第一篇：開展人力資源工作思路
人力資源工作開展思路
一、組織架構與人員配置...................... 2
二、招聘配置..................... 2
1、崗位分析 ...................... 2
2、招聘 ....................... 3
三、培訓開發..................... 3
1、新職員培訓 ......................... 3
2、其他培訓 ...................... 4
四、績效管理..................... 4
五、薪酬福利..................... 4
1、薪資 ....................... 5
2、福利 ....................... 5
六、員工關系..................... 5
七、企業文化..................... 5
八、結語...................... 6
綠舟文旅公司經過半年的有序人才搭建，目前，公司已初見較為清晰的組織架構與人力資源配置。但人力資源工作仍是個長遠而系統的工作。綠舟文旅公司下半年人力資源工作任重道遠。因此，特向公司提出一下工作開展思路。
一、組織架構與人員配置
公司組織架構決定于公司的長期發展戰略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構設計不能是按現有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體發展戰略和未來一定時間內公司運營需要進行設計的。因此，既不可拘泥于現狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應經過認真論證和研究。
目前，我公司通過非遺節的驗證及未來發展的長遠觀，以開園為目標重新修訂了最新的組織架構，設置了最新人員配置。雖然該項工作走在前端，但人力資源工作仍然有很多空白之處。
架構的修訂和人員配置大多數聽取了部門的意見，而人力資源相關部門并未就架構的調整作出更多的判斷，是因為對公司的業務深入度還不夠，無法切身體會業務職能部門的真實人力需求。在今后的工作中，人力資源工作尤其應在此類弊端合理規避，從辦公室走到現場，了解現場工作需要及職員工作現狀。
二、招聘配置
1、崗位分析
通過合理的人員配置進行招聘，那么人員招聘的標準從何而來?公司在定崗定編上花了大量的時間來完善，那么崗位工作分析就顯得尤為重要了。通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時倒扣、調整公司及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。崗位工作分析具體參照以下方式來執行：
職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準確。除對部門負責人提出崗位分析要求外，另需對已存在的崗位優秀員工進行深入訪談分析。因此，行政部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，行政部注意做好部門間的協調與溝通工作。
2、招聘
招聘專員針對上述工作內容已經做了大量的工作，對公司招聘崗位、招聘數量、招聘標準已有成果性的梳理，面對行業發展及公司現狀，招聘專員不再僅僅是就上述要求在網上發布招聘需求，篩選簡歷，通知面試那么簡單的基礎工作了。而更因考慮到公司目前正處在發展階段和變革時期，對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
在實施的過程中拓寬招聘渠道，對常規的渠道進行維護的同時，另辟小眾渠道，更為精準的狙擊難重點崗位。具體實施如下：
2.1針對專業技術性較強的崗位，考慮與專業對口學校的老師搭建長期聯系，不僅對輸出生源牢牢抓住，更對該專業老師已畢業在崗工作的學生獲取聯系。
2.2參與專業行業論壇，在專業較為集中的區域獲取公司所需人才。
2.2由市場培養出的崗位，針對標桿企業進行精準挖掘。例如商業管理，可考慮萬達商業、伊藤商業等標桿單位想法設法獲取對方單位的聯系方式。
2.3針對同類型行業，例如南湖夢幻島、華僑城歡樂谷等收集對方單位通訊錄，了解其組織架構、人員配置，更可對相同崗位的人員流動進行整合收編。
三、培訓開發
公司一向對培訓工作放在較為重要的環節。目前公司開展的培訓有：新職員培訓、制度培訓、管理技能視頻培訓。培訓方式相對單一。有大量可改善的提升空間。
1、新職員培訓
新職員培訓不僅需考慮及時性，更因考慮培訓工作所體現對新職員的重視程
度。所以，建議新職員的培訓從一人一次改為一周一次，新職員入職應知應會由部門引導人完成。根據當下新進人員的情況組織集中的、系統的培訓。而不是來一個做一個。新職員培訓從現有的兩個小時改為半天，除企業文化及行為規范，更因深入到園區了解博覽園。
2、其他培訓
針對其他培訓，人力資源小組已做了詳細系統的思考?？蓞⒁姟堵殕T培訓體系》
培訓不能做到形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，并將有關資料交行政部。行政部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
