國際化經營范文第1篇
[關鍵詞] 石油 鉆井 國際化
鉆井是石油勘探開發的主要手段,約占石油開采成本的50%～80%。我國鉆井企業要想在競爭中求得生存和長遠發展,就應立足國內市場,走國際化道路。加快國際市場的開發,充分利用兩種資源、兩個市場,搞開放型經濟、國際化經營,這是我國可持續發展戰略的需要,也是加快我國石油鉆井業的發展步伐,解決我國石油鉆井業發展中的一些深層次矛盾的需要。只有如此,我國鉆井企業才能在國際市場競爭中求生存求發展。
一、我國鉆井行業國際化經營的必要性
1.加快實施國際化經營戰略是發展我國石油工業的需要
石油工業“十一五”發展規劃中提出了“立足國內,開拓國際,加強勘探,合理開發,厲行節約,建立儲備”的24字發展方針,要求立足國內油氣生產,保障市場基本需求,大力拓展海外業務,擴大海外份額油產量和儲量,積極有效利用國外油氣資源。
2.加快實施國際化經營戰略是世界石油工業發展的需要
隨著世界石油消費的增長,世界石油工業將得到進一步的發展。各石油資源國普遍實行對外開放政策,為我國鉆井企業進入國際市場提供了有利的時機。
3.加快實施國際化經營是我國鉆井企業生存發展的需要
隨著國家對石油石化行業的重組改制,鉆井等技術服務行業逐漸被推向市場。國內鉆井服務市場的逐步放開,國外綜合的鉆井承包商的進入,使得國內鉆井市場的競爭進一步加劇。我國石油大多數油田為老油區,加上又沒有發現大的石油區塊,鉆井作業量急劇下降,資產嚴重閑置,人員過剩,迫切需要我國鉆井企業加快國際市場的開發,在國際市場競爭中求生存,求發展。
二、我國鉆井行業國際化經營的對策
我國鉆井企業要想維持國際化經營的交易需要從多方面努力,表現在:
1.打造石油鉆井國際品牌
目前,國內外市場已經進入名牌戰階段。經濟學家斷言,在新世紀市場的競爭將表現為名牌的競爭。名牌戰略實際上是一種質量戰略,質量是技術先進名牌的決定性因素。作為石油鉆井企業,要做強做大,就必須實施精品工程,依靠名牌效應,拓寬鉆井市場。
2.改善現有裝備,提高整體競爭實力
“工欲善其事,必先利其器。”擁有精良的裝備,無疑是提高我國鉆井行業國際化經營競爭力的有力保證,也是我們進入國際市場的一張通行證。在國際市場上,我們面對的是規范、有序的競爭,我們的競爭對手是國際知名的大企業,裝備先進,實力雄厚。如果我們仍以陳舊的裝備參與國際競爭,就喪失了進入國際市場的先機,自然也更談不上在國際市場占有一席之地。
因此,我們應從設備更新改造著手,根據打入國際市場的實際需求,通過不斷拓寬籌資渠道,有計劃,有步驟的重點配備一些新式裝備,盡最大努力來提高裝備水平,滿足國際化經營的需求。
3.加強人員的培訓
開拓國際市場需要有高素質的人才,要求隊伍“小而精”,因此,要求工作人員能夠一人多崗,一崗多用,綜合能力強。從標書設計、發標議標、談判、市場運作到項目管理、現場施工,每一個環節都需要人的努力去實現。而我國鉆井企業國際化起步晚,加上受長期封閉經營的影響,人員在思維方式、管理經驗、商務意識、市場意識上與國際鉆井企業存在很大差距。為此,應積極采取措施,加大人才培訓和開發利用力度,走內部培訓、外部培訓(海外)和崗位培訓相結合的道路,同時,還要注意盤活現有的人力資源。要迅速組建一支具備高素質(即懂得國家的政治經濟法規、熟悉并能靈活應用世貿組織有關規定、既精通工程領域專業知識又能熟練運用國際慣例并精通英語)的復合型人才組成的、結構合理的國際化隊伍,盡早融入國際化競爭的潮流中,積極擴大鉆井國際市場份額。
4.實施本土化戰略
所謂本土化經營又稱本地化經營,是指跨國企業的海外分支機構根據當地的法律規定和人文因素,充分利用當地的各種資源,按照國際上通行的企業管理慣例所采取的經營管理方式。本地化經營具有多方面的優越性:
(1)有利于獲得市場準入,降低市場進入成本。當今世界經濟的發展趨勢是世界經濟全球化,區域經濟一體化。區域經濟在加強區域內投資貿易活動自由度的同時,對區域外的經濟體構成了實質上的壁壘。采取本地化戰略,往往可以獲得同本地企業相同的政策待遇,繞過市場阻礙,減少市場進入成本。
(2)有利于降低成本,提高效率,增強贏利能力。國際市場,由于區域經濟發展的不平衡,不同地區之間在人力,物資等成本上存在較大差異。通過采取本土化戰略,因地制宜,可以大大降低交易成本、消除信息不對稱成本等隱性成本,進而提升企業的競爭力。
(3)有利于降低經營風險。國際環境復雜多變,不確定性因素太多,因而國際項目具有很大的風險性。石油企業在外闖市場初期,對當地環境不太熟悉,前期投資巨大,對不確定性因素的抵抗能力較弱。而通過提高本土化程度,融入東道國社會,建立與東道國良好的社會關系,起用東道國的合適人才,熟知有關法律政策,才能做到知己知彼,趨利避害,百戰不殆。
(4)有利于擴大市場份額,獲取更大的利潤。市場的多樣性和復雜性,要求我們采取本土化戰略,在市場開拓、市場運營過程中采取靈活適用的策略。本土化戰略,可以實現和業主的有效溝通,樹立起為東道國所接受的品牌形象,為擴大合作打下堅實的基礎。
(5)獲得文化認同。企業在對外經濟活動中,表面看僅僅是為了開拓市場,獲取經濟利益。但同時,也是在進行著一種文化輸出,這種文化不僅包含企業自身的文化價值理念,還包含企業所屬國的文化價值體系。要實現企業對外經營活動的長期有效發展,必須在文化理念的認同和融合方面做出努力,盡可能消除文化差異、文化沖突帶給企業的不利影響,通過文化的認同帶給企業發展。
三、總結
進入21世紀,世界石油工業受全球經濟一體化的影響加劇,競爭更加激烈,風險更大,更需要石油企業對外界變化作出積極而迅速地反應。作為我國石油工業“火車頭”的鉆井行業,應實施全面有效的國際化經營,在穩固國內鉆井服務市場的同時,打入國際市場,為石油企業分享世界油氣資源奠定堅實的基礎。
參考文獻:
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國際化經營范文第2篇
【摘要】隨著國民經濟的高速發展，中國已崛起成為世界第二大經濟體，近年來，中國商業銀行的國際競爭力有很大提高，跨境發展有了明顯進步，老百姓的財富不斷增長，使得人們更傾向于選擇大型銀行和國際化程度比較高的銀行來獲得服務。與此同時，企業經營規模擴大，他們在國際范圍內從事經營活動時，希望為其提供服務的商業銀行擁有一定的國際經營網絡，在這種情況下，中國商業銀行的跨境發展也呼之欲出。
【關鍵詞】銀行 競爭力 跨境發展
