無論是開展項目，還是記錄工作過程，都需要通過總結的方式，回顧項目或工作的情況，從中尋找出利于成長的經驗，為以后的項目與工作實施，提供相關方面的參考。因此，我們需要在某個時期結束后，寫一份總結，下面是小編為大家整理的《erp沙盤模擬經驗總結》，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
第一篇：erp沙盤模擬經驗總結
ERP沙盤模擬經驗總結
ERP沙盤模擬學習體會
這個學期我們學習ERP沙盤模擬課程，我們班分成6個團隊，每個團隊組成一個公司，各公司CEO(首席執行官)、CFO(首席財務)、市場經理、生產經理和采購經理。每個團隊經營一個擁有的銷售良好、資金充裕的虛擬公司，連續從事6個會計年度的經營活動。通過直觀的企業沙盤，模擬企業實際運行狀況，內容涉及企業整體戰略、產品研發、生產、市場、銷售、財務管理、團隊協作等多個方面，在體驗完整的企業經營過程，感悟正確的經營思路和管理理念。在這學期的學習與實踐中，我們將遇到企業經營中常出現的各種典型問題，必須一同發現機遇，分析問題，制定決策，公司才能保持成功及不斷的成長。開始時首先要充分了解游戲規則，老師給我們講了游戲的規則，可惜的是我組的7成員在比賽前一天才開始去了解游戲規則。在整個學習中，因沒有做好公司全6年的總戰略，處于被動中，走一步算一步。而每一步的決策都會影響到下一步的經營，從而影響整個盤局。第一年就因對市場分析不透，對競爭對手分析不到位，而沒有準確的投入相應廣告費，只拿到少量的產品訂單，造成生產過量，庫存過多。
ERP沙盤模擬課程結束了，盡管學習的時間不長，但使我對在專業知識，體系構架理性認識的基礎上，更多地對企業經營管理的感性知識層面有了深切的體會，如下：
1.團隊合作最重要。一個人無論你有多能干，始終不可能面面具到。一個團隊的領導者最重要的能力就是要協調，協調并有效的利用資源，調動團隊的積極性和隊友的熱情。整個ERP沙盤訓練的組織中，需要CEO、CFO、財務助理、COO、CIO、CSO、物流總監，CEO需要沉著冷靜，充分授權，掌管人員調度，監管進度，統領全局;CFO以及財務助理需要頭腦清醒，遵守章程，財務能力強，嚴把資產的出入;COO需要全程掌握生產動態，生產線的數量，產能的預測;CIO需要眼觀六路，耳聽八方，時刻關注市場動態，取得各種信息;CSO需要有膽識，敏銳的觸角，市場分析能力強，預測能力強;物流總監需要根據訂單及產能準確訂購原材料，盡量少占用現金流，使利潤最大化。在強調“各司其職”的同時，還應強調各個部門之間的“團結與協作”。如果CSO沒有對市場進行詳細的分析，就不知道應該開發什么樣的產品和開拓什么市場;不知道開拓什么產品和市場，COO就無法排出正確的產量，也無法判斷是否應該更新生產線;不知道排產和生產線的具體情況，物流總監就無法正確的更新材料訂單;材料訂單計算的不精準，又直接關系到CFO的現金預算狀況。而這一切都需要CEO的統籌安排和規劃。由此可見，整個7個角色是環環相扣的，缺一不可的，只有一起為了共同的戰略目標而努力，才能達到最大的效用。而如何才能達到效用的最大，就必須做好各個角色之間的溝通和信任。需要溝通彼此的計劃，溝通彼此的決策，溝通彼此的看法。一旦出現問題，首先想到的是如何解決目前面臨的困境，盡快的從惡性循環中解脫出來，為確保以后能夠良好運行贏得寶貴的時間，然后是都要從自身找原因，敢于承認自己的錯誤，確保在以后工作中盡量不出現犯過的錯誤。其它成員也要以一顆寬容的心去對待同伴，也要考慮到別人出現錯誤自己也有責任，因為他的工作與自己密切相關，在他出現錯誤之前自己沒有及時提醒。
2.勝不驕敗不餒。因為經營這樣一個“企業”要有一種堅忍不拔的毅力，保證企業財務處于一種最佳狀態。資金的過多剩余，說明資金沒有運轉，沒有得到最充分的利用;資金不夠用時，將會出現大量的貼現，而影響權益。最為關鍵的是只要貼現，必會掉進一個惡性循環的漩渦，而擺脫這個困境跳出這個漩渦非常困難并且需要時間，而時間價值與機會成本又是一個“企業”發展最不可估量的損失。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最主要的感受就是財務總是緊張、錢不夠用。要想有錢必須多賣出產品，要多賣出產品就要多上生產線、多上原料，要多上生產線多上原料又必須有錢，所以它就是這樣的一個環形結構。要擴大這個環，關鍵就要看從哪兒打開這個環，而又不至于使整個環碎裂?？紤]周密是必要的、時刻保持一個清醒的頭腦是重要的，不被勝利沖昏、不被困難嚇倒，勝不驕敗不餒。
3.在犯錯誤中不斷學習。“一將功成萬骨枯”，這句話除了批判戰爭的殘酷性外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題——那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的。任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的歷練，固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。 但是在沙盤模擬訓練中，我卻認為多犯錯誤收獲更大。不管犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會。
4.構建戰略思維。原以為戰略思維只是一個企業的領導者制定的企業發展方向，是一個很概括、不好度量的概念。通過學習，我看到戰略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動上有所把握，即要從整體上來思考問題，而不僅僅是只考慮自身部門的問題。另外，如何建立一個企業的戰略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業長期發展的“當期”意識制約管理者戰略縱深思維的形成，對企業持續發展和長期利益構成直接傷害?，F代的職業經理人必須樹立基于現實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責任與誠信，管理者的價值才能得以體現，中國的企業才能持續發展、走向未來。沙盤模擬培訓的設計思路充分體現了企業發展必然遵循的歷史與邏輯的關系，從企業的誕生到企業的發展壯大都取決于戰略的設定。要求管理團隊必須在謀求當期的現實利益基礎之上做出為將來發展負責的決策。通過模擬，讓我深刻體會到了現實與未來的因果關系，管理者必須要承擔的歷史責任。學習運用長期的戰略思想制定和評價企業決策。
5.受用于群體決策。一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協作和群體意識在未來企業競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。中國企業更是迫切需要走出獨斷決策的傳統誤區，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經顯而易見：僅僅依靠特殊資源構建競爭優勢的老路已經走到了盡頭，企業的競爭越來越趨向于組織集體智慧的較量。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優勢互補，運用團隊智慧，對環境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經驗的一群人中，如果就按照自己分內的職責做事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并且是沒有發展的。在這點上，我們組成員犯下了一個比較大的錯誤，更多的時候是各部門內部商議一個決定，然后等待CEO的決策。慢慢的我們發現了這個問題，在后期的模擬經營中，雖然我只是個物流總監，但我在其他部門的問題上也提出了自己的很多意見，相信在這個團隊中我發揮了重要的作用。 大家都是第一次接觸ERP沙盤，有很多地方都沒有估算好。在成功與失敗的體驗中，我們學到了管理知識，掌握了管理技巧，感受到了管理真諦，加強了同學之間的溝通與理解，體驗了團隊協作精神。ERP沙盤模擬將抽象的書本知識和案例，變為對真實商場的生動模擬，讓我真正懂得了經營管理絕對不是僵硬的，開拓市場需要有敏銳的觀察力和膽識，財務和生產需要精確的計算。我也真正認識到企業經營的艱辛，真正體會到做CEO的不易——作為企業的CEO，需要有很好的溝通、協調和知人善任的能力，需要高超的管理技巧與能力以及先進的管理理念，既要站在戰略的高度，為企業的發展指明方向;又要站在企業實際運營的角度，照顧到企業各個部門的方方面面，最終使企業價值最大化。隨著中國經濟的快速發展，經濟全球化進程的加快，具有網絡化、數字化、信息化三大特征的知識經濟時代已款款而至，企業的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業所認同和接受，其成功的信息集成、市場預測、統籌分析、全面質量管理和成本管理、項目管理等作用已經初步凸現出來了。通過ERP沙盤模擬實驗讓我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃，即實施企業的ERP。
因為角色的扮演，調動了我們組七個人的積極性，把它當做一個游戲去“玩”。這是我們第一次接觸沙盤，沒有任何的經驗，對一些游戲規則理解的不是很透，我們學的是工程，對財務方面知之甚少，這些都對我們公司的運營極為不利，雖然我們做了四年的戰略規劃，但是在占領市場的戰略上出現了脫節，沒有及時調整戰略，財務沒有做好合理的預算，最后在第二年公司破產，CEO和CFO負主要的責任。
第一年，有占領市場老大的意識，但由于沒有對競爭對手了解透徹，所以在投廣告上成本過高，生產總監和采購總監沒有計算好，付出了不必要的成本，第一年的產量跟不上而違約。第二年，由于第一年的投入過大，造成現金流短缺，權益減少，貸不到款，在公司的二年的經營當中，只在本地市場打了廣告，而區域市場卻還沒有打廣告，導致銷售的收入減少，利潤減少，權益下降，權益為五。第三年，在現金流短缺的情況下，加上還利息和各種費用的支出，大家一致同意貼現，把廠房買轉租，然后貼現，在不斷貼現的情況下，第三年最后還是破產了。但是我們為了了解更多，學習更多。 經驗教訓
整體戰略方面：事先要了解游戲規則，評估內部資源與外部環境，制定長、中短期策略，預測市場趨勢、調整既定戰略。
RD方面：產品研發決策，必要時做出修改研發計劃，甚至中斷項目決定。 生產方面：選擇獲取生產能力的方式(購買或租賃)，設備更新與生產線改良，全盤生產流程調度決策;匹配市場需求、交貨期和數量及設備產能，庫存管理及產銷配合，必要時選擇清償生產能力的方式。
市場營銷與銷售方面：市場開發決策，新產品開發、產品組合與市場定位決策，模擬在市場中短兵相接的競標過程，刺探同行敵情，搶攻市場、建立并維護市場地位、必要時做退出市場決策。
財務方面：制定投資計劃，評估應收賬款金額與回收期，預估長、短期資金需求，尋求資金來源，掌握資金來源與用途，妥善控制成本，洞悉資金短缺前兆，以最佳方式籌措資金，分析財務報表、掌握報表重點與數據含義，運用財務指標進行內部診斷，協助管理決策，如何以有限資金轉虧為盈、創造高利潤編制財務報表、結算投資報酬、評估決策效益。 團隊協作與溝通方面：如何在立場不同的個部門間溝通協調，培養不同部門人員的共同價值觀與經營理念，建立以整體利益為導向的組織，這是重點，也是。難點。
感受和想法
通過此次的ERP沙盤模擬的學習，最大的感受，就是“決策是如何影響結果的”，以及在市場中你要熟悉它的“游戲規則”并且認真地遵守這些規則。“數據很重要”給我們留下了深刻的印象。就要對市場有著準確地判斷，但是判斷的依據就是數據了，經過此次的企業經營的模擬訓練中，了解了企業的經營運作過程，樹立了良好的全局意識，認識到了ERP系統在企業管理中的重要作用。從實訓課程中學到了很多書本上沒有的東西，為步入社會順利開展工作打下了堅實的基礎。還從而領悟到，游戲就是生活，每個人應做好自己的人生規劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以后的成功鋪下基石。機會總是給有準備的人的!
