零售物流行業工作計劃范文第1篇
百貨商場定價策略的核心是“就高不就低”，通常以優質高價取勝。
1.成本導向定價
最常見的是成本加定價方法，即按商品單位成本加上一定比例的毛利，定出零售價。商品不同，加成比例也不同。美國一般百貨商場地零售價的加成比例為：煙草類約20%，照相機約28%，服裝約41%，女帽約50%。這種計算方法很簡便，但忽視了競爭與需求的反彈影響。
2.需求導向定價
它是依據購買者對產品價值的理解和需求強度來定價。百貨商場由于附加服務和環境氣氛為產品增加了價值，其商品價格可以高于小商店。另外，百貨商場可以對一些世界知名品牌實行高價策略。
3.競爭導向定價
它依據競爭者的價格來定價——可相同，可高，也可低。價格調整主要看競爭者是否變動，隨市場定價。這處方法可在競爭中減少風險，并協調同行業間的關系。
(二)新產品定價策略
百貨商場對新產品定價，有高、中、低價位三種選擇。
1.撇脂定價——取高價
它原意是指取牛奶上的那層奶油，含有撈取精華的意思。百貨商場可對新上市的新產品實行高價，大規模上市后放棄經營或實行低價。這種策略要求新產品品質和價位相符，顧客愿意接受，競爭者短期內不易打入該產品市場。
2.滲透定價——取低價
它與撇脂定價策略相反。在新產品上市初期把價定得低些，待產品滲入市場，銷路打開后，再提高價格。
3.合理定價——取中價
它是介于兩者之間的定價策略，即價格達中，不高不低，給顧客良好印象，有利于招徠消費者。
(三)價格調整策略
百貨商場的商品價格不能一成不變，應經常進行調整。
1.折扣定價
商品定好基本價后，可采取折扣方法進行調整。
(1)現金折扣。在顧客進行分期付款購買時，商店對提前一次付清的顧客給予一定的現金折扣。在促銷活動期間，可實行現金折扣優惠。
(2)數量折扣。百貨商場可根據顧客購買商品的數量給予不同的折扣。如買1送1、買10送3等。
(3)季節折扣。百貨商場對顧客購買過季商品者，可分別實行現金折扣和數量折扣。
2.差別定價
百貨商場可以根據不同顧客、不同時間和場所，實行差別定價。這中差別并不反映成本變化。
(1)顧客細分定價。將同一種產品或服務，以不同價格銷售給不同的消費群。(2)產品形式定價。不同的花色、式樣，定不同的價格。
(3)形象定價。對不同包裝的商品，定不同的價格。
(4)地點定價。不同銷售地點定價不同，豪華型百貨商場的商品要貴于普通型百貨商場。
(5)時間定價。不同時間定價不同。如國外的自動降價百貨商場。
3.心理定價
根據顧客的購買心理定價，是百貨商場的重要調價策略。
(1)尾數定價法或稱奇數定價法。即不以整數定價，而以零間結尾定價。這會使顧客產生便宜的感覺。
(2)整數定價法。即按整數而非尾數定價。整數定價會抬高商品的價值，百貨商品對名牌產品可采用此法。
(3)聲望定價法。即按照百貨商場的經營狀況對某些商品定高價，以滿足顧客的名氣需求心理。
零售物流行業工作計劃范文第2篇
[摘 要] “互聯網 +”的大背景下，電商沖擊下的連鎖零售企業正在進入密集創新與快速擴張的新階段。電子商務是以信息技術與網絡技術等作為交易手段進行實現的。不僅可以在一定程度上促進傳統行業的轉型與升級，還能夠拉動我國經濟的消費水平的提升。隨著電子商務的沖擊，不少連鎖零售企業開始陷入了困境，需要在“井噴式”增長的基礎上，分析連鎖零售業實體店所面臨的發展困境。因此，這個時候就需要在電商的沖擊下，適應新的發展環境，提升數據分析能力與應用能力。并在潛移默化的進程中，創新多元化的連鎖零售模式，集思廣益，促進我國經濟的平穩性發展。
[關鍵詞] 電商沖擊下；連鎖零售；對應策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 01. 068
1 電子商務的競爭優勢與發展狀況
1.1 電子商務的競爭優勢
新常態的背景下，電子商務是以信息技術與網絡技術為交易手段，實現商務性活動。電子商務主要是在開放式的網絡環境當中，將網上購物，網絡交易，電子支付等作為有效手段進行構建的。換句話說，電子商務不僅包含了買賣雙方，還在一定程度上包含了電子商務平臺，商品、物流運輸活動等基本要素。電商沖擊下的連鎖零售企業與傳統條件下的連鎖零售企業相比較，展現了經營成本低，市場范圍較為廣泛、商品種類較為豐富的特征[1]。實現了本質意義上的廣告宣傳，電子支付，交易管理等多項功能的實施。從經營的角度進行分析，傳統零售存在著房租、人工、水電成本較高的特征。那么電子商務卻節省了傳統連鎖零售企業理念下的中間環節。從銷售的角度進行分析，電子商務不僅覆蓋率較高，而且也順應了時代的發展需求，在大數據技術的支撐下，準確地了解了客戶的消費心理需求，并針對自身的經營方式進行調整。不僅如此，電子商務企業還可以擁有實體店無可比相比的客戶信息量。例如：沃爾瑪連鎖零售企業所提供給的商品也只不過十幾萬種，但是電子商務卻突破了傳統連鎖零售企業的各種因素閑置，為客戶提供了更為廣泛的選擇空間，為消費者提供了多元化與多樣化的需求模式。
