第一篇：華潤置地采購管理
華潤置地招聘管理制度
一、目的
滿足公司持續、快速發展的需要，規范人員招聘流程，健全人才選用機制。
二、適用范圍
適用于華潤置地江蘇省公司所有崗位的招聘工作。
三、職責
(一) 區域總部人事行政部
1、編制《人力資源需求計劃匯總表》;
2、編制區域(含總部、城市公司)招聘計劃及預算;
3、審批城市公司招聘計劃及預算;
4、審核區域總部、城市公司管理團隊、財務一把手計劃外招聘申請;
5、審批城市公司計劃外招聘申請;
6、審核城市公司管理團隊及財務一把手招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
7、審核城市公司各部門負責人(不包含管理團隊及財務一把手)招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
8、招聘區域總部招聘全過程的組織實施(發布信息、收集、篩選、組織面試等);
9、辦理聘區域總部錄用手續。
(二)城市公司人事行政部
1、負責編制城市公司招聘計劃及預算;
2、審核城市公司計劃外招聘申請;
3、負責城市公司各部門負責人(不包含管理團隊及財務一把手)招聘、錄城市公司人事行政部用、定薪及調整、晉升;
4、負責城市公司員工(不包含管理團隊及財務一把手、各部門負責人)招聘、錄用、定薪及調整、晉升。
(三) 用人部門
1、提交部門人力資源需求和《招聘申請表》;
2、對應聘人員進行專業面試。
(四)專業負責人
1、審核城市公司管理團隊及財務一把手招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
2、審核城市公司各部門負責人(不包含管理團隊及財務一把手)招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
3、區域總部助理經理級以下員工招聘、錄用、定薪及調整、晉升。
(五)城市公司總經理
1、審核城市公司招聘計劃及預算;
2、審核城市公司計劃外招聘申請;
3、審核城市公司管理團隊及財務一把手招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
4、城市公司各部門負責人(不包含管理團隊及財務一把手)招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
5、城市公司員工(不包含管理團隊及財務一把手、各部門負責人)招聘、錄用、定薪及調整、晉升。
(六)區域公司總經理
1、審批區域(含總部、城市公司)招聘計劃及預算
2、審批區域總部、城市公司管理團隊、財務一把手計劃外招聘申請;
3、審批城市公司管理團隊及財務一把手招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
4、審批城市公司各部門負責人(不包含管理團隊及財務一把手)招聘、錄用、定薪及調整、晉升;
5、審批區域總部助理經理(含)以上員工招聘、錄用、定薪及調整、晉升。
四、工作程序
4.1. 招聘原則 4.1.1. 公開透明原則
公司所有崗位的招聘應面向所有符合條件的人員，擬招聘崗位的各項要求應在公司內部或面向社會公示，在招聘過程中應嚴格按照事先制訂的招聘標準進行人員甄選。
4.1.2. 擇優錄用原則
公司在錄用人員時，應遵循“先德后才”的觀念。擬錄用人員首先需具備良好的職業道德，其次還應滿足公司要求的專業技能、管理能力，只有德才兼備的優秀人員才是公司錄用人員的標準。
4.1.3. 先內后外原則
為提高公司內部的激勵水平，，建設員工晉升通道，當公司出現缺編崗位時，應首先在公司內部進行公開招聘。在內部人員不能滿足缺編崗位的要求時，再面向社會招聘。
4.1.4. 科學測評原則
在招聘工作中不斷引進科學先進的測評方法，建立與公司人才戰略及各崗位特點相適應的用人標準，盡可能采用結構化面試工具，避免主觀性、隨意性造成以主試人的個人性格和道德標準判斷求職者優劣的情況。
4.2. 招聘需求計劃的制訂及審批
4.2.1. 招聘需求計劃是人力資源規劃的內容之一，區域總部人事行政部編制區域(含總部、城市公司)招聘計劃及預算，由區域總部總經理審批后執行;城市公司人事行政部編制城市公司招聘計劃及預算，經城市公司負責人審核、區域總部人事行政部審批后執行。 4.3. 招聘渠道
人力資源部應根據招聘崗位的特點，選擇適合的招聘渠道組合，招聘渠道主要有: 1) 內部招聘:公司出現缺編崗位時，應首先在公司內部進行公開招聘，在內部人員不能滿足缺編崗位的要求時，再面向社會招聘。適用于公司所有崗位。
2) 校園招聘:每年人力資源部將公司招聘信息及時發往相關各校畢業分配辦公室，對專業對口的院校有選擇地參加學校人才交流會，發布招聘信息并進行招聘活動。適用于人才儲備和補充初級崗位。
3) 媒體招聘:通過相關網站、大眾媒體、專業刊物發布招聘信息，通過收集簡歷建立公司的“簡歷蓄水池”。適用于招聘中級及以下各類管理人員和專業技術人員，同時也是對公司品牌的一種軟性宣傳。
4) 員工推薦:公司鼓勵內部員工推薦優秀人才，由人力資源部本著平等競爭、擇優錄用的原則按程序考核聘用。適用于招聘專業技術人員。