09工管班 陳智
學號：
14092800280
第二篇：ERP沙盤模擬經驗總結感悟
ERP沙盤模擬作為CEO的心得感想
為期一天半的ERP沙盤模擬很快就結束了，由原來的懵懂求教到現在的隨心應手，我們從中受益匪淺，令我們感到欣慰的是，我們組成為了第一名，這完全歸功于組員們的齊心協力和默契配合。而我，有幸成為了U01組(到海邊跳海)的CEO。
一開始，我們只是通過老師介紹ERP的知識，但這并不能提起我們的興趣去進行模擬。面對這種情況，讓他們打起精神一起模擬成為了我這個CEO的工作重點。因為ERP是角色的扮演，這成為我調動了我們組積極性的基礎，讓把它當做一個游戲去“玩”。在玩中慢慢的產生成就感，溝通是次要的，要他們有成就感才是重中之重。這讓我們團結在一起，為成為第一而奮斗!
這是我們第一次接觸沙盤，沒有任何的經驗，對一些游戲規則理解的不是很透，于是在一開始的試驗階段，我們努力經營，在初期熟悉軟件階段取得成績。不出乎我的意料，在之前做了充分準備工作的情況下，我們取得了好成績。這個結果，出乎我們的意料，我們更有信心去經營好這家公司，在強大的精神信念的支撐下，我們開始了正式的經營。采購、生產、銷售環環相扣，一著不慎滿盤皆輸，但我們縝密計劃、一絲不茍，終于取得了更好的成績!在正式的經營開始之前，我召集組員們開了一個會分配了任務，必須實現的經營目標。經過小組五位成員對市場預測的透徹而準確的分析，我們的實施過程如下：
生產總監，第一年開始研發P
1、P
2、P3，安裝安裝2條全自動化生產線和7條手動生產線;第二年，盡量將所有產品賣出去，繼續生產P
1、P2，以P2主打所有市場，繼續研發P3，有意識地將P3的生產納入總體生產戰略規劃;
采購總監，依據生產總監的轉產和生產計劃，準確地計算出R
1、R
2、R3的需求量并提前一個季度采購，以避免因材料延遲而違約或緊急采購的情況出現。兩次轉產也大大增加了我們采購總監的工作量，為了跟上工作進度，更為了團對的榮譽，采購總監主動加大了工作力度，事實證明，采購把任務做的相當出色。
市場總監，在第一年的經營教訓后，對廣告策略的運用更加嫻熟，合理的廣告安排為我們拿下高產的訂單作出重要貢獻!
財務總監，做好了每一筆資金的流入與支出，并對資金的需求與缺口做了詳細的預測與分析，折舊費用、產品研發費用、生產線改造費用、市場開闊費用等等復雜而煩瑣的工作，對財務的專業知識和心理素質是極大的考驗。以長貸增加固定資產，從沒有貼現或短貸的情況出現。每次還貸和年末是財務最緊張的時候，但一個優秀的財務總監總能在關鍵的時刻發揮作用，當企業最危難的時候，財務都能給我們吃下一顆定心丸。
經營狀況：
第一年，在了解規則之后，我們開始了大量的計算，算出合理的長期貸款數額。租借廠房(大廠房容量
5、中廠房容量4)、安裝生產線，把主要生產和研發能力放在P
1、P2和P3上，放棄P4所有的研發和生產，放棄柔性生產線(耗時耗錢)，安裝2條全自動化生產線(固定生產P2)和7條手動生產線(無轉產費，P
1、P
2、P3來回轉產)，這些都是我們進行全面計算就貿然采取的戰略，同時也是我組成功的基礎!但是我們沒有市場的意識，沒有對競爭對手了解透徹，所以在投廣告上成本過低，生產總監和營銷總監沒有計算好，生產出大量產品，但我們只拿了四個訂單，所有好的訂單都被競爭對手選走，造成我們企業產品大量積壓庫存。
第二年，由于第一年生產的產品沒有賣出，造成企業現金短缺。在公司的二年的
經營當中，依舊去研發產品、ISO認證和所有的市場，財務總監又沒有計算好公司權益，導致權益下降，資不抵債，公司破產。經過股東注資500萬后，企業得以重新運營。這次破產給我們小組敲響了警鐘，我立馬組織開了一個小組會議，分析我們的錯誤，找到解決辦法——加大廣告投入，爭取拿到好的訂單!果然，在后期的訂貨會議中，我們成功的拿到8個訂單，緩解了企業的燃眉之急!
第三年，在成功的拿到8個訂單的情況下，由于我們產品庫存較多可以立即交貨，使得企業在這一年資金大幅度回籠，有了大筆資金，有錢的日子就是舒服，我們又可以研發產品、ISO認證、所有的市場，購買原材料，所有生產線全開加大生產力度，繼續加大廣告投入。在完成所有訂單的情況下，我們又生產了大量的P
1、P2庫存，給我們年末訂單會議拿下13個大訂單夯實了基礎!但是此時我們又在原材料的分配計算上出了錯，原材料R1剩余，而想生產P3，可是原材料R3不足，購買的R3還在途運輸，這種情況下，我只好采取了緊急采購原材料，造成資金額外浪費!
第四年，也就是ERP模擬的最后一年，此時我們對沙盤的了解有個比較清晰的認識，經營上也順利許多，挽回了不少，利潤大漲。今年過后，企業模擬就結束，我們統計了訂單的到賬期，3季貨款到賬的訂單優先發貨，這樣我們就可以在第四年結束前拿到這筆錢，避免貼現。同時統計庫存和統籌生產保證在滿足訂單的情況下，所有產品銷售一空，避免成本價出售!情況正如我們所計算的一樣，我們完成了所有的事，沒有一筆訂單違約!經過這4年的艱苦經營，最終系統計算出，我們組以2000多的積分位列第一!
團隊精神的體現。通過ERP沙盤模擬對抗課程的學習我由衷地體會到團隊協作精神的重要性。企業好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保駕護航，市場總監沖鋒陷陣„„在這里，每一個角色要各司其職，否則大船將經不起風浪的沖擊。
個性能力的滲透。性格特點的差異使ERP沙盤模擬對抗課程異彩紛呈，有的小組轟轟烈烈;有的小組穩抓穩打;還有的小組則不知何去何從。個人的個性能力的不同滲透到企業運營管理的過程中，在市場的殘酷與企業失敗風險及責任面前：是輕言放棄還是堅持到底就是勝利?這不僅僅是一個企業可能面臨的問題，更是在人生中不斷需要抉擇的問題。
在沙盤模擬訓練中，我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會給企業造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會。
通過此次的ERP沙盤模擬比賽，最大的感受，就是“決策是如何影響結果的”，以及在市場中你要熟悉它的“游戲規則”并且認真地遵守這些規則。“數據很重要”給我們留下了深刻的印象。就要對市場有著準確地判斷，但是判斷的依據就是數據了，經過此次的企業經營的模擬訓練中，了解了企業的經營運作過程，樹立了良好的全局意識，認識到了ERP系統在企業管理中的重要作用。從實訓課程中學到了很多書本上沒有的東西，為步入社會順利開展工作打下了堅實的基礎。還從而領悟到，游戲就是生活，每個人應做好自己的人生規劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以后的成功鋪下基石。機會總是給有準備的人的!