行政部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。
四、績效管理
公司所采用的績效管理，通過一季度一次的績效評估評選季度“綠舟之星”通過該項舉措取得一定成就也從中得到一定的經驗積累。
但公司的績效管理是潤物細無聲式的，隨處可見的一種隱性管理。例如：
1、針對新職員轉正的績效評估;
2、針對實習生轉為試用的績效評估;
3、針對職員晉升的績效評估;
4、針對職員薪資變化的績效評估;
績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程?？冃Ч芾碓诓僮鬟^程中會注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M行。
五、薪酬福利
1、薪資
公司現有的薪酬體系主要采用固定工資，針對公司現狀，固定薪酬沒有問題，一旦開園，薪酬就應該針對某些崗位設計提成薪酬，有效激勵員工的工作積極性。
薪酬與績效掛鉤，薪酬與培訓掛鉤、薪酬與計劃掛鉤、薪酬與督導掛鉤。薪酬應根據每個人在工作中所表現出的方方面面都有體現。
2、福利
我公司的福利在對比標桿行業下，尤其在整個民營企業中，福利是走在前端的，只是在發放福利的過程中因注意與企業文化結合，不僅要讓職員領取福利，并在領取的過程中增加對公司的歸屬感、榮譽感。
六、員工關系
現有職員均簽訂《勞動用工合同》《保密合同》《禁止商業賄賂承諾書》《競業限制協議》。下一步工作因組織法務部門評審是否一線職員也需簽署上述合同、協議。二線職員的工作內容是否與已使用的合同內容不符。
多與現場工作人員進行溝通，了解其工作狀態及心理走向。有效規避企業勞資風險及人員流失。
人員離職做好面談記錄，通過面談積極有效改善企業風險，規避離職人員不實的口碑效應。
在今后的工作中，行政部應適當處理勞資關系，勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。行政部必須從公司根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。
七、企業文化
作為置信的分子公司，就應該對置信的文化了解、認同。在企業文化落地工作中，我公司還有很長的路要走，需多項其他分子公司學習，向城鄉公司學習。向培訓學校學習。真正做到向“人人都是置信人”的標桿單位邁進。
八、結語
總的來說，人力資源小組的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力資源小組還有許多不可預見的工作任務。在以后的工作中，我們小組要做的事情還很多，促進公司部門之間、上下級之間、勞資雙方的了解與合作，建立健康、和諧的內部關系，我相信，在我們小組的共同努力下，2011年綠舟文旅人力資源工作會有個長足的進步。
第二篇：人力資源工作思路
根據以上的人力資源現狀分析，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，人力資源部將從以下幾方面開展工作：
一、總體目標
首先，應該建立人力資源規章制度，完善員工手冊，并訂稿成冊，目的是讓新進員工更加了解公司的各項規章制度，員工手冊與新員工培訓相結合。
第二是：建立人力資源部各項制度，從招聘開始，接著培訓、試用員工管理，合同管理、員工關系管理、檔案資料管理、請假(考勤)管理，人員調動管理、績效考核，薪酬管理、獎金管理、辭職管理，并確定相關表格。
第三是：根據公司的組織結構圖，根據部門現有的編制廣泛聽取各部門領導的意見(崗位調查、分析)，確定部門的編制，在部門編制的基礎上確定各部門、各崗位的工作說明書，使各部門、各崗位的設置適合公司目前和將來發展的需要，做好公司的定崗，定編，定員，定額工作
第四：HR根據公司規章和各制度監督執行，將各制度切實的貫徹和執行，并起到應有監督、檢查、指導工作。
第五：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務。如此一則有利于開展以后的工作，二則可以趁此了解各部門及下屬企業的各項管理和下面人員的培訓需求和相關崗位的工作職責，來更好的規劃和設置各部門及下屬企業的崗位。
二、崗位說明書的工作開展規劃情況
崗位調查、分析與職務說明書是人力資源最重要的工作，是人力資源管理其它內容的基礎，是建立薪酬體系和績效考核的關鍵。崗位分析(工作分析)，它是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息集、分析和綜合的人力資源管理基礎的管理能力。
職務說明書是記錄職務現結果的一類專門文件，它把所發現的職務的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。
(1) 具體步驟
1、擬訂計劃：各部門工作任務、職責、部門所有的職位及任職資格。
2、崗位調查：
3、崗位分析(收集、分析、評定調查的結果)
4、職務說明書編制(崗位職責、權限、工作內容、任務目標、崗位技能要求、任職資格)，這個要與各部門經理注重緊密溝通，第一時刻發現部門的崗位需求變動。
三、要求部門及下屬公司提交以下資料及工作展開情況：
目標根據現有的組織機構、崗位的設立，在各部門進行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。步驟是：