5)招聘會招聘:通過參加各地專場人才招聘會了解勞動力市場供求狀況，與應聘者充分交流了解行業內最新的管理動向，宣傳公司品牌形象，擴大公司知名度。適用于招聘中級及以下各類管理人員。
6) 中介公司:人力資源部根據招聘人員需要，可以考慮通過委托中介機構引進人才的辦法。適用于引進高級人才。
7) 主動出擊:面對房地產行業高端人才稀缺的現狀，結合此類人才很少主動應聘的特點，人力資源部應利用各種渠道(如業內相傳口碑、實際工作成果的追溯、非工作場合的交流等)，主動聯系公司所需人才，力爭為我所用。
8) 集團專場招聘會:借助于華潤集團的品牌，參加集團的專場招聘會。適用于公司所有崗位。
4.4. 招聘管理權限劃分 見附表 4.5. 招聘實施
4.5.1. 計劃內招聘申請審批: 4.5.1.1城市公司管理團隊(助理總經理及以上員工)及財務一把手招聘、錄用、定薪及調整、晉升由區域總部人事行政部提出申請并審核，城市公司負責人、專業負責人審核，總經理審批。
4.5.1.2城市公司各部門負責人(不包含管理團隊及財務一把手)招聘、錄用、定薪及調整、晉升由城市公司人事行政部提出申請并審核，用人部門、城市公司負責人、區域總部人事行政部、專業負責人審核，區域總部總經理審批。
4.5.1.3城市公司員工(不包含管理團隊及財務一把手、各部門負責人)招聘、錄用、定薪及調整、晉升由城市公司人事行政部負責，城市公司負責人審批后執行，抄送區域總部人事行政部。
4.5.1.4區域總部助理經理級以下員工招聘、錄用、定薪及調整、晉升由區域總部人事行政部負責，各專業負責人審批后執行，抄送區域總部總經理。
用人部門根據部門工作需要及年初確定的招聘計劃，提出招聘申請，填寫《招聘申請表》，經審批后，交人力資源部。
4.5.2. 計劃外招聘: 《招聘申請表》需按流程權限審批后，方可進入招聘程序。
區域總部、城市公司管理團隊、財務一把手計劃外招聘申請由用人部門提出，區域總部人事行政部審核，區域總部總經理審批后執行。
城市公司計劃外招聘申請由用人部門提出，城市公司人事行政部、城市公司負責人審核，區域總部人事行政部審批后執行。
4.5.3. 發布招聘信息 1) 人力資源部根據招聘崗位特點選擇適合的招聘渠道，在距離到崗時間至少2個月之前發布招聘廣告。
2) 發布渠道廣告內容應包括:公司簡介、崗位名稱、擬聘人員數量、崗位職責描述、任職資格、截止日期、聯系方式等。
4.5.4. 接受應聘信息及初步篩選
1) 人力資源部根據招聘崗位的要求進行簡歷初選，審查重點為求職者的任職資格和相關工作經歷，并確定和通知初試人員名單。
2) 內部招聘時人力資源部還需注意，擬初試的內部人員，應事先征得所在部門負責人的同意，并可提供書面證明材料(包括電子郵件)。
4.5.5. 初步面試
1) 初試由人力資源部主持。應聘人員填寫完《應聘人員登記表》之后，主試人員應首先了解求職者基本信息、求職動機、薪酬要求等情況之后，填寫《面試測評匯總表》，并對根據需求對符合缺編崗位需求人員進行筆試，筆試分為三部分:專業知識測試、認知能力測試和性格測試。
2) 專業知識測試由公司各專業資深人員負責向人力資源部提供試題，考察重點求職者對專業基礎知識的掌握和運用專業知識解決實際問題的能力。
3) 認知能力測試由人力資源部負責開發相應工具，考察重點求職者的理解能力、推理能力、分析能力等，根據結果判斷求職者的發展潛質。
4) 性格測試由人力資源部負責組織試題，考察重點為求職者的性格特征，根據結果判斷是否符合崗位要求和團隊的需求。
4.5.6. 專業復試。專業復試由用人部門負責人主持或授權本部門其他人員主持，并填寫《面試測評匯總表》，主要對求職者的專業技能、從業經驗進行評價。 4.5.7. 其他復試。其他復試由人力資源部按照“5.4招聘錄用權責”的規定組織相關領導進行，對參加復試人員的智力、品德、綜合素質、工作經驗與能力等方面進行進一步的考察及了解。
4.5.8. 背景調查。為核實應聘者的個人資料，對應聘者有準確的評價，面試結束后可由人力資源部組織對中層(含)以上管理崗位和關鍵崗位的應聘者進行背景調查。但必須征得其本人同意。
4.5.9. 體檢。應聘者通過面試，人力資源部可安排應聘者到三甲醫院或專業體檢機構進行體檢，費用由公司支付，體檢項目應包含下列內容: 1) 臟器常規檢查; 2) 生化檢查; 3) 心電圖; 4) X光透視; 5) 轉氨酶。 4.5.10.錄用審批
1) 對通過公司面試的應聘者，由人力資源部整理《面試測評匯總表》(含初試面試和專業面試資料等)，按招聘工作權限提請相關領導審批。
2) 審批完成后，由人力資源部負責向用人部門和擬錄用人員發送《錄用通知書》。
3) 內部招聘的人員，按照《員工調動作業指引》完成相關手續的辦理。 4.6. 招聘其他事項
4.6.1. 對未被錄用的求職者材料，如公司其他職位潛在錄用可能的，人力資源部應統一將其信息保存在本單位的簡歷庫中，并妥善保存其應聘材料，記錄其未被錄用原因，以備后用。 4.6.2. 對于所有參加公司初試、筆試、專業能力測試、復試的求職者，無論最終錄用與否，人力資源部都應以適當形式給予回復。