第三篇：ERP沙盤模擬大賽經驗總結
2006年6月，我很榮幸地參加了由用友公司培訓的沙盤模擬對抗賽。“用友杯”第二屆全國大學生ERP沙盤模擬對抗賽是集知識性、趣味性、對抗性于一體的大型企業管理技能競賽。參賽學生被分成若干個團隊，每個團隊5人，各代表著CEO(首席執行官)、CFO(首席財務)、市場經理、生產經理和采購經理。每個團隊經營一個擁有1億資產的銷售良好、資金充裕的虛擬公司，連續從事6個會計的經營活動。通過直觀的企業沙盤，模擬企業實際運行狀況，內容涉及企業整體戰略、產品研發、生產、市場、銷售、財務管理、團隊協作等多個方面，在游戲般的比賽中體驗完整的企業經營過程，感悟正確的經營思路和管理理念。在短短兩天的比賽中，我們將遇到企業經營中常出現的各種典型問題，必須一同發現機遇，分析問題，制定決策，公司才能保持成功及不斷的成長。 游戲開始時首先要充分了解游戲規則，可惜的是我組的三名成員在比賽前一天才開始去了解游戲規則。在整個比賽中，因沒有做好公司全6年的總戰略，處于被動中，走一步算一步。而每一步的決策都會影響到下一步的經營，從而影響整個盤局。第一年就因對市場分析不透，對競爭對手分析不到位，而沒有準確的投入相應廣告費，只拿到少量的產品訂單，造成生產過量，庫存過多。 CFO，價值的管理者。是滿足投資者進行決策的需要，滿足企業自身經營管理的需要和反映各環節的經濟情況。CFO擔負著巨大的責任，但因對游戲規劃的不熟悉，或者是受專業知識水平的限制，不能成本核算和利潤分析。讓每個部門難于溝通，不能做出相應的決策。更因沒有財務意識，出于仗義，以高價同另一組同學購買P1產品，扶助其渡過經濟難關，造成權益下降。而大大影響了以后四年的公司運營。 當到第三年，我們開始對游戲上手了時，懂得如何與部門溝通，制定發展策略，卻是已經無力挽回局面了。我們沒有能力開發新產品，沒能力對產品進行ISO認證，沒能力開發新市場。雖然第
三、四年做了P2產品在區域市場的老大，但因資金周轉不靈，權益不夠貸款，唯有靠貼現維持經營。最后瀕臨破產，失去了參加省校對抗賽的機會。 經過此次的企業經營的模擬訓練中，我了解了企業的經營運作過程，樹立了良好的全局意識，認識到了ERP系統在企業管理中的重要作用。我從實訓課程中學到了很多書本上沒有的東西，為步入社會順利開展工作打下了堅實的基礎。還從而領悟到，游戲就是生活，每個人應做好自己的人生規劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以后的成功鋪下基石。
我相信：成功，總是將機會給予有準備的人。
ERP沙盤模擬學習總結2007-01-31 12:42為期兩天的ERP沙盤模擬結束了，盡管時間不長，但使我對在專業知識，體系構架理性認識的基礎上，更多地對企業經營管理的感性知識層面有了深切的體會。簡單總結如下：
1.在犯錯誤中學習
中國有句古語叫 “一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的火線歷煉固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。
但是在沙盤模擬訓練中，我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會給企業造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會。
2.構建戰略思維
原以為戰略思維只是一個企業的CEO指定的企業發展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過學習我看到戰略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。
另外，如何建立一個企業的戰略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業長期發展的“當期”意識制約管理者戰略縱深思維的形成，對企業持續發展和長期利益構成直接傷害?，F代優秀的職業經理人必須樹立基于現實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責任與誠信，管理者的價值才能得以體現，中國的企業才能持續發展、走向未來。
沙盤模擬培訓的設計思路充分體現了企業發展必然遵循的歷史與邏輯的關系，從企業的誕生到企業的發展壯大都取決于戰略的設定。要求管理團隊必須在謀求當期的現實利益基礎之上做出為將來發展負責的決策。通過學習，讓我深刻體會到了現實與未來的因果關系，管理者必須要承擔的歷史責任，學習運用長期的戰略思想制定和評價企業決策，而且必須有誠信的職業操守。
3.受用于群體決策
一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協作和群體意識在未來企業競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。中國企業更是迫切需要走出獨斷決策的傳統誤區，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經顯而易見：僅僅依靠特殊資源構建競爭優勢的老路已經走到了盡頭，企業的競爭越來越趨向于組織整體智慧的較量。
我組成員在這一點上占據了很大優勢，最后優秀成績的取得在很大程度上歸功于我們的群體決策。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優勢互補，運用團隊智慧，對環境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經驗的一群人中，如果就按照自己分內的職責作事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并沒有發展的。
在這個過程中，我只是個小小的營銷助理，但我相信在這個團隊中我發揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。說明運用積極的溝通技巧，發揮影響力，培養成員之間的信任，在團隊協作中是很有效。
總結
隨著中國市場經濟的快速發展，全球經濟一體化進程的加快，具有網絡化、數字化、信息化三大特征的知識經濟時代已款款而至，企業的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業所認同和接受，其成功的信息集成、市場預測、統籌分析、全面質量管理和成本管理、項目管理等作用已經初步凸現出來了。通過ERP沙盤模擬實驗施我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃，即實施企業的ERP。
今天比賽結束了，結果自然也出來了。大三cs的師弟們拿了第一。我們雖然成績很差，不過大家也都笑嘻嘻的，心情沒有受到任何影響。楊老師知道我們是研究生后，連連說怪不得，心態就是和本科生不一樣。因為有個隊的師弟最后急了……
總結一下經驗教訓。由于上過ERP的專業課，并且聽過renren講述的上一次他們的比賽規則-_-b..以及其他參賽過的師兄師姐的體會，結果在剛開始的時候很盲目的自信心爆棚。sigh。直接采取了他們當年第一名的戰略政策進行全面計劃，根本沒有對整個形勢進行分析以及計算。而同是聽過上屆比賽總結的flamegg那一組，也犯了一樣的錯誤。而在第一年和第二年，我們居然因為和他們的損益狀況相似而沾沾自喜。以為只有我們，才走著正確的陽光大道，才會在最初虧損，之后飛速盈利。
沒有正確的作出五年的長期規劃是失敗的最關鍵因素。一開始就直接長貸(不過長貸沒有錯)，上柔性生產線，全自動化生產線，賣掉手動生產線，把主要生產能力放在P2和P3，放棄所有的P1的市場，這些都是我們沒有進行全面計算就貿然采取的戰略。事實證明，大大的錯了。而我們之所以得意洋洋的作出這樣大膽而危險的決策，都是因為我們只記得有個師姐提到他們的明智決策，就是上柔性，賣P3。殊不知這次比賽已經和當年數據不一樣了。想想真是分特，我們是唯一全部是研究生的隊伍，居然犯了一個這樣經驗化的錯誤。而忘記了當時師姐說過的另一句話，一定要做市場老大。
我作為營銷總監犯了許多次錯誤。第一年沒有絲毫搶市場老大的意識。在第二年，第四年以及第五年都沒有給出比較合理的廣告費用計劃。第二年空投了。第四年沒有搶下亞洲市場老大的地位，第五年最糟糕，不知道聽從了誰的建議，在亞洲市場浪費了太多的廣告費，而沒有在其他地區搶到理應的訂單?？吹綆煹軅儞屪吡擞唵?，真是心痛?；叵肫饋?，真是不知道為什么最早居然不作市場預測分析。而后來居然算錯了成本，也直接導致了市場預測的失誤。(我怎么這么丟人啊，郁悶。)
收獲是，深刻體會到生產制造型企業的運轉流程。營銷，生產，采購，財務，環環緊扣，息息相關。任何一步都不能出差錯。熟悉了各個模塊的過程。生產部分的計劃根據市場訂單，與生產能力相平衡，主要還是搞有限生產能力平衡。主生產計劃排定后進行物料需求計劃的計算。接著采購原料。要時刻計算現金的流動。在財務方面，終于不再是從字面上感受短期貸款，應付帳款，帳期，貼現，等等了。而當年學過的會計，真是白學了，ft。而營銷，涉及市場分析預測，接受顧客訂單，甚至與其他公司的私下貨款交易，是互動性很強的一個職位。原來受了錯誤的經驗影響，以為營銷總監無足輕重，接下來這份工作的時候還有些不樂意。后來隨著比賽進程的推進，才逐漸意識到最有挑戰性和趣味性的工作就是營銷了。我也挺喜歡，可惜沒有做好。
雖然我是負責營銷的，但是其他部分我也參與過，旁觀，口算，紙筆計算，出謀劃策。說實話，我認為有一定的時間，一個人做計算和決策就足夠了……所以也更體現團隊合作的意義。在眾說紛紜的情況下，在各執己見的情況下，各個總監怎樣迅速作出分析決策，并且說服其他人?；蛘咛峁祿蟊?，接受他人意見和建議?，F實中離不開團隊合作，沒有合作精神的個人是會被當今社會所拋棄的。其中，我還深深感受到個人性格對于職業角色的影響。我忽然覺得，其實我還是滿喜歡領導指揮別人的……盡管不作學生工作好幾年。在困倦中飛快的指出財務部分的錯誤，我還是滿得意的。
在團隊合作中，明確自己的職責是非常重要的。其他人可以幫忙，但是不應該越權。因為自己最清楚自己負責的工作的具體細節。我在他們熱心的參與營銷部分的工作的時候，其實比較不滿。他們沒有我清楚市場的走勢，甚至都沒有我清楚生產能力，就對營銷指手畫腳，一定程度上拖累了我的工作進度，雖然大家也都是為了整個團隊好把(說明合作的不太好)。大家在做好自己的工作的時候，也應當對其他人給予充分的信任。懷疑，猜忌，都是會影響其他人的工作情緒的，尤其是錯誤的懷疑判斷。
說點題外話。有一點體會到上班的感覺了。趕車，等電梯，工作餐，高樓，大風，陽光。用友的洗手間不錯，食堂一般。據說類似的培訓是針對職業經理人的，培訓費兩天2.8k。而這次比賽，讓我們六個人彼此增進了了解，加深了同門友誼，我不得不佩服我們老板，他的決策果斷英明啊!
文章來自：ERP軟件及企業信息化門戶網站：http://
第四篇：ERP沙盤模擬大賽高手整理經驗集
ERP沙盤模擬大賽攻略秘笈
企業資源規劃ERP沙盤模擬對抗比賽總結
“心態開放,親歷親為,團結協作,換位思考",我們就是在這樣的職位分工原則下,于2006年7月1日到2日在老師帶領下到鄭州鐵院參加了緊張而又激烈的EXP沙盤模擬對抗賽.比賽在評判老師宣布結果之后取得了圓滿結束,由于經驗不足,我們在參賽的六個學校中取得了第二名.為了使我們學校下一年來比賽的選手能穩操勝券，我作為小組成員，在這里總結一下這次比賽后我從中得到的一些經驗：
總的來說，我們應該用一種戰略的眼光去看待業務的決策和運營，我們要根據產品的需求預測作出正確而有效的企業運營決策，然后在資金預算允許的范圍內,在合適的時間開發新產品,提高公司的市場地位,在此基礎上,開發本地市場以外的其它新市場,進一步拓展市場領域,從而再擴大生產規模,采用現代化生產手段,努力提高生產效率.另外,六個人還要各盡其責,在必要的基礎上,充分利用其他企業良好的人力資源,為企業進一步發展作鋪墊,從而使企業獲得更好的經濟效益. 從小的方面來說，每組中必須指定一個負責任務清單的核查.每步都需要六個人集中精力去聽,去做,不能出一點差錯.要不,會直接影響到本年的報表不平或是下一年的任務混亂.每年的企業運營過程中,有幾點至關重要: 一 廣告: 1.每年年初打廣告時,要注意在上年年末時特別注意一下留存的現金,要保證足以支付下年的廣告費,如若不夠,則要立即貼現,留夠下年的廣告費,再作報表. 2.第一年投廣告費時，一定要占領本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時，至少要保住一個市場老大.另外，要問清楚評委老師有沒有"二次加單"如若沒有,則營銷總監只能根據市場預測一次性地投入廣告費,這就從根本上給營銷總監打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預測及推測市場情況. 3.在接下來幾年的運營中,廣告費至關重要,一定不可馬虎.只有廣告打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業的生產能力再強,如果訂單沒拿夠,那么生產出的產品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題,如果訂單拿夠,而產品不夠,而應及時考慮到其他企業,也就是周圍的人力資源,做彼此間的交易,入買訂單,買產品等,以確保企業的正常運行與穩步發展. 二.登記銷售訂單時: 1.一定要認真,細心. 2.每種產品的直接成本一定要計算清楚,不能混淆.否則,將直接影響到計算毛利及凈利潤,從而影響報表的不平. 三.有關長期貸款,短期貸款,高利貸. 1.如果企業在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權益允許,則還可續借短貸,但要支付利息.如果是企業能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息. 2.企業要充分利用短貸的靈活性,根據企業資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業的還款壓力. 3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度. 4.申請貸款時,要注意一點:所有者權益*2=A,則:長貸<=A,短貸<=A,長短貸一定要分開計算. 四.原材料入庫及下原料訂單: 1.規則中規定:原材料采購需提前下達采購訂單.而只要下了訂單,都必須入庫.所以采購經理和運營總監一定要根據CEO的決策提前預算出每季度每種材料下訂單的個數及入庫產品的種類和個數. 五.產品研發投資
1.一個好的企業不會局限于生產單一的產品,這樣的企業是不會長久的. 2.越是有實力的企業,它推出的產品在市場劃分中就越細,而沒有遠見的企業一般只會去做一種產品,所以說在"產品研發投資"上,我們應在預算允許的前提下開發多種產品,從而提高企業的市場地位,為公司的長遠做打算. 六.折舊
1.當年新投資的機器設備當年不計提折舊. 2.在計提折舊時,按年初設備價值的1/3計算(不計小數部分),如果設備價值小于3M,則每年折舊1M,直到殘值為止.在折舊方面,我們應尤為注意,不能出錯
七.新市場開拓投資,和ISO資格認證的投資
1.這里要注意的是,ISO資格認證的投資只針對市場不針對產品. 從以上我們可以看出,一個好的企業需要有一種好的團隊協作精神.比賽時,企業的起點都是一樣的,當我們用數學的角度來觀察它時,會發現企業的運行模式好似一條呈開口方向向上的拋物線.這就使我們象到了我們必須想辦法提高第二年的銷售額,做到第二年盡量少賠,然后再充分發揮每條生產線的作用,以保證以后幾年企業的順利經營運行.但在比賽時,由于我們預算的不準確,沒有報一種"居安思危"的態度,以至于企業在第三年時跌入低谷,這使我們每個人都明白了企業順利運行的大忌是"急于求成",另外,我們沒有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓之一.總之,這次比賽使我們每個人都受益匪淺,我們也真正體會到了"穩"中求"勝"的重要性.
