一、網點的影響因素
銀行網點的經營, 受經濟、金融大環境的影響, 也受客戶行為模式的影響, 在目前情況下, 影響網點經營的主要有以下兩個方面的因素:
(一) 客戶行為的改變
現代人平均每天花94分鐘使用APP, 使用網絡和手機購物的頻率越來越高, 使用銀行卡、微信、支付寶等非現金支付方式代替傳統的現金結算, 希望自己的金融需求能夠隨時隨地的得到滿足, 不愿意花時間到網點去辦理業務?？蛻暨@些行為的改變, 也可以從我分行近兩年的數據得到印證, 移動金融交易量是柜臺交易量的2.3倍, 移動金融交易量每年以60%以上的增幅逐年增加, 柜臺交易量以每年10%以上的增幅逐年減少。
(二) 銀行、非銀行金融機構的增加, 產品趨同, 競爭更加激烈
受上述因素的影響, 國內銀行業出現了減網點、減柜員的趨勢:2015-2017年工商銀行營業網點的數量共計減少1406個, 員工減少13, 298人, 建設銀行營業網點的數量共計減少27個, 員工減少16, 562人。
二、存在的問題
(一) 網點盈利能力降低
隨著內外部銀行網點增加, 競爭更加激烈, 網點的創收更加艱難, 同時由于房租、安保等運維成本的增加, 網點的盈利能力降低,
1. 網點成本的增加
一是房租成本, 約占整個支出的28%, 且每年以5%的增速在上漲, 部分網點面積過大, 閑置現象較多;二是安保押運等運維成本, 約占整個費用支出的17%, 且該費用還在逐年增加;三是網點一線柜員工資成本占比較高, 占總人力成本的36%。 (見表1)
2. 網點創收能力降低
一是網點分布過于集中, 網點間互相搶奪客戶資源;二是網點設立的區域資源不飽和, 開業三年仍未實現盈利。
(二) 人力資源的調整與內外部環境的變化不同步
1. 銀行人員的安排沒能隨著客戶行為模式的改變而改變
客戶的行為模式已經改變, 到網點辦理業務的人數和次數正在逐年降低, 傳統的等客戶到網點再進行營銷的方式未來將被淘汰?？蛻粢苿咏鹑诮灰琢渴枪衽_交易量的2.3倍, 但在線上服務客戶的員工卻只有很少的一部分, 且在二級分行層面還沒有專職的移動渠道營銷人員。
2. 銀行人員的安排沒能隨著盈利最大化的模式進行調整
對于每個銀行而言, 都有自己的“比較優勢”, 有限的人力與財力資源, 如何安排?以某國有銀行二級分行為例, 對公和對私業務創造的價值大概是7:3, 但對公、對私人員的比例大概是3:7, 2018年該行人均利潤為240萬元, 但網點人均利潤僅為50萬元, 如何更好地發揮自己的“比較優勢, 創造更大的價值”。
三、解決措施
銀行服務客戶、營銷產品不能再像以前那樣只是單純的在網點等客戶上門, 應隨著客戶需求的變化, 調整人力、財力安排, 完善服務渠道, 優化產品功能、改善服務方式, 讓客戶感受到無時無刻銀行都可以為自己提供服務。
(一) 渠道調整方面
1. 物理渠道調整方面
(1) 物理渠道的定位與調整
從未來發展來看, 網點可以“做大、做特色、做小”三種途徑來發展, 一是做大, 建立旗艦型網點, 網點面積大、人員配備足、業務種類齊全、產品展示充足, 可辦理含對公、對私信貸業務在內的所有銀行業務, 樹立銀行全面、優質服務的旗幟。二是做特色, 建立特色網點, 如咖啡銀行、汽車銷售銀行、二手房銀行等;三是做小, 減少網點面積與人員, 對于面向中低端社區的銀行, 盡量壓縮網點面積, 減少人員配備, 以自助辦理業務為主, 人員主要負責開戶和產品銷售。
(2) 物理渠道布局的統一規劃