4.6.3. 為體現對求職者的尊重，面試人員應在面試前認真閱讀求職者簡歷，面試時間原則上不得低于15分鐘。
4.6.4. 為提高內部員工推薦的積極性，對內部推薦員工給予一定獎勵。被薦人員在被錄用并通過試用期后，由人力資源部提出申請，經審批后以現金形式支付給推薦員工。具體獎勵標準如下:(詳見內部推薦獎勵制度) 職位類別 獎勵標準(人民幣，稅前) 部門副職以上中、高級管理人才 3000 , 5000 關鍵技術人才 2000 , 3000 公司急需其他人才 1000 , 2000 4.7. 招聘工作后評估
4.7.1. 招聘效果評估:招聘工作結束后，人力資源部應根據下列指標來衡量招聘質量，形成招聘工作報告: 1) 缺編崗位是否得到滿足; 2) 聘用率是否達到招聘計劃要求; 3) 求職者數量和實際聘用人數的比例; 4) 接受聘用的求職者的轉換率; 5) 新員工入職后流失率; 6) 新員工年終績效考核成績是否高于平均水平; 7) 用人部門對新員工的滿意度; 8) 人均招聘費用是否符合符合市場行情。 4.7.2. 招聘改進:招聘工作結束后，人力資源部應調查新員工及用人部門對招聘組織工作的意見、研究每種招聘渠道的時間、成本和效果等，作為招聘工作進一步改進的依據。
五、附件
文件名稱
招聘編制計劃及費用審批表 計劃外崗位招聘申請表 應聘人員登記表 面試考評表 錄用通知
內部推薦獎勵申請表 內部推薦獎勵制度
第二篇：華潤置地建設工程監理管理辦法20080123
華潤臵地建設工程監理管理辦法
1.監理應遵守的法規和要求
1) 《建筑法》-主席令第91號
2) 《建設工程質量管理條例》-國務院令279號 3) 《建設工程安全生產管理條例》-國務院令393號 4) 《工程建設監理規定》-建監[1995]737號 5) 《建設工程監理規范》-GB50319-2000 6) 《房屋建筑工程施工旁站監理管理辦法(試行)》-建市[2002]189號 7) 《關于落實建設工程安全生產監理責任的若干意見》-建市[2006]248號 8) 《關于建設行政主管部門對工程監理企業履行質量責任加強監督的若干意見》-建質[2003]167號
9) 《房屋建筑工程和市政基礎設施工程實行見證取樣和送檢的規定》-建建[2000]211號
10) 華潤臵地《對工程相關方質量管理要求》
2.對監理投標階段的要求
1) 在投標時，監理單位應結合工程難重點及招標要求提交監理規劃大綱; 2) 應提交監理單位組織機構，包括總監、土建監理工程師、機電監理工程師的簡歷; 3) 在議標時，應對總監及主要監理工程師進行面試;
4) 投標監理組織機構一經確定，在中標進場后，未得到業主許可，監理單位不得隨意更換人員，業主可以在監理合同中約定未經許可更換人員的罰款條款。
3.對監理人員的管理
1) 監理單位項目部人員數量按照其投標保證的人員配臵，按照專業設臵。一般6萬M2以下，設總監1人，監理員4人以上，監理單位項目部人員總數在5人以華潤置地有限公司China Resources Land Limited。
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上，按照專業設臵，崗位可兼職;6萬～12萬M2，設總監1人，監理員6人以上，監理單位項目部人員總數在7人以上，按照專業設臵;12萬M2以上，設總監1人，監理員8人以上，監理單位項目部人員總數在9人以上，按照專業設臵。 2) 在監理公司進場七天前，應將進場人員組織機構、人員資歷、工作職責、聯絡表、計劃進退場時間報利潤中心項目部，項目部應在收到文件7天內給予書面答復。如監理單位人員未按合同要求配臵、或項目部對監理人員有調整意見，監理公司必須于七天內將調整更換的名單再次報項目部。
3) 所有監理單位項目部工作人員必須在本工程全職上班，不得兼職?？偙O離崗時間三天以內的，應向項目部請假，離崗超過三天的，應向利潤中心主管領導請假。 4) 項目部可對監理單位不稱職的人員提出警告，直至要求監理單位撤換。
4.監理作息時間要求
1) 監理單位的工作日作息時間應與施工單位保持一致，在工作日工作時間以外應根據工程施工情況安排工作，夜間必須有一人值班;
2) 國家法定假日前，監理單位應向項目部提交節假日值班表，并在得到項目部同意后安排值班人員;
3) 監理單位應安排好正常工作時間以外的工程質量驗收或旁站監控工作，不得以下班為由拒絕施工單位的驗收申請。
5.監理單位的內業管理要求
1) 在進場后，監理單位應按照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同、工程建設強制性標準、華潤臵地《住宅工程質量標準》、華潤臵地《對工程相關方質量管理要求》及相關行業監理規范的要求，結合工程實際，編制包括質量、安全、進度監理內容的項目監理規劃，按工程建設進度、分專業編制工程建設監理細則，明確質量安全監理的范圍、內容、工作程序和制度措施，以及人員配備計劃和職責等;
2) 在施工準備階段，監理單位應按照《危險性較大工程安全專項施工方案編制及專家論證審查辦法》要求審查核驗施工單位提交的有關技術文件及資料，并由項目華潤置地有限公司China Resources Land Limited。