ERP沙盤模擬學習總結
為期兩天的ERP沙盤模擬結束了，盡管時間不長，但使我對在專業知識，體系構架理性認識的基礎上，更多地對企業經營管理的感性知識層面有了深切的體會。簡單總結如下：
1.在犯錯誤中學習 中國有句古語叫
“一將成名萬骨枯”，這句話除了對戰爭殘酷性的批判之外，還揭示了一個更加深刻的管理學問題，那就是完全依靠管理實踐在實戰中培養管理者，其代價是極其慘重的，任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養成本。戰場上的火線歷煉固然可以培養攻無不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養經營型管理人才的有效方法，但這些方法同樣會使組織付出高昂的培養成本，承受極大的失敗風險。
但是在沙盤模擬訓練中，我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執行的失誤，都不會給企業造成任何實際的經濟損失。但是模擬經營中那些痛苦的教訓和失敗的經歷卻能令我們在特定的競爭環境下，與實戰相比更深切并且具體的體會。
2.構建戰略思維
原以為戰略思維只是一個企業的CEO指定的企業發展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過學習我看到戰略思維是從始至終都應該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。
另外，如何建立一個企業的戰略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業長期發展的“當期”意識制約管理者戰略縱深思維的形成，對企業持續發展和長期利益構成直接傷害?，F代優秀的職業經理人必須樹立基于現實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責任與誠信，管理者的價值才能得以體現，中國的企業才能持續發展、走向未來。
沙盤模擬培訓的設計思路充分體現了企業發展必然遵循的歷史與邏輯的關系，從企業的誕生到企業的發展壯大都取決于戰略的設定。要求管理團隊必須在謀求當期的現實利益基礎之上做出為將來發展負責的決策。通過學習，讓我深刻體會到了現實與未來的因果關系，管理者必須要承擔的歷史責任，學習運用長期的戰略思想制定和評價企業決策，而且必須有誠信的職業操守。
3.受用于群體決策
一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協作和群體意識在未來企業競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。中國企業更是迫切需要走出獨斷決策的傳統誤區，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業英雄主義情結。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結論已經顯而易見：僅僅依靠特殊資源構建競爭優勢的老路已經走到了盡頭，企業的競爭越來越趨向于組織整體智慧的較量。
我組成員在這一點上占據了很大優勢，最后優秀成績的取得在很大程度上歸功于我們的群體決策。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優勢互補，運用團隊智慧，對環境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經驗的一群人中，如果就按照自己分內的職責作事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并沒有發展的。 在這個過程中，我只是個小小的營銷助理，但我相信在這個團隊中我發揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。說明運用積極的溝通技巧，發揮影響力，培養成員之間的信任，在團隊協作中是很有效。
總結
隨著中國市場經濟的快速發展，全球經濟一體化進程的加快，具有網絡化、數字化、信息化三大特征的知識經濟時代已款款而至，企業的管理思想和管理手段也在不斷變革，具備先進管理理念和作用的ERP已被越來越多的企業所認同和接受，其成功的信息集成、市場預測、統籌分析、全面質量管理和成本管理、項目管理等作用已經初步凸現出來了。通過ERP沙盤模擬實驗施我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃，即實施企業的ERP。
比賽剛剛過去幾天,沒能往下走,有各種各樣的原因,但我不認為我們的實力很差.這個比賽現在雖然只有一屆,但一定會越來越火,名氣會越來越大,總有一天會成為中國的GMC.比賽很專業,是企業管理方面的,網上的資料也非常少,有也只是一些膚淺得很的感想,我雖然進不了全國大賽,但更不想自己辛苦思考白費,雖然這樣做有報復和幫助對手的嫌疑,但我一直是支持資源共享的,如果能對別人有點啟發,這些成果也算多少有點用處. 我盡量說的簡單點. 先從總體戰略說起,最后的評分方法雖說是各種其他資源狀況的權重再乘以所有者權益,但其他只是一個錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權益夠不夠多,所以你選用什么樣的戰略,判斷標準只有一個-----所有者權益,估計出來的值,我建議,超過100m的才是可考慮的戰略,因為這個游戲是個博弈,而且好像是零和博弈,也就是說,如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m以上,別人基本上就沒有機會追上你了,除非有2個以上的組做的太差最后權益都低于40m.所有戰略的出發點都是這個游戲的規矩,所以一定要吃透規則,最大限度的利用規則,比如說,計提折舊,如果第一年要上全自動生產線或柔性的,你要什么時候開始投資,產品的開發周期是6Q,你第一年第一季就投的話,有2Q什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產線要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q開始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因為第一年能賺的錢有限,拿到最大單毛利才22m,所以第一年應該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長期貸款,為頭3年的現金流做保證,也是為了防止以后幾年權益越來越少,反倒借不了款,60m應該是比較穩健的,短期貸款不建議多用,因為按照規則規定的順序,你要是期期都有短期貸款,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現金流都要保證在20m以上,這實際上是一種負擔,要借也最好避開年初和年末的2期,更不要一期借40m,現金會斷流的.說到財務方面,現金流是無論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報,高投入高風險但回報也高,大家要放開膽子,錢是掙出來的,不是省出來的,實在不行還有高利貸,還可以賣廠房,只要你能掙,這些費用不算什么,廠房最后再買回來不就好了,高興再把小廠房買下來.我們組在很困難的情況下,賣了廠房,借了40m的高利貸,最后的權益還能達到111m,而且我們最后開了6條全自動線,生產能力是最強的.這些就要你能生產,能賣的出去.生產什么?賣什么?這要看市場預測的功夫了. 市場預測,先說最大單,數量應是市場總量的三分之一,第二大單比最大單數量一般少2個,然后說帶ISO認證要求的,第四年有這個要求的訂單數量1-2個,第五年總的訂單數的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個認證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單.在總結出每種產品每年每個市場最大單數量及毛利的情況之后,以上的問題就一目了然了,總的來說是多產品單市場戰略,絕對不能做單產品多市場的戰略,因為市場老大這個規則非常有影響力,第一年要多下廣告,一定要搶下本地市場老大的位置,因為本地市場無論是什么產品價格都很高,與它一樣的還有亞洲市場,這2個市場對于p2,p3來說更是這樣,數量大,價格高,拿第一的保證,p1價格逐漸走低,后期只有一個國際市場有的賺,而p
2、p3才是賺錢的主力,后期更是要狂暴p3,多賣一個p3,就多5m的毛利,而p4發展空間太小,起不到什么作用,費用還高,就不要開發的好.第二年就要出p
2、p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產線.是本地老大就要保持,不是就要用這2個來搶. 說到這里,就要說生產安排的問題了,各種生產線對各產品的投資回收期,p1全自動最短,p2半,全差不多,p3半自動最短,全自動其次,綜合的按投資收益率來看,全自動的投入產出比是最好的,也就是說,全自動效率最高.上生產線就要全自動的就好,柔性折舊太高.運營總監要把每年有多少產品做好,并告知營銷總監,這樣他拿單子才有準,最后一年一定要做到零庫存,零原料,生產線寧可停產也沒關系. 最后再說一個比較偏門的方法,但實現起來挺難的,那就是結盟,具體說,你投本地和區域市場的廣告,你的同盟者也這樣做,但重點不同,你重點投在本地,你的伙伴在區域,拿完訂單后,交換訂單,他把本地的給你,你把區域的給他,這樣就優勢互補,一個市場最少可以保證拿2張訂單,投入也要少一些,合作來搶市場的老大,或保持老大地位,但因為現在是網絡上進行比賽,交流很成問題,絕對是個好辦法但實現有困難,就看各位CEO的本事了. CEO一定要做到心里有數,顧全大局,不逞一時之勇,從長計議,更要堅定團結眾人的信心,這些話聽起來是很俗,但實際就是這樣.第3,4年的權益不要虧到40m以下,借不了款會很危險,但如果已經這樣了,要么就拼死一搏,賣廠房啥的就賣了,高利貸也要借,要么就走低位,不要第一的成績,別破產就好,小賺穩步前進.
