生產計劃制定依據范文第1篇
一、白酒生產商制定經銷商策略必須明確的四個主要問題 一是明確產品銷售的責任主體。
有的白酒生產商認為銷售工作僅僅是自己的事情，因而在制定政策時給予經銷商無節制的優惠，并投入大量的人力、物力支援，認為這樣就可以把產品很輕松地就銷售出去，結果慣壞了經銷商，經常會面對經銷商的苛刻要求，而放棄企業的原則，使企業的銷售工作陷于被動。
而另一些白酒企業把產品賣給經銷商后，銷售工作就此結束，面對一系列的售后服務、產品的宣傳促銷、各種關系的協調等都不再過問，認為那都是經銷商的事，把經銷商的所有怨言拋在腦后。
1 以上兩種傾向都是錯誤的，我們應該明確的是，產品銷售既是企業的事又是經銷商的事，雖然企業和經銷商是兩個獨立的法人或經濟實體，但是一旦確定了二者之間的關系，銷售工作就是雙方的權利和義務，是雙方行為而不是單方面的行為。
二是明確企業是要大客戶還是要好客戶。
企業需要的是腳踏實地、勤勤懇懇干出來的大客戶。不同的企業文化氛圍、不同的銷售政策會造就不同的經銷商，只要銷售量卻以放棄企業原則的高額返利、大幅降價等為手段的經營政策可以培養出大客戶。
但伴隨著這種大客戶產生的是竄貨不止、低價銷售、下線客戶無利可圖的現象，這樣的大客戶也永遠不會滿足，會無休止地向企業索取各種優惠政策，一旦不能滿足其要求，就會舍企業而去，企業最終得到了什么?因此，企業不僅需要大客戶，更需要忠誠于企業的好客戶。
三是明確要信譽還是要利益。
當市場狀況發生變化，企業利益受損，從而與經銷商利益沖突時，企業是要信譽還是要利益?
一些企業認為，追求利潤的最大化是企業經營的最終目標，企業利益受損時，可以通過降低或取消客戶折讓或降低現有促銷來彌補。
2 還有一些企業認為信譽是企業生存和發展之本，沒有信譽，何談與人合作，何談可持續經營和長遠發展。因此，企業要利益更要信譽，因為信譽無堅不摧，可以擊敗競爭對手。
四是明確是要銷量還是要市場。
有銷量不一定有市場。有的企業不顧長遠規劃，片面追求短期效益，為了年初訂下的“任務”，以大幅度的降價或讓利促銷等手段刺激經銷商擴大銷售量。結果企業的銷售量在短期內是上去了，但市場卻亂了，竄貨亂價、低價傾銷嚴重，市場占有率不高，銷售費用居高不下，結果必然影響銷售量的進一步提高，最終是既沒了銷售量又沒了市場。相反，如果企業產品有了市場，就一定會有銷售量。所以企業要銷量更要要市場。
二、如何制定正確的經銷商策略 一是制定好回款政策
回款有三種，一是貨到付款，二是現款現貨，三是先按比例付款，到雙方協商的期限后再付清余下的部分?，F在企業為了避免賒帳風險，一般都是現款現貨。
二是制定好返利政策。
為防返利標準制定得比較寬松，失去刺激經銷商的目的，或者返利過大造成竄貨亂價及低價傾銷等行為，企業在制定返利標 3 準時，應考慮到新老市場、高中低檔產品、銷量等具體情況。
(一)返利時間。
對于白酒產品周轉速度快的特點，可以以月返為主。另外也可以以單位時間累計銷量、季度銷量、年銷量返利。返利時間一旦在政策中約定，必須保證其嚴肅性，廠方必須在規定的時間結算清，使企業信譽不致受損，否則，廠商合作的基礎便不復存在，何談相互合作、共同發展。
(二)返利的條件。
返利作為激發經銷商積極性的一種形式，一定要附加一些條件，以約束經銷商的行為，如嚴禁竄貨、嚴禁低于市場指導價銷售、嚴禁拖欠貨款等，如有違反，取消返利。
(三)返利標準。
制定返利標準時，企業要根據不同的區域市場、不同品種和檔次的產品及市場競爭品牌的情況，如市場的遠近、新老市場、單位時間銷量、競品的具體價位等，再根據企業本身實際情況，制定相應的坎級和返利額度。