一、發達國家商業銀行的跨境發展
20世紀初期，英、法、德等國的銀行機構遍布世界各地，其經營活動與這些國家在海外的殖民擴張、殖民貿易和資本輸出密切相關。二次大戰后，美國對歐洲和亞洲大規模輸出資本，美國的跨國公司迅速發展，國際生產和國際貿易不斷增加，美元成為國際市場上炙手可熱的硬通貨。美國的商業銀行迅速抓住契機，通過實施跨國經營，為美國的跨國公司和國外客戶及時提供了便捷的銀行服務。到了20世紀90年代，是發達國家跨國公司大發展時期，這些跨國公司常常有大量閑置資金，使跨國公司成為商業銀行重要的目標客戶，跨國公司的發展就成了發達國家商業銀行跨國發展的重要推動力量。20世紀末期，倫敦、紐約、東京、法蘭克福等地的國際金融中心地位得到進一步加強，亞洲的新加坡、香港、孟買成了國際性金融中心的重要成員，發展離岸金融則成為商業銀行實施國際化經營的另一重要舉措。另外，許多商業銀行跨國發展是為了阻止其他競爭對手利用跨國經營時機搶奪原先屬于自己的市場份額，同時提高其自身競爭能力。
二、中國商業銀行國際化程度的現狀
在經濟國際化與金融全球化不斷深入發展的背景下，世界各國的商業銀行紛紛加快了國際化發展的步伐。以花旗銀行為代表的跨國銀行在全球擁有數十萬家分支機構。通過在全球范圍內提供銀行服務，這些銀行的國際聲譽和地位如日中天；通過提高資本邊際效率，這些銀行的盈利來源顯著增加。截至2008年，中國商業銀行市場競爭程度有較大提高，整體競爭實力明顯增強，但我國商業銀行的業務經營基本局限在中國國內，國際競爭力還比較弱，綜合實力相對不足，國際化、全球化程度明顯落后于西方發達國家。從總體上看，中國商業銀行的海外機構、海外從業人員比較少，地域覆蓋范圍小，海外資產比重低，服務品種單一，基本上服務于海外中資機構和華人華僑以及國內企業的進出口貿易，在國際市場中處于邊緣地位。另外，中國商業銀行在國際業務經營管理的經驗、技術以及人才方面更無優勢可言。尤其經營效率較低是中國商業銀行實施跨國經營的致命弱點。
盡管存在許多不足，但中國商業銀行的國際地位一直處于上升階段，國際競爭力還有很大的提升空間。加入WTO之后，中國的商業銀行在更加寬松的宏觀經濟環境下經營，市場范圍和業務空間急劇擴大，中國金融市場的業務發展自由化、利率市場化和匯率浮動化進程明顯加快，金融工具和業務品種進一步向多元化和高級化方向發展，各種金融創新方式不斷涌現，銀行的自主經營和自我約束能力有一定增強。這些變化都有助于中國商業銀行改變傳統的經營習慣，不斷提高市場競爭能力。
三、中國商業銀行跨境發展的基本戰略和發展模式
現階段，中國商業銀行中能“走出去”的應當是具有規模經濟的大型銀行。這些銀行有能力在深化改革的基礎上，通過優化資產結構和立足國內市場，逐步拓展海外業務，最終建成有較大影響力的世界級大銀行，參與全球競爭。中國商業銀行自來就有跨區域擴張的沖動，但是存、貸、匯三大傳統業務仍是目前中國商業銀行的發展重點，存貸款的利率差依舊是他們的主要收入來源，而最能體現產品和服務差異化的中間業務收入占比較低。在現代金融經濟中，單純地強調存款發展和機構擴張，是不能從根本上確立銀行的競爭優勢。隨著信息技術的發展及其在銀行業務中的廣泛運用，以技術創新和網絡銀行為特點的新戰略，會對中國商業銀行形成有力挑戰。20世紀90年代發生的全球銀行業第五次并購浪潮使國際銀行業的競爭進一步加劇，商業銀行的資產規模和資本規模已經不是衡量一家銀行實力的主要標準，銀行在國際市場上的客戶資源、國際網絡、服務功能及品牌形象等因素對于銀行競爭力的重要性日益突出，實現銀行國際化經營也就成為現代銀行提高競爭力的基本途徑。中國的商業銀行實施業務國際化的同時，更應以管理國際化為重點，提高其整體發展水平并與國際接軌。在業務拓展上，中國商業銀行應逐步發展國際信托、國際租賃、銀團貸款、涉外保險、外匯買賣與國際投資等業務，積極推行差異化競爭戰略，努力將銀行辦成有個性、有特色、有核心競爭力的跨國銀行。中國的商業銀行應根據自身情況制定突出核心競爭力的國際化發展戰略，通過實施流程再造，為客戶提供快捷、便利、高質量的金融產品和服務，發展專業化服務機構，實現從“部門銀行”向“流程銀行”的轉型。
很多跨國大銀行在全球金融市場上幾乎都能全方位地提供業務，而中國商業銀行海外業務發展模式受制于其現有的競爭實力，很難跨境開展全方位的服務，這與我國政府一直干預商業銀行的經營管理有關。對銀行的業務經營行政干預太多，就使銀行難以建立起與現代市場經濟要求相匹配的內部管理結構，就不能對經營者實施有效的激勵和制約，所以我國商業銀行普遍缺少管理創新和市場拓展動力。經過2005年和2006年集中的股份制改造以后，其內部治理結構有了顯著改進，與國際上相對成熟的跨國大銀行之間的差距有所縮小。這就為中國商業銀行根據自身實力選擇海外業務發展模式提供了制度保障。他們可以結合區位擴張和海外分支機構調整，運用兼并或自建方式，嘗試經營面向東道國本地客戶的當地貨幣業務，并進軍當地的投資銀行和保險市場。商業銀行實施跨國發展一般是從境內業務國際化開始，然后到境外設立分支機構并吸收外國員工加入，再直接經營外國客戶在其本國的業務?？紤]到從全球來看金融具有區域性、集中性的特點，中國商業銀行在目標市場選擇方面，應首選國際金融中心，如中國香港、紐約、倫敦等。在這些金融發達，資源豐富的市場，國家應允許他們多設立幾家分支機構。因為隨著人民幣國際化進程的不斷加快，人民幣交易產品種類將日益繁多，需要一定數量的中資銀行在境外離岸人民幣中心共同參與推動，爭取掌握人民幣產品的交易定價權，在其他地區，如新興市場國家，考慮到其發展的廣泛性和市場潛力，各商業銀行則可結合自身實際情況及客戶需求，在目標市場和進入形式等方面有不同的選擇。
四、中國商業銀行跨境發展的潛在風險
中國商業銀行全面實施國際化經營，在業務發展和效益提高的同時，也會增加經營風險，特別是會增加銀行對傳統資產負債的管理難度，給金融安全構成了很大威脅。目前在商業銀行全面實施國際化經營的條件下，其分支機構遍布全球各地，現代化的通訊技術和電子網絡設施又極大地增強了銀行跨境經營的靈活性，增加了單個國家對國際銀行的監管難度，從而不得不實行多國聯合監管。