經驗之談
ERP(企業資源計劃)其基礎背景設定為一家已經經營若干年的生產型企業，每組各代表不同的一個虛擬公司運營6年的過程，在這個訓練中，每個小組的成員將分別擔任公司中的重要職位(總裁(CEO)、財務總監(CFO)、營銷總監(CMO)、生產總監(COO)、采購總監(CSO)。幾個公司是同行業中的競爭對手。他們從先前的管理團隊中接手企業，在面對來自其它企業(其它學員小組)的激烈競爭中，做出發展決策。以下講述我與ERP沙盤模擬對抗賽及經驗。
首次接觸ERP沙盤模擬對抗賽是在我大一的時候，那時候我還什么都不知道，感覺那是場游戲，但是就因為那次的參與我就喜歡上了這個思想和智慧的對抗游戲了。于是本學期石河子大學首次ERP沙盤模擬對抗賽我無疑的參加了。從初賽、復賽我們都一路如意，最后以第一的身份進入了決賽。但是決賽中的意外我們以1分之差與冠軍失之交臂。幸運的是我被老師選擇代表大學參加“用友杯”全國財經類大學生ERP沙盤模擬對抗賽，但是我們的隊伍了臨時從各組選拔出來的，在“五·一”期間經過黃程老師訓練的各種模擬方案的磨合。我們就這樣踏上了“戰場”，我們都帶著膽怯的心理踏上奔向上海的列車。因為我們的對手是財經類院校的“正規軍”。我們到上海拿到規則和市場預測時候，黃程老師要求我們細看規則。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市場情況分析及做出市場毛利圖，同時建立市場、產品、時間的三圍模型，為以后市場廣告做準備。同時我們隊商量了整體發展方案及臨時變換方案。
在經歷這些比賽中總結幾點經驗：研究、思路、中心、回顧
1、研究
(1)研究物：規則、市場預測、生產投資回收期
我們的決策全部都要在規則下制定，同時更需要符合市場的需求，因為我們的生產經營6年，如何投入生產線及產品?我們先弄清投資回報率和投資回收期。
(2)研究人：競爭對手 、自己
弄清對手的發展狀況，確定誰是我們真正的對手，同時給自己定位。
2、 思路
策劃大師王志綱說過：“思路決定出路。”我們可以把決策分成一下幾個方面 (1)產品
產品專業化(選好毛利比較高的產品，我們可以作到重點生產某種產品或是只生產某產品)選好自己的主打產品。做好品牌。
(2) 市場
市場專業化(集中化)：某種產品對應某個市場，做好(產品、市場、時間的三圍坐標體系)看好某重要市場。做好市場老大，也是比賽中穩定的好方法。
市場全面化：開發市場全面可以選擇所有市場，但是同樣做好(產品、市場、時間的三圍坐標體系)看好某是那種要投資那個市場。那樣更能去得更好利潤。
(3) 生產線
全自動/柔性/半自動/手工 投資生產線一般投資全自動，半自動，柔性和手工幾乎不在后期開發。
選擇時間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產線在某年第一季度建成。B、最好使生產線和產品同一時間研發完成。C、轉產最好選擇手工線，其他一般不轉產。(特殊情況特殊對待
(4)融資渠道
貸款(長/短/高/)：貸款和權益有關，第一年末長貸款做好選擇貸最高額(因為權益在年年下降，不貸沒有機會了)，長貸用于生產線投資產品研發，短貸用于維護生產和生產周轉。(注：不到沒有辦法就不貸高利貸)
貼現：預算好，做到不貼現，貼現1/7的錢沒有的多可惜!還減少權益呢!
出售廠房：出售廠房也可以給你帶來投資新生產的好辦法。但是要預算好，做到良好運用。
3、中心
(1)“以權益和加分項”提高為中心
我們比賽中最后得分是：權益*(1+加分項/100)
所以你要做的每一步都要看是否影響權益的減少，哪些是加分項，在加分項和權益抵觸時候怎樣選擇。
(2)以決定的決策為中心執行
“決策是民主的，執行是獨斷的。”我們不能在執行是拖延，“正確決策需要強硬的執行力。”所以要求我們的總監在決策時候發揮自己的創新點。在執行時候根據目標執行。
4、 回顧
回首一路走過的ERP對抗賽，在每次比賽都是變化百般的，在這里沒有什么模式可以照般，小小沙盤蘊涵了我們每位參賽選手的智慧，同時也貫穿了我們學習中的《財務管理》、《企業戰略管理》、《生產運作管理》、《市場營銷》、《市場調查與預測》等各門課程知識。真正的我們的知識運用與實踐過程中。
在沙盤中我們總結以下幾種戰略方案： ◎ 占山為王
在每次比賽中，本地市場的各種產品銷售和毛利都較高的市場。首年高投入廣告費占據好市場老大，同時高額貸款擴大生產，運用產能戰局第一，讓別人望成莫及。
◎ 厚聚薄發
前期減少廣告費投入，積聚力量擴大生產和產品研發，最后運用良好廣告投入在后幾年占據有效市場，最終超越別人。
◎遍地開花
本方案建立在完全認清市場的情況下，市場全都開發，合理的廣告(好鋼用在刀刃上)把自己的產品銷售到毛利最高的市場上去。從而獲得較高的銷售額。
我們本次“用友杯”全國財經類大學生ERP沙盤模擬對抗賽，運用了厚聚薄發、遍地開花的結合體，我們做到前幾年權益減少的小，同時生產線跟上，保證產能，最后取得比賽中的優異成績。
沙盤戰略2 初次ERP沙盤模擬對抗后需要整合的要素分析
從我的角度看，需要整合的要素并不是很多，從開源的角度考慮，為增加營業收入，我們要開拓新的市場，搶到更多的市場訂單，那就要開發新的產品，滿足新市場的需求，所以呢，就要加快研發費用的投入。而如此呢?想干大事業，預計花這么多的錢，那就要考慮節流的問題了，收入還沒拿回來呢，錢像石頭一樣“啪、啪”扔進水里是不可行的。銀行貸款、廣告費、財務費用、維修費用、這些可變的和不可變的投入怎樣計劃呢?我們常常不去做整合分析，卻有許多錯誤的認識，下面是我總結的錯誤認識產生的原因：
1產能領先制勝。
想產能領先別人，就要擴大生產能力，投資新的生產線，為減少生產周期就會對原有手工生產線進行變賣，轉向投資全自動或是柔性生產線(生產線產能比較見附表1)。生產能力提高后可以充分滿足市場訂單的需要，在會計順利生產出所需求的產品，實現銷售收入的擴大。然而以產能控制市場，是更多經營者能夠在第一時間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識到爭取資本增加的最好的方法是來自大量的市場訂單，銷售額的擴大會使自己的企業順利擴大規模，最后勝出。但是虛擬的市場環境也同現實的市場環境一樣，現實中消費者的購買量是有限的，想把產出變成實際的資金回籠還需開拓更多的市場。這樣就造成投入與產出的矛盾，因為市場開拓是需要時間和費用的，過早擴大生產線，提高產能在銷售環節上造成失誤，不能順利變現，只能造成庫存的積壓，從而增加整個企業的資金壓力，再者先期能擴大生產線的資金來自銀行的貸款，如此會產生大量的財務費用，加上生產線的維修費用和生產線的折舊費用，每年將使企業很難盈利?？紤]不周的結果是企業將面對好日子從眼前揮揮手遠走了，卻不給你任何的機會。
2.保權益勝出法。激進失敗的隊員都認為在企業的長貸問題上很難判斷，按上面的分析參賽隊會對貸款和貼現會產生質疑，特別是作為財務總監非常清楚每年的利息和長貸到期時還本付息的壓力是企業的一大難關。根據規則經營的虛擬企業同現實的企業一樣，只要能滿足貸款的要求，就會得到銀行的貸款。但是銀行就是一個只重視自身利益的商業伙伴，當企業將近破產，盡力去維持權益時，銀行不會考慮它未來的償還能力，企業已瀕臨絕境，銀行也決不會相信企業能雄峰再起、來出手相助的，道是要企業償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業破產了。那么為減少企業的財務費用而保權益的方案也會在比賽中出現。然而企業經營的目標是創造利潤，這樣的企業讓人感到是日薄西山，沒有生機。若能勝出就是在等待各家突飛猛進的企業在冒進中身受重傷時抓住的機會，但這種可能性的發生純粹是種偶然，等待在別人的失誤中找機會的經營方案不能算做是卓越的方案。反過來我們可以這樣看，在保權益時，最好的做法是減少企業新產品的研發、新市場的開拓、避免以負債建設生產線的形式，從企業發展角度說，只能證明這個企業的發展潛力不足，或是資金利用率很低，如此，機會就算擺在眼前能夠抓住多少呢?產出能力太低，明顯的后勁不足，禁不起對手的打壓，其實風險更大。
3.先入為主的廣告策略。企業要想占領先機，搶占市場老大，就要打廣告，廣告的投入在各個未曾交過手的商家之間是個強烈的博弈過程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因為最為關鍵的是，打江山容易，守江山難，不惜代價打下的江山還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會對利潤豐厚的市場虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時都會遇到生存發展的攔路虎，開始靠大投入廣告做市場，很想降低下一年的廣告投入，此時產品開發和生產線投資不到位，過早引來更多對手的攻擊，也會在市場維護上大傷腦筋，最不想發生的前功盡棄之事，卻屢次發生。
沙盤戰略3
二、如何把握ERP(企業資源計劃)的真正時機：
企業資源計劃是說在企業資源是有限的情況下，如何去整合企業可利用的資源，使之在提高企業競爭力的同時，也使企業的收益最大化。在用友ERP沙盤對抗賽中經營的虛擬企業中做好資源計劃，就需要對企業的整體資源做出長遠的計劃。如此在財務方面一定要做好現金預測，這對CFO及其助理提出了更高的要求。CFO需要做好企業資源計劃，是基于戰略發展的需要，戰略方向確定后，CFO就要開始這一工作。那么如何做好戰略這一基礎工作呢?不能憑CEO拍胸脯、敲大腿的決定去做的。
(一)以銷定產再以產定銷
就是選擇主要想進入的市場匹配相應的產品組合，再投入相應的生產線。
每個市場有它獨特的產品需要，比如區域市場從第三年開始最偏愛的是P4產品，只要它與其它任何兩種產品相配合就可以穩定市場老大的地位了。因為P4產品的研發費用高，回收期長，所以大多數公司資金不能支持開發P4產品。由于產品研發的周期(6Q)大于生產線投資建設的周期，所以若投資全自動生產線(4Q)可以在產品研發第三周期開始，在同一季度同時投資完成。這樣生產線和P4產品的研發費用會在第二年內完成，資金將充沛利用，盡管企業遇到巨大的資金壓力，但未來企業的競爭力是很強的。
很多參賽隊在生產線投資時傾向于柔性生產線沒有轉產周期和費用，而不去投資全自動生產線。但是一條柔性比全自動多投入8M，并不是個小數目，幾乎需要4個P1產品或2.5 個P2產品或2個P3產品(P4產品)的毛利實現。在此參賽隊必須清晰規劃自己的戰略組合，市場定位一定要清晰，深入分析這個市場中需求量，最終確定自己的產品組合。再進行生產組合的分析和決策，才會做的更好。
如果把所有的產品都開發了，想拿所有產品的最大銷售訂單，是不現實的，即使做到了，廣告投入得非常大。
產品組合確定了，生產能力也能滿足市場的預測了，接下來就看銷售總監市場上臨陣的本領了。
(二)能否搜集到必要且準確的市場信息是企業戰略制定和執行的關鍵。