(四)返利的形式。
返利結算的形式有現金返利和產品返利兩種，當白酒產品作為返利時，一定要注明其能否作為經銷商的銷售任務數量，在具 4 體情況下，作為返利形式的白酒產品是可以作為經銷商的月任務數。
(五)年終返利。
年終返利其實就是以上返利政策的翻版，是為了保持經銷商全年銷售積極性，不斷提高銷售業績而采取的措施。由于年終獎勵都很優惠，有的經銷商為了得到年終獎勵而降低酒價、竄貨、低價傾銷，有的因及早完成銷售任務而不思進取，導致競爭品牌乘虛而入，所以對于違反促銷附加條件者取消年終返利。
三是制定好銷售區域政策。
制定銷售區域的目的是劃分各經銷商的銷售范圍，明確其經營品種、數量，防止竄貨和保護經銷商的經銷權。
(一)經營期限。
白酒產品的經營期限一般為一年，期滿后續簽。
(二)經營規模。
制定此項政策時，不僅要約束經銷商行為，而且要激發其積極性，一定要寫清其銷售區域在一定時間內的市場占有率，達不到要求的要予以處罰。
(三)銷售范圍。
劃分銷售區域時，一定要根據經銷商的能力，將其經營范圍
5 寫清，以規范經銷商行為，避免造成市場資源的浪費和竄貨行為的發生。
(四)違約處理。
為了確保經銷商和企業的利益，應當明確雙方違約時的處理意見，以規范雙方行為，一般是處以罰款、取消讓利、取消經銷權等處理措施。
四是制定好承包品種政策。
承包品種形式多樣，有的是企業只負責提供品牌和生產酒液，其余的如產品名稱、瓶子、瓶蓋、商標的生產及成品酒的銷售都是經銷商自己的事，有的是買斷企業生產的某一品種，自己獨家經營，等等。承包品種政策就是企業應經銷商的要求而為其生產的屬于經銷商專營的品種。
很多企業為了提高產品銷量，大搞承包品種，以為可全面開花，提高市場占有率，結果導致多種同質、同價位甚至同促銷政策的品種同時出現在同一區域市場上，造成市場混亂，承包各品種的經銷商互相詆毀、互相攻擊的現象。
因此，企業在搞承包品種的時，一定要規范各品種的銷售區域、價位及在促銷上加以約束，以防自己產品在市場相互競爭、利用促銷變相降價。
6 五是制定好宣傳和促銷政策。
好的宣傳和促銷可使銷量上升，對經銷商的宣傳和促銷政策是促進銷售的有力保障，市場狀況良好運轉;差的宣傳和促銷反使銷量下滑，企業形象受損。制定此項政策時可從以下幾個方面考慮：
(一)明確宣傳和促銷目的。
明確宣傳和促銷要達到一個什么樣的目的，才能正確制定宣傳和促銷政策，因此，在總體促銷目標上要明確單位時間銷售量、市場占有率等。具體要做到在新產品上市時，達到吸引顧客的目的;達到抑制競爭對手，保護成熟市場的目的;達到爭奪顧客、擴展市場的目的;達到獎勵經銷商和消費者，增加銷量的目的。
(二)促銷內容。
促銷內容主要有贈品、累計銷量抽獎、免費送達、讓利、組織參觀旅游等，對一批商應以讓利、補貼運輸費用、組織參觀旅游為主，對二批商應以贈品、送貨上門為主，終端零售商以贈品為主。促銷內容一定要讓二批商及終端零售商知道，以防一批商截留。
(三)促銷對象和力度。
要明確促銷是針對一批商、二批商，還是終端零售商，為了 7 保證銷售渠道的順暢，各級經銷商都要兼顧，否則，銷售渠道中任何一個環節的政策失誤，都有可能影響整個渠道的健康運行。在設計促銷力度時，一方面要達到刺激經銷商積極性的目的，另一方面要考慮到促銷之后的政策延續，以應對促銷過后產品銷量下滑的現象，最后還應考慮到促銷對企業產品成本的承受能力，絕不能以全面犧牲企業利潤甚至成本來做促銷。
(四)促銷時機。
準確的促銷時機是促銷效果的保證，所以促銷時要把握好時機?？衫萌藗兠芮嘘P注的重大事件，借機促銷;可由企業設定議題如引領環保消費、舉行新聞發布會、企業成立紀念日等造勢，大搞促銷;可利用市場旺季，乘勢實施密集經銷，突出自己產品，在競爭中占得先機。
