的實際需要和未來的發展規劃，正規化招聘流程，從業績、能力、潛力三個不同角度對人才進行全方位考察，注重實效和德才兼備。
2.4標準化考核，構建長效激勵
2.4.1中小企業想要留住人才，保持企業人員穩定和工作積極性、忠誠度，就必須建立公平公正的考核標準，改變主觀愛好和唯親思想評定員工的方式，使企業員工享有同等的地位和發展機會，真正發揮考核對員工工作的督促和工作成效評定的作用。
2.4.2構建長效激勵，要明確企業計劃和戰略，根據人力資源計劃，明確崗位需求、職責，并且為崗位設定職業發展通道和空間，使個人發展目標和企業目標相統一，給員工創造實現人生價值的機會。精神方面注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發展意識;物質激勵方面,要進行激勵手段的創新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式來實現。
2.5構建系統科學的培訓體系。
2.5.1制定科學的培訓規劃
明確員工現有技能水平和理想狀態之間的差距，收集有關新崗位和現在崗位要求的數據，明確崗位對于培訓的要求，制定各項學習內容的先后次序，制定培訓目標，根據培訓目標確立培訓具體項目和內容，選擇培訓方式方法。
2.5.2選擇正規培訓機構。
通過培訓機構的辦學資質、師資力量、課程質量、企業反響、實際效果進行考察。
選擇正規的培訓機構，以及適合企業自身狀況的培訓課程。注重培訓目的和效果而不是培訓本身，避免通吃通學和不切實際。
2.5.3培訓制度化，提高前瞻性。
培訓是提高全員素質，預防各種問題，改變落后思想和產能的直接手段。三天打漁兩天曬網的做法堅決不可取，出現問題時候亡羊補牢的培訓方式也非上策。培訓工作的重要性決定了它必須要列入到制度規范中，作
為企業長期執行的工作之一，并且嚴格執行。同時將培訓與考核和激勵相結合。從而實現對問題的前瞻和預防作用。
3、加強企業文化建設
企業文化是一個企業的信仰,是企業的社會形象和知名度,是企業生存發展精神力量。中小企業加強企業文化建設，重視并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造奮發向上、和諧、合作的環境和氛圍, 從管理上充分體現對員工尊重,加強管理溝通,有利于提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。
總之，中小企業應該重視人力資源的本質性作用，時刻自省人力資源管理方面的種種問題，并結合自身實際找到相應的解決辦法，逐步建立健全人力資源管理體系，從而保證在市場經濟大潮中的穩固地位，提高企業競爭力，推動企業健康持續地發展壯大。
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第四篇：優秀：深刻剖析思想建設和諧社會與優秀：現代企業人力資源管理心得
優秀范文：深刻剖析思想建設和諧社會與優秀范文：現代企業人力資源管理心得合集
優秀范文：深刻剖析思想建設和諧社會
自第一階段以來，本人按照《xx市xx鎮第二批保持共產黨員先進性教育實施方案》的要求，在切實抓好全鎮教育活動工作的同時，注重加強自身的學習，通過認真學習先進性教育必講習篇目，通過進村入戶走訪座談，通過自查、幫查、互查，特別是通過學習牛玉儒、任長霞等同志的先進事跡，通過認真剖析進一步對照共產黨員先進性要求，使自己清楚地看到了自己思想上存在的差距、工作中存在的問題和作風存在的不足。這些差距和問題如不盡快加以克服和改正，無論對事業、對整體，還是對個人都是十分有害的。
一、存在的主要差距
通過這一階段的學習，分析評議，自己對過去的思想、學習和工作進行了深刻反思，覺得對照黨員先進性的要求，主要存在五個方面的差距：