首先：請各部門提交你們部門的人員崗位編制情況。
第二：提交其部門各崗位及各工種的具體工作內容。
第三：人力資源部根據具體實際崗位分析、編制職務說明書等; 第四：與各部門進行緊密溝通，梳理崗位，分析職務。
第五：人員編制到位
第六：以人力資源模板形式，進行完善
具體開展：
我們會從行政人事部、等逐步展開。請各部門領導多多支持。
四、人力資源部內部工作職責開展情況規劃：
為規范人力資源部招聘、調動、離司、請假等手續，使公司人力資源管理程序更好規范化，秩序化、合理化，前期我們會從各中程序性工作開展，確保人力資源部工作在新的起點有新的成果，本人認為可以先規范人力資源各項表格(即工作流程)：如《部門員工需求表》、《新人記錄表》《員工調動申請表》、《員工離司申請表》《員工轉正申請表》《新員工試用期指引》、等。
1、人力資源工作規劃初步思路：
從整體上梳理人力資源部的各項管理和工作程序，使人力資源工作做到無空白、無重合，同時更加注重人力資源工作的團隊合作精神，并緊密聯系各部門做好人力資源的選拔和公司內部、外部培訓工作，追求工作的程序性，規范性和合適化，使公司能招聘到適合公司實際需要的各方面的專業人才，使公司能夠培養適合自己公司發展需要與公司企業文化想吻合的高、精、尖人才。
前期：我們人力資源部具體從以下幾個方面開展工作：
(1) 規范各項程序性的工作：主要包括：
(1)員工招聘程序：
A、先預測人員需求，根據職務編制計劃和人員配置計劃，與各部門負責人溝通。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到
崗時間等。形成一個標明有員工數量、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表《人員需求申請表》。
B、招聘工作的實施(信息的發布、簡歷的篩選、初試、復試等)公司人才庫的建立與維護。
(2)面試程序的管理：面試工作的規范，進行面試前的準備，所招聘崗位的職務說明書，了解所需人員所應具備的勝任力，組建面試小組，掌握面試技巧、面試的注意事項、應聘登記表，面試評估表、面試后的反饋(錄用通知書、辭謝通知書)
(3)培訓發展管理：為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，進一步推進企業文化的形成，對員工進行培訓是非常重要的。
A、培訓需求的調研(一對
一、與員工主管溝通、小組討論等方式)，外部培訓機構的協商，操作等。
B、培訓計劃的制訂與實施;培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核、培訓滿意度調查、培訓評估(培訓收益)等內容。
C、培訓后的跟蹤及總結，監督、指導公司各部門的教育培訓工作。
(4)員工關系的管理：協調處理員工關系(新員工入職—轉正—調崗—續簽—離職等流程建立)請假程序規范、勞動合同，保密協議及OFFER的簽訂及管理，離職面談及手續的辦理、員工檔案的建立維護，月度人事報表的制作分析提供公司領導層做決策支持。
(5)薪酬福利：社會保險的辦理(增、減、補、轉出，醫療費用的報銷等)，考勤統計規范管理、福利政策的宣貫，使公司福利盡可能發揮最大效益。
(6)績效管理：根據公司各部門職能，建立績效考核機制，按照科學化、精細化、規范化的要求，我們細化、量化、具體化工作目標責任，做到有目標、有指標、有措施、有標準。配合目標責任的分解，制定詳細并具有可操作性的考核辦法。從制度 上確保各項目標有可操作的標準，形成了較為嚴密的考核獎懲體系。
(7)結合公司現有資源，各種節日活動方案的策劃擬定，增加員工的歸屬感
(2)、實體性的工作：
a、公司大綱的擬定
b、人力資源各模塊管理制度、工作流程及附圖建立,并訂稿成冊
c、各模塊相關表格的制作
d、公司各部門崗位信息的建立
e、加強企業文化和《員工手冊》的貫徹和學習，并采取不同形式的考核
(3)制度建設方面：
A、建立人力資源管理的總體領導制度;
B、建立員工招聘審批程序;
C、人員調動審批程序;
D、人力資源檔案管理制度;
3、其它工作
(1)人事檔案管理：試用協議、勞動合同、勞務協議、誠信公約、知識產權保密協議、員工培訓服務協議
(2)員工福利、績效的考核及管理
(3)員工工資個稅的核算，上報
(4)變更、終止、解除勞動合同通知書及相關辦理工作
(5)人事月報：人事分析(主要針對本月新員工，離職員工，公司總人數，各部門人員，員工的出勤率，曠工，人員流動、人力經費支出等)
(6)各項培訓及考核工作
(7)關注國家最新政策，及時修訂公司相關制度文件，并進行全員宣貫，規避公司風險
中期：
1、崗位分析：(收集、分析、評定調查的結果)
2、職務說明書的建立(崗位職責、權限、工作內容、任務目標、崗位技能要求、任職資格)，這個要與各部門經理注重緊密溝通，第一時刻發現部門的崗位需求變動
3、崗位資格任用目標規劃
4、HR管理手冊
5、通過企業文化進一步的推進，及時觀察、了解員工的士氣(問卷
調查法、觀察法)
6、績效、薪酬體系
遠期：
1、人力資源預算(其中主要包括招聘費用、培訓費用、保險、人力經費及福利費用等費用的預算)
2、員工職業生涯規劃
3、員工關懷
4、。。。。。待定