(五)促銷時間。
要把握好促銷活動開始和結束的時間，在新產品投入市場初期，宣傳和促銷力度應加大;在成熟市場，當面對競爭產品的沖擊時，企業可采取適當的促銷，以抵御競品的滲透;在銷售淡季，企業也可采用促銷刺激消費。
(六)促銷考核。
對企業的每一次促銷活動，從開始到結束，都應有市場監管人員對整個促銷過程及經銷商的促銷執行情況認真監督，并對促
8 銷的實施情況、促銷效果作一總結，以備以后活動時參考。
六是制定好經銷商服務政策。
經銷商服務政策是雙向的，企業應盡力使客戶滿意，而客戶也要配合企業來實現客戶滿意，這就要求企業員工要處處為客戶著想。
(一)客戶接待。
企業業務人員接待客戶時要彬彬有禮，不卑不亢。
(二)購、發貨程序。
對經銷商詳細說明開票、提貨、出門、回瓶、售后服務跟蹤服務卡的填寫及各種票據的識別和管理。
(三)配送。
除企業組織車隊運輸外，經銷商自己有運輸車輛的，企業可幫助其進行合理的計劃和安排，以加速產品的周轉。企業也可向經銷商提供運輸支援，如提供直銷宣傳車、司機等。
(四)客戶投訴。
企業應設立售后服務中心，對客戶的投訴及時回應，并認真、合理地解決，才能切實維護好客情關系。
(五)協同銷售。
9 企業可對經銷商下游的二批商提供服務支持，幫助經銷商開拓市場、建立銷售網絡，以迅速提高產品的銷量，實現企業市場的拓展。
(六)經銷商培訓。
為了提高經銷商的經營能力和管理水平，企業必須對經銷商及其管理人員、銷售人員進行銷售技巧、產品管理(產品知識、倉貯管理、物流管理)、經營管理等方面的培訓，以促進企業與經銷商的溝通，保證銷售工作的順利進行，也可提高經銷商對企業的忠誠度。
(七)公共關系。
業務人員要對客戶實行定期拜訪制度，企業應鼓勵業務人員發展與客戶的個人友情關系，以形成與競爭對手在人情上的優勢，但也要防止業務員因私欲與個別經銷商相互勾結，合伙欺騙企業。
(八)宣傳教育。
生產計劃制定依據范文第2篇
學習計劃的五要素
一份完整的學習計劃通常包括學習目標、時間安排、具體的實施辦法或措施等內容。
制訂學習計劃時，要充分考慮以下幾個方面：
Why——為什么學習，也就是自己學習的目的和意義。找到積極、主動學習的動力。
What——學什么，達到什么目的，即學習的對象及目標。這是學習計劃的實質性部分。
Who——我是誰。即自己的實際情況，例如，基礎水平、學習能力、個性特點、學習風格、優勢和弱項等。這是保證計劃切實可行的重要前提。
Whom——向誰請求學習幫助，與誰一起學習。一個好的老師，一個學習能力強的學習伙伴，對學習都有著極大的促進作用。
How——具體的學習方法和措施。這是確保學習計劃得以實施的必要條件。
一份學習計劃只有5“W”俱備，實施起來才更有針對性和可操作性，效果才會最好。
制訂學習計劃的步驟
01認清自己的優勢和劣勢
分析自己的實際學習情況，不要看別人定什么目標，自己也給定什么目標。不適合自己的目標，結果不是半途而廢，就是喪失了對學習的興趣和信心。所以，分析的強項弱項，明確自己的優點和不足，找到需要加強、提高的地方。是制訂學習計劃的第一步。
02確定目標，由易到難
簡而言之，學習計劃就是規定在什么時候采取什么方法、步驟，達到什么學習目標，按部就班的完成，完成預期的結果。
但在制訂目標時，也不能“一口吃個胖子”，可以把一個學期的大目標分解為一個個階段性的小目標。
另外，有效的計劃應該清晰闡明行動的細節、地點以及方法。簡單，清晰，目標明確。