中國經濟的持續蓬勃發展構成了中國商業銀行實施跨國經營的堅強后盾。從2002年開始，中國經濟中的儲蓄一直超過投資，銀行體系中的存款過剩十分明顯。從日本銀行業的跨國經營經驗顯示，本國豐富的資金供應有助于后發國家銀行運用低成本滲透策略進軍海外市場。低利息大規模戰略是日本銀行業國際化的最顯著特征。20世紀70年代，日本國內儲蓄率平均達到20%以上，社會閑散資金通過銀行進入經濟循環系統，為日本銀行業的國際化奠定了堅實的基礎。同樣，中國經濟中的大量儲蓄也為中國商業銀行進軍海外市場提供了規模龐大的資金支持。此外，中國對外經濟交往規模在進入21世紀以后獲得了史無前例的發展。進入2005年以后，中國擁有的外匯儲備更是躍上了1萬億美元的臺階。這些都為中國商業銀行發展海外市場提供了強有力的市場需求支持。
我們看到，為了決勝國際市場，形成強有力的競爭力和影響力，不同的銀行往往選擇不同的發展道路，不管如何選擇，其國際化的進程都不是一帆風順的，跨境發展的道路很難給出唯一正確的標準。因此，必須堅持與中國經濟全球化進程相匹配，基于自身資源、能力、機遇做清晰的戰略思考和選擇，走適合自身特點的科學的國際化道路。
參考文獻
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（編輯：劉影）
國際化經營范文第3篇
自加入WTO之后, 我國融入國際市場的程度逐步加深, 對外貿易以及海外擴張規模逐步擴大, 都需要我國商業銀行進行國際化經營, 為我國的發展提供良好的基礎條件, 用以更好地促進經濟的快速發展。商業銀行國際化是一個復雜的發展過程, 不僅僅取決于銀行自身的發展意愿, 還要受到國內外的、經濟基礎、金融環境、政治法政治體制以及相關的法律法規。但是, 商業銀行與一般的盈利性企業相比較而言, 其目的是均是為了追求利潤。商業銀行國際化經營具有成本降低、效率提高、風險分散、市場開拓等優勢, 這就意味著商業銀行在發展到一定階段之后, 為了追求更多的利潤而選擇走國際化的發展道路。宏觀條件下的商業銀行國際化既包括商業銀行的跨國經營業包括將外資銀行引進本國。微觀條件之下的商業銀行國際化是指本國銀行在國外經營國際業務。隨著國家之間的貿易關系逐步增進, 金融行業作為一國經濟高速發展的核心樞紐, 在國家貿易日益密切中也扮演者重要的角色。隨著國內外貿易的不斷深化, 銀行業國際化進程也在不斷加快, 其對全球經濟的發展產生至關重要的影響。
2 商業銀行經營與效率的理論分析
商業銀行國際化經營和發展程度從某種意義上來說與其經營效率有較大的關系, 銀行國際化經營效率的提升有助于提高其國際化發展水平。一般來說, 商業銀行經營效率是指商業銀行在經營過程中成本與收益或者是產出與投入之間的對比關系。更加具體一點來說, 商業銀行的經營效率可以理解成為銀行在確保流動性、盈利性以及安全性的基礎之上, 對各種資源的優化配置用以最大限度地使社會資源有效流動, 對商業銀行綜合能力的在可持續發展和市場競爭中的一種體現。
商業銀行的經營效率可以從宏觀和微觀兩個角度進行理解和分析。從宏觀層面上來說, 商業銀行的經營效率是指商業銀行的投入要素與國民產出之比, 其衡量的是商業銀行的發展對整個經濟的貢獻率。從微觀層面上來說, 商業銀行經營效率是指商業銀行在經營的過程中的投入與產出之比。雖然微觀層面和宏觀層面所分析的商業銀行經營效率存在一定的差異, 但是在大多數情況之下, 從銀行經營交易的成本的降低來說, 微觀和宏觀是一致的。本文主要研究微觀層面的經營效率, 主要包括技術效率、配置效率、規模效率等。
3 商業銀行國際化經營對其效率的影響路徑分析
商業銀行國際化經營對其效率的影響路徑較多, 本文主要分析四個方面的影響路徑, 包括開拓國際市場, 形成規模經濟、改善銀行的公司治理結構、促進金融創新、提高風險管理能力。
商業銀行參與國際化經營其主要目的之一就是為了開拓海外市場, 進而開展國際業務。商業銀行參與國家化經營, 意味著商業銀行可以在更加廣闊的海外市場經營各種海外國際業務, 一方面是穩定國內的老客戶, 為國內的企業提供便捷的金融服務, 鞏固國內市場。另一方面是為了發展更多的, 提供更加全面的金融服務, 用以擴大經營規模, 進而可以降低交易成本, 分散經營風險, 提高國際化經營效率。我國商業銀行國際化的最終目的是為了提高銀行的經營效率, 效率的提高必須要以先進的技術為前提, 技術的進步與創新是銀行國際化經營的重要前提條件。通過金融產品的創新, 推動我國商業銀行的技術進步, 進而為海外企業提供更加全面的金融服務?，F如今, 商業銀行面對的風險更加復雜化, 無論是系統性風險還是非系統性風險, 都將會影響銀行國際化經營的效率。為了提高銀行業的國際化經營效率, 商業銀行應提高風險防范和風險管理的能力, 進一步形成系統而成熟的風險管理體系。
4 結語
在金融全球化和自由化的發展之下, 我國商業銀行國際化發展是一種趨勢, 同時也是我國商業銀行發展的必然選擇。商業銀行作為我國的金融體系的重要組成部分, 在國際化過程中起著至關重要的作用。隨著我國對外開放程度的逐步深化和金融改革的不斷發展, 商業銀行國際化趨勢逐漸增強, 提高我國銀行業國際化經營效率, 促進我國整體經濟的發展。
摘要：我國銀行業一直處于金融體系的核心地位, 也是市場經濟的調控基礎。商業銀行的效率體現了我國金融發展的狀態, 也反映了一個國家整體經濟的內在質量。我國商業銀行在國際化發展的過程中, 主要是關注市場占有率, 強調發展速度, 進而忽視了國際化經營效率問題, 所以我國的國際化經營效率一直處于相對較低的水平, 所以提高我國國際化經營效率成為發展經濟的趨勢。與國際大型跨國銀行相比較, 我國商業銀行在國際化經營效率方面還存在一定程度的差距, 這將會相應的影響我國可持續的發展速度和國際競爭力。
關鍵詞：商業銀行,國際化,經營效率
參考文獻
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國際化經營范文第4篇
【摘要】近年來，國內財務共享服務建設呈現蓬勃發展之勢，大型企業紛紛建立自己的財務共享服務中心。同時，全球化發展催生中國企業“走出去”熱潮，面對激烈競爭的全球化市場和復雜多變的經營環境，尚處于國際化發展階段的中國企業急需創新發展模式，提高境外經營管理能力。研究國際化經營階段的中國企業財務共享服務，搭建適合國際化經營需要的財務共享服務中心，有著重要的現實意義。
【關鍵詞】國際化經營；財務共享；全球財經體系；境外財稅