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總監在有關技術文件報審表上簽署意見，審查未通過的，安全技術措施及專項施工方案不得實施。審查的主要內容應當包括：
(1)施工單位編制的地下管線保護措施方案是否符合強制性標準要求; (2)基坑支護與降水、土方開挖與邊坡防護、模板、起重吊裝、腳手架、拆除、爆破等分部分項工程的專項施工方案是否符合強制性標準要求;
(3)施工現場臨時用電施工組織設計或者安全用電技術措施和電氣防火措施是否符合強制性標準要求;
(4)冬季、雨季等季節性施工方案的制定是否符合強制性標準要求;
(5)施工總平面布臵圖是否符合安全生產的要求，辦公、宿舍、食堂、道路等臨時設施設臵以及排水、防火措施是否符合強制性標準要求。 3) 監理單位應記錄監理日志，對日常工作作詳細記錄;
4) 監理單位辦公場所應保持整潔，監理組織機構、工程形象進度、現場平面布臵、監理規劃和實施細則要點等資料要求上墻; 5) 監理單位應配備一套工程規范;
6) 施工單位報給監理單位要求審核、審批的技術資料、工程款申請書、簽證等，監理單位的審核、審批期限原則上不得超過七天，合同有約定的按照合同執行。超過七天或合同約定時間而無合理理由的，施工單位可以向項目部反映; 7) 監理單位應設有專人跟蹤檢查施工單位技術資料，以使技術資料的整理與工程同步。工程竣工后，應督促施工單位提交技術資料，經審核后，由施工單位向項目部移交;
8) 監理單位應參加建設單位組織的圖紙會審和技術交底會議，對圖紙中存在的問題通過建設單位向設計單位建議，監理單位應在設計交底和圖紙會審會議紀要上簽字蓋章確認;
9) 監理單位要組織專業監理工程師對施工單位的施工組織設計(或施工總承包管理實施規劃)、施工技術方案進行審查，并將意見書面報給建設單位;
10) 監理單位應主持召開由建設單位、監理、總分包單位參加的每周工地例會或專項監理會議，針對工程質量、安全、進度、造價、合同管理等事宜進行協調管理，并記錄及向參加單位發放會議紀要;
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11) 監理單位每月5日前向建設單位報送上月監理工作月報，監理月報的內容符合《建設工程監理規范》的要求;
12) 華潤臵地住宅工程執行分戶驗收制度，監理單位應制訂分戶驗收監理細則，審查總承包單位提交的分戶驗收方案;
13) 監理單位應參加單位工程竣工驗收，按照當地竣工驗收及備案工作的有關規定，完成《工程質量評估報告》、《工程竣工施工安全管理資料審查記錄》等; 14) 工程竣工后，監理單位應將有關安全生產的技術文件、驗收記錄、監理規劃、監理實施細則、監理月報、監理會議紀要及相關書面通知等按規定立卷歸檔。
6.監理單位對施工單位的管理
1) 監理單位應按照監理細則，采取旁站、巡視和平行檢驗等方式，對建設工程實施監理;
2) 監理單位要將住宅工程結構質量、使用功能和建筑材料對室內環境的污染作為監理工作的控制重點，并按有關規定做好旁站監理和見證取樣工作，特別是要做好廁浴間蓄水試驗、鋁窗及外墻淋水試驗等重要使用功能及裂縫空鼓、凈空尺寸的檢查工作;
3) 監理單位應檢查施工單位在工程項目上的安全生產規章制度和安全監管機構的建立、健全及專職安全生產管理人員配備情況，督促施工單位檢查各分包單位的安全生產規章制度的建立情況;
4) 監理單位應審查施工單位資質和安全生產許可證是否合法有效，審查項目經理和專職質量安全生產管理人員是否具備合法資格，是否與投標文件相一致;審查應備案的分包合同是否備案，審查施工單位特種人員是否持證上崗;
5) 監理單位應檢查施工單位現場各種安全標志和安全防護措施是否符合強制性標準要求，并檢查施工單位安全生產費用的使用情況;
6) 監理單位應對施工現場質量安全生產情況進行巡視檢查，對發現的各類質量安全事故隱患，應書面通知施工單位，并督促其立即整改;情況嚴重的，監理單位應及時下達工程暫停令，要求施工單位停工整改，并同時報告建設單位。質量安全事故隱患消除后，監理單位應檢查整改結果，簽署復查或復工意見。施工單位拒不整改或不停工整改的，監理單位應當及時向工程所在地建設主管部門或工程項華潤置地有限公司China Resources Land Limited。
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目的行業主管部門報告，以電話形式報告的，應當有通話記錄，并及時補充書面報告。檢查、整改、復查、報告等情況應記載在監理日志、監理月報中; 7) 對需要返工處理或加固補強的質量事故，監理單位應責令施工單位報送質量事故調查報告和經設計單位等相關單位認可的處理方案，監理單位應對質量事故的處理過程和處理結果進行跟蹤檢查和驗收?？偙O理工程師應及時向建設單位及本監理公司提交有關質量事故的書面報告，并應將完整的質量事故處理記錄整理歸檔;
8) 監理單位應核查施工單位提交的施工起重機械、整體提升腳手架、模板等自升式架設設施和安全設施的準用文件、操作人員的資格證書、驗收記錄等，督促施工單位履行安全報驗手續，監理單位將審查結果歸檔備查;