學會利用零碎的時間也是非常重要的，碎片時間積累的力量和作用也是很可觀的，學會用一點一滴的時間完成最終的目標，這樣就更加有利于把大目標分解成小任務。
03約束自己，持之以恒
計劃定下來一定要堅持，執行計劃的過程，同時也是訓練自己遵守規則、養成良好習慣的過程。
有的計劃是需要長期堅持的。比如每天抽出一定的時間背單詞的練習。這種訓練可能持續兩三個星期都不會看到十分明顯的效果，但是堅持半年到一年，詞匯量會有驚人的提高。
拖延癥很多人都有，因此在計劃中進行詳細的時間規劃，也能對自己起到限制約束的作用，努力培養抓緊時間、提高學習效率的好習慣。
比如制定好學習計劃后，準備一個小本子，把當天需要完成的任務及時間安排寫在上面，做完一項就在后面打一個鉤。
04階段評估，增加動力
開學一段時間以后，可以階段性地回顧學習計劃的完成情況。如果計劃完成得較好，看到自己的進步，會更有動力，并以此為依據調整制訂更適合的新的學習計劃。
生產計劃制定依據范文第3篇
準時生產方式(just in time(JIT)production mode)是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統,或使庫存達到最小的生產系統。它的基本思想可用現在已廣為流傳的一句話來概括,即“只在需要的時候,按需要的量生產所需的產品”,這也就是JIT一詞所要表達的本來含義。JIT生產方式是適用于現代企業的管理組織方法,其核心思想是以整體優化的觀點合理的配置和利用企業擁有的生產要素,消除生產全過程一切不產生附加價值的勞動和資源,追求“盡善盡美”,達到增強企業適應市場多元化的應變能力,獲得更好的經濟效益。
1 JIT
1.1 JIT生產方式的目標
JIT生產方式的最終目標即企業的經營目的:獲取最大利潤。為了實現這個最終目的,“降低成本”就成為基本目標。JIT生產方式力圖通過“徹底消除浪費”來達到這一目標。所謂浪費,在JIT生產方式的起源地豐田汽車公司,被定義為“只使成本增加的生產諸因素”,也就是說,不會帶來任何附加價值的諸因素。這其中,最主要的有生產過剩(即庫存)所引起的浪費。
1.2 使庫存最小化
為了排除這些浪費,使庫存最小化,就相應地產生了適量生產、彈性配置作業人數以及保證品質這樣三個主要途徑。
a)適量生產:在需要的時候,按需要的量生產所需的產品,只生產要用的零件。但在實際生產過程中,極少數人認為提前過多加工完成零件也是一種浪費。
b)彈性配置作業人數:根據生產量的變動,彈性地增減各生產線的作業人數,盡量用較少的人力完成較多的生產任務。
c)保證品質:防止了不良產品的重復出現或累積出現,從而避免了由此可能造成的大量浪費。
2 JIT生產方式的生產計劃
2.1 生產計劃的種類
在單元生產狀態下制定的生產計劃,原則上可分為季度生產計劃、月生產計劃、執行計劃、日計劃等4種。這其中最重要的是執行計劃,執行計劃制定后原則上是不允許更改的。日計劃根據執行計劃分解而成。
1)季度生產計劃是以預測為基礎而制定的,幾乎不能原樣不動的用于生產。但它是訂購長交貨期物料的基本資料,應在生產中作為基礎參考依據。
2)月生產計劃是訂購中短交貨期物料的基準。
3)執行計劃是以銷售部門制定的交貨期為依據而制定的計劃,原則上不能變更。但是如果在此階段必須加入變更事項,則需要采取一定程度的應急措施。在偏航變槳的生產中可以理解為部門所制定的投裝計劃。例如本周制定第二周甚至第三周的投裝計劃。
4)日生產計劃要按照時間段,流水線,人員班組進行分類,盡可能詳細。應盡可能使用計劃看板,轉產管理看板等執行性良好的管理工具。
2.2 執行計劃的編制