盡管競爭對手很多都身受競爭環境的困擾不得解脫，但沒有想經營破產的企業。每一家企業都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對自己所掌握的信息進行篩選，再做對手的現實戰略分析和未來發展方向的判斷。所以當各家都認識到經營企業不是閉門造車時，都想看別人是怎么造“車”的，也都在想保持自己的秘密戰略，能遮能掩的操作就是不讓對手看到，就算經營的是正規的財務公開的大企業，遮掩并不違規啊，財務公開在年末，等年底真的糊弄了對手，讓對手做出了錯誤的判斷，自己就是一場勝利。所以做好這門工作，不是件容易的事，需要掌握最新的市場信息，把握競爭對手非常細微的動作。比如在年末公布企業經營情況時，就要把競爭對手的在建工程及產品原材料訂單等數據及時抓住，這樣就會對下一年對手期初用哪條生產線生產哪種產品做出判斷。這樣會盡量避免與對手在下年初同一市場上廣告的拼殺。在模擬的場景中，每個市場的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時各家的最終決策。每一項決策的最終拍板并不像賭徒把錢壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價太大，認識到代價慘重時，后悔也來不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。
我們用2006年“用友杯”全國總決賽第二賽場第二年為例。當時各家企業在第一年廣告投入都很小，本地市場老大被J公司7M廣告投入拿走。第一年本地廣告沒有比拼卻有6家公司在第二年回頭來搶本地市場老大，廣告投入很兇，J公司沒能守住市場，這么多家關照他的市場，而不去競爭區域市場，這種特別的關照可以看出那6家公司的決策似乎如出一轍，從中可想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。
(三)做好團隊管理是管理團隊成功的基礎
沒有完美的個人，卻有優秀的個人，因為優秀的個人才有完美的團隊。實現團隊協作是參賽團隊所追求的目標，然而這一目標遠非說和想那樣輕松。團隊成員的默契若想在短時間內實現，就要在不斷的沖突中充分用實踐去證明自己的觀點是禁得起考驗的。假設財務經理對生產總監和市場總監以及采購總監的行為不做出判斷，當他們需要費用時就給，情況很快就會嚴峻起來，從中也可以說當此種情況發生時更多是其他部門對嚴峻未來的慎重思考所致。ERP更多的教我們如何去做企業資源的計劃，而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。我想我們參加沙盤模擬取消組權交易，更多是想大家做好本企業的資源規劃和團隊管理，這樣才有基礎做好基礎課的反思與回顧，讓我們從曾經或將要學的知識中受益，使我們真正成為知識的使用者和受益者。
ERP沙盤模擬實驗心得:敗有所學
團隊合作，整體規劃，產銷預測，產品研發，市場開發，廣告投資，貸款還款„„書本上學來的知識第一次綜合運用，在和團隊成員的交流中也相互切磋，相互學習。
為期兩天的沙盤模擬雖然我們并不是最后的勝利者。但是，有開心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短兩天時間，短短6個財政，我卻覺得獲益匪淺。團隊合作，整體規劃，產銷預測，產品研發，市場開發，廣告投資，貸款還款„„書本上學來的知識第一次綜合運用，在和團隊成員的交流中也相互切磋，相互學習。
一 從整個戰略看我們組
第一年只有一個產品，一個市場，所以關鍵在廣告的數額，但是在第一年的決策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬價，我們雖然也投了比較多的費用，但還是失去了有利的地位。而在第二年我們的目標是爭奪市場和投資生產線，和進行產品研發，同時還有市場的開拓。在對比了各產品和市場的銷售預測后，我們終于決定了產品和市場的方向。而在第二年中，我們犯了一個嚴重的錯誤，為了市場廣告費用投入過大使資金流量不足，以至于以后好幾年都虧損。但在以后的決策過程中我們也由于第二年的大投入而一直占居市場的領頭地位，為后期的費用也節省了不少。在以后的幾年中，我們認真地研究了各市場的行情，做出了較明智的決策最終實現贏利。
同時，在整個經營過程中，我們的負債比率一直很高，在實際的經營過成中可能不會存在，但是我們充分利用了長期貸款的優勢，使現金流量良好的運行。但是很遺憾，當我們從逆境中走出，準備開始大展拳腳的時候，六年實驗結束了。如果再給我們兩年的時間，我們交出去的一定是一個完美成長的企業。
總的來說，我們的戰略定位沒有錯，但在實施的過程中，由于一些決策考慮的不足，比如第二年的廣告是我們的一大悲痛，這或許就叫一失足成千古恨吧。
二 從個人的角色看我們組
做完實驗第一的感覺是，自己在不斷地移動灰、藍、紅幣，可是冷靜下來細想，獲益真的很多。作為CSO不是簡單的進行采購，在做出采購決策的同時不僅要考慮當前的生產能力和計劃產出及庫存量，同時還得在大家做出未來預測的條件下，考慮未來可能的生產計劃。而且，在經營的過程中，還要和大家團結合作，共同做出企業的經營決策。
在實驗的過程中，由于某種原因我換了角色，又做了AS。老實說做AS真的很累，要做很多的記錄和計算。不過也讓我知道了做財務的難處，不僅要處理大量的報表，而且還要確保報表的平衡。在報表的平衡中可能會出現各種想不到的問題，一個小小的失誤或差錯就會使整個報表失衡。
三、在實驗過程中的一點小的看法
實驗中的具體的步驟雖然都比較明確，但也有些地方不夠統一，特別是在做的過程中大家的理解不是十分一致，也導致不同的組之間的結果差異很大。另外，從實驗過程中發現企業有時會為了財務報表的平衡而可意的去進行一些活動，有的甚至違背時序。由此可知財務對于企業來說的重要性。同時也可看出企業經營過程中決策的重要性，一個庫存的移動都會對企業的財務報表產生很大的影響。
總之，在整個的經營過程中，無論是作為什么角色，都應該積極的參與企業經營的各項決策，同時大家應該互相的幫忙，團結合作，把企業的整體利益放在各自部門的利益之上，從企業的全局角度出發。做沙盤模擬使我對企業的日常經營活動有了具體的了解，而且也使平時學的理論知識具體地與實踐進行了一次綜合，加深了對理論的認識，提高了自己分析問題的能力。相信如果有下次的機會，我一定會做的更好。
ERP沙盤模擬感想
為期兩天的ERP沙盤模擬結束了，沉浸在灰幣、訂單、廣告的世界里，一路摸爬滾打下來，我有太多的心得，太多的體會，不夸張地說，這兩天的收獲比任何時刻都要多。
一 從整個戰略看A組
第一年只有一個產品，一個市場，所以關鍵在廣告的數額，我們的營銷總監給我們立了大功，我們很順利地拿了銷售額最高、利潤最大的訂單，所以，第一年我們沒費任何心思，沒有任何打算的完美地結束了，同時我們把自己定位在市場老大的位置上，如果想繼續保住市場老大的位置，那么只有靠產品創造利潤，我們決定投資生產線，在上一年所有者權益還很充足的情況下，我們及時地借足了長期貸款，我們預計第二第三年我們不會盈利，是投資年，但是到第四年開始，我們會借助強大的生產規模使利潤迅速增長，只要我們的現金流能挺過最困難的第二年和第三年，那么我們肯定沒問題。這種思路在我看來是一個正常的企業成長思路，經過成長期到成熟期的過程。
但是，可能是被勝利沖昏了頭腦，我們的心態極為浮躁，沒有一個人認真的研究最為重要的廣告規則，在第二第三年我們錯誤地投入了大量的廣告費卻沒有拿到該拿到的訂單，致使我們的資金投入到生產線和產品成本中不能及時收回，這樣就得不斷的借貸款，直接導致了在第五第六年當我們謹慎地用最少的廣告拿到最大的訂單產生了最大的利潤后，這些利潤卻全部用來歸還了各種各樣的貸款和利息，直到第六年，我們的貸款壓力減小了，開始有利潤了，所有者權益開始增加了，比賽卻結束了，寫到這里，我真是感覺自己的心都要碎了，如果再給我們倆年的時間，我們交出去的一定是個完美地成長的企業。
戰略定位沒有錯，我們花大力氣盯住了別的企業沒有的產品，別的企業沒有盯住的市場，廣告是我們心中永遠的痛，這叫一失足成千古恨吧。
二、作為CFO的自我反省
上課之前，我躍躍欲試地想可以把課堂上的東西應用于實踐了，但是，兩天之后，我坐在這里反思，作為CFO這樣一個舉足輕重的角色，在前倆年，我沒有意識到自己的重要性，把自己的職責簡化成了會計，把賬記平是我最大的責任，我沒有認真的做過一次短期經營決策，沒有認真的做過利潤預測，沒有精確的計算過成本，該做的很多都沒有做，致使從第三年開始，我們的現金流頻頻出現危機，企業時刻面臨破產的風險，從第一年到第六年我們借的高利貸竟然達到了26000萬元，光利息就壓得我們喘不過氣來，從第三年末開始，才與營銷總監要數據預測銷售額，向生產總監要下一年生產成本的數據，預測利潤，再預測費用，防止現金斷流，防止債臺繼續高筑，認真分析與關聯企業的交易到底給我們帶來多大的收益。如果從第一年我就能進入這樣的角色，那么我們就不會在第三年其他企業紛紛縮減廣告費的同時打出3900萬元的廣告費用，少了這一個失誤，會讓我們少很多惡性循環的貸款，不會讓我們飽受借新貸還舊貸的折磨。
經過這次的教訓，我認識到，作為一個企業的CFO,要學會在下一年開始之前根據營銷和生產部門做計劃，然后根據計劃作預測，根據預測對生產過程進行控制，在年末要對經營結果進行監督反饋，做到用最少的成本獲得最大的收益。
三、從團隊協作看A組
在這個五人的團隊里，每個角色都很重要，我們的勝利每個人都有功勞，我們的失敗每個人都有不可推卸的責任，在開始的倆年我們合作不是很協調，配合不是很默契，溝通不足，使很多信息不能在整個團隊內有效地傳遞，導致了很多失誤，隨著時間的推進，我們進入了困境，但是各部門的配合卻越來卻默契，各種信息都能很好的傳遞，很好的表現在我們的供應、生產和銷售的配合，第六年做到了零庫存。
我們在最困難的時候依然團結，依然沒有放棄，最后終于有了一點起色。但是，我不得不說，我們的CEO很不稱職，在我們債臺高筑，資金鏈頻頻告急，廣告打不準，訂單拿不到的時候，我們的CEO沒有承擔責任，最后竟然有一點袖手旁觀的感覺了，在這樣的情況下，我們四個部門只有齊心合力自己做決策，少了一個人的參與，每個人都感覺壓力又大了一份，責任又重了一份。
我們這個團隊，如果評優秀員工的話，我會投我們營銷總監的票，在最困難的時候，我們的營銷總監精打細算，積極奔走與競爭對手之間，尋求最廣泛的合作，增加利潤，減少庫存，增加現金流，在最后一年，我給的預測是只要拿到2.2個億，我們就能周轉了，在經過一番激戰后，我們的營銷總監拿回了2.4個億的訂單。
四、從整個市場環境看企業成長
戰爭剛剛打響的倆年，我們互相排擠，互相擠兌，不合作，每個企業都把精力全部放在自己企業內部了，其實現在想想，這樣是不對的，這樣的市場是一個畸形的，不健康的市場，在這樣的市場環境下成長的企業都不會有持久發展的可能。
隨著時間的推移，我們的市場異?；钴S，各種各樣的合作方式涌現出來，來料加工，進料加工，庫存轉移，廣告合作策略，形式多種多樣，都是為了實現雙贏甚至多贏，這樣的市場才是正常的、成熟的市場，這樣的企業才有生存下去的潛力，才會創造更多的價值。