20世紀80年代以來，世界經濟正朝著全球化方向發展，伴隨著中國改革開放和“走出去”倡議，越來越多的中國企業走出國門，走向了國際市場。尤其是“一帶一路”倡議，給中國企業“走出去”提供了新平臺，帶來了更大發展機遇。然而，不同國家法律體制、政治經濟環境，財稅政策及人文文化差異，增大了企業國際化經營的難度，帶來了更大的挑戰。
一、中國企業國際化經營過程中的財稅管理問題
“走出去”的中國企業正處在以業務經營為核心的國際化經營階段，其經營管理具有明顯的國別屬性。隨著國際化經營步伐加快，企業財務管理能力跟不上經營擴張的步伐，難以滿足國際化經營對財務數據準確性、及時性、可比性、關聯性的需要。
（一）財務組織不合理、運營成本高
伴隨著全球業務的快速擴張，企業設立越來越多的經營機構，財務組織數量和層級不斷增加，財務人員分散嚴重，自上而下的政策的執行力、指令傳達效力及自下而上的數據匯總統計效率也隨之下降，財務管理成本和風險隨之增加；而財務人員外派制度，以及外派財務人員主要工作是按照中國的企業會計準則處理財務信息的實際，這種模式從組織成本和管理效率上看都是不經濟的。
（二）管理環境復雜，財稅管理難度大
中國企業的業務分布在不同的國家和地區，國別財稅政策差異，增大了財稅管理難度，提出更高的風險管控要求。首先是會計風險，國際化經營單位不但要按照中國會計準則對管理層、出資人及中國稅務部門提供會計信息（簡稱“內賬”）的義務，也有按照當地國會計準則對當地政府稅務部門披露會計信息（簡稱“外賬”）的義務，兩國會計準則差異給企業統一會計政策帶來了風險。其次是稅務風險，作為當地國的外國企業，國別財稅政策的復雜多變，給寄希望于外派財務來管理境外財稅工作的中國企業帶來極大的稅務風險。
（三）缺乏知識管理體系，難以形成企業核心資產
國別政策差異影響著企業境外經營，加之外派財務人員在一定任期后的調崗或離職，中國企業國際化經營過程中缺乏對經營主體的財稅知識的傳承和集中管理，無法有效構建集團層級知識庫。而建立完善企業知識庫，將國別知識運用到人才培訓和平臺控制中，是減少企業國際化經營受國別政策差異影響的根本手段。
二、財務共享服務是國際化經營企業財務管理的基石
國內財務共享服務中心建設實踐證明，財務共享服務建設在優化組織結構、規范業務流程、提高管理效率、降低運營成本、創造企業價值方面優勢明顯，依托于信息技術和財務共享服務建設，將境外分散的財務核算、國別財稅管理集中到共享中心處理成為可能。通過財務共享服務建設，可規范境外基礎工作，加強境外財稅管理，控制境外財稅風險，創造和守護企業價值。所以建立覆蓋全球業務的財務共享服務中心，是企業國際化經營財務管理的基礎，是境外財務管理落地保證。
三、國際化經營企業財務共享服務建設要點
（一）財務組織變革
國際化經營企業的境外經營主體，分散于世界各地。國際化經營企業應在集團層面建設國際財務共享服務中心，充分發揮集中優勢和規模效益，實現財務共享集中化、規?；蛯I化的目的，統一建成以財務共享服務中心、人力共享服務中心、采購共享服務中心、行政共享服務中心、IT共享服務中心等為核心的共享服務中心綜合體系，具有提供跨法人財務共享服務的能力。
國際化經營企業財務共享服務建設，需要對境外機構財務職能進行重構，原先那種容易獲取的、重復性強的、具有規?；б娴囊约跋鄬Κ毩?、容易自動化和標準化的業務，要集中到財務共享服務中心；規則性強的內部審計、政策規范及財務督查等集中到總部；與業務融合度高的日常業務支持、預算管理、成本管控、經營分析及外賬稅務監控等職能集中到境外財務，利用財務共享集中數據，為管理層提供多維度、深層次的決策數據支持。
國際化經營企業財務共享服務中心內部組織結構的選擇，是由企業財務戰略對共享職能和結構定位決定的，可按照財務職能、業務區域兩個緯度進行分組。按照財務職能分組有利于專業化實現，按照業務區域分組則有利于業務支持，往往需根據業務規模情況進行兩者結合二級分組、適時調整。
（二）會計政策統一
各國經營環境不一，會計準則和財稅規定存在著差異（聯邦制國家還存在地區差異），國際化經營企業很難簡單統一全球會計政策。國際化經營企業境外機構的會計政策制定，要充分考慮其會計信息的主要用途。如當前中國“走出去”工程施工企業，財務信息主要使用者是經營管理者及國內單位，因此內賬數據是優先的、重要的、詳細的；而外賬數據在滿足當地國政府、稅務部門要求情況下，最大可能的對外提供信息，降低信息披露風險。
國際化經營企業規范執行全球會計政策時，要根據其財務信息的主要用途，選定某一標準會計準則。根據國別實際情況和會計準則要求，加強與稅務、審計機構溝通，促使國內、外賬會計政策合理趨同。根據內、外賬來源于相同的經濟業務，共享平臺實現同步加工內、外賬信息。國際化經營企業的財務共享服務應采用“集團發布并統一內賬會計政策，共享中心制定內賬核算細則、國別標準化外賬核算辦法”來實現會計政策統一，滿足財務共享服務建設統一會計政策的需要，確保符合兩國會計準則要求，降低統一會計政策帶來的風險。
（三）業務流程標準
流程管理是一種以提高組織運行效率為目的的系統化方法。國際化經營企業財務共享服務建設，要根據企業風險管控要求、境外機構管理需要，充分考慮境外經營國別差異來實施流程再造，均衡業務效率與業務控制的關系，匹配業務實際需要，根據國別環境和經營情況及時調整。如境外資金結算流程，要考慮國別外匯政策、結算水平差異，在結算環境好的地區，要偏重于資金結算控制，而對于結算環境欠發達的地區，則要優先考慮資金結算效率。
國際化經營企業財務共享流程，在考慮流程效率和風險控制的前提下，要適應國際化經營特點。首先內、外賬同步加工流程選擇，國內對一套賬的模式有很多研究，在此不予贅述。對于平行賬套模式，內、外賬節點采用串聯模式，完成資金支付和內賬生成后，再進行外賬處理，減少兩者在流程上相互影響；其次對于非流程關鍵控制點，適度設置當地員工，可提升效率和節省人力成本。如設置發票掃描和錄入專崗，可聘任當地人員進行處理。
（四）國際資金管控
世界各國經濟情況和文化習慣不同，造成了國別資金結算水平和結算習慣的差異較大。國際化經營企業財務共享服務建設要總結各地資金管理情況，制定適合自身的資金管理方案，并在財務共享平臺落地實施，實現國際資金可控可視可調，滿足國際資金結算和資金風險管理要求。一是規范國際資金結算要求，加強國際賬戶管理。規范賬戶備案審批制度，落實法人主賬戶、收支兩條線的要求，實現資金源頭管控。二是規范資金收支流程，實現國際資金結算閉環管理，降低國際資金管理系統性風險。三是共享資金集中管理，規范境外對外付款，提高資金結算安全，實現資金過程控制要求。四是加強國際銀企直連建設，提高資金結算效率。五是加強各種結算形式管控，滿足當地結算習慣。如非洲絕大部分地區有支票結算習慣，通過票據管理系統，實現票據結算在線可視可控。六是通過共享平臺集中各單位資金信息，指導區域內各法人單位，利用當地法律允許的方式，相互調劑資金盈虧，實現區域資金可調目的，降低匯率風險，提升國際資金管理價值。