以上一系列人力資源工作，我將會結合公司的整體經營目標、企業文化以及現有的《員工手冊》等內容進行學習，并進一步將其完善，及時與領導進行溝通，確保人事各模塊順暢流轉，使人力資源管理程序更好規范化、秩序化、合理化，為公司整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務，確保企業戰略目標的實現。
。
第三篇：人事開展工作思路
首先去了解企業的發展歷史，企業文化的精髓;了解企業內部人力資源方面工作的不足之處和空白之處;了解企業運營現狀，企業發展現階段對人力資源的需求重點;了解方式是和決策層領導、各部門領導以及所有員工溝通，平時多聽，多看，多走，多想，多溝通。
然后我就會著手企業發展現階段對人力資源的需求及重點方面的建設，比如員工的招聘：如何更快、更準確的找到合適的人才，那就是分析崗位需求、部門人員性別、人員性格搭配等情況，運用一些測評工作，找到更合適的人員;同時為了有效的節約成本，我認為主要是采用網絡招聘、經人介紹、推廣廣告等方法。員工入職培訓這塊我認為，一方面要做好新員工的入職介紹工作。另一方面是利用各種會議包括培訓會等時間，同各部門主管一起，加強一線工作人員的培訓。勞動合同簽訂、人事檔案管理、薪資計算工作、勞動關系辦理、基礎規章制度建立等這些都是人力資源基礎性工作，卻是非常的重要，如果不慎重就會降低員工滿意度或缺少企業發展的必要人才。只有這樣才能保證人力資源工作的正常進展，然后在下一步的工作中，我才可以去考慮怎樣建立完整的人力資源管理系統。
下一步的工作中，我應該首先提議企業決策層領導：企業要得到可持續發展，必須要有遠景規劃，要有中長期的戰略規劃。這樣人力資源工作才會有方向。所以，我們要全程參與并協助企業決策層領導制訂企業的中長期的發展戰略，包括核心競爭力、治理結構、資源、企業文化、產品及服務等方面、遠景目標、各部門績效指標等等。有了這樣的一個發展戰略規劃，才能著手開展完善企業的人力資源管理系統中的人力資源戰略規劃、分層分類的任職資格體系、以KPI關鍵性指標為核心并結合目標管理的考核體系、基于業績與能力的薪酬體系、培訓與職業生涯規劃體系、基于員工素質為基礎的潛能評價體系等方面的規劃。
我想，我們要用至少五個月的時間去建立以上所說的六個方面的體系建立：
1、人力資源戰略規劃方面主要是針對企業的人員數量、結構、素質能力方面的整體規劃，就是各部門的定編、定崗、定人工作落實;
2、分層分類的任職資格體系方面主要是將企業內的所有職位按職類、職種、職層、職等分別規劃為多少類、多少種、多少層、多少等，而后每個職位均設計崗位說明書;
3、以KPI關鍵性指標為核心并結合目標管理考核體系方面，首先從企業的中長期發展戰略中提取或分解各部門的部門性指標，再次分解為小組性或員工崗位指標，而后確定具體指標的考核標準，再根據各崗位制定考核指標表，簽訂績效合同，為了避免人為主觀評分因素，在實施過程中確定每周六為績效考評積累日，發放績效考評調查問卷;
4、培訓與職業生涯規劃體系方面應該分為職前培訓與在職培訓：
A、員工的職前培訓，應該匯編《新員工入職培訓資料》，含括公司簡介、發展歷史、入職需知、企業理念、企業精神、部門職責、人事制度、行為規范、職場禮儀、職業道德、專業知識、業務知識、安全教育。培訓方式主要采取資料學習及講師口授二種，培訓的考核方式，可以采用試卷或問卷形式、學習總結;也可以結合員工試用期轉正考核方式!總之，要建立自從員工入職第一天開始，一直到該員工轉正為公司正式員工，分階段的培訓與考核方法。
B、員工的在職培訓工作進行時，分以下四個步驟： ①多方了解，型成模型以后有針對性的制訂培訓計劃，根據公司的實際情況，訪問更多的員工，找出差距，制訂員工的、月度的培訓方案、計劃，確定需要培訓的項目及內容。 ②讓受訓者參與，培養他們的興趣，提高成功率，只有受訓者全程參與了，執行力才好，只有滿足了受訓者的欲望和需求，培訓的成功機率才會增大，因為這樣才能形成學習的習慣。
③將培訓系統分層次的進行劃分，在一般情況下企業的培訓其主要內容，大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質培訓三種。大家可以根據不同的層次進行規劃不同的培訓內容。 ④好好進行培訓的考核與總結，通過學員提交學習總結及工作報告、不定期的考核(可以是問卷或試題)、調崗到其他部門工作、總結溝通會、學習研討會等形式來評定本次培訓的效果。
5、職業生涯規劃模塊則主要以素質模型為基礎，將所有職位按職類、職種、職層、職等分為不同程序的素質模型級別，協助員工按不同級別的素質模型做好其自身的職業生涯的縱向或橫向規劃(通過專業表格完成)，并時時跟蹤員工職業生涯規劃的實現情況;
6、基于員工素質為基礎的潛能評價體系是通過對各類能產生高績效員工的行為素質與潛在素質進行深入分析，形成各類員工的勝任素質模型，以素質模型為基礎建立相應的人才招聘和選才標準，并將素質模型與職類、職種、職層、職等相結合形成各級素質模型，以利于員工職業生涯規劃。以上所有方面，包括員工的招聘、勞動合同簽訂、人事檔案管理、薪資計算工作、勞動關系辦理、基礎規章制度建立、人力資源規劃、任職資格、績效考核、薪酬體系、培訓與職業生涯規劃體系等均應該有相關制度或流程、表格支持。并且這些制度或流程、表格在以后的實施過程中，要能得到不斷完善和修改。
綜上所述，我們至少要用六個多月的時間，初步建立公司的完整的人力資源管理系統，而后，在以后的工作中全力推進這套系統并完善這套系統中的各個細小環節。
第四篇：2013人力資源工作思路的規劃
匯報人：XXXX人力資源工作規劃思路
時間：2013年7月
整體構思