對于價值不高的網點 (含自助銀行、自助設備) , 該撤就撤, 對于物理距離太近或房租成本太高的網點, 采取合并、遷址的方式解決。
(3) 調整網點營業時間
網點的營業時間應根據主要客戶群體辦理業務的需求進行調整, 如處于繁華商圈中心的網點, 可適當延長每日的營業時間;對于周末辦理業務的客戶較少的網點, 可周末和節假日不營業。
2. 移動渠道完善方面
完善移動渠道的功能, 應該是現在的工作重點, 可通過成立信息化團隊, 整合信息資源, 實現信息共享等途徑來實現。
(1) 深度挖掘客戶的資產、負債情況, 提出更具有針對性的營銷數據, 如對于信用卡賬單分期的營銷, 目前采取的是針對所有信用卡賬單客戶, 分總行、分行、網點三級, 分別對不同賬單金額的客戶進行電話營銷, 若想進一步提高成功率, 可在原始數據中, 加入客戶全量資金很高, 但活期存款較低這一限制條件。
(2) 整合非現場營銷資源, 可在分行或支行層級建立非現場營銷團隊, 統一話術, 利用精準營銷數據進行針對性的營銷。
(3) 改變目前網銀、手機銀行, 不同客戶登陸后界面都是一樣的, 不能根據不同客戶的關注點不同, 進行不同的鏈接推薦。
(4) 實現不同渠道間信息共享, 如客戶在網銀或手機銀行瀏覽了房貸信息, 該客戶到網點辦理業務時, 客戶經理的平板電腦或者柜員的新一代終端上, 就會對該信息進行商機提示。
(二) 服務調整方面
1. 提高服務軟實力
一是對私人銀行的服務進行統一規劃, 客戶經理上門服務時能辦理所有的銀行業務, 滿足私人銀行客戶足不出戶辦理銀行業務的需要, 同時應整合銀行資源, 為私人銀行客戶提供就醫、心理、教育、出國等專家服務;二是目前正在推廣的龍支付、智慧柜員機、手機銀行、善融商務、信用卡等, 是為將來布局與獲取客戶資源的基礎, 現在應進一步投入資源, 改善客戶使用環境, 提高客戶使用體驗。
2. 改善硬件設備
對現有的機具設備進行升級改造, 如可移動的智慧柜員機、可大額取現的取款機等。
3. 自媒體時代, 搭建銀行與客戶之間交互的平臺
建立整合式客戶服務中心, 通過電話銀行、手機銀行、企業微信公眾號等途徑與客戶進行溝通, 也可通過員工個人微信等方式與客戶溝通, 改變目前更多的是單方面的信息發送, 客戶的問題得不到答復的現狀。與客戶進行的對話應該是服務的交流而非銷售的交流, 若提供的方案可以解決客戶的潛在問題, 他們就會把這種對話看成是銀行所提供的服務, 把銷售產品轉型到銷售服務, 這是唯一可以克服客戶排斥“銷售”行為心理障礙的方式。
(三) 人員調整方面
1. 轄內制定一般柜員的收入標準
包括基礎收入和營銷業績標準, 基礎收入從級別及業務量等方面來確定標準, 不同網點間同級別同業務量的柜員基礎收入一致;營銷業績標準根據自主營銷或聯動營銷的業績, 按照考核辦法進行買單, 調整更多的資源向價值創造的崗位。
2. 從財務和人力機制方面, 引導一般的操作性柜員向營銷方面轉型
成為業務部門或網點的客戶經理, 用機器來代替操作性事務。減少不盈利網點, 將人員充實到對公客戶經理隊伍, 或成立流動性銀行, 客戶在哪里, 銀行就在哪里。
摘要：在客戶行為改變, 銀行、非銀行金融機構競爭加劇的外部背景下, 銀行網點內部存在著盈利能力降低、人力資源的調整與內外部環境的變化不同步等問題, 為了改變這種現狀, 建議通過改變物理渠道布局、完善移動渠道功能、豐富服務內涵、優化員工薪酬分配等方面促進網點轉型發展。
關鍵詞：銀行,網點,轉型