1.2 我國電子商務的發展狀況
電子商務是在20世紀90年代興起的“三金工程”。進入21世紀之后，電子商務就進入了高速的發展階段。例如：阿里巴巴、京東、蘇寧易購等都是在這個時間段內成長起來的。隨著電子商務的膨脹和時間的推移，電子信息、電子技術、電子交易等服務企業，不斷呈現到了大家的視野當中。例如：阿里巴巴、京東、騰訊等電商巨頭，都已經在大數據的基礎上進行智能化分析，并進一步針對性地提升了企業的核心競爭力。隨著時間的推移，就有了手機購物，支付寶錢包，微信錢包等網絡技術的開發[2]。
2 電商沖擊下連鎖零售實體企業發展需要優化的地方
2.1 連鎖零售業實體企業銷售規模不斷下滑
連鎖零售業的出現，無形當中，實現了新的銷售模式與規模的創新。例如：連鎖性超市、連鎖性專賣店、連鎖性購物中心等都屬于連鎖性零售行業的范疇。隨著電子商務“爆炸式”的增長，在潛移默化中就為連鎖零售業實體企業降低了銷售額，還有不少連鎖零售業實體企業紛紛加入了“關店潮”。例如：2012年底的時候家樂福就關閉了六家店面。還有很多實例，數不勝數，這些都充分展現了實體連鎖零售行業的發展困境已經出現。這個時候就需要實現有效的轉型，來改變連鎖零售業實體企業銷售規模不斷下滑的局面[3]。
2.2 連鎖零售業實體企業經營模式需要優化
新常態的背景下，傳統理念下連鎖零售業實體企業所推行的經營模式，已經不能適應社會主義現代化的需求。那么，在電商沖擊下的連鎖零售業實體企業經營模式就開始略顯落后，競爭形式也展現了單一的境界。還有部分連鎖零售業實體企業經營模式是“重銷售，輕服務”。甚至還有的把“關注 + 了解 + 購買”作為銷售理念，進行銷售活動[4]。這樣不僅不能為消費者提供個性化的服務，而且長時間狀態下的不主動與消費者進行交流，就難以激發消費者的購買欲望。在此種情況下，若長久下去，就會嚴重影響連鎖零售業實體企業經營模式的有效延伸。
2.3 連鎖零售業實體企業的產業鏈遭到沖擊
連鎖零售業實體企業的產業在商品流通的過程中，展現了一條完整的產業鏈。這個時候，就需要針對實際情況，構建合作共同體。但是在傳統的理念上，連鎖性零售業實體企業僅僅就擔負了銷售商品的主要任務，而且這樣就顯得銷售渠道過于單一。因此，這個時候，不少企業就開始加入了零售業的電商范疇，還有不少代理商，直接在天貓與淘寶平臺上展開銷售業務，這樣不僅壓縮了實體零售企業利潤空間，而且也提升了實體零售企業的競爭力。
3 電商沖擊下的連鎖零售企業應對策略探討
3.1 積極發展線上業務
新常態的背景下，電商沖擊下的連鎖零售企業也應該順應時代的發展，根據自身的競爭優勢，不斷地創新經營理念與銷售模式。不僅如此，還需要在電商的沖擊下，優化自身結構，擴大自身的影響力。從目前的形勢上看，不僅需要鞏固原有的銷售基礎，還需要在創新模式上，不斷擴大經營與銷售的范圍。例如：大潤發的飛牛網，也就是B2C 電子商務網站已經在很多地區開始實行并加快商品配送[5]。例如：蘇寧電器也在電商沖擊下，展現了“蘇寧云商”的進步理念，構建了蘇寧店商加上蘇寧電商加上零售服務商的銷售模式。這些連鎖零售企業的發展，不僅實現了商業模式的有效創新，也在一定程度上，實現了網絡銷售的有效整合，并在現實的生活體制上，呈現了良好的發展勢頭。實現以實體零售為主導的線上線下有效融合，構建“百貨店 + 線上”模式，“超市 + 線上”模式，“購物中心 + 線上”模式，“專業店 + 線上”模式等[6]。
3.2 優化商業經營模式
從本質上看，電商沖擊下的連鎖零售企業只有在尊重消費者的基礎上，不斷洞察消費者的心理與消費方向，這樣才能滿足社會主義現代化的發展需求，增強市場競爭力。從目前的形勢上看，連鎖零售企業要學會轉變經營理念，并在消費者訴求的基礎上，展現一場顛覆性的技術革命。因此，連鎖零售企業就應該在大數據的分析下，探究客戶的商品消費、消費心理、消費習慣等主要內容。例如：連鎖零售企業在大數據構建的過程中，可以使用 B I進行數據挖掘，接著再配合POS進行數據關聯性分析，并根據實際情況，針對性地構建對應的銷售方式與銷售策略[7]。換句話說，電商沖擊下的連鎖零售企業應該以“現貨供應”“體驗式營銷”等主要內容作為出發點，樹立對應的品牌效應，增強消費者的服務理念。
3.3 加盟現有電商企業
新常態的背景下，電商沖擊下的連鎖零售企業不僅需要創新商業模式，還需要在此基礎上，不斷創新營銷方式，實現線上與線下的雙重拓展。不僅如此，電商沖擊下的連鎖零售企業還可以與天貓、淘寶、美團等電子商務平臺進行合作。積極構建電商企業配送中心，降低開發業務成本，增長新的利潤點，并在此基礎上，不斷地提升自身的綜合性能力，在與時俱進中尋找屬于自己的平衡點。
3.4 優化經營管理環節