現代人力資源體系建設，優化完善是一個繁雜、持續的工作體系，根據公司目前人力資源管理情況和現狀，公司已經形成基本的人事管理框架，發揮日常的人事管理職能。但隨著公司進一步戰略發展的需要，下一步將需要推動公司的人事管理職能向戰略人力資源職能的提升，轉變，匹配企業的戰略發展需要。
實現公司戰略目標的支撐來源于人才保障及文化支撐，人才是企業做大、做強、做久的強大動力。引導公司各級管理人員做好人才梯隊培養規劃，進一步完善人力資源管理相關體系，構建企業選、育、用、留、淘等管理機制，打造員工良好的職業發展平臺，努力實現人力資源規范化、標準化與職業化的三化管理。結合當前工作的情況和需要，提出以下人力資源工作規劃思路：
一、 梳理組織規劃，完善崗位職責職權和崗位勝任力模型
根據公司現有組織結構，進一步梳理、完善各部門的職能和崗位 職群的職責職權，結合公司發展對人才的素質的要求，分析各崗位的綜合勝任力素質要求，為企業引進人才，建立人才素質與崗位要求的匹配機制。
二、 加強團隊建設
主要是抓好三個層面的隊伍建設：一是抓好中層管理隊伍建設，二是抓好基層管理隊伍建設，三是抓好后備人才隊伍建設。
1)、加強中層管理隊伍建設：中層管理隊伍是公司經營發展的中堅力量，是保證企業各項業務指標能夠順利完成的主力隊伍，需要進
一步加強中層管理隊伍的能力建設。首先，要加強中層干部管理的思想建設，對企業經營和業務發展中存在的突出問題和產生的原因有更清醒的認識;其次，要促進經營素質的提升，要進一步培養中層干部的大局意識和責任意識，加強中層領導崗位履職考核。再次，要加強管理能力的建設，以提高綜合管理技能和績效管理技能為重點，運用授權和激勵，努力提高部門凝聚力和團隊績效。
2)、抓好基層管理隊伍的建設：進一步完善崗位競聘制度，激發員工參與管理的熱情。同時要對基層管理人員進行定期考核，引入能上能下的“靈活”機制，將基層管理人員隊伍從“沉淀狀態”轉變到“激活狀態”，保持團隊的活力，激發團隊的潛力。
3)、加強后備人才隊伍建設，建立企業人才庫：首先，要建立符合企業實際需要并且是切實可行的人才選拔制度，將公司各級人才層層篩選到人才庫，納入后備人才的統一考核和管理。其次要加強人才的培養力度，主要通過內部輪崗、跨部門交流、重點項目參與以及各種互動式培訓等方式，幫助他們豐富崗位經驗，加強溝通、協調、團隊建設等綜合管理能力，逐步實現“可造之才”到“可用之才”的轉化。
三、 完善現有績效管理體系，建立工作業績評價機制
在現有的績效評估機制上，繼續完善、調整績效評估指標和方向， 建立以KPI關鍵指標和360度綜合評價相結合的評估方法，形成績效考核結果與薪酬、獎金、職務升降、培訓學習管理的相結合。
四、 規劃調整職能、培養打造人力資源專業團隊
目前人力資源團隊成員的學歷層次尚可，但缺少人力資源專業技 能實戰經驗，人力資源體系還需要進一步梳理、建設、完善。
人力資源工作的服務對象是全公司員工，既有服務職能也承擔著 管理監督職能，提高人力資源服務質量，需加強HR團隊成員的自身學習能力，不斷提高業務水平，計劃每月針對相關課題進行學習研討。同時根據崗位職責，設定關鍵績效指標，通過關鍵績效指標引導開展重點工作，如招聘達成率，招聘及時率，人均培訓課時，員工滿意度，內部投訴次數等，通過關鍵績效指標，以提高工作警覺性，防范于未然。
五、 關注經營和市場，拓寬人力資源工作視野。
近年來，各行業的企業經營環境不斷發生變化，運營體制改革不斷深入，這就要求人力資源工作不但要把握當前，知道在干什么，還要審視未來和關注外部，知道為什么要這么干。因此，我們一方面是要加強宏觀政策的學習和把握，及時掌握經濟發展動態，了解行業內外人力資源發展的趨勢以及勞動力市場變化信息，以便及時更新和調整工作思路，明確工作的方向; 二是需要積極關注經營和市場，積極為公司的發展提供及時有力的人力資源支持。
六、 完善培訓體系，搭建網絡學習平臺
在現有培訓體制的基礎上將進一步完善培訓體系，組建一支專業的內部培訓隊伍對公司員工進行系統和專業的培訓，不斷提升員工的綜合素質，提升服務客戶的能力。在新的培訓體系中將結合內、外部培訓資源，以“經驗交流”座談會、“業務提升專項培養計劃”等內
容，全面覆蓋員工各項培訓需求，為員工職業發展搭建成長平臺。
七、 進一步完善薪酬體系，調動員工工作積極性。
全面對公司的薪酬情況進行數據統計、分析，以各分公司、職位群進行內部和外部的工資水平比對分析，組織人事專題會議對公司的薪酬體系進行細致的討論并做出相應的調整。建立以崗位薪酬+績效薪酬為核心的薪酬體系，對運營支持團隊、業務團隊、貨源團隊的薪酬體系進行全面的規劃設計，明確薪隨崗動，職級寬幅薪酬機制。
八、 改進工作方法，推動信息化管理
在人力資源基礎工作方面，我將推動人力資源信息化管理，整合 工作流程、提高工作效率，減少管理成本。如：電子人事檔案、培訓檔案、績效考核等日常管理工作。
九、 整理資料、進一步完善、塑造企業招聘形象
完善企業招聘形象推廣(發展力程、資本實力、人才發展觀點、工作環境)，同時在中高層管理人員中培養出一只優秀的招聘面試隊伍，從公司發展實際出發，對招聘進行制度化設計，招募符合公司長遠發展的優秀人才。
十、 加強企業文化與制度化建設
營造和諧、溫馨、積極向上的企業文化氛圍。梳理確定企業的核心價值觀、愿景、使命，建立公司和各職能部門的價值文化觀念，強強員工個人對企業文化的認識，凝聚團隊的核心能力。
以上工作思路規劃，如有考慮不足之入，請領導指導!