（五）境外稅務管理
中國企業國際化經營財稅風險絕大部分是來源于日常財稅基礎管理工作，可通過財務共享服務建設來降低此類風險。一是境外增值稅管理，要按國別設置增值稅發票項目、配置稅務申報模版，通過共享平臺系統，對境外增值稅發票進行登記、驗重、轉出、申報等日常管理工作，全程記錄發票實物管理情況。二是所得稅管理，建立內、外賬差異分析機制，通過財務共享服務平臺內、外賬的對應關系，及時對比內、外賬差異情況及經營結果，分析原因并制定解決方案，與稅務部門保持溝通，全程控制所得稅稅務風險。三是個人所得稅，國際化經營企業境外單位既有當地員工，又有中方員工，兩者必須按照當地所在國個人所得稅法繳納。國際化經營企業應分國別確定工資稅計算辦法，財務共享服務中心稅務專員集中工資計算、集中生成個稅申報資料，實現個人所得稅集中管理。通過國別個稅模型，結合境外單位盈利情況及國內個稅模型，制定出中方員工個稅籌劃方案，保證個人及企業利益。
（六）共享平臺設計
隨著近年來國內財務共享建設熱潮，財務共享平臺系統技術也有了飛速發展，從報賬平臺、影像系統、資金系統、財務核算系統、檔案系統等實現了高度融合和集成，也有財務共享服務中心利用OCR、RPA及AI技術，實現共享智能化。在國內共享平臺系統基礎上，根據企業國際化經營實際，研發適合本單位境外管理需要的境外財務共享平臺，是當前國際化經營企業的理性選擇。
國際化經營企業財務共享平臺應具有適用國際業務特點的能力。首先具有解決多幣種的能力，包括具有智能外幣制證邏輯，以減少表單層級數據收集；具有統一匯率管理能力，提高期末調匯、外幣報表數據折算自動處理能力；具有全局折算邏輯能力，避免各核算單元記賬本位幣不一致造成的數據統計問題；具有快速賬轉表的能力，避免幣別對報表編制的效率影響。其次系統具有同時生成內、外賬會計信息的能力，且兩者之間具有強關聯性?？蛇x擇在同一套賬或平行賬套兩種模式，如工程施工企業境外總分包管理模式下，則需采用平行賬套模式。其次，系統應具有國別管理能力，包括國別稅務、國別稅率、國別基本信息等管理。最后，平臺還應具有多語言界面，平臺應有翻譯機制，能根據平臺元素類別，如界面元素、字典元素、代碼塊元素等，自動提取要翻譯對象內容，通過對照翻譯，自動生成并發布語言包，實現系統界面動態多語言。
（七）全球智庫建設
企業財經智庫管理，包括全球財經知識管理和國際財經人才隊伍建設兩個方面。國際化經營企業財務管理，不但要熟悉中國的財稅制度、國際會計準則，更要深諳當地國的會計核算、財稅規定等知識。財務共享服務建設改變了以往知識分散、學習傳承困難的情況，隨著財務共享的推廣應用，國際經營過程中的國別政策、業務數據、財稅知識匯聚到財務共享服務中心，建立起全球知識庫管理體系是可行的。通過國別會計準則、國別稅務申報手冊、國別金融外匯要求等全球知識庫建設，有利于國際化經營專業化能力提升。財務共享服務的建設促使境外財務職責的轉變，要求國際化人才不但要具有財務能力，更要有國際化視野和管理能力。只有同步建立起國際化人才培養體系，才能逐步培養出符合國際財務共享設計的、高標準國際化人才。全球財經知識管理和國際化財務人才培養是相輔相成、相互促進的，通過不斷積累全球財經知識，形成全球知識庫，培養出高標準的國際化財務人才；高標準的國際化財務人才又促進更好的知識積累，兩者形成良性循環，螺旋式提升企業國際化經營管理能力。
國際鏈路建設，是國際化經營企業財務共享服務應用的前提和基礎，結合企業數據存儲要求，選擇部署方式和服務發布平臺，均衡鏈路投入成本和數據安全要求，充分采用廣域網加速技術。
主要參考文獻：
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作者單位：中鐵國際集團有限公司
國際化經營范文第5篇
下一階段，匯豐將重點解決2011年以來經營管理中存在的主要問題，更有效地應對經營環境變化挑戰，塑造完善后危機時代業務新模式，促進經營業績的實質性提升，到2017年將ROE水平提高到10%以上。
2015年6月，匯豐控股召開了投資者簡報會，詳細介紹了2015-2017年該行經營管理改革的主要戰略導向和計劃實施的重大改革舉措。這是匯豐繼2011年5月推出后危機時代改革轉型戰略后，在發展戰略上的又一次重大調整，在改革思路與目標上表現出較強連貫性，有助于匯豐后危機時代新經營模式的打造成型，內外部也具備多方面的有利條件。然而，其實施效果也面臨復雜的國際政治經濟形勢、新監管環境下資金成本和經營成本上升、國際金融市場新競爭對手等因素考驗。
總體來看，在下一階段發展改革過程中，匯豐將繼續堅持“全球領先的國際化銀行”戰略導向；調整優化全球業務布局，夯實亞洲市場優勢；大幅削減風險加權資產規模，全球業務線調整重點轉向環球銀行與金融市場；進一步削減經營成本，提高經營效率。匯豐的目標是到2017年將ROE水平提高到10%以上。
匯豐改革轉型戰略四條主線清晰
2011年5月，匯豐在“策略日”活動中首次全面披露了金融危機之后的改革轉型戰略。此后幾年中，匯豐雖然對改革戰略進行了一些微調，但始終堅持了上述指導方向，具體的改革舉措包括：
收縮全球經營網絡，經營中心轉向亞洲市場。匯豐提出了國際聯系度、經濟發展水平、盈利能力、成本效率、流動性、金融犯罪風險等六個評估維度，據此對全球各個市場的各項業務進行逐一評估，以決定取舍。2011年以來，匯豐共計從15個國家和地區市場全面退出，在10個國家和地區退出了部分業務線。到2014年末，匯豐全球經營網絡覆蓋的國家和地區已由危機之前的87個減少到73個。
危機之前，匯豐的區域戰略重點更多偏向發達市場。在2010年營業收入和風險加權資產中，來自歐洲、北美等發達市場的占比分別達到56%和60%。2011年以來，匯豐綜合考慮全球經濟版圖的變化、金融資源的增長潛力以及自身資源稟賦等方面因素，逐漸將戰略中心向亞洲市場轉移。亞洲市場的營業收入占比由2010年的29%，上升至2014年的36%；加權風險資產占比由2010年的29%，上升至2014年的40%。