新常態的背景下，電商沖擊下的連鎖零售企業在管理模式上也需要不斷地與時俱進，創新體制。接著在現代化信息技術的作用下，實現各個環節的經營管理模式，展現無縫接的體感模式。例如：電商沖擊下的連鎖零售企業在支付模式上可以進行創新，并在此基礎上，開發支付寶支付、微信支付等主要內容。這樣不僅滿足了消費者的心理狀態，同時也可以利用微信，構建屬于自身微信公眾號，推進商品的品牌性構建，提高忠誠度。
3.5 貼近百姓生活，發展便利店
新常態的背景下，電商沖擊下的連鎖零售企業，在進入寒冬之后，就可以提供貼近百姓生活的便利店。例如：上海聯合會就在差別化競爭的過程中，發展便利店，貼近消費者的消費形態，并在此作用下，調整商品的結構，增加服務價值。從目前的形勢上看，不少地區已經在便利店有效誕生的前后，實現了有效的延伸與拓展。與此同時，還有不少連鎖零售企業開始從服務的基礎上，為客戶提供更多的車位，提供更加安全與優化的考量。
4 電商沖擊下的連鎖零售企業應實例分析
其中，百聯和阿里巴巴合作的案例中，百聯包含連鎖超市、購物商場等多種零售模式。從目前的形勢上看，擁有近6 000 家經營網點，并在2015年的時候，探究實體店鋪 O2O 的升級與改造[8]。在2016年的時候，發布“i 百聯”全渠道電商平臺，實現了線上線下業務的共同打造，滿足了即時性的零售服務和體驗。重構“人、貨、場”等傳統商業要素，并更好地為消費者和商戶提供優質的物流服務。整合資源以實現線上線下協同發展，創新零售盈利模式，優化價值鏈網絡體系，最終創新更多的企業價值。
5 總 結
“互聯網 +”的社會經濟發展潮流中，電商活動的主要應用已經滲透到了社會生活的方方面面。因此，這個時候，不僅需要加強對傳統零售業的市場適應性，還需要在此基礎上，通過經營策略塑造穩定品牌價值，加強連鎖零售企業的產品與服務質量控制，積極創新經營模式和銷售模式，并在潛移默化的競爭中，不斷與時俱進，促進連鎖零售企業的可持續發展。
主要參考文獻
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零售物流行業工作計劃范文第3篇
高物流成本導致企業利潤低:我國零售連鎖企業在最近幾年有了一定的發展規模, 但和國外的物流企業相比, 在成本的管理上還是有很大的差距。具體表現在總體規模較小, 市場集中度較低:與國外大型零售連鎖企業相比, 所占的市場份額不多、服務性的功能比較少、提供的貨源相對來說也比較單一、市場競爭力比較薄弱、網絡分散。其中的主要原因是我國零售連鎖企業起步晚, 存在各種各樣的問題, 物流設備不先進, 還是以人工作業為主, 分散配送, 尚未形成連鎖式的規模效應、傳遞運輸配送時的物流效率都達不到要求。到現階段的發展為止, 我國的零售連鎖企業絕大多數仍然采用傳統的配送模式。適合小件和多品種的商品配送, 在零售連鎖企業發展到一定階段后, 如果一直采用這種傳統的配送模式, 企業將會承擔更多的物流成本, 對企業的盈利能力和競爭力也產生了一定的沖擊。
二、零售連鎖企業物流成本的含義及其構成
連鎖企業的物流成本主要指的是在物流的整個運動過程中需要花費的人力、財力和物力等所有資源的總和。比如進行貨物的包裝、裝車和卸載、長途運輸、儲存、流通處理和其他活動。物流成本管理是物流相關費用的計劃, 協調和控制。物流的總體成本占據零售價格的20%-30%左右, 在發達國家中, 物流成本占總體GDP的10%, 而中國所占的比例在18%-20%。物流成本主要由以下幾個部分構成:
(一) 成本中的第一大部分主要包括生產貨物使用的機械設備需要的費用、選用材料的費用、工人的費用以及其他附加產生的費用。例如, 機械設備的維修護理費用、能源消耗的費用、產品外包裝的費用等。
(二) 貨物運輸費用。主要內容涵蓋了勞務成本和運營費用, 前者主要包括運輸員工的工資和福利待遇等;后者主要指的是所用車輛的燃油費、折舊費用等。
(三) 倉儲費用主要包括倉庫設施和建設, 購買或租賃等設備的成本, 以及各種倉儲業務的成本。
三、影響零售連鎖企業的物流成本的因素
(一) 競爭性因素
零售連鎖企業面臨的市場環境是充滿著競爭的。從某種意義上來說, 提供優質的客戶服務才是在競爭中保持優勢的關鍵所在。而對于客戶的服務質量又直接會影響到物流的成本水平, 物流成本在很大程度上是受到競爭的激烈程度的影響。具體有以下影響因素:
a:訂貨周期。企業的訂單周期可以通過物流系統的有效運作來適當地縮短一些, 以此可以減少客戶的庫存降低其庫存成本, 達到企業為客戶服務的最終目的, 提高企業在市場上的核心競爭力。
b:庫存水平。在某種程度上, 庫存水平會影響缺貨成本。兩者之間有著近似反比的關系, 一方增加都會引起另一方的減少;庫存水平過高, 會間接地降低缺貨成本, 缺貨成本的增加也與低庫存水平有一定的聯系。
(二) 產品因素
a:產品價值。產品的價值與其物流成本成正比。一般來講, 一個產品的價值越大它耗費的相關物流費用就會越大。因為要求有更高的物流運輸環境和承擔更多的物流成本。