2013年下半年(7月-12月)重點人力資源工作推進項目
第五篇：空降人力資源經理的工作思路
空降人力資源經理的工作思路 首先要明確的是，這里的“人力資源經理”指的是跳槽后所承擔的職位，并且直接匯報對象是公司的總經理或在其管轄范圍的副總經理(總部或分公司皆可)，這樣，才可以說是真正承擔了公司人力資源管理的全面職責。
一般來說，各公司的人力資源經理還是以內部選拔為主，尤其一些并不認為人力資源需要太多專業技術的公司，很可能從其它業務部門直接調一個經理過來任職。所以，當你跳槽到一家公司直接任人力資源經理時，除非這家公司是新成立需大范圍招兵買馬，很可能要么青黃不接很嚴重，下屬人員中完全沒有適合的人選，要么對于人力資源管理有著很高的期望，希望借助外部的力量有次質的突破。問題在于，下屬人員中很可能有人并不認為自己不能勝任經理職位，對于公司需要從外部招募一名經理、而不是提拔自己，內心里可能存有質疑甚至不滿的。而人力資源經理作為一個比較敏感的職位，對于每一個員工都可能直接打交道，對他們的切身利益產生直接影響(這一點不同于其他部門經理)，各部門經理可能對新經理的到來心存好奇，并比較關注。 這，就是一位新空降過來的人力資源經理可能馬上面臨的處境。
所以，到崗后基本思路不是要急于展開業務，因為不熟悉這家公司，不管有多么豐富的經驗模式，盲目展開業務也基本上不可能獲得成功。任何一名空降兵降落后首先面臨的并不是馬上展開攻擊任務，而是自己能否存活下來。此時最重要、也是最首要的是建立三個東西：一是建立人格信任，二是建立共同語境，三是建立能力認同。
一個好的人力資源經理，其人格信任感要更重于專業能力，所謂人格信任感就是一個人在為人處事方面能獲得別人信任的程度。很多專業技巧方面的東西可以借重有某方面專長的部下，或搜索現成的專業資料，甚至借助外部顧問公司的力量，但能否將各項管理資源有效地整合到一起，人格信任還是最關鍵的因素。剛進入新公司時，有兩個人群特別需要關注：新公司的各部門經理，和自己將管轄的人力資源團隊。各部門經理將是新人力資源經理最重要的合作伙伴，而本部門員工的積極配合也是將來事業成功的主要助力，首先取得他們的信任是最至關重要的。有人問：“那取得高層的信任就不重要么?”如果你取得了前兩個群體的信任，你還擔心高層對你不放心么?
建立起人格信任的方法很多，各人的風格和適合采取的方式也各不相同，其中的關鍵是一個姿態的問題。有些經理人說他恃才傲物可能嚴重了點，僅僅因為在入職前的交流中強烈感受到了老板對自己的器重(不如此也就不會過來了)，自認為了解了老板對于人力資源的真實期望，所以到崗后眼睛望著上面，只顧和高層交流想法，企圖“高屋建瓴”地自上而下建立一套體系，這是很容易招致失敗的。
聰明的新人力資源經理到職后會選擇先到各部門見習一番，一來是熟悉和了解各部門業務，摸清楚門路，作為今后工作的必備基礎，二來是調查和了解經理們和員工們的一些想法，作為評估公司人力資源現狀的一部分，三來是以低姿態和各路諸侯聯絡感情，在大伙兒面前亮個相，必要時再請大伙兒吃個飯什么的，算是“謝師宴”。這個步驟是必不可少的。而且這樣還有一個好處，所謂“沒有調查就沒有發言權”，這樣顯得自己也有所調查了，表現自己務實的姿態。
對于本部門下屬，比較忌諱的是一開始就對公司的人力資源現狀指手畫腳的，說這個制度不完備，那個流程不清晰，要知道，這些很可能就是這幫下屬的勞動成果，在沒有建立起后面要談到的兩個要素之前，最好審慎一點。與下屬溝通時多些鼓勵性的語言，在不影響今后威信的前提下多提問題，了解一些事情的前因后果，不要急于下判斷。此時需多注意觀察下屬中誰是有潛質的，誰是真正能擔當重任的，誰是部門里真正在做事情的人。當然，在交流中要注意多流露一些你比較專業、或具備更高和更廣闊視野、或觀察事情更細致活更具穿透力等信息，逐步引起下屬們的敬畏，及對你能力的信任，是謂之“威”;而適當的時候(一般在到職后不久)請部門員工吃頓飯，(中國的食文化真是為我們提供了一個很好的溝通橋梁)，以表示你的善意及對他們的重視，是謂之“恩”。恩威并施效果更好。
當然，以上只是一些形式上的東西，真正建立起人格信任還是需靠各人自己的人格魅力的，這里主要是先提請對這個問題的關注。