各種生產計劃中,最重要的是執行計劃。什么時候,什么方式,做什么樣的產品,這些生產中的最基本信息如果沒有確定,一定無法進行有效率的生產。如果生產當日出現變更,將引起現場的混亂,在處理問題上耗費大量的工時,管理處于忙亂的無序狀態。不管生產部門有多么強的適應變動能力,但是總有一個限度。因此,需要做出明確的規則,即執行計劃確定后,原則上不允許再變更。一般情況下,如果能確定一周以上的準確計劃,現場就能進行非常順暢的加工生產活動。
a)日計劃的展開:在生產計劃已經確定為執行計劃時,就應編制日計劃。日計劃的要點是:什么時候、由誰、做什么、加以明確,需要盡可能的給予具體的指示。必須注意以下4點:
1)在偏航變槳齒輪箱的制造中,計劃的確定原則上以一周為基準;
2)將工作按照人及設備進行明確和分配;
3)在計劃中明確生產時間及預計完成時間;
4)日程應由生產部門的管理者和調度人員進行指定,并進行看板化實施。
b)計劃制定的方式及分類:按照生產方式的不同,計劃的制定方式大概可以分為2種,接單生產型和計劃生產型。而接單生產型按照審核基準不同,分為2種,一種是開始生產日,另一種是實際交貨日。以不同的基準制定計劃,計劃的制定方法也大不相同。
接單生產型有2種:
1)接單日算起型生產計劃,是指將銷售部門的接單順序反映到生產計劃中的方式,是按接單順序確定日程的計劃方式。優點是因為生產時按照確定的順序決定的日程,只要事先準確的了解了生產部門每日的產量,就可以比較容易的實現生產均衡化。缺點是因為實際的生產日和出貨日無周期關系,所以會產生一定的庫存,有時還會因為生產部門的生產能力的不足而導致交貨延誤和顧客等待等現象,同時難以應對突然的計劃變更。
2)出貨日算起型是指按照出貨日期為基準而生產的方式。此生產方式每日易出現變動,但是不會產生產品的庫存。在接單生產型企業中也能看到這種方式,但只有日常生產過程變動很少的企業才會采用此方法。
優點是不會產生庫存;有訂單時易確定交貨期;計劃的變更比較容易,適應性強。缺點是難以實現每日的均衡化,經常發生日生產計劃過多或者過少的情況;根據訂單下達采購計劃,采購計劃下達不均衡,容易產生缺貨現象;如果在物料采購、生產加工過程的任意一個過程中出現問題,將直接影響交貨期,因此需要更高的管理能力才能滿足要求。
計劃生產型是在預測生產方式中采用較多的計劃方式,其以預測為基準來制定月生產計劃或周生產計劃,其缺點是,因為不是以實際需求為基準來計劃生產的,所以很容易發生剩余庫存及缺貨的現象。
3 傳統生產方式與JIT生產方式的比較
3.1 傳統的生產方式介紹
a)傳統生產方式的特點
傳統生產方式通常都是推進式的。物流通常自倉庫開始,在各道工序之間產生流動;信息流存在于計劃部門和倉庫之間,計劃部門與每一道工序之間都有相對獨立的信息流,而工序與倉庫之間、工序與工序之間不存在信息流。
傳統生產方式由于工序間缺少必要的信息溝通,往往造成中間產品過多或過早的生產,造成中間產品的大量積壓,有些企業為此不得不專門設立了很多的中間品倉庫用來存儲大量過剩的半成品。因此,推進式的生產方式是一種缺乏科學計劃的落后的生產方式。
b)推進式生產方式的定義
推進式生產方式是按產品構成清單對所需的零部件規格和數量進行計算,得出每種零部件的投入產出計劃,按計劃發出生產和訂貨的指令。每一生產部門都按計劃生產零部件,將實際完成情況反饋到生產計劃調度部門,并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產車間,但對下一道工序或下游生產車間當時是否需要這些零部件卻不做考慮。