9) 監理單位應隨時檢查施工單位的安全生產狀況，發現施工單位安全生產不符合規定或存在安全隱患時，應發文責令其整改，文件抄送建設單位;
10) 監理單位應定期巡視檢查施工單位施工過程中的危險性較大工程作業情況; 11) 監理單位應對施工單位報送的測量放線控制成果及保護措施進行復核、檢查，要求如下：
(1) 檢查施工單位專職測量人員的資格證書及測量設備檢定證書;
(2) 符合工程控制樁的校核成果、控制樁的保護措施、平面控制網、高程控制網、臨時水準點的測量成果，并辦理驗收手續。
12) 施工單位進場后，監理單位應要求其將工程重點部位、關鍵工序、特殊工序的施工方法和質量保證措施上報，監理單位在審核后應附上監理措施，一并報給建設單位。在重點部位、關鍵工序、特殊工序施工時，建設單位應實地檢查監理工作; 13) 監理單位應驗收施工單位采購的材料。材料分批進場的，每批均應驗收，發現質量不符合合同規定或國家、地方標準的，監理單位應責令并見證施工單位在兩天內將材料運離現場，同時將不合格事項記錄書面通知建設單位，不得隱瞞; 14) 施工單位工程質量發現異?；虬l生質量事故的，監理單位必須書面報告建設單位，并與建設單位研究處理意見;
15) 監理單位應檢查進度計劃的實施，并記錄實際進度及其相關情況，當發現實際進度滯后于計劃進度時，應簽發監理工程師通知單指令施工單位采取調整措施。當華潤置地有限公司China Resources Land Limited。
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實際進度嚴重滯后于計劃進度時應及時與建設單位商定采取進一步措施; 16) 監理單位應按照分戶驗收監理細則在主體結構、砌筑、粗裝修、安裝、門窗等施工階段進行分戶驗收，建立分戶驗收檔案;
17) 監理單位依據有關法律、法規、工程建設強制性標準、設計文件及施工合同，對施工單位報送的竣工資料進行審查，并對工程質量進行竣工預驗收。對存在的問題，應及時要求施工單位限期整改。整改完畢由總監理工程師簽署工程竣工報驗單，并應在此基礎上提出工程質量評估報告。工程質量評估報告應經總監理工程師和監理單位技術負責人審核簽字;
18) 監理單位應對施工單位報審的試驗室進行審核，按照《房屋建筑工程和市政基礎設施工程實行見證取樣和送檢的規定》(建建[2000]211號)及當地建設規章要求進行見證取樣和送檢并應記錄齊全;
19) 監理單位應參加由建設單位組織的竣工驗收，并提供相關監理資料。對驗收中提出的整改問題，項目監理機構應要求施工單位限期整改。工程質量符合要求，由總監理工程師會同參加驗收的各方簽署竣工驗收報告。
7.對監理單位的考評
1) 對監理單位的考核由利潤中心進行，每季度一次，考核完畢后下發考核通報; 2) 對監理單位考核的內容包括內業、資料檢查、施工工序監理工作檢查，聽取建設單位項目部對監理單位工作和具體人員的評價，聽取主要施工單位對監理單位工作和具體人員評價;
3) 對考核通報中要求監理單位整改的事項，監理單位必須在期限內整改完畢，并通知利潤中心組織復查。
8.對監理單位的處罰
1) 監理單位未按照監理服務合同和監理規劃(實施細則)要求履行工程質量及安全責任，工程受到政府建設主管部門批評的，第一次由建設單位項目部發批評警告函，第二次建設單位約見監理單位領導談話并責令監理單位撤換總監理工程師，第三次建設單位約見監理單位法人或授權法人限期整改，若整改后仍達不到要求華潤置地有限公司China Resources Land Limited。
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則中止監理服務合同;
2) 工程發生重大質量安全事故的(造成50萬元以上經濟損失的質量事故或死亡1人及以上事故)，第一次建設單位約見監理單位領導談話并責令監理單位撤換總監理工程師，第二次建設單位將立即中止監理服務合同;
3) 監理單位未按照本辦法驗收施工單位提供的材料或隱蔽驗收的，第一次由建設單位項目部發批評警告函，如再次發生此類事件由建設單位項目部責令監理單位撤換直接責任人;
4) 監理單位發現施工單位提供的材料不符合要求，雖責令其將材料運離現場，但未向建設單位報告的，由建設單位通報批評。發現材料不符合要求，但默許施工單位使用，未造成建設單位損失或工程永久性質量缺陷的，由建設單位責令監理單位撤換直接責任人，造成建設單位損失或永久性質量缺陷的，由建設單位根據監理合同向監理單位索賠，并責令監理單位撤換總監理工程師;
5) 應由監理單位審核、審批的資料積壓時間超過合同規定而無合理理由的，由建設單位責令監理公司限期完成，在限期內未完成的，由建設單位要求監理單位撤換責任監理工程師;
6) 監理單位一般工作人員有索賄、故意刁難施工單位行為的，由建設單位要求監理單位撤換直接責任人，總監理工程師有此行為的，由建設單位要求監理單位撤換總監理工程師;
7) 監理單位在工作時間內人員不齊，工作松懈，工作人員經常遲到早退，或在非工作時間未安排人員值班的，第一次由建設單位口頭警告，第二次由建設單位書面警告，第三次建設單位要求監理單位撤換責任監理人員，第四次建設單位要求監理單位撤換總監理工程師;