1、思想觀念與形勢發展的要求不相適應。其主要表現有三個方面：一是在農村經濟發展上思路不寬、步子不大、發展意識不強，市場沒得到跨越式開拓，沒有充分發揮本地的特色;二是沒有從區域經濟的小圈子里跳出來，就經濟抓經濟，就農業抓農業，缺乏大農業觀念，不能跳出農業抓農業，跳出xx求發展，主要精力都投入到了發展農業和基礎設施建設上，忽略了其他產業的發展。三是招商資方面沒有大力度，沒有很好地利用好山區的地方優勢，鎮域經濟沒有較大突破。一個鎮，經濟發展快慢、事業成功與否，關鍵看這個地方的決策層思想是否真正解放、觀念真正更新，這次征求意見時，一些基層
第 1 頁 共 8 頁 干部和群眾對我們提出了很多期望和建議，要求我們進一步爭取上級扶貧政策，加大對外招商力度，培養新的經濟增長點，大力發展山區的經濟。我作為一個鎮的黨委書記，必須正確估價我們面臨的經濟形勢和挑戰，著眼大發展、理清大思路、制定大舉措，使我鎮盡快擺脫經濟發展緩慢、落后的局面，在鎮域經濟突破上取得新進展。
2、行為表現與黨員領導干部的標準還存在不足。經過反思，自己覺得很多地方對自己要求不夠嚴格。有時對待群眾反映的小問題沒有足夠的耐心，態度生硬。形成這些問題的根源在于自己放松了對自己世界觀的改造，宗旨意識和黨性觀念淡化，不能用黨員領導干部的標準嚴格要求自己，沒有真正樹立“群眾要求無小事”的思想，把自己擺到公仆的位置，這與我們黨的宗旨格格不入的，這樣下去很可能在一定的程度上降低自己在人民群眾中的威信，影響一個黨委領導的形象。
3、工作實際與群眾的期望存在差距。這次調查走訪，我了解到群眾對我們黨委政府的期望值很高，反映出來的種種問題表明，我所做的工作雖然整體上人民群眾是滿意的，但距群眾的要求還有一段距離。當前，鎮轄28個行政村大部分沒有經濟收入的路子，鄉鎮財政實力不強，一些群眾普遍關心的熱點難點問題沒有從根本上得到解決，我們的工作還存在著漏洞，有服務不到位的問題，有執法不嚴問題，有辦事不公問題，這些問題解決不好，勢必降低我們黨委和政府在人民群眾中的地位和威信，勢必失去基層干部和群眾對我們的信任，影響全鎮經濟健康發展。在工作上，如果鎮黨政機關工作實績不突出，干部群眾不滿意，我作為鎮黨委書記應負主要責任，因此，我必須增強做好工作的責任感和使命感。
4、工作作風與新形勢新任務不相適應。通過學習和黨性分析， 第 2 頁 共 8 頁 自己感覺在工作作風上存在著亟待解決的問題，其主要表現有三個方面：一是工作浮躁，安排部署的多，檢查落實的少，指導指揮的多，身體力行的少，要求別人的多，要求自己的少。二是工作深入不下去，只抓到了表面，沒有抓到實質，平時忙于事務多，深入基層時間不夠多，對群眾的意見和要求重視程度還不夠。三是圍繞上級中心工作抓得多，圍繞本鎮工作重點抓得少，這種工作作風直接影響了各項方針政策的全面貫徹落實。
5、民主意識與班長職責不相適應。在方式方法上，我存在兩個方面的不足：一是民主集中制原則貫徹得不夠好。每年能開好一次民主生活會，但其他時間黨內民主生活會開得比較少，質量不高，班子成員之間缺乏經常性思想交流，沒有真正做到時刻坦誠相見，齊心協力解決實質性問題。二是在重大問題決策上缺乏必要的勾通，在廣開言路方面還存在差距，有些重大問題不經充分時間勾通就急于落實。
二、今后的努力方向
通過黨性分析，自己思想認識升到了新層次;責任意識得到了新增強;自身建設找到了新水準;奮斗方向確立了新目標。今后我要努力當好六個表率：