重塑矩陣式架構，精簡管理層級。危機之前，匯豐采取的是以地域為基礎的組織管理模式，各地區機構的經營高度本地化。2011年以來，匯豐致力于打造全球一致的業務和運行模式。匯豐對原有業務線進行重組，形成了零售金融與財富管理、工商金融、環球銀行與金融市場、環球私人銀行四大全球業務線。四大業務線負責制定全球統一的業務發展策略和運營模式，提出業務發展計劃和目標，并對業務線員工人數進行統籌管理。而全球六大區域機構則主要負責各業務線發展策略在當地的具體實施。在新的矩陣式管理結構下，四大業務線的職責權限明顯擴大。匯豐還對人力資源、法律、內部審計、風險管理、財務管理、市場營銷、戰略規劃、通訊、技術服務等11大中后臺功能板塊進行重組，使之為全球經營活動提供統一的支持與服務。在上述業務組織架構基礎上，匯豐還推行了管理架構的精簡，提出了所謂“8×8”的管理原則，即從集團最高領導層到一線最基層員工，總管理層級不超過8級，每位管理人員所管轄員工數不少于8人。
全面加強風險與合規管理，構建三道全球風險管理防線。2011年以來，匯豐開始推行低風險業務模式。通過大量處置非核心資產，特別是一些控股或參股的金融機構，匯豐大大簡化了集團結構，降低了風險管理難度。同時，匯豐還在集團范圍內全面推廣全球統一的風險管理和內控標準與流程，全面加強對業務操作、客戶甄別等重要風險點的全面掌控。匯豐還構筑起由一線員工、中后臺風險管理部門、內部審計等組成的三道全球風險管理防線，嚴密防范與金融犯罪相關的操作風險。2011年至2014年間，匯豐全球合規部門員工人數也由危機前的3200人增加至7200人。
改變并購擴張業務方式。危機以前匯豐主要通過并購方式實現業務擴張。2002-2010年間，匯豐實施的并購交易數量達到107筆。2011年以來，匯豐深刻反思了并購發展帶來的業務管理整合問題，在全力處置非核心資產的同時，主要依靠利潤積累推動經營規模的有機增長。2011-2014年間，匯豐僅進行了6筆并購交易，而資產出售交易數量達到78筆。
隨著上述改革舉措的全面落實，匯豐的業務結構得到有效精簡，集團員工總數由2010年末的29.5萬人下降到2014年末的25.8萬人。2010-2014年間，匯豐實現年均57億美元的可持續業務費用節約，遠遠超過25億-35億美元的計劃目標。但這些成效尚未在經營業績中得到充分體現。2011-2014年間，匯豐經營業績大幅波動，2014年稅前利潤187億美元，比2010年還少了3億美元。而該行2014年ROE僅為7.3%，遠低于2011年制定的12%-15%的目標。
匯豐改革轉型
面臨幾大主要問題與挑戰
金融合規監管顯著加強，銀行合規經營成本壓力驟增。近年來，各國金融監管機構紛紛行動起來，一方面對涉嫌相關違法違規經營行為的金融機構實施嚴懲；另一方面對于金融機構的合規經營，制定了更加嚴格的監管要求，以有效保護金融消費者合法權益，維護金融市場正常秩序。
盡管匯豐已采取了一系列重要措施來改善內部管理，推行全球一致的、與監管要求相適應的業務操作規范，但未來仍有可能面臨新的合規監管調查，并接受相應處罰。與此同時，為了滿足新的合規監管要求，匯豐需要持續增加在內控合規經營方面的人、財、物力投入，并在業務流程設計等方面面臨更為嚴格的限制。這些都給匯豐的經營管理帶來更高的成本。據匯豐統計，2011-2014年間，由于合規經營成本增加對該行ROE的負面影響平均每年約1個百分點。
新金融監管體系日漸成形，銀行傳統業務模式面臨挑戰。匯豐作為一家系統重要性國際化金融集團，不僅面臨比普通金融機構更高的資本監管要求，而且其在各個市場的經營機構需要同時滿足當地的監管要求，整體資本金壓力更大，管理難度更高。匯豐管理層預計，2019年CET1 資本充足率要求將達到12%-13%，而2015年1季度末匯豐的CET1 資本充足率為11.2%。
為了達到監管要求，匯豐一方面大規模處置非核心資產，降低風險加權資產規模，另一方面從資本市場大量融資。由此帶來的交易成本和資金成本給銀行的資產收益率帶來了很大影響。此外，各國監管機構為了更有效地管理金融市場風險，對金融機構業務結構、金融市場交易機制等施加了更多限制。如美國的沃爾克法則禁止銀行從事自營性質的投資業務，法國監管機構對金融機構的部分交易行為進行了限制。這使一些利潤豐厚的金融市場業務或難以繼續開展，或因交易成本的上升而無利可圖。英國監管機構提出了“圍欄監管”，要求金融機構將零售銀行業務與批發金融業務進行實質性隔離，這給匯豐在當地的經營增加了額外的管理成本。
匯豐自身改革尚未完成，業務結構有待進一步優化。作為一家高度國際化的大型金融集團，面對外部經營環境的劇烈變化，匯豐的改革轉型仍然是一個長期的過程，很難一蹴而就。2011年以來，匯豐的改革舉措雖然十分豐富，但仍體現出明顯的局部性和應急性。一是改革的著眼點主要集中在成本端，收益端表現乏善可陳。匯豐注重通過中后臺服務支持體系的重組改革來降低經營管理成本。相比較而言，匯豐在如何增加營業收入方面的主動舉措則十分有限，加之全球宏觀經濟整體表現低迷以及各國央行持續采取低利率政策影響，令該行在2011-2014年出現了營業收入連續3年下滑的局面。
二是非核心資產的處置更多集中在零售業務領域。這很大程度上與零售業務具有本地化色彩濃、固定成本高的特點有關。而環球銀行與金融市場業務線由于與匯豐新戰略強調追隨全球資金流動和全球聯動的指導思想相得益彰，實際的調整力度不大。但從實際的盈利表現來看，這種厚此薄彼的調整策略并不明智。2014年，匯豐環球銀行與金融市場業務線的風險加權資產占到全集團的39%，而該業務線當年的風險加權資產回報率僅為1.2%，為四大業務線最低，僅相當于零售銀行與財富管理業務線（4.8%）的1/4。而后者的風險加權資產規模僅相當于前者的1/3。
匯豐改革戰略新動向值得關注
下一階段，匯豐將重點解決2011年以來經營管理中存在的主要問題以更有效地應對經營環境變化挑戰，塑造完善后危機時代業務新模式，促進經營業績的實質性提升，到2017年將ROE水平提高到10%以上。
繼續堅持“全球領先的國際化銀行”的戰略導向。高度國際化的業務結構在過去幾年中給匯豐的經營管理帶來一定困擾。如復雜的業務結構和區域結構增加了集團整體管理成本，特別在合規管理方面更是給匯豐制造了諸多麻煩。同時，匯豐作為全球系統性重要金融機構需要滿足更加嚴格的資本和流動性監管要求。