8) 受到三次及以上要求撤換總監理工程師處罰時，監理單位將被取消再次參加我單位監理服務投標的機會。
華潤置地有限公司China Resources Land Limited。
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華潤集團旗下香港上市公司
第三篇：華潤置地董事會“換血”
意圖推動集團協同戰略?可以想見，如果華潤的地產業務和零售業務按照預想的方向，實現了協同戰略的成功，華潤置地的競爭力將在很大程度上得到提高。
2月21日，華潤置地(1109.HK)董事會發布公告稱，自2月20日起，公司董事會將進行人事調整，宋林、蔣偉、劉燕杰及謝勝喜被委任為華潤置地有限公司董事，其中宋林為董事會主席。與此同時，前任董事劉百成、鐘義、陳鷹、陳凱、唐勇、何正榮及姜智宏辭任華潤置地董事。
此次華潤置地董事會“換血”，大體而言，是華潤置地集團的各地區負責人退出，換之以華潤集團的高管。然而，這并不是一次簡單的人事變動，其背后或可折射出華潤集團戰略層面的調整之意。
置地“顯赫”
在華潤集團的“寧高寧時代”，華潤置地的董事會主席一直由寧高寧擔任，而公司執行董事由除姜智宏外的上述辭任者和王印、閻飚組成。2004年底寧高寧離開華潤集團后，華潤置地董事會主席由王印兼任，董事會其他成員基本不變?？梢哉f，此次人事調整，是宋林接任寧高寧職位之后華潤置地董事會的首次大換血。
一位業內人士聽聞此事后，非常不解地對記者表示，對華潤集團來說，地產板塊已經成為一個大而穩的利潤中心，而華潤置地在這些年，培養了陳鷹等出色的職業經理人，為什么會將上述人員調離?他猜測，董事會“換血”的背后，華潤置地“將有更深層次的動作”。
在華潤置地的相關公告中，有這樣一句耐人尋味的話：“本公司作為華潤集團在中國經營地產業務的上市旗艦，董事會上述變更體現了華潤集團對本公司的支持，并強化了企業的管治水平”。
就在媒體對此感到頗為疑惑、希望華潤方面有關人士能夠出面解答時，華潤拒絕了所有的采訪。至本報截稿為止，據說陳鷹等仍在香港開會。
對于此次變動中的核心人物宋林，有香港媒體是這樣描述的：“宋林是華潤創業、華潤勵致和華潤電力三間上市公司的主席，加上華潤置地，已是四間上市公司主席，在香港的上市公司中可說是鳳毛麟角;同時他又是上述四間公司的直接控股公司華潤集團公司及最終控股公司中國華潤總公司之總經理及董事，身兼多項要職，確是能力不凡。”
毫無疑問，在華潤集團鎖定的五大重點行業——零售、啤酒、地產、紡織、食品中，地產在華潤集團的地位日益顯赫。去年11月，華潤置地以32億港元從其母公司華潤集團有限公司收購北京、上海及深圳的投資物業，收購完成后，華潤集團對于華潤置地的持股量由50.35%增至72.8%。而華潤置地以此22.45%股份換得這些物業后，據估算，公司的總市值從35.5億港元上漲到了70億港元以上。
今年1月底，華潤置地通過JP摩根配售及認購3億股，配售股份占已擴大后股本
9.73%，集資凈額10.95億元，將用作增加內地土地儲備及物業發展用途。
華潤置地的腳步正在明顯加速。
調整背后
如果說，宋林“親臨”華潤置地及公司董事會大幅調整，僅僅是因為華潤置地越來越值錢，這是不足以令人信服的。
據一位業內人士分析，此次華潤置地董事會發生變動，其題中應有之意，很可能是華潤集團的整個戰略調整和產業整合。
事實上，華潤集團董事長陳新華曾在一次內部會議上明確講過產業整合的思路：
“我希望我們的很多生產性業務都能同零售業掛上鉤。比如說，食品、啤酒飲料、油化、服裝等。當我們的零售業發展到銷售額500億～600億的規模時，一定能夠帶動這些相關聯的生產性業務的發展。將我們的產品和零售超市聯合起來，就要整合內部資源，這就推動了為之提供服務的華潤新的物流體系形成，形成統一的品牌推廣、店鋪選址、形象等，進而又促進統一的財務、人員培訓和文化的形成。而這其中有些又能與集團的其他業務形成關聯，比如選址就可以與華潤的地產業務協同。”
眾所周知，華潤集團有著龐雜的產業體系。華潤的多元化道路從香港開始，以“從雞蛋到導彈”式的思路，實現由貿易為主向多元化發展的轉變。2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰略目標。在重新檢討自身發展戰略的時候，華潤集團根據以往存在的問題，進一步確定了集團與利潤中心的管理原則，并劃定了管理權限。
上述做法對華潤的擴張發揮了控制和穩定的作用，但華潤并沒有在擴張過程中如期形成戰略協同效應。
“全國布局的華潤置地本來可以和零售產業進行很好的整合，就像萬達模式所做過的那樣，華潤的基礎建設和華潤置地也應整合得更好。”上海華彩管理咨詢有限公司執行董事白萬綱評價。
從目前看來，華潤的零售業務似乎正在與其啤酒、物流等發生“化學反應”，但是，地產業務卻沒有很好地做到這一點。
寧高寧曾說：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓。”而一直以來，華潤置地都沒有真正凝合到“虎”當中去，仍是華潤集團旗下一只獨行的“大貓”。
但是，做個假設的話就會發現，陳新華所言的產業整合思路，將給華潤置地帶來怎樣的機遇?