b:產品密度。產品的密度主要由其質量、體積以及運輸產生的成本這三者來共同決定的。其中, 倉儲成本通常是按照重量或者是體積來計算, 因此, 產品的密度對物流的成本會產生直接的影響。密度的增加, 也會使得重量與體積的比例在增加, 同時也會導致儲存和運輸的成本與出售價格的比例下降。
(三) 技術因素
“硬技術”和“軟技術”的發展大大降低了物流成本水平。前者主要包括了高科技技術和現代化的機械設備, 采用這些新技術對于提高物流的運行效率、降低運營成本有非常大的益處。物流系統的整體設計、布局、以及運輸方式和路線的設計與選擇等其他“軟技術”的運用, 也減小了物流的成本。
(四) 時間成本
時間與空間是物流中的兩個重要的維度, 隨著時間延遲會帶來各項成本的上升, 例如, 使用人工的費用、庫存費和運輸費用都會提高。物流講究高效率運作, 在整個物流系統的設計中各項成本都需要與時間成本進行權衡, 通過對物流系統中效率和陳本的博弈, 最終達到一個相對最優的系統設計。
(五) 管理因素
連鎖企業的管理水平會直接影響到物流成本的大小, 其中包括整個組織結構的裝配設計, 貨物配送模式的設計方案與具體的執行方案, 運輸計劃的安排, 物流系統的合理設計規劃等。
四、零售連鎖企業降低物流成本的辦法
(一) 從效率化配送角度控制物流成本
零售連鎖業自身的發展情況和發展模式就要求零售連鎖企業必須提高配送的效率。提高貨物配送的效率就等于間接地降低了企業的物流成本。企業在物流的過程中應該最大程度地減少運輸的次數、提高車輛的裝載率、選擇合理的配送方案、選擇最佳的運輸路線, 這些都是提高貨物配送效率的方法。
(二) 采用全供應鏈管理模式
企業應該將管理的重點從以往的“內部供應鏈”中轉移到客戶和供應商提供的“完整供應鏈”之中, 同時與供應鏈中的其他公司協調 (如供應商、零售商等) 與客戶之間的關系, 與供應商和銷售渠道保持密切合作, 加強各方面的協作, 從最大程度上降低整個供應鏈內所有活動的成本。若采用供應鏈的管理方式, 可以將從客戶到供應商之間的“時間距離”進行最大程度上的縮減, 從客戶需求到客戶滿意度的響應時間也會被縮短, 從源頭上節省了物流成本, 降低物流成本。
(三) 信息化管理降低了物流成本
企業的物流成本在傳統的人工管理的模式之下, 會受到很多不確定性因素的影響, 如果想在各個環節都將成本控制在最低范圍內基本上是不太可能的。信息化的關鍵是在于改善信息的收集, 處理、溝通的速度和信息的準確性。一方面, 企業采用信息系統, 保證各種物流業務和工作流程的準確性, 使工作順利快速地進行;其次, 可以通過這樣的系統將各種物流信息進行數據的整合, 進行一些預測分析工作, 同時可以將企業未來的訂購想法, 數量, 價格等信息放在網絡上。執行傳輸以在企業內共享用戶的需求信息的資源。企業充分響應可能出現的各種需求, 及時調整業務計劃, 從而控制整個物流成本的可能性。
(四) 加強物流成本管理意識
強化企業全體員工的成本管理意識。降低物流公司的整體成本不單單是企業管理部門的責任, 同時企業的其他員工也應該承擔這份責任, 對于降低企業的成本意識應該貫穿于產品的整個壽命周期。從最初的設計、研發、生產、運輸和銷售的整個流程中, 進行成本的管理工作, 逐步培養企業員工的“戰略成本意識”。
結語
結合上述的各種分析, 零售企業現階段面臨的重要挑戰就是要降低物流的使用成本, 在降低成本的同時也會提高零售企業的核心競爭力。對物流成本進行科學的預測、規劃和管理, 這不僅需要領導層的正確決策, 同時也需要企業所有員工的集體努力, 并加以科學的管理方式來達到降低成本, 提高企業收益, 提高企業的競爭力。每一個企業都在盡最大努力控制成本, 從而為企業創造出更大的利益空間。
摘要：零售連鎖經營是零售業的一場革命, 于20世紀90年代在國內的取得了令人矚目的發展成績。作為現代社會一種較為流行的生產經營模式和社會組織結構, 未來的發展前景不可估量。目前, 物流管理模式作為零售連鎖經營不可或缺的一部分, 是企業連鎖經營的基石和重要的制度保障。而我國零售連鎖企業的物流管理建設仍處于初級階段。這嚴重制約著我國零售連鎖企業的發展。降低零售連鎖經營企業物流管理配送的成本, 提高零售連鎖企業的經營效益, 是我國大部分的零售連鎖企業在現階段的發展過程中需要面臨的重大挑戰。
關鍵詞：零售連鎖,物流管理,影響因素,解決對策
參考文獻
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零售物流行業工作計劃范文第4篇
家電零售企業需要憑借價格和服務留住客戶。在價格競爭空間日益縮小的今天，服務便成為最重要的砝碼。蘇寧電器一直秉承“服務是蘇寧唯一的產品”這一理念，通過人才培養、信息化建設和物流供應鏈三大核心競爭力保證優質快捷的服務。
“超前的信息化、大肆建造物流中心、進行上下游的管理”成就了沃爾瑪。蘇寧認為，信息化建設和物流網絡優化必須從現代化的物流配送中心入手，這是增強連鎖企業競爭力的必然選擇。