1、樹立發展的理念，做解放思想的表率。在今后的工作中，自己要著眼于大思路、大視野、大舉措來推動全鎮經濟和各項事業的大發展。要努力增強加快經濟發展的緊迫意識和危機意識，要開動腦筋，著力研究適應山區經濟發展的新方法、新舉措;要立足資源，瞄準市場，發揮優勢，突出重點，大力發展山區特色經濟;要跳出農業抓農業，跳出船埔求發展，運用“走出去，請進來”的辦法，積極招商引資;要帶頭轉變觀念，帶頭開拓創新，克服求穩和保守思想，看準的事就大膽試、大膽闖，帶出一個敢干敢為、爭創一流的好班子。
2、樹立楷模的理念，做嚴格自律的表率。堅持嚴以律己，帶頭執行各項廉潔自律的規定，非份之想不想，非份之財不取、非理之事不為。堅持從實際出發，實事求是的思想路線，深入基層，傾聽群眾呼聲、關心群眾疾苦、踏踏實實為群眾解決實際困難，想群眾之所想，急群眾之所急，多為人民群眾謀求利益，要時刻牢記黨的宗旨，不斷加強黨性鍛煉，做敢于負責的模范，做善于團結的模范，做聯系群眾的模范，做廉潔奉公的模范，清清白白為官、堂堂正正做人、扎扎實實辦事，努力為班子做出榜樣。
第五篇：企業資質辦理事宜剖析
企業資質辦理事宜剖析(寧夏)
1、資質申辦的硬件條件
公司注冊資本金、辦公場所、自購或者租賃設備情況、經管類以及技術類人員和建造師人員數量種類達標、其他未盡事宜。
2、資質辦理的重點與難點
對于新注冊的公司申辦各類施工資質，首要解決的問題既是重點也是難點，那就是人員的配備。無論是通過招聘全職或者現在常用的“證書掛靠”方式，資質要求的經管技術類人員和各專業建造師的數量無疑成了擺在企業面前的難度最大的一個障礙，某些緊缺專業的建造師、技術人才證件更是千金難求。尤其像寧夏對于各類人員的社保要求，更是從很大程度上增加了資質辦理的難度。
3、資質辦理的過程、流程
主管部門對于申請的資質的審核過程是免費的，審核的主要標準目前也基本是基于考核企業的硬件指標是否滿足、達標。硬件的中重中之重、審核的主要內容還是集中在人員數量的達標方面。人員的社保關系、建造師注冊、職稱技術人員的審核、相關文件的整理(安全、管理、質量等等)，步驟明確。
4、資質辦理的時間控制
企業籌備的硬件滿足要求后，資質辦理的時間是基本可以控制的。把握好各類人員保險的繳納時間、跟上各部門審核的頻率，研究廳里上會的時間，沒有什么大的變化，整個資質的辦理時間不會偏差太多。
5、資質辦理的資金控制
企業在籌備辦理資質前期要對整個資質辦下來的大概費用有所了解，房租、設備、全職人員工資保險福利、掛靠人員的保險以及掛靠費、資料、材料、文件整理費用，這些都是很容易準確計算出來的，再加上部分不可控的費用，企業要做到心里有數。接觸過很多公司，為了省部分建造師以及職稱技術人員的掛靠費，申辦周期無限延長，更有不具備條件的企業在人員數量、社保方面弄虛作假，導致整個資質辦理的擱淺、暫停甚至是放棄，他們在這方面走的彎路不言而喻，帳沒有算明白。
6、資質的維護與信譽
資質辦理完畢對于資質的維護無非體現在對聘用人員或者掛靠的證件的維護以及各相關部門關系的處理方面。其中主要還是表現在對各類人員數量的維護上面，作為企業來講往往忽視這一點?，F在的網絡使人與人之間的距離無限的接近，信譽、口碑無疑是未來發展的基石，忽視這一點企業是很難堅持下去的。
7、關于資質代辦方面(講在最后)
銀川馳鵬經濟咨詢中心最早就是通過資質代辦起步的，對于申報資質的研究可以說走在行業的前列，毫不諱言我們也是通過資質代辦掘到了第一桶金。但是客觀的說資質辦理如上述所講，沒有什么技術含量，只要能滿足、理會上述所列條件，整個資質的辦理是不麻煩的。動輒數十萬的資質代辦費、以及資質代辦的門檻不高，從業人員素質良莠不齊，這個行業是沒有前途的。我們也是基于這一點認識專門成立銀川馳鵬人力資源服務有限公司，搭建了寧夏建造師掛靠網，專業提供人才獵頭、證件的掛靠，從源頭上解決資質辦理的難點，打開企業資質辦理的瓶頸，互利多贏，依靠我們的資源與智慧為企業資質辦理節約整體的成本，本著“成就別人就是成就自己”的理念，體現個人以及企業的價值。