然而，匯豐認為“國際化經營”作為其主要經營特色，仍然利大于弊。據統計，由國際化經營網絡帶來的客戶收益占匯豐總客戶收益的40%，并成為集團收益增長的主要動力。廣泛的國際化布局也使匯豐可以根據不同市場的經濟周期調整資本和資源配置，更有效地抵御經濟衰退和經濟危機。2004-2014年間，匯豐盈利的波動性顯著低于可比國際同業，充分享受了國際化經營帶來的風險分散收益。匯豐認為，從打造國際市場核心競爭力而言，堅持“領先的國際化銀行”戰略有利于該行的長期發展。
調整優化全球業務布局，夯實亞洲市場優勢。在全球業務布局的調整中，匯豐再次突出了亞洲市場的重要性，將戰略重心全面向亞洲市場轉移，搶抓亞洲經濟高速增長帶來的業務發展機會。一是深耕中國珠江三角洲地區市場，充分發揮其在香港市場的領先優勢，在區域內形成規模經營。匯豐還計劃在珠三角地區建立數據中心。二是擴大在東盟市場，特別是新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等重點市場的領先優勢。在中國和東盟市場，匯豐將重點發展資產管理和保險業務，以充分享受當地財富增長帶來的業務紅利。三是抓住人民幣國際化進程加速帶來的業務機遇，進一步鞏固在全球人民幣業務市場的領先優勢。匯豐的目標是：到2017年人民幣業務的收入貢獻由2014年的17億美元增加到20億-25億美元。
在美洲市場，匯豐將重點放在以美國和墨西哥為核心的北美自由貿易區市場。消費與按揭貸款資產處置所釋放出的資本將被配置到工商金融和環球銀行與金融市場業務線。匯豐希望能利用北美自由貿易區內部及其在與全球其他地區主要貿易走廊中的特殊地位，搶占當地豐富的貿易流和資金流，進一步鞏固在跨境貿易金融領域的領先優勢，顯著改善該區域的盈利狀況。匯豐的目標是：到2017年美國市場稅前利潤達到20億美元，風險加強資產回報率由2014年的0.4%提高到1.5%-1.7%；墨西哥市場稅前利潤達到6億美元，風險加強資產回報率由2014年的0.3%上升到2.0%-2.2%。
受英國“圍欄監管”政策影響，匯豐已決定對英國業務的組織結構進行全面重組。匯豐將設立一家獨立的銀行經營英國的零售銀行、私人銀行、工商金融業務，總部將設在伯明翰。重組活動計劃到2018年完成。屆時匯豐在英國的業務將分成四個部分，除新設立的“圍欄銀行”外，還包括集團總部、環球銀行與資本市場業務線以及支持運營部門。根據2014年數據，納入“圍欄銀行”的業務大致貢獻了匯豐在英國市場67%的營業收入、71%的貸款和68%的存款。
同時，作為進一步優化全球經營網絡的重要舉措，匯豐宣布將出售土耳其和巴西的業務，但仍維持在巴西的營運，以服務大型企業客戶的國際經營需求。匯豐認為，上述兩國的業務發展狀況不能滿足集團新戰略的要求。一方面，兩國的跨境貿易規模較小，對匯豐整體戰略貢獻度較??；另一方面，匯豐在兩國的業務規模較小，大致僅相當于當地第三大金融機構的1/6，難以形成有效的規模效益。
大幅削減風險加權資產規模，全球業務線調整重點轉向環球銀行與金融市場。為了積極應對日趨嚴格的資本監管要求，同時解決資產收益率偏低的問題，匯豐在下一階段改革將重點調整資產結構。一方面，匯豐將致力于削減風險加權資產整體規模。其中，2011年以來盈利表現欠佳的環球銀行和金融市場業務線成為調整重點。匯豐計劃到2017年將環球銀行和金融市場業務線風險加權資產在全集團的占比由目前的39%降至1/3以下。按2014年末數據計算，這意味著該業務線風險加權資產在未來三年需要削減約1400億美元。匯豐將主要通過加速非核心資產處置的方式實現這一目標，處置資產主要包括危機遺留信用資產、長期利率資產、低收益貸款組合等。另一方面，匯豐將加大對增長前景良好業務和市場的投入力度，以提高資產的整體盈利能力。匯豐計劃將上述削減的風險加權資產規模的2/3投入到交易銀行業務和亞洲市場中。而在環球銀行和金融市場業務線，匯豐也將逐步退出回報率偏低的客戶群體，實現業務結構的優化。
進一步削減經營成本，提高經營效率。為了實現凈資產收益率提升的目標，匯豐在今后幾年將繼續致力于提高成本管理水平，提升經營效率。匯豐計劃在2015-2017年間實現每年45億-50億美元的成本節約，從而在保證業務發展所需投入的情況下，使2017年的營業費用仍能保持2014年水平。為此匯豐計劃采取以下措施。第一，加大電子化渠道建設力度，提高經營效率。匯豐加大了一線服務體系的電子化服務能力，提高營銷和服務效率。一是推動前臺交易服務向電子渠道和自助渠道轉移，減少前臺銷售和客服員工人數。匯豐計劃在2015-2017年增加電子渠道投資10億美元，減少服務人員2000人。二是在主要市場全面推廣先進的電子化銷售和服務設備，促進零售銀行和財富管理部門業務效率提高15%。同時對工商金融部門的營銷資源進行優化調整，從低增長市場向高增長市場轉移配置了850名客戶經理。三是減少物理渠道規模。匯豐計劃在七大市場減少12%的網點，并將網點的平均占地規模下降20%。
第二，改造運行管理系統，優化業務管理流程。在業務流程改造方面，匯豐主要著眼于兩個方向。一是致力于提高業務處理的自動化程度，匯豐希望借此減少員工9000-9500人，節約營業費用4.25億-4.74億美元。二是進一步簡化業務流程，借此減少員工2500-3000人，節約營業費用1億美元左右。匯豐還計劃將部分運行管理中心向低成本的地區轉移。相關調整將涉及5000個運行管理崗位，屆時匯豐運行管理職能的離岸率將由目前的60%提高至70%。匯豐同時計劃對現有的業務服務中心進行整合，以提高其專業化程度，進而促進整個運行管理體系的運作效率。
第三，優化IT架構，提高信息系統開發和利用效率。匯豐對集團IT架構的調整將按照簡化系統結構、節約開發成本、優化系統應用的思路進行。首先，對不同市場使用的業務系統進行優化整合，增進通用性，減少差異性。未來匯豐的IT系統開發將主要圍繞10-15個主要市場進行，簡化業務系統結構，整合同類型業務系統。其次，匯豐將對IT系統的開發方式進行調整。軟件開發部門將更多轉移到低成本地區，未來匯豐75%的軟件開發工作將在印度和中國完成，較目前比例提高25個百分點。同時，匯豐還將對軟件開發外包活動進行調整優化，增強外包合同集中度，減少合作商數量，追求規模效益。最后，匯豐將充分利用全球業務流程標準化建設的成果來提高信息系統的數據質量，以此提高業務管理和風險防控活動的效率。匯豐還將強化對系統平臺的整合，減少以國家為范圍的局部數據庫數量，在非業務性關鍵領域，更多地應用云平臺技術。通過以上措施，匯豐預計每年能夠節約營業費用11億-12億美元。