分散型網絡制約企業發展
蘇寧的發展伴隨著物流配送體系的從無到有，從繁到簡，從弱到強。成立之初，蘇寧確立了自建體系、自主管理的方針，并迅速建立了一個覆蓋全國的物流配送網絡。其中，“伴隨保障”是蘇寧對物流的功能定位。
蘇寧最初的物流配送中心只是“倉庫”?！皞}庫”都是以地級市為單位，有的地方甚至到了縣級市；倉庫之間關系平行，功能雷同，SKU(品項)同質，倉庫和倉庫之間的補貨活動非常少；倉庫設施設備簡單，平地堆碼為主，主要依靠大量的人力來滿足服務的要求；運作策略比較粗放；各倉庫都存在占用大量物流資源問題，包括擁有周轉率極低的慢銷品庫存。
最高峰時蘇寧在全國共有88個倉庫——有些倉庫甚至是只供應不到1億元銷售額的門店銷售，庫存量只有三四百萬元人民幣的貨物。并且，由于各分公司的信息平臺不統一，相互之間商品流通很困難，所以不論商品好賣與否，都要在倉庫里保證存貨，結果是每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現金流。此外，為了防止大量貨物的突然到庫，倉庫往往還會空出1／5的庫房以備不時之需。
在意識到曾經支持連鎖經營初期高速發展的分散型物流網絡體系已經成為新階段“做強后臺”發展策略下的負擔后，蘇寧總結出了亟待解決的四個問題：
1、資金占用成本大，主要來源于兩個方面，一是倉庫租賃占用的資金，二是庫存占用的資金；
2、流通困難，店鋪可售產品受到庫存品項的限制。換句話說，由于一些慢銷品項的庫存不能共享，導致在一定區域倉庫內的慢銷品不能夠被出售，在另一些地方顧客卻沒有產品可買；
3、物流設施設備簡單，不能形成物流作業的高效率和低成本。規模效應不足，是不能夠采用現代化的物流設備的關鍵因素；
4、采購分散，集中采購很難實施。這種分散的采購體系，雖然從一定程度上體現了蘇寧內部運作模式的最優化，但對于整條供應鏈的成本最優沒有相應的考慮，造成蘇寧與供應商的討價還價能力較差，很難形成在整條家電供應鏈上面的話語權。
針對這四個問題，蘇寧確定了重構物流網絡、優化庫存配置、統一運作平臺等三個解決方案，具體包括：構建集中化、層次化的物流網絡，添置現代化物料處理設備，采用品類化的存儲策略和快慢品存儲策略。
信息化助推物流水平提高
和傳統的商品流通要求不同，家電產品存在著單體體積大、種類多、型號雜、存儲配送要求高、工作強度大等特點，因此，家電流通行業的物流模式需要信息化系統的支持。連鎖零售的實質就是信息流帶動下的物流運作，強大的物流配送體系是蘇寧連鎖經營體系的核心構成部分。
早在上世紀90年代，蘇寧就建立了完整的配送系統。當時，蘇寧電器投入3000多萬元建立的進、銷、存、送、裝一體化管理的ERP系統，通過管理流程的電子化、信息化，實現了物流管理體系的高效運轉，進一步提升了物流系統的網絡化，在國內商業零售領域首屈一指。2000年，蘇寧還上線了SCM系統，使蘇寧成為當時國內第一個使用比較完整的信息化手段進行企業管理的家電連鎖企業。利用先進的信息技術，蘇寧實現了電子派工、庫存與盤點、全過程監控等功能，形成了以長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級物流配送體系。同時，以呼叫中心為技術平臺，以CRM為導向的客戶服務中心的三個基本職能是受理與回訪、服務監督與改善、服務承諾的統一管理，持續改善終端的作業質量和顧客服務水平，實現了“一個電話解決一切”的服務。
2006年4月，蘇寧公司的全部門店成功上線SAP ERP系統，這意味著蘇寧有望大大壓縮庫存，最終將實現根據銷售進行采購。SAP ERP是國際上最先進的企業管理軟件，能夠幫助大型企業在業務、財務等領域開展集成化管理，真正實現跨地區統一采購、銷售、配送。以往，在蘇寧，商品需要先采購入庫，才能在門店上市銷售。而依托SAP FRP系統，蘇寧的多個分公司可以共用一個倉庫，最后發展為根據消費者在門店的購買情況向生產廠商下訂單。SAP ERP系統也讓越來越多的顧客感受到了蘇寧的與眾不同——以電腦終端代替手寫單據，并即時傳輸到倉庫，使長途配送實現了300公里范圍內12小時配送到市，零售12小時送貨上門，必要時即買即送，購買完3小時就可送貨到家。
蘇寧希望實現的不僅是送貨速度的加快。目前，蘇寧將信息化建設定位為“構建高效的神經系統”，希望在SAP ERP平臺上，整合企業已有的Bto B與Bto c供應鏈。為此，2007年6月，蘇寧與IBM簽訂了3億元人民幣的信息化建設大單。IBM將為蘇寧提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈以及物流網絡優化和客戶服務在內的全方位的業務變革解決方案，幫助蘇寧進行管理體系和信息化系統的整合。