對于建立共同語境，也是個很寬泛的話題。一個企業最能代表“共同語境”的就是企業文化了。深入了解新公司的企業文化，除了在公司官方文件上，還需要在一些日常細節的觀察上，在一些新同事們的語言和行為習慣上去得出自己的結論。永遠不要被公司的所謂《企業文化手冊》遮住眼
睛，當然，如果有這樣的手冊，也是需認真對待的。很多東西可以用不同的方式表達，從很多的角度判斷，但你最好開始習慣新公司的文化價值觀念，理解他們對于一些詞匯的專門理解。這樣，你在使用這些詞匯時就不至于和同事們的理解偏差太大。要知道，在不同的企業文化下，員工們對同一詞匯的解讀可能是完全不同的，這些都可能成為溝通的障礙，增加溝通的成本。
除了企業文化，深入了解新公司的主營業務，掌握大量的業務詞匯也是非常必要的。一個聰明的人力資源經理會很容易找到業務管理中的一系列關鍵詞匯。想象一下，當你和各部門經理溝通時，熟練地使用著該企業的各種專業術語，這些經理們該產生怎樣的驚訝感、親切感，甚至于對你的信任感?你們間的溝通又將順暢多少?而且在此同時，你還可以繼續觀察經理們比較共通的價值觀和語言邏輯習慣，這對于你今后的有效溝通也是意義重大的。
而這些共同語境的構建，也離不開你深入各部門見習時的認真學習和留心觀察。有些跳槽后的人力資源經理也“照例”到各部門轉上一圈，但只是走走過場，并不了解自己這樣做的實際意義。 以上基本上是你鋪陳摸底的階段，你可以在總經理溝通后帶著課題深入部門見習，也可以僅帶著以上目的去。如果你比較成功地達到了以上目的，就要開始考慮第三部分：建立能力認同了。畢竟，人家請你來是希望借助你的專業能力解決一些問題的，因此快速打響第一炮，讓新同事們不至于懷疑你的真實水平也是非常重要的。更何況，老板招募你進來，你也有責任盡快向同事們證明，老板的眼光沒有錯。
要獲得同事對你能力的信任，最佳方式莫過于做成了某個項目，在某些方面有了重大改善，然而這對于剛加入公司、對新東家的企業文化和業務流程非常陌生的你實在有些困難。但是試用期下來，你不表現出一定的能力水平，對于今后的工作展開也是不利的，要知道，人的初次印象很可能就會形成心目中的基本定位。此時可供選擇的大約有兩種方法，一是做分析報告，一是做培訓。 很多人會偏向于選擇做分析報告，理由很簡單：老板請我來，自然希望我發現一些管理問題，并做出改善，這是我的基本職責。思路應該是沒錯的，只是有些風險，想象一下，一個新人忽然空降到公司，沒多少天就開始對以前的管理指手畫腳了，這也不對、那也有問題，(分析報告中一定會提出很多不足的地方，否則就沒有價值了)，這種形象是你需要的嗎?分析報告是必要的，
但一要注意不能提交得太早，顯得太倉促，讓人懷疑你尚未經過認真的調研和深思熟慮;二要注意措詞，盡量使用客觀數據，或來自于你親自進行的問卷調查或訪談，結論中盡量使用中性的詞匯。從一開始就注意人際間的感受，會讓你在同事們的心目中處于更有利的位置。
一種風險和成本更小的方式就是做培訓了。如果你剛好能主講一門有深度、有內涵、較實用、新公司還沒有實施過的課程，而且你對自己的講課水平也比較自信，那你真是太幸運了。給公司的管理層(或下一層級的主管、核心員工群體)做一次培訓，可以比較全面地展示你專業能力深度、思維水平及口才，并很好地顯示你在某方面知識的體系化程度，而且這也是一次很好的交流機會。當然，如果授課不是你的強項，就不要勉強了，否則適得其反。
不管怎樣，你得借助你最強勢的專長，盡快建立起能力認可。
以上只是讓你獲得一個較好的存活空間，接下來就要展開你的全面攻略了。
我們知道，要做成一件事情，首先需要進行診斷。一般來說，最好能先得出兩個方面的結論：公司管理的肌體狀態，和公司目前人力資源的發展狀態。
一個企業就像一個人體，如果管理中出現了嚴重的問題，甚至引發了危機，可以說它有了“疾病”，需要治療;如果管理中其實并不存在急迫的問題，也沒有明顯的危機，只是整體上管理力不強，或者管理中并沒什么明顯問題，只是希望整體的管理能力更強，以適應未來的競爭，可以說它是“身體虛弱”，需要補充營養，有效療養，或只是需要“健身”。診斷后必然要提出對應的方案，此時一定要正視公司管理的肌體狀態，選擇是優先治療方案、還是定位于療養方案，或是制定健身計劃。如果“疾病”問題尚未得到解決，就直接開出一堆“營養品”，企業會受不了這樣的“補”而無法吸收，甚至產生不良反應。而有些新跳槽的人力資源經理眼界太高，或是不屑于處理“疾病”這樣“低層次”的問題，手里拿著一大堆“健身計劃”，不管三七二十一先給企業用上再說，想象一下，一個生病的人勉強進行健身計劃，還不被折磨到吐血而亡?所以，先做出管理肌體的診斷，合理地開出處方，是一個“管理良醫”必須遵循的原則。一般來說，企業處于亞健康狀態的比較多，或者有些小病痛但不至于要動手術，你可以邊對癥開出治療的處方，邊開始考慮療養方案甚至健身計劃。