如圖1所示,單向箭頭表示物流,雙向箭頭表示信息流。推進式生產方式的物流是從工序1,2,3一直到n,而信息流則是生產計劃調度部門和每一道工序之間的聯系。很顯然,推進式生產方式的信息流和物流是分開的。
3.2 JIT生產方式介紹
a)JIT生產方式的特點
JIT生產方式采用的是拉動式的控制系統,生產計劃調度部門只需將生產計劃下達到最后一道工序,最后一道工序對其上游工序提出所需物料的要求,上游工序根據要求生產,通過這樣的拉動一直延續到采購部門。
JIT生產方式的好處在于真正實現了信息流與物流的結合,且在整個過程中不會產生多余的中間產品,也不會出現等待、拖延等浪費。因此,JIT生產方式能夠真正做到“適時、適量、適物”的生產,節約產品的生產成本,最終產生經濟效益。
b)拉動式生產方式的定義
拉動式生產方式是由市場需求信息決定產品的組裝,然后由產品組裝來拉動零件的加工。每道工序、每個車間分別向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令,上一道工序和上游車間完全按照這些指令來進行生產。
如圖2所示,細箭頭代表信息流,粗箭頭代表物料流。拉動式生產方式的物料流是從工序1、2、3,一直流到第n道工序,它的信息流則恰好相反,是從第N道工序開始,一步一步向工序3、2、1輸送。因此,它的信息流和物料流是緊密結合在一起的。
3.3 傳統生產方式與JIT生產方式的比較
傳統的生產方式采用“推進式”控制系統,容易造成中間產品的積壓,而JIT生產方式采用“拉動式”控制系統,能使物流和信息流有機的結合起來,避免人為的浪費。因此,JIT生產方式與傳統生產方式有很大的區別,如表1所示,只有“拉動式”系統才能真正做到“適時、適量、適物”的生產。
4 JIT生產方式中計劃的制定
4.1 JIT生產方式中的生產計劃
在傳統的生產計劃方式中,生產指令同時下達給各道工序,即使前后工序出現變化或異常,也與本工序無關,仍然按照原指令不斷的生產,其結果是造成各道工序間生產量的不平衡。因此,工序間的在制品庫存不斷增加。而在JIT生產方式中,計劃部門只對除最后一道工序以外的其他工序出示每月大致生產品種和數量計劃,作為其安排作業的一個參考基準,而真正作為生產指令的投產順序計劃只下達到最后一道工序(如總組裝車間)。其余各道工序的作業現場沒有任何生產計劃表,其需要生產的品種與數量是由后一道工序在需要的時候順次向前一道工序傳遞的看板中指定。
a)排產計劃的制定:根據銷售部門的季度銷售預測,制定出符合生產的季度投裝計劃。
1)排產計劃如(表2)。
如表2所示,在2011-05-14計劃要進行48臺的A偏航齒輪箱和36臺A變槳齒輪箱的投裝。
2)根據排產計劃以及對應產品的明細表制定零件的生產加工計劃如(表3)。
表3所示,根據零件加工計劃的安排,應該在2011年05月14日加工完成以下零件并使之終檢入庫:
A偏航:法蘭48件
二級轉架48件
箱體48件
箱體48件
輸出轉架48件
A變槳:法蘭36件
箱體36件
輸出轉架36件
二級轉架36件
一級轉架36件
但表2中的計劃數據僅為根據排產計劃而制定的基礎原始生產計劃,在現實中根本無法將其作為生產加工部門的執行計劃或者日生產計劃,因為它不是根據確定接收的客戶訂單而作出的計劃,所以要制定實際可以執行的生產加工計劃,必須在確定訂單,根據客戶要求的要求而作出判斷,制定出符合實際的生產加工計劃。
4.2 執行計劃的制定:
一般情況下,在接到客戶訂單時,可根據客戶的要求制定出執行計劃(圖3),但是當前的市場變化是非?？斓?有些客戶可能會有加急訂單,有些客戶可能要求變更所要采購的產品種類,有些客戶則可能取消訂單,所以,在制定好排產計劃后,要制定根據實際的訂單交貨期制定出執行計劃,以指導各加工部門進行生產加工。