在優化自身運營的同時，被譽為“高效的神經系統”的信息系統也是蘇寧改善與供應商關系的一個重要手段。目前蘇寧的信息系統已經實現和一部分大供應商系統的直連，供應商可以隨時進入蘇寧的系統察看自己產品的銷售進度和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。更重要的是，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地壓縮甚至清除庫存，生產適銷對路的產品，整條供應鏈在這種循環當中得到完善。
找物流要效益
在行業競爭越來越激烈的情況下，保證服務水平、降低物流成本是零售商制勝的關鍵法寶?，F階段，物流是零售商除了房租以外最大的成本，物流成本不僅僅表現為運輸費用，還包括裝卸、倉儲、統計等運作所需人員的人力成本、物品損耗、存貨的資金成本以及滯銷帶來的損失等。因此，零售行業普遍認為，物流是企業的核心能力，對物流供應鏈的整合也許是行業最后一塊產生效益的部分，而且這里可能潛藏著更多的“油水”。
基于此，蘇寧從2005年開始進行倉庫壓縮的計劃，同時興建大型物流基地，其目的是從物流上再榨出效益。
從蘇寧經歷的物流網絡從分散到集中的轉變可以看出，集中型物流網絡的中心機構為整個供應鏈作出決策，可以在滿足客戶服務水平的要求下，使系統的總成本最小。在構建供應鏈網絡時，必須考慮到管理集中型物流網絡和分散型網絡的不同戰略，在選擇的時候要在兩者之間進行權衡，包括安全庫存、服務水平、管理水平、訂單前置期、運輸成本等多方面因素。蘇寧借鑒了全球家電連鎖行業老大
BestBuy的網絡結構，認為BestBuy的網絡結構體現了現代家電連鎖業物流品類分離、網絡化、集中化的趨勢，通過三大舉措降低成本：聯合供應商打造高效供應鏈；聯合決策，提高運輸效率；產品分品類在不同地點優化存儲。
在零售業中。一個行之有效的策略就是SLOWMOVER CONSOLIDATION，也就是根據貨品流通速度的快慢進行庫存的優化配置。這一策略正在被全球的分銷業普遍采用。實踐證明，快銷品與慢銷品分離的庫存配置策略能夠很好地提升整個物流系統的績效。這也是蘇寧現在物流管理中運用的解決方案。由于慢銷品不同地區需求變差系數大，分散存放導致庫存不能共享，周轉速度慢，占用的倉儲資源多，因此利用風險池原理，把所有的慢銷品集中存放于一處，有利于提高預測準確性和周轉的快速性。通過這種對庫存的優化配置調整，最終在管理主體的大區范圍內形成RDC、FDC和XD組成的三級網絡結構模型，為未來的整合奠定基礎。RDC、FDC、XD的功能各有不同。其中RDC的覆蓋范圍一般為150～300千米，具體要參照作業規模和客戶服務水平要求，客戶服務水平是通過訂單履行時間來衡量的，由于各地交通條件和服務承諾的不同，RDC覆蓋的零配距離也會有所不同。一般RDC覆蓋150千米范圍內，就能夠滿足上午下單、下午運達的客戶服務水平。
2005年，蘇寧開始實施倉庫壓縮計劃，目前已完成了全國三級市場的物流網絡收編，并取得明顯成效；大區內的FDC整合工作現正在穩步推進中；下一步將在全國范圍內整合RDC，打造幾個具有戰略意義的NDC。這些物流網絡規劃一旦全部完成，將實現包括降低物流運作成本、提高庫存周轉率、減少庫存、保證服務水平等多重意義。特別是通過物流網絡規劃能夠降低企業的倉儲成本、運輸成本、人員成本以及管理成本，切實地提高企業財務效益。從目前的實施情況來看，RDC所在地的庫存周轉率能提高60％，資金占用率降低40％以上，作業人員平均減少40％，商品殘損量減少了80％，單車配送作業能力提高了30％。同時，通過限制RDC覆蓋范圍，保證了蘇寧對顧客的服務水平。
對于蘇寧來說，物流網絡優化問題的解決不僅可以降低成本，提升服務水平，還意味著為未來實施供應鏈發展戰略奠定基礎。全國物流網絡優化是未來的必然趨勢，目前的優化可以成為全國范圍網絡中的一個可復制模塊，為蘇寧順利進軍三、四級市場奠定基礎。同時，隨著家電制造業和家電流通業集中度的提高，未來商家和供應商將逐步實現物流資源共享、信息共享，這將讓最后零售商主導整個供應鏈變得更合理、也更有效率。未來蘇寧將圍繞其全國連鎖的戰略規劃，建立完善的物流供應鏈網絡和高效敏捷的物流配送體系。蘇寧未來的物流基地建設，將充分應用貨架、叉車、自動化倉庫、自動分揀等現代物流技術與設備和RF、WMS、TMS、DMS、RFID等現代IT技術，實現物流現代化、自動化和信息化。
目前，在蘇寧物流體系里包含1個面向全國的物流中心、20多個區域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆蓋200多個城市，日最高零售配送能力超過20萬臺。其中杭州基地最早誕生，2007年2月北京物流基地投入使用。目前南京物流基地也已投入使用，存儲量達到大件商品20多萬臺，小件商品100萬臺。這些物流基地的輻射范圍在150～300千米，輻射范圍內門店年銷售額在30～100億元人民幣。