第四，重組集團中后臺管理體系，降低管理費用。匯豐對中后臺管理體系的改革主要集中在財務管理和風險管理領域。在財務管理方面，匯豐將致力于提高自動化程度，減少財務管理人員崗位數量，同時將財務管理職能轉移到低成本的地區。匯豐同時將優化集中采購機制，通過整合供應商等途徑降低外部采購費用。在風險管理方面，匯豐將簡化除合規部門外的風險管理流程，并將部分風險管理職能轉移到低成本的地區。在內控合規方面，匯豐將進一步落實全球業務標準。2015-2017年將重點實施全球資產負債管理和制裁政策，以及客戶盡職調查的全球新標準，提高客戶信息質量，加強內控體系建設。匯豐的目標是到2017年將全球統一標準并全面融入到日常風險管理實踐中，建立起持續有效的金融犯罪風險防范體系，實現不間斷的監控。通過上述活動，匯豐計劃每年節約營業費用10-12億美元，減少員工2500-3000人。
展望匯豐改革新戰略前景
總體而言，匯豐此次提出的改革新戰略是2011年以來改革轉型舉措的延續和發展，在改革思路與目標上表現出很強的連貫性。具體表現在以下幾個方面。
在經營模式上回歸交易銀行模式和亞太市場。一是業務模式向創始之初的交易銀行模式回歸。匯豐將業務發展的著眼點從單個市場轉向各區域緊密關聯的環球貿易網絡，聚焦于高速增長的跨境貿易活動和與之相伴隨的跨境資金流。因此，匯豐的全球化經營網絡不再追求深耕每個市場的本土化經營策略，而是強調對主要國際貿易樞紐市場的搶占和不同市場、不同業務線經營的聯動性。二是區域布局重點回歸作為業務發源地的亞太市場。匯豐從2011年開始放棄此前在亞、歐、美三大市場全面發展的“三腳凳”戰略，強調根據區域業務增強潛力重新配置經營資源。而亞太地區既是環球貿易活動增速最快的地區，也是匯豐經營基礎最為雄厚的地區，自然成為匯豐新戰略布局的重中之重。
在改革措施上強調簡政增效，壓降經營成本。金融危機之后，全球主要經濟體復蘇步伐緩慢，持續低利率環境和金融服務需求的萎縮令銀行營業收入增長乏力，有效的成本管理對銀行保持盈利能力的重要性凸顯。匯豐2011年以來的成本管理體現出以下特點：一是在出售非核心資產過程中大量削減低效成本。二是通過簡化管理結構、優化中后臺功能支持體系等措施提升運行管理效率，降低日常管理費用。三是通過推進電子渠道對物理渠道的替代，優化渠道運營管理模式，降低業務運營成本。在此次改革新戰略中，匯豐繼續堅持上述策略，但將更側重于第二和第三項策略，特別是通過提高業務流程和運營管理的自動化、集約化程度，促進電子化經營渠道發展，提高中后臺成本中心的離岸率等措施，進一步挖掘降本增效的潛力。
積極應對監管環境變化，嚴控風險加權資產規模，重塑內控合規管理體系。積極尋求對新監管環境的適應始終是匯豐轉型改革的重要目標之一。2011年改革初期，匯豐這方面的改革重點主要是處置非核心資產，削減風險加權資產規模。而隨著美、英等國對銀行合規經營的監管壓力持續上升，匯豐從2012年開始構建并推行全球業務標準，并大幅增加內控合規管理體系建設的投入。目前內控合規體系的調整尚未完成，2015-2017年間匯豐仍將持續加大相關人、財、物投入。而在風險加權資產管理方面，匯豐新戰略的重點將轉向前期改革力度較小的環球銀行與金融市場業務線。
改革整體方向的一致性和具體改革措施的良好承續性有助于匯豐后危機時代新經營模式的打造成型。未來幾年中，內外部多方面有利因素將支持匯豐新戰略目標的實現。
一是全球主要經濟體在經歷了漫長經濟挑戰期后有望恢復增長，市場利率也很有可能進入上升通道，銀行經營的外部環境將趨于改善。而匯豐銀行完善的全球經營網絡更有利于抓準經濟復蘇期的業務增長點，促進經營業績更快回升。二是監管環境變化對銀行經營模式和業績的影響屬于短期干擾，其影響程度將隨著結構性摩擦阻力的逐漸釋放和銀行對新環境適應性的提高而逐漸減弱。尤其是匯豐對于監管環境變化帶來的風險進行了充分評估，并制定了系統性的改革方案，重點解決全球管理體系存在的主要漏洞，這有助于更快形成適應新環境要求的經營管理模式，為經營業績的復蘇提供保障。三是2011年以來及未來幾年持續推進中后臺管理體系改革和成本管理，有助于匯豐形成更加集約化的運行管理模式，擺脫過去十多年中由于大量跨國并購形成的高度復雜的組織結構和管理體系負擔。
同時，也應該看到匯豐新一輪改革仍面臨一系列的挑戰。首先，未來國際政治經濟形勢仍存在諸多變數，匯豐全球戰略布局可能遭遇新的沖擊。一方面，隨著宏觀經濟的逐漸復蘇，美國等主要發達市場持續多年的低利率環境可能即將面臨變局，一旦進入加息通道，很有可能帶來全球資本流動的方向性巨變，引發金融市場新的動蕩，匯豐重點經營的亞洲新興市場可能遭受沖擊。另一方面，金融危機以來全球地緣政治沖突呈上升趨勢，跨國銀行經營中面臨較大區域風險。盡管匯豐已從一些高風險市場退出，但包括亞洲在內的一些重點地區仍存在爆發局部風險的可能性。
其次，新的金融監管政策將增加銀行正常經營中的資金成本和業務成本，降低銀行潛在收益率水平?；诎腿麪枀f議III的新資本監管規則要求銀行保持更高的普通股一級資本充足率，維持更高的杠桿比率和流動性比率。這將給銀行施加持續的資本金和流動資金壓力，抬高銀行的平均資本成本，降低平均資產收益率。對于匯豐這樣的全球系統性重要銀行，監管的要求更高，銀行利潤率受到的擠壓也更大。為了滿足更加嚴格的合規經營要求，匯豐在未來仍需要持續增加在內部控制和風險管理方面的投入，這將在一定程度上抵消成本管理對業績的助推作用。
最后，匯豐可能面臨新競爭對手的挑戰。匯豐將區域戰略重心重新轉向亞洲市場，然而其在亞洲規模最大、增長潛力最大的中國內地市場仍缺乏足夠的市場份額。目前，中國主要銀行均已在港澳地區設立分支機構，并將內地與港澳市場的聯動發展作為未來國際化發展戰略的重要組成部分。匯豐此次提出的珠江三角洲協同發展戰略在實施過程中，必然面臨與占據主場之利的中國競爭對手的正面交鋒。與此同時，憑借中國經濟“走出去”的東風，越來越多的中國金融機構將謀求國際化發展，一些已經形成國際化經營網絡的中國金融機構將進一步提升國際化經營水平。這些國際金融市場的新生力量在目標市場、重點業務等方面與匯豐有很大的重合性，在人民幣國際化、亞洲新興市場、中國與全球主要市場的貿易金融領域將成為匯豐強勁的競爭對手。匯豐新戰略的最終實施效果也將因此經受考驗。