接下來還需判斷公司目前人力資源的發展狀態是什么。從客觀規律來說，人力資源的發展狀態或管理的深度是分幾個階段的，其進程就像建房子：最初狀態的就是進行簡單的勞資管理，能保證員工入職手續的順暢和基本檔案完備，基礎的公司規章和作業培訓能正常實施，需補充的員工有人負責去招聘，根據的也只是最為基礎的流程和標準，這是一家企業人事管理的最原生狀態，就像建房子前先有了一塊地。進一步的狀態是，各個專業模塊劃分清晰，制度和流程明確，單模塊的運轉僅從流程上說比較順暢，職責清晰，人事信息管理也基本電子化，用一個比喻說明就是，構建人力資源大廈的磚石都已燒制好了。再進一步的狀態是，整體架構已經搭建好了，各塊磚石之間產生了明晰的邏輯聯系，人力資源體系的整體效能已經體現出來，不再是各個模塊各自為戰了，而人員信息也在系統中有效地流動了起來，產生的各類數據和分析已經能直接支持企業的管理決策，這就如同房子的整體框架已經建了起來。更進一步的狀態是，隨著各個專業模塊業務的深化，不但在招聘、培訓、薪酬、績效等傳統領域已做到比較深入，各類衍生領域的管理也逐步建立起來，如高管激勵、員工期望值管理、壓力管理、員工發展計劃等，就如同不但房子的各墻面、天花板得到了很好的固化和修繕，而且整個房間多出了很多很好的家具和裝飾品，房間更具品味和適合人的居住了。
所以，我們可以把整個人力資源構建的過程分為四個階段：打基礎，燒磚頭，建房子，搞裝修。先分析公司的人力資源管理狀態在哪個階段，如果磚頭還沒燒制完全，就急于搞裝修，基礎不牢靠，后果可想而知。
然而，大部分企業不會剛好處于某階段的標準狀態，更常見的是不均衡狀態：在某些方面進入了深入發展階段，有些方面卻非常薄弱。而且也確實沒必要拘泥于一步步地走，這樣你自己也會覺得太浪費時間。我們可以本著“立足眼前，適度前瞻”的原則，參考二戰時美軍在太平洋的“越島作戰”思路，適度地跨越性推進工作。這邊該燒的磚頭繼續燒，那邊房子的架構就開始構思了，一些前瞻性的管理方式和模型也可以準備導入了。但每個時期的重心還是要把握清楚的，否則要么就會被認為不切實際、飄在天上，要么就會被認為沒有真材實料、只會按部就班。
有了這些基本定位，雖還沒有直接解決問題，但在工作思路的大方向、大原則上就不會偏離太遠。
接下來的具體展開，因各公司實際情況太不相同，就無法贅述了。
有人會問了：企業戰略呢?為什么不提要關注和“融入”企業戰略?確實，企業戰略是非常重要的考慮因素，但它會有些特殊因素使得我們不得不拿到最后單獨闡述。
人力資源戰略一定是建立在企業戰略基礎上的，作為新任的人力資源經理，沒有戰略的視角和思維，也是很難獲得中高層的信任的，然而，不幸的是，你首先得做出一個判斷：公司戰略究竟是真戰略還是偽戰略?一個現實是，很多企業的戰略都只是寫在紙上，或停留在老板的嘴里，并未真正得到落實，更從未貫徹到經理們的日常工作中，甚至于老板自己談及戰略時也是心里沒底的，而有些企業，作為官方文件發表的戰略實在既沒有指導性，也沒有可操作性，如果你被這樣的所謂企業戰略所迷惑，起點時可能問題不大，漸漸的你就會發現走錯了方向，最后只剩下了自己一個人。而有些企業干脆從來就沒有過明確的戰略。
所以問題的重點不在于你如何了解和融入企業戰略，(只要企業在戰略方面確實很明晰，相信你也一定不會有問題)，問題的重點在于，在沒有明確戰略、或企業戰略的指引力很弱的情況下，你如何有效地開展工作。此時，你在與各部門經理及高管們交流中觀察得出的結論，及你自己據此做出的評估判斷就顯得更有價值了。
每個人都有自己的工作風格，管理中永遠不會有一個最正確、最有效的模式，以上僅僅作為空降后新到職的人力資源經理可供參考的思路之一。祝愿每一個空降的人力資源經理都能很好地存活下來，充分地發揮自己的能力專長，有效地展開工作，創造管理價值