從杭州、北京物流基地的投入使用前后的數據分析可以看到，物流效率大大提高，物流成本進一步降低。工作人員減少了近一半，庫存資金減少了40％，人均作業效率至少提高了一倍，單車作業能力提高了30％。過去，運貨車等在門口，倉庫才開始發貨，一件一件發到車上；現在，進行貨檢后放在門口等運貨車來，車到裝上就走，整整節省2個小時。
蘇寧深深地認識到：真正的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是企業供應鏈和企業供應鏈之間的競爭。正是著眼于物流環節對公司整個經營體系順暢運作的戰略影響，蘇寧正在逐步建立高效敏捷的物流配送網絡體系，運用一體化信息傳輸體系，優化流通環節，控制庫存結構等手段降低物流成本，打造精細管理、高服務、高反應、高效率、低成本的現代企業供應鏈。
零售物流行業工作計劃范文第5篇
今年以來，全行個人金融(零售銀行)業務認真貫徹落實省、市行工作要求，注重儲蓄業務的基礎地位，積極拓展理財業務市場，不斷創新銷售方式，加快推進營銷渠道和隊伍建設，個人金融(零售銀行)業務呈現了良好的發展勢頭。
一、20××年個金工作成績顯著。
回顧20××年，在外部經營形勢復雜多變的情況下，全行上下堅定信心，扎實工作，全行各項業務經營保持快速健康發展，特別個人金融(零售銀行)業務為全行的業務發展作出了較大的貢獻，個人金融(零售銀行)業務各項指標呈現快速發展態勢。
一是個人金融(零售銀行)資產增勢迅猛。今年以來，全行始終將儲蓄存款作為重中之重工作來抓，把存款增量同業爭先進位作為考核存款工作成效的基本標準，在全行扎實開展旺季儲蓄存款競賽、批量營銷競賽、代發工資專項競賽等系列營銷活動，加強個金與公司部門的捆綁營銷，抓住市場信息，制定項目攻關計劃，實現批量業務拓展日?；?。同時，深化儲蓄存款和理財業務的互動發展，大力營銷靈通快線、第三方存管、存貸通等優勢產品，實現客戶資金在我行的封閉運作。全年，銷售全口徑個人金融(零售銀行)資產額44935萬元,同比增加20482萬元，同比增幅為83.8%。其中：儲蓄存款增加17380萬元，在08年較快發展基礎上保持一定幅度增長，同比多增964萬元;銷售基金14079萬元，同比增幅為289%;銷售人民幣理財產品10355萬元，同比增幅為588%;銷售保險3121萬元，同比增幅為7.1%。
二是個人信貸業務跨越發展。堅持抓住住房開發貸款龍頭，關注
1 全縣土地拍賣信息，加強與國土、規劃、建設等部門聯系，在對全縣20多個項目篩選基礎上，重點營銷××、××項目，通過省行審批額度1.74億元，開發貸款較年初凈增13900萬元。在個人貸款的發展上，始終堅持以客戶為中心，以市場為導向的經營宗旨，調整充實營銷力量，優化勞動組合，提高工作效率，實施限時服務。對重點房地產開發項目和重點市場，行領導帶隊營銷，實現營銷儲備一批、評估報批一批、發放見效一批的梯次發展。同時，抓住房地產市場回暖的機遇，組成營銷小分隊，深入到各地房地產開發公司、開發樓盤、專業市場，營銷開發貸款、個人住房貸款、個人消費和個人經營等貸款業務，主動出擊，營銷優質客戶。全行各項個人貸款比年初增加12839萬元，比××年多增12480萬元，其中個人住房貸款增加12093萬元、個人消費(含經營貸款)增加2746萬元，個人信貸業務增長額占全行年度增量82%，余額占比較年初上升4.5個百分點。年度增量四行占比第
二、前三季度一直保持增量市場第一。
三是個人中間業務收入快速增長。為確保個人中間業務收入的快速提升，全行一方面繼續加大個人結算業務收入的營銷，在全行開展“開卡送好禮，牛年新驚喜”牡丹卡營銷活動，并以信用卡分期付款業務帶動客戶持卡需求，有效激勵持卡人刷卡消費，促進銀行卡消費額、發卡量雙提升，全年發放牡丹靈通卡17828張，年費收入達到79.5萬元、個人結算業務收入達到370萬元,同比分別增加28.5和107萬元，信用卡分期付款業務在啟動慢的情況下，全年實現收入30萬元，其中四季度實現收入23萬元。另一方面加強對優質客戶的維護，積極運用靈通快線、貨幣基金、第三方存管、存貸通等優勢產品
2 競爭和維護客戶，做大客戶“資金池”。為激發網點柜員和客戶經理營銷保險、基金等產品的積極性，將“直通式考核”和“銷售產品兌換獎品”全部兌現到員工，激發了員工的銷售熱情。全年實現個人中間業務收入645萬元，同比凈增316萬元，特別是四季度實現收入200萬元，為全行利潤目標順利達成貢獻作出重要支撐。
四是客戶維護能力明顯提升。為做好優質客戶維護工作，根據市分行貴賓理財中心考核辦法，落實行長、分管行長、網點主任和客戶經理的日常對中高端客戶的維護責任，并將中高端客戶的拓展、建檔等指標納入網點主任和客戶經理積分考核。通過贈送禮品、舉辦理財沙龍、健康增值服務等活動開展高端客戶的維護工作。11月末，全行個人中高端戶數量達到5191戶，比年初增加916戶，中高端客戶資產達到68625萬元，占全行資產總額的64.6%。當年新增私人銀行客戶4戶、新增存款4506萬元。
成績取得來之不易，存款問題也不容忽視。