最后，要感謝我們的老師和他的助手，這倆天一直在我們左右輔助我們把比賽進行下去，我們都從中學到了很多課本上學不到的東西，感謝這次機會讓我們知道了自己的不足，讓我們看到了簡化了的現實，我們都想再來一次。
市場總監報告
作為我們團隊的營銷總監，我感到十分慶幸，我們是一只親密無間、團結合作的隊伍。彼此合作所產生的愉悅，遠遠要超過了企業盈利所帶來的欣喜，我們在高度合作的情況下，取得了傲人的成績，我為自己的團隊的成績而自豪。
作為營銷總監，我的任務也十分明確，企業將生產何種產品?生產多少?廣告投入如何?通過何種銷售渠道?哪里將會是我們的目標市場?市場比例如何安排?這都是營銷總監所要考慮和參與決策的問題。然而，這些問題不能毫無依據的解決，市場具有一定的靈活多變性，這些問題，很大部分都沒有一個確定的答案，所以制定營銷計劃有很大的困難。但是，作為營銷總監所要具備的一個素質是：在多變的市場中，根據對產品市場信息的分析，企業自身產能的了解，及對競爭對手情況的探測，制定一個穩定但又不失靈活的方案，同時，在競爭進行時，要根據市場變化進行相應的變化，在有些情況下，提前一步于市場，一個真正成功的企業，甚至能影響和決定市場。
(一)市場策略的制定
在第二輪還未開始之前，我們就必須制定出一個合理的產品市場方案，根據已有的產品市場資料分析，此次的市場包括本地、區域、國內、亞洲、國際這五個市場，在這幾個市場上不同的產品有著不同的價格和需求量。
同時在眾多因素的影響下，這七年間各個市場在不同時間內有擴容或是縮小的現象，不同產品相對應的市場的容量也有不同的變化。
因此在這幾年的企業的經營中，要明確市場導向，及時根據市場需求量和對應產品的需求量的變化做出調整，適應市場的發展，我們制定出如下計劃：
產品策略：由市場預測可知R產品雖然研發成本較貴，但是其越到后面的年份價格和需求量越大，且生產只需要3個材料費用和1個制造費用(全自動下)且只占用一條生產線。C產品雖然前幾年市場前景廣闊，但是后勁不足且生產C產品需要B產品做原料大大限制了生產能力。S產品開發費用高且市場需求不大，故而本企業將以生產R產品為主，將初始年的B產品下線后，馬上進行生產線的改造。同時留1-2條生產線做B的生產以減小全部生產R帶來的高風險。
通過對本地市場B系列產品需求及價格的預測數據的分析，我們發現：除了國際市場，B產品的價格有逐年遞減的趨勢，并且一開始的價格也不高，只有5M左右。從第五年開始，B產品的純利潤將趨于零。為了企業的可持續發展，我們決定在第一年第一季度開始就投資新產品的研發。在選擇開發哪種產品時，我們發現，R產品價格逐年上升，到了第四年達到B的兩倍，而其研發所需投入12M。經過1.5年的研發后即可投入生產，并且R產品越是到后面的年份市場越大價格越高。而且對比起C產品R產品實際只占用一條生產線。所以最終我們選擇了研發R。根據市場資料分析，ISO系列的認證不會那么快出現故而此項研究我們安排在了第2 3年開始。
市場開發策略：未來7年由于市場的開拓直接關系到企業可以拿到的訂單數量，也關系到企業差異化競爭的成敗，故而市場的開拓再第一年年初就必須進行，但是從市場預測看國際市場雖然開拓周期長但是B產品需求巨大且價格高，國際市場也必須開拓。另外，因為本地市場畢竟容量有限，我們對區域市場、國內市場、亞洲市場和國際市場進行對比分析：進入時間分別需要2年、3年、4年，所需投資分別為1M、2M、3M、4M。因為我們的戰略和生產能力需要大量的市場訂單才能消化，所以我們將開發所有的市場。爭取再以后R產品的競爭中取得兩到三個市場老大的位置。
競爭策略：本公司主要走差異化競爭，直接跳過C產品，在R產品上投廣告，使得能取得1到2個市場的R產品市場老大地位。B產品上一直保持平穩生產以能消化產能為準。
廣告策略：第一年投入4-6M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產能即可。根據市場容量制定出最合適的廣告策略，以拿到市場老大為主要目的，但是不能使廣告費用太高影響財務狀況。另外注意有些年份的市場容量的變化和產品需求的變化，做好市場預測，拿到與生產能力相配套的單。
(二)市場策略的實施與經驗教訓 第一年：第一年由于只能生產B,R產品尚未研發成功，及生產線尚未改造成功，在本地市場中占領B產品的較大市場份額，希望爭取成為在B產品本地市場的市場老大，考慮到第一年大家的產能一樣，面對的目標市場也一樣，廣告投3的會很多，所以我們在本地市場廣告投了4，拿到了兩張B產品單子，銷售額為32。
根據計劃進行R的研發、開拓區域、國內、亞洲、國際市場。并獲得了區域市場準入。
第二年：由于生產線即將建成，R產品也快開發完成，我們小組在廣告上投了6M，希望能夠多拿定單，做上市場老大。
事實上我們也基本上拿到了想象中的訂單，根據我們對R深長能力的分析預算，我們的R產品在第3季度投產到第4季度可以產出3個而我們拿到的訂單總數是兩個R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的3個B的存貨以及今年產出的4個B，我們在B上又投了2M的廣告，拿到了4個B的訂單。
另外考慮到以后的生產資格要求，開始研發ISO9000、ISO14000的研發。并在這年獲得了國內市場準入資格。
第三年：由于在第三年R產品新增了區域和國內市場，我們希望通過加大廣告投資，多拿定單。搶占市場老大的位置。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個R和6個B，總銷售額超過100M。
此輪我們總共拿到了4個市場老大位置。在R產品方面，我們拿到了本地市場和國內市場的老大。在產品B方面，我們很輕易地拿到了國內市場老大的位置，在以后的生產中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。但是再拿訂單的時候我們錯誤地估計了B的生產能力導致B有違約風險。最后是在A公司和F公司高價買入兩個B使我們不至于違約，但是利潤少了4M。
第四年：首先，我們對市場現狀進行分析，在競爭對手上，我們與B組有著共同的核心產品和目標市場，其產能上幾乎與我們一模一樣，所以將B組作為我們的主要競爭對手是十分明確的。通過觀察，除B組是我們的主要競爭對手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產R產品的可能性，但是據觀察，他們的柔性線主要用于生產C產品，所以我們就不擔心他們會來我們的目標市場上插一腳。
憑借上年我們在R市場上拿到了本地和國內兩個老大，今年繼續穩做這兩個市場的老大，問題并不大。區域市場的老大被B組搶占，為公司長遠競爭考慮，我們希望在本輪在區域市場上也搶一些訂單，爭取將區域市場搶回來，根據訂單數量情況和其他組R產能狀況，廣告在區域市場投入較大，但是后來出現了意想不到的情況，根據我們的估測E組將主要生產C,但在這一輪，E組用其柔性線生產R，拿走了我們想要的區域的訂單，造成區域市場被B組穩穩站住腳跟，也給我們的廣告費造成一定的浪費。
在本地和國內市場上我公司基本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?4M的廣告費，獲得120M的銷售額，毛利達到66M。
第五年：在B產品方面，由于我們的產能有限，所以對訂單的要求也不高，投兩個市場的1M廣告費就基本能滿足。
然而總結上年，我們和主要競爭對手B組各有自己的R產品市場老大，上一年在亞洲R市場沒有市場老大，這一年爭取獲得亞洲市場的老大，我們就可以穩定勝局，所以在亞洲市場上投放了5M的廣告，但是結果B組以1M的優勢拿到了亞洲市場老大位置并且在這一個市場上就拿到90M的銷售量，而我們在這一市場上投了5M的費用僅僅拿到了銷售額為12的單子。
在此次廣告投放中，最大的失敗就是在亞洲市場上，我們的財務很明確地跟我講過，最大廣告財務預算為18，但此輪我們投了16M,希望在最小成本內獲得最大利益，結果還是由于過于膽小，失去了亞洲市場做老大的機會，同時也給了B組反超自己的機會。
第六年：此年的市場情況可以說是盡收眼底，競爭對手明確，產能明確，市場老大明確，我們僅僅根據自己的產能情況就給出了廣告費用分配情況，這一年，我們用了11M的廣告費用，拿到了八張單子，銷售額為162M。
由于我們在廣告費已經投下去的情況下又決定下一輪改造生產線，將唯一B產品生產線改成R，全部生產R，B的產能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費了1M的廣告費。所以，在進行廣告費投入之前，要對自己的產能有準確的估算，并且在拿單時，要做到每期產能和訂單交貨期的沒有矛盾，這樣才能做到廣告費不浪費，也不會產生違約情況。 第七年：這是決勝的一年，可是在這最后一年，我們在市場上和廣告上卻不能出奇制勝，原因是我們的產能已經固定不變，我們的市場和B組的目標市場幾乎分離開來，互不影響，作為營銷總監，此時所能做的是：合理分配廣告費，將自己的產能最大化地消化掉。
今年我們投入了15M的廣告費，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產能，但是因為想消化全部產能與有些單子的交貨期出現一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產能過剩好。
市場總監廣告投入小技巧
一 市場老大
市場老大在投廣告費的時候，對與需求量相對較大的產品P2或P
3、P4最好投3M。以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機會，你可以選取一張單價比較好的訂單。
二、非市場老大
在有市場老大的市場里最好打價格差，即投廣告費時以
2、
4、
6、8為主
三、新市場
在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費必須打價格差，廣告總額控制在12以上。如果不想爭市場老大的話，廣告費以
1、2為主
四、認證廣告 自第四年起，必須要投
五、技巧
在投廣告費的時候，一定要綜合各個組的產能及市場老大的情況
比如，某一年。本地市場A組是市場老大，其產能是8P
2、12P
3、8P4，而P
2、P
3、P4的總需求是
12、
15、6，那么我們可以上市場老大會P2會投1或3P3會投3或P4投1就夠了，同時，經過我們的估計，其他各組就E組能有多余的5P2，那么E組肯定是接散單，所以，我們就可以投3或4就行了
以上，僅代表個人觀點，互相借鑒交流。
市場角度：
本地市場，兵家開局必爭之地。前3年P1 P2價格上漲，4年之后價格下滑。前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。中后期可以持續經濟資源。建議爭奪，積壓產品對前期基金短缺發展非常不利，市場老大不是1=1的關系，是1=1+1的關系，一次廣告爭奪成功=兩次主動占據市場龍頭