去年，宋林稱，為實現成為中國最大零售商的目標，華潤創業將其絕對控股的蘇果連鎖超市的門店數增至1000家。華潤萬家現有約600家左右零售門店，主要分布在香港、廣東、浙江、江蘇、天津和北京等地。
華潤的零售不只超市一種業態，還有萬佳一類的大賣場以及華潤百貨、中藝、CRV、華潤堂等。
“現在我們太小，比如說國內的超市，只有300多家，我們要做到上萬家。”陳新華這樣表示。
可以想見，如果華潤的地產業務和零售業務按照預想的方向，實現了協同戰略的成功，華潤置地的競爭力將在很大程度上得到提高。華潤集團對戰略的精心設計和雄心壯志，正試圖攜華潤置地走得更高更遠。從去年的母公司資產收購，到近期的董事會“換血”都證明了這一點。
寧高寧在華潤時期曾表示：“華潤的戰略是許多因素的不同組合，其中每一個因素都是變量，它的組合排列也是變量，我全部精力用在如何調整這些組合，而不是絞盡腦汁找到一種永久的最佳組合。”盡管華潤的“寧高寧時代”已成往事，但這種思想仍在主導著華潤的變革。
第四篇：華潤公司運行6S管理體系
中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設在香港。6S管理體系是華潤公司從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式。6S管理體系將集團內部多元化的業務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業化管理，其組織領導及監督實施機構是集團董事會下設的6S委員會。6S既是一個全面預算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統。
一、利潤中心編碼體系(Profit Center number system)
在專業化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業務實行監控。
二、利潤中心管理報告體系(Profit center management account system)
在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、損益、資產負債、現金流量、成本費用、盈利能力、應收賬款、不良資產等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告。
三、利潤中心預算體系(Profit center budget system)
在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。
四、利潤中心評價體系(Profit center measurement system)
預算執行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經營目標的實現。根據每個利潤中心業務的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標進行評價。每一個指標項下再根據各業務點的不同情況細分為能反映該利潤點經營業績及整體表現的許多明細指標，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業務點的經營情況，又可以促進業務改進提高，加強管理。其中有些是定量指標，有些是定性指標，而對不確定部分集團則有最終決定權。集團根據各利潤中心業務好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業的資金使用和派息政策，將根據業務發展方向統一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經營性的資產轉讓或會計調整的盈虧，則不能與經營性業績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。
五、利潤中心審計體系(Profit center audit system)
集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，集團通過審計來強化全面預算管理的推行，提高管理信息系統的質量。
六、利潤中心經理人考核體系(Profit center manager evaluation system)
預算的責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人。利潤中心經理人考核體系主要從業績評價、管理素質、職業操守三方面對經理人進行評價，得出利潤中心經理人目前的工作表現、今后的發展潛力、能夠勝任的職務和工作建議。根據以上三部分的考核結果，進一步決定對經理人的獎懲和使用。
圍繞6S管理體系的建設，集團還做了一些完善和配套工作：
1.建立服務中心考核體系。將集團職能部室設定為服務中心，并對這些與利潤沒有直接聯系的管理部門，如何進行考核及以民主形式進行監督作出規定。主要做法是，對各服務中心進行定位，明確其主要職能;提出評價及量化服務中心工作質量的指引;規定服務中心考核辦法;根據考評結果決定獎懲辦法。
2.改革用人制度。一級利潤中心經理人聘任增加了內部公開招聘的程序。公開報名，統一考試，人事部門綜合評議，推薦候選人名單，經常務董事會面試后聘任。這一做法已在多家單位實行。另外，根據對一級利潤中心、服務中心的考評結果，對表現優異者由集團總經理向常務董事會建議入選新一屆領導班子。這樣，使干部提拔使用進一步透明化、規范化，并促使6S管理體系真正落到實處。
第五篇：華潤5C價值型財務管理體系
5C體系是以資本、資金、資產管理為主線，以資本結構、現金創造、現金管理、資金籌集和資產配置為核心的價值型財務管理體系。5C體系內在的邏輯循環：公司在價值創造過程中，首先考慮資本來源、資本成本和結構比例，設定公司資本結構;通過經營活動將資本轉化為有競爭力的產品或服務，實現現金創造，獲得持續增長所需的內部資金來源;通過付息、派息、現金周轉與資金集中等進行現金管理;通過與資產結構相適配的資金籌集安排，獲得持續增長所需外部資金來源;并通過資產配置活動動態調整資產組合以實現公司價值持續增長，從而形成價值創造的完整循環。