1、市場競爭力不強問題依然未能得到根本改觀，一是較多的指標在同業競爭中處于弱勢。二是持續發展的后勁不足，如儲蓄存款在一季度排名第二的情況下，
二、三季度出現下滑現象。三是基礎工作和基礎性產品不夠扎實，如客戶維護工作不夠系統和持續，維護的質量不高;靈通卡的發卡量，我行不僅排名第四，且占比很低，也影響了其它關聯業務的發展。
2、網點的功能作用發揮不理想。表現在：一是較多指標的網均數在系統內排名靠后;二是大多數網點習慣于傳統的被動營銷方式，發展新業務、拓展新客戶的意識和能力較弱，在一項新產品推出時，
3 不少網點會出現零銷售或較低的銷售水平，三是產品交叉銷售意識不強柜員或客戶經理在向客戶營銷產品時，往往是就產品賣產品，交叉營銷意識不強。
3、大型商貿市場拓展不力。雖然我行對大型商貿市場的部分客戶提供了部分金融服務，但工作遠遠沒有到位，表現在：對各類商貿缺乏針對性的產品包裝和組合營銷方案，對市場的營銷缺乏整體的規劃和措施，同時，對個體經營者的融資需求，一直缺少對應和有效的信貸政策支撐，因此，沒有真正將我行的業務產品滲透到大市場、個體經營者之中。
4、中高端客戶維護工作還不到位。少數網點對中高端客戶維護工作仍然不重視，思想上仍存在偏差，極少數網點主任對支行決策布置落實不到位，執行力有待進一步提升。
二、20××年旺季目標任務
當季新增儲蓄存款33920萬元、日均16960萬元，季末增量四行占比確保第二;信用卡新增發卡2000張、代理保險銷售1800萬元;個人貸款凈增7000萬元，季末增量四行占比確保第一。市行專業考核確保前三。杜絕案件和重大經營事故的發生。
三、20××年工作安排
(一)搶抓機遇，促進個金業務再上新臺階
今年，我國經濟已經企穩回升，預計今后一段時期我國經濟仍將保持平穩較快發展，隨著城鄉居民收入水平的不斷提高，居民投資理財需求也將進一步擴大，這為個金業務發展提供了巨大的市場空間和機遇，全行一定要從可持續發展的戰略高度認識和定位個金業務。增 4 強機遇意識和緊迫感，要主動出擊、大力競爭，花大力氣提高我行的市場份額。支行將加大個金指標問責力度，確保提升市場位次和份額。
(二)開拓市場，夯實個金業務發展基礎
結合本地區實際，要重點抓住以下幾個方面：一是優質代發工資市場的營銷。確保20××年把代發工資滲透率提高至10%。二是批量儲蓄的營銷。主要包括拆遷補償款、企業改制安置費、社保資金、企業年金、公務用卡等。三是大型專業市場的營銷。明年要成功競爭專業市場3個，投放個人經營貸款1億元。四是個人住房市場營銷。明年要營銷兩個以上的開發項目，確保每個項目實現按揭貸款目標。五是個人理財市場營銷。20××年，個人理財產品銷售額要達到1億元。在重點做好以上五類市場拓展的同時，還要加強第三方存管市場、個人外匯業務市場、私人銀行業務市場的拓展，不斷提高客戶滿意度。
三、轉變服務方式，豐富優質客戶服務內涵
20××年是總行確定的“服務××年”，我們要充分發揮貴賓理財中心在人員、環境、流程等方面的優勢，以專業的客戶經理團隊、溫馨私密的服務環境、高效流暢的服務流程來提高客戶的滿意度，打造服務品牌。繼續實施“客戶服務精細化項目”，建立營業網點、客戶經理服務檢查工作機制，促進服務管理的常態化。
四、加強隊伍建設，提升營業網點的競爭能力
要配足配強網點的營銷人員，充實客戶經理隊伍。成立由對公、對私、個貸客戶經理組成的專業團隊，負責集群類市場的調研分析、上門營銷、維護管理，保證我行集群式營銷模式的有效實施。對網點管理人員強化經營管理、市場營銷、隊伍建設、風控管理等方面理論
5 與實務培訓;對客戶經理強化金融理財師資格、市場環境、營銷技能、資產配置、客戶關系管理與產品功能培訓。通過系統化、專業化的培訓來提高營銷隊伍的業務素質和實戰能力。
五、強化風險防范，提高個金業務內控管理水平
在風險防范上，我們要警鐘長鳴，全行要注重對客戶經理行為動態管理，要定期召開個人客戶經理行為動態分析會，全面、及時了解和掌握個人客戶經理的日常行為動態，切實加強對個人客戶經理的教育、管理，常敲警鐘，防微杜漸，筑牢思想道德防線，防范案件的發生。要加強對個人理財業務和各項產品銷售的合規性管理，做好客戶風險評估、產品風險揭示、業務憑證管理、人員業務培訓等項工作。積極探索建立客戶回訪制度，對重點業務、重點客戶進行回訪，對個人客戶經理的工作進行評價和監督，防止客戶的理的道德風險和操作風險。要將期房按揭后續抵押、違約貸款、不良貸款和檔案管理作為個人貸款風險管理重點。加強合作機構準入管理，堅持落實雙人見客、面談面簽、實地看房、換手操作等制度，按項目建立期房抵押登記臺賬，聯合開發企業加大兩證及他項權證催辦力度，不斷提升期房抵押辦證率。完善貸后管理，明確職責，加強日常監測督導力度及頻度，加快違約及不良貸款的清收處置進度，提升貸后管理工作質量，為個人金融(零售銀行)業務的持續健康發展提供良好的經營環境。
個人金融(零售銀行)業務部