如圖3所示,從零件入庫到齒輪箱發貨中間還需要5個工藝過程,故在制定執行計劃時還需將這些中間過程的時間考慮在內。例如:根據訂單的要求,A偏航齒輪箱在5月21日要求240臺齒輪箱出貨,根據裝配車間的產能統計,每天可以完成48臺齒輪箱的裝配任務,所以裝配車間要連續5天每天裝配48臺齒輪箱。在組裝好齒輪箱后,包裝48臺齒輪箱需要1天,油漆48臺齒輪箱需1天,試車需要2天,組裝48臺齒輪箱需要1天,那么加工車間就應該在5月15日使倉庫中A偏航齒輪箱所需的所有零部件數量達到所需數量。
a)JIT生產計劃應根據客戶的訂單和企業的實際情況隨時增減變更計劃
如表4所示:在5月制定的6月生產計劃中,根據表4中的安排進行產品的生產。
但是,如果在6月3日接到客戶通知,原定在6月7日和6月8日交貨的C產品要提前兩天出貨。這時候就應改變原訂的執行生產計劃,安排生產部門在周六和周日加班生產原定計劃在6月7日和6月8日生產加工的產品,將計劃提前。
如表5所示,在原計劃不變的情況下,6月4日突然接到銷售部門的通知,要在月底將一個新產品發貨,就要根據技術部門的開發時間及時調整執行生產計劃,可以選擇在周六和周日加班生產,確保準時發貨。如遇到客戶中途減少訂單的數量,可對加工產品的數量及時減少。
b)設定合理的最小庫存量
有的客戶會臨時增加訂單的數量,這種情況對一個發展中的企業來講是一個好事,但我們也要根據企業的實際生產周期確定對客戶產品的發貨期,有的比較大的訂單的產品零件可以根據實際情況使其有一個適當的庫存量,以確保一些常用產品的用戶可以在較短的時間內提貨。在JIT生產方式下,可根據自身的具體情況,制定合理的庫存上限和下限,確保合理的最小庫存量。
c)跟蹤計劃執行情況
在計劃的執行過程中,生產計劃調度部門應實時進行跟蹤,監控計劃在每個關鍵點的執行情況,并且根據實際執行情況作出適當的應急方案,制定應急計劃。
5 總結
通過介紹生產計劃的分類及其制定方法,比較了傳統的生產方式與準時化生產方式,可以看出準時化生產方式在生產計劃制定的過程中應用之優點及應注意的方面,生產計劃的制定是一個理論與實際情況相結合的過程,在計劃的制定過程中既要根據企業的實際情況和客戶的要求對生產加工部門提出生產要求,同時還應根據生產部門的實際執行情況及時調整,使加工任務順利完成,給企業創造價值。
摘要：介紹了準時化生產方式的概念,實現了生產計劃的種類及其編制方法,比較傳統的生產方式與準時化生產方式(JIT)這兩種生產方式的特點和不同之處,并以制定偏航變槳齒輪箱生產計劃為例,應用以上理論以體現JIT生產方式在制定計劃過程中的優點,
關鍵詞：準時化生產,實現了傳統生產方式,排產計劃,執行計劃
參考文獻
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生產計劃制定依據范文第4篇
一、線性規劃數學模型
線性規劃所研究的問題主要有兩類:一類是已給定一定數量的人力和物力資源, 如何用這些資源完成量的任務;另一類是已給定一項任務, 如何統籌安排能以最小量的資源去完成這項任務。即有關“多、快、省”的最優化問題。線性規劃模型建立需具備以下條件:一是最優目標。問題所要達到的目標能用線性函數來描述, 且能夠使用極值 (最大或最小) 來表示。二是約束條件。達到目標的條件是有一定限制的, 這些限制可以用決策變量的線性等式或線性不等式來表示。三是選擇條件。有多種方案可以供選擇, 以便從中找出最優方案。線性規劃的數學模型的一般形式是:
其中式 (1) 稱為目標函數, 式 (2) 稱為約束條件。由以上對線性規劃的介紹, 可知生產計劃問題分析完全符合線性規劃建模的條件, 可以運用線性規劃來分析生產計劃方案優化問題。
二、針對具體案例進行建模
1、案例背景及相關數據
紅旗公司是一家生產農具的公司, 公司的產品需求季節性很強, 需求最旺的時間在春季。公司的選擇是, 當旺季到來時增加工人, 簽訂轉包合同, 在淡季建立庫存, 將積壓訂單登記入冊, 以后再將產品送達顧客。其目標是針對來年的前六個月, 制定出一個最合理的總體計劃, 實現利潤最大化, 并且在六月底有至少500個單位的庫存。具體相關數據如下:
2、相關成本計算
(1) 日常勞動力成本
工人每月的工資為:4元×8小時×20天=640元令Wt是t期的勞動力數量, 那計劃期的日常勞動力成本為:
(2) 加班時間的勞動力成本
因為加班時的勞動力成本為每小時6元, 同時Ot表示t期的加班小時數, 那計劃期加班時的勞動力成本為:
(3) 解雇和雇傭的成本
雇傭一個工人的成本是300元, 解雇一個工人的成本是500元。Ht和Lt分別表示t期雇傭和解雇的工人數, 那計劃期解雇和雇傭的成本為:
(4) 保有和出清庫存成本
保有庫存的成本是每月每單位2美元, 出清庫存的成本為每月5美元。It和St分別表示t期儲存的單位和缺貨或積壓的單位, 那計劃期保有和出清庫存的成本為:
(5) 原材料成本和轉包成本
原材料成本是每單位10元, 轉包成本是每單位30美元。P表示t期生產的數量, Ct表示轉包的數量, 那計劃期原材料和轉包的成本為:
紅旗公司的目標就是要在計劃期內找到一個能使成本最小化的總體計劃。
3、生產計劃中的限制條件
(1) 工人總數、雇員工人數之間的限制條件
(2) 生產能力的限制條件
(3) 庫存平衡的限制
(4) 加班時間限制條件:工人每月的加班時間不超過10小時
以上已經將目標函數和約束條件全部列出, 對于生產計劃的線性規劃模型已經建立。
三、用E xcel對模型進行求解
對線性規劃模型進行求解的手段很多, 如單純形法, 也可用M A TLA B工具, 本文將用最為常見的Excel對模型進行求解。
1、建立含有計劃決策變量信息的工作表
2、將限制條件制作一個工作表
限制條件單元格計算公式: (1) M 5:D 5-D 4-B5+C5 (2) N 5:40*D 5+E5/4-15 (3) O 5:F4-G 4+I5+H 5-J5-F5+G 5 (4) P5:10*D 5-E5
3、創建一個含有目標函數的單元格
4、用Excel工具欄的規劃求解進行求解。
(1) 目標單元格:C22
(2) 等于:最小值
(3) 可變單元格:B5:B10
(4) 約束:
四、總結
線性規劃是企業生產過程中決策制定的理論依據, 決策的合理與否直接影響到企業的經濟效益, 本文探討了線性規劃是解決企業生產計劃問題的有效方法, 并通過線性規劃具體模型的建立, 說明了線性規劃在生產計劃中的實際應用, 為生產計劃決策提供了科學方法, 具有較大的實用價值。
參考文獻
[1]胡運權.運籌學基礎及應用[M].北京:清華大學出版社, 2004.
生產計劃制定依據范文第5篇
關鍵詞：目標規劃,生產計劃,決策
一、前言
目標規劃是應用于工業和公共決策問題中的第一個多目標方法。目標規劃問題本質上是尋找達到多于一個目標的線性規劃問題。目標規劃的發展以應用為主, 其在國民經濟管理各行業、各部門的應用日益廣泛, 如在決策支持系統中、工程優化設計中、統計學中及經濟學中等。
在當代中國, 企業之間的競爭從重品質轉