一、資本結構
資本結構(Capital Structure)指公司股權資本和債務資本之間的比例，以靜態資本結構(總有息負債率=總有息負債1占用資本和動態資本結構(現金盈利覆蓋倍數=總有息負債EBITDA)來衡量。資本結構是5C體系的邏輯起點。資本結構管理是一個動態過程，目的是使資本結構指標趨向并保持在長期目標資本結構指標區間內，通過降低加權平均資本成本來增加公司價值。對資本結構的管理是一種主動管理行為，管理的1 指公司需要支付利息的長短期債務之和，包括銀行貸款、債券等，但不包括應付賬款等非付息債務。
基本方法是區分資本結構獨立公司和資本結構非獨立公司，并根據公司自身的實際情況和外部宏觀環境等，設置最優資本結構區間。
最優的資本結構可選取一段時間內同一行業中公司價值最大的行業標桿所對應的資本結構進行測算。當公司的資本結構偏離最優資本結構區間時，可對資本結構進行存量調整或變量調整。存量調整是在不改變占用資本總量的情況下調整資本總額中債務與股權的比例。變量調整是通過改變占用資本總量對公司資本結構進行調整。
財務杠桿是資本結構管理的核心。在資本回報率高于稅后債務成本的前提下，較高的財務杠桿可以通過稅盾效應減少公司稅負，提升股東權益回報率。但是財務杠桿的過高會導致公司陷入財務困境，增加財務成本。因此資本結構的設置應在稅盾效應和財務危機成本間取得平衡。
二、現金創造
現金創造(Cash Generation)指公司通過可持續性的生產經營活動產生自由現金流的過程?，F金創造能力決定公司的經營利潤和自由現金流水平，是優化資本結構和維持業務增長等所需資金的根本來源?，F金創造之于企業好比造血功能之于人體。
經營獲利能力和營運資本管理能力是影響自由現金流2 資本結構獨立公司指具有相對獨立財務決策權的公司，包括集團附屬各級非全資業務單元。 3 資本結構非獨立公司指不具有獨立財務決策權的公司，包括集團附屬各級全資業務單元。
2
3的主要因素。經營獲利能力通常以投入資本回報率指標(ROIC)來衡量，業務單元提高經營獲利能力既可在一定投入資本下提高盈利能力來也可在一定盈利水平下降低投入資本;營運資本管理能力通常以資產周轉率來衡量，業務單元提高營運資本獲利能力可通過優化采購、生產和銷售等業務流程，縮短現金周期，減少生產經營活動對現金的占用，將盈利能力快速轉化為現金。
公司的現金創造能力是實現收入增長的內在動力，在不增加外部融資條件下，公司收入增長所需的資金主要來源于現金創造，此時的增長率是內在增長率。收入增長率要結合回報差量(資本回報率-WACC)考慮：當匯報差量為正，收入增長會增加公司價值;當匯報差量為負，收入增長會毀損公司價值。
三、現金管理
現金管理(Cash Management)指對現金創造過程中的現金進行合理分配和有效安排，在滿足債權人和股東對現金回報要求的基礎上，通過現金周期、資金集中和現金持有量的管理提高資金的周轉效率和使用效率，以降低資本占用，提升公司價值。
現金付息的稅盾效應和派發股息的積極信號效應影響公司價值。華潤集團2011年支付利息103億港元，節稅114 ROIC=EBIT(1-t)/占用資本。
億港元。資本結構非獨立公司派發股息可以債務融資籌集派息現金從而發揮稅盾效應，提高集團整體收益水平?，F金周期管理主要通過管理現金流入、流出和留存管理提升現金周期效率，減少公司資金占用，降低資本投入?？偛繉嵭匈Y金集中管理實現資金的統一調配和運用，提高資金使用效率。作為公司業務戰略的落實工具現金預算是公司的日?，F金管理工具，集團和業務單元在經營預算和資本支出預算的基礎上編制現金預算并進行現金滾動預測，充分發揮現金預算的財務資源配置作用。
四、資金籌集
資金籌集(Capital Raising)指公司的自由支配資金無法滿足償還到期債務和戰略性資本支出等需時，綜合考慮融資環境和可融資空間的約束，制定和實施合理的整體融資方案籌措外部資金的過程。資金籌集對公司價值的影響體現在：影響公司可用于增長的財務資源從而影響未來的自由現金流;改變資本結構從而影響加權平均資本成本。
資金籌集分為債務融資和股權融資。債務融資考慮的核心要素包括期限、利率、幣種和信用情況，其融資工具有內部貸款、銀行貸款、債券發行、擔保和承諾。股權融資需考慮融資成本、市場環境、公司估值、投資者要求等合理安排融資方案。債券融資和股權融資均需達到加權資本成本最低的要求。
資產配置決定戰略性資本支出，在公司可自由支配資金無法滿足的情況下產生融資需求。公司靜態的資本結構限制其可融資空間(財務資源)，當融資需求超過可融資空間時需要調整戰略性資本支出計劃或引入股權資本擴大融資空間。
五、資產配置
資產配置(Capital Allocation)指在財務資源有限的約束下，資本在不同資產形式間的分配，表現為業務資產或會計資產的組合。資產配置連接財務戰略和業務戰略，資產配置是在既定的業務戰略下，依托組織能力，通過資本結構、現金創造、現金管理與資金籌集等財務戰略的實施，對公司投入資本進行動態分配、檢討與優化的過程，以持續創造公司價值。資產配置的主要決策依據是資產的回報、增長與風險的。
業務資產分為存量業務和增量業務資產。存量業務資產配置通過對回報、增長和風險的動態檢討來實現。
六、5C稅務籌劃安排
公司創造的價值最終在債權人、股東和政府之間分配， 政府通過稅收分享公司價值，如何減少政府對公司價值的分享是價值管理的需要。華潤集團系統、全面梳理了企業的投融資活動和生產經營各個環節的涉稅活動總結歸納出各稅收籌劃點及稅務風險點，形成了具有華潤特色的全價值鏈稅
務管理框架。稅務籌劃的價值管理作用體現在5C體系各環節中：資本結構安排中債務資本的稅盾效應、現金創造過程中對流轉稅和所得稅的合理規避、現金管理過程中付息的稅盾效應和派息的所得稅效應、資金籌集過程中債務資本的稅盾效應、資產配置過程中交易結構安排的避稅效應。稅收籌劃在5C體系中的價值管理作用功不可沒。
5C體系以務實的會計和稅務為管理基礎，合理安排資本結構，推動專業的現金創造和現金管理，進行低成本及創新性的資金籌集，提出建設性的資產配置建議。5C體系是完整的閉合體系，5C中的每個C貫穿公司價值創造的全過程，環環相扣，缺一不可。