區域市場，開發期短，市場需求量大，3年后價格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤后第4年退出。
國內市場，改市場的成型時期與P3產品的開始期及其接近，也正是P2產品的成熟期，此市場利潤很大(相對P2與P3來說)。
亞洲市場，開發期長，P3的成熟期，有ISO認證要求，但是利潤遠遠大于申請認證所花費的資金。此年可以放棄區域市場的爭奪而轉向亞洲市場。
國際市場，P
2、P
3、P4的價格平凡，但是P1的價格極大限度地回升，要想爭此市場，至少要留1條P1生產線。
產品角度
P1，成本低，前期需求大。因為無須研制，所以前兩年無疑就是P1的爭奪戰。主要銷往3個市場：本地-區域-國際。
P2，成本不高，需求量穩定，材料補充快，，研制周期短，倘若第一年本地市場老大位置沒爭奪到，可以利用提前開拓P2來爭取區域市場老大位置。在第3年之后，可以由P2向P3轉移繼而爭奪國內甚至亞洲老大位置。
P3，利潤高，研發成本高，可以做為后期壓制對手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產P3來壓制科技慢的企業?？梢哉f誰控制了P3市場誰控制了P3市場誰就能控制國內與亞洲市場。
P4，研發成本高，研發周期長，雖然說利潤不菲，但是要求高，可銷售時間不長，只有2~3年銷售期，一般不建議研制P4。
廣告角度
想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產品所得利潤只能填補廣告費與運營費用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護自己的權益，必須適量銷售產品。
至于廣告費的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對方放棄大量產品的生產而在拼命攀科技的時候，廣告費不宜過大;如果發現個企業都大量屯貨時，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對方的廣告費，哪怕比第2名多投5M，利潤不在于所賺的毛利有多少，而在與與對手拉開的差距有多遠，壓制是一種保本逼迫對手急躁犯錯的戰術。
戰略角度
ERP里有多種經濟戰略，合適靈活的戰術往往是持續發展的靈魂，舉幾種常見戰術：
壓制型，顧名思義，壓制對手，從開場做起，最大限度地利用權益貸款，封鎖本地市場最大利潤銷售線，利用長期+短期貸款大力發展生產與高科技路線，給每一個市場都施加巨大壓力，當對手氣喘不過來也開始貸款時，利用他們的過渡期可以一舉控制兩個以上的市場，繼續封鎖銷售路線，逼迫對手無法償還高息而走向破產。此戰術不可做任何保留，短常期雙向貸款為的就是廣告+科技+市場+生產線能最早成型，走此路線建議一定要爭取第1和第2年的市場老大，巨額貸款的利息讓人汗顏，無法控制市場取得最大銷售量就等于自殺。
跟隨型，這種企業只有一個目的：不破產。等機會在競爭激烈化后收拾殘場，這樣的企業一般不會破產，也不會拿到第一。首先在產能上要努力跟隨前兩者的開發節奏，同時內部努力降低成本，在每次新市場開辟時均采用低廣告策略，規避風險，穩健經營，在雙方兩敗俱傷時立即占領市場。此策略的關鍵第一，在于一個穩字，即經營過程中一切按部就班，廣告投入，產能擴大都是循序漸進，逐步實現，穩扎穩打。第二，要利用好時機，因為時機是稍縱即逝的，對對手一定要仔細分析。
保守型，前4~5年保住自己的權益不降，不貸款，小量生產，到最后一年全額貸款，開設多條生產線，購買廠房，把分數最大化。
忍辱負重型，這樣的企業有多種分歧，有的在前期被壓馬上貸款轉型，占據新開發的市場來翻盤;有的只研制P1，盡量省錢在國際市場開放后一鼓作氣壟斷P1市場爭取最大銷售額;有的直接跳過P2的研制，從P1到P3轉型，用新產品搶新市場份額;更有甚者忍3年，后期用純P4占取市場最大毛利翻盤。這樣的企業在前兩年舉動十分明顯：不發展新產品但增加生產線，或者不強市場份額而利用貸款增加生產線走高科技路線，此時便要時刻留意他們的發展，因為他們遠比光明爭奪市場的人更具威脅性，必須要在他們爆發的那個時期控制住他們。
資金角度
資金是企業運行的血脈，在權益下降時適時貸款是一個企業發展的必要決策。
1.如果企業在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權益允許,則還可續借短貸,但要支付利息.如果是企業能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時支付利息. 2.企業要充分利用短貸的靈活性,根據企業資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業的還款壓力. 3.長貸短貸在每次還款時,都要先看貸款額度. 4.申請貸款時,要注意一點:所有者權益*2=A,則:長貸<=A,短貸<=A 長貸和短貸是分開算利息的，短貸的利息低，可是一個企業要有所突破，光靠短貸根本無法維持，最好的方法就是長短貸相結合。貼息可以緩解經濟壓力，開始貼息換來的代價就是權益的下降，具有雙面性。
生產線角度
想占取大面積市場份額必須能銷售大量的產品，沒有堅固的生產線根本無法與對手競爭，即使有單也未必敢接，造成了毀約更是得不償失。
手工生產線，靈活，但是產率低，同樣一年1M的維護費用，但是產率遠遠不及其他生產線。轉產靈活與折舊費低是它的優勢。
半自動生產線，產率比手工生產線高，但是不及全自動與柔性線，轉產周期限制了它的靈活性，想對來說，是前兩年比較實用的生產線。
全自動生產線，產率是最高的，折舊費用適中，既使產率最大化，也讓自身效益保持穩定耗損。唯一不足的就是靈活性差，轉產周期長，不建議轉產，可用到最后。停產半年所造成的損失遠比轉產后所取得的經濟效益大。
柔性線生產線，最靈活，產率最高的生產線。缺點是折舊率高，不建議多建設，準備一條轉產備用即可。
為使效益最大化和權益最優化，全自動生產線是不二之選，因為折舊率直接和權益掛鉤，產率和分值是和柔性線相等的，實為競爭利刃。
關注對手沙盤上的資料才能才順利地運用自己的戰術
第五篇：ERP沙盤模擬財務經理總結
“沙盤演練”財務經理報告
——蔣婷婷
“企業經營實戰演練”課程，也稱ERP(企業資源規劃)沙盤模擬訓練，即以一套沙盤教具為載體，模擬一家建筑公司做4個工程項目，把運營所處的環境抽象為一系列的規則，由學員組成的管理團隊分別經營，意在通過模擬工程完成的各個環節，使學員充分理解財務管理的職能，認識公司運營的基本環節。
在沙盤模擬過程中，在我看來，團隊最大的問題是如何清晰掌握資產負債表和利潤表。不明確資本的流轉如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導致借高利貸的后果。沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。在處理財務貸款上,未能有效預測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導致資金周轉不靈的情況。因此，在了解基本規則與步驟之后，我選擇申請擔任了我們第五組的CFO(財務總監)角色，經過小組的共同討論，我順利當選。
在現代市場經濟體制下，財務總監協助決策層制定公司發展戰略，負責其職能領域內短期及長期的公司財務決策和戰略，對公司中長期目標的達成產生重要影響。具體負責公司財務方面的策略制定、執行及公司財務管理及內部控制，根據公司發展的計劃完成年度財務預算，帶領財務團隊完成公司財務管理工作。
其主要職責主要有：制定該公司的財務目標、政策及操作程序，并根據授權向項目經理報告;建立健全該公司財務系統的組織結構，設置崗位;對該公司的經營目標進行財務描述，為經營管理決策提供依據，定期審核和計量公司的經營風險;建立健全該公司內部財務管理、審計制度并組織實施，主持公司財務戰略的制定、財務管理及內部控制工作;協調該公司同銀行、工商、稅務、統計、審計等政府部門的關系，維護公司利益;審核財務報表，提交財務分析和管理工作報告;參與投資項目的分析、論證和決策;跟蹤分析各種財務指標，揭示潛在的經營問題并提供管理當局決策參考;組織并具體推動公司年度經營/預算計劃程序，包括對資本的需求規劃及正常運作;根據該公司實際經營狀況，制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務手段，確保公司最優資本結構;
具體到本次的沙盤模擬訓練中，小組財務總監的具體崗位職責是：籌集和管理資金;做好現金預算，管好用好資金;支付各項費用(稅金、長/短/高利貸款、應收/還賬款、管理費、折舊費等)，核算成本;按時報送財務報表，做好財務分析。
因為是實物的沙盤演練，財務報表等數據都需要手動錄入進行填寫，所以作為小組的財務總監，我的工作任務及壓力無疑使最大的。在開始第一個月，是由2個學姐帶著我們完成工程的各個環節，并對我們進行講解，讓我們熟悉規則和流程，然后對其一步一步進行沙盤推演，最終填寫出起始年的財務報表并計算出企事業的資產負債表。雖然在之前學期進行了一部分知識的學習，但畢竟只是紙面上的學習而沒有進行具體的錄入實踐，在本次實習過程中，尤其是起初接觸的時候還是給自己帶來了一定的困難及困擾。
首先談談我們小組的表現，第一個月我們貸款40萬，并在月底收到工程款，最后結算，還剩39萬，第二個月，經過預算我們決定貸款80萬，并且之后2個月的工程我們將開始盈利不在貸款。經過第一個月學姐們手把手教我們，第二個月，我們順利完成。然后吃完飯又接著完成后續工作。
回想實習過程，從開始的手忙腳亂到后期獨自應付，我深刻地感受到財務數據與企業業務的直接相關性，理解到財務數據是對企業運營情況的總結和提煉，為以后“透過財務看經營”打好基礎。從專業角度來分析，要想做好一名出色的財務總監，需要有極其扎實的理論知識與儲備，對各項數據的分類及匯總極其敏感，做到不犯迷糊不犯錯誤。畢竟，哪怕一點點的數據計算錯誤都會對最后的計算結果造成很大的影響。更何況，本次沙盤模擬實戰還是以實物模擬的形式，不論是報表的填寫還是數據的計算，都需要我們財務工作人員去人工計算、手工錄入。
其次，作為CFO，關鍵是要時刻保持冷靜并且高度集中的注意力，對沙盤上的每一筆操作了之于心，并根據財務狀況提供數據分析給大家，尤其是CEO作為經營戰略決策的依據。財務只是工具，而不是目的，只有在做好了財務工作的同時兼顧到企業的經營決策過程，并具有良性的影響，這才算是一名合格出色的財務總監。
最后，十分感謝本次實習演練帶給我自己以及小組各個成員的巨大收獲，使得我們在對生產企業ERP流程具有更深的直觀了解之余，對現代企業的運作管理及決策有了清晰的認識，實踐性質的模擬對抗比之課堂上的教學更具有效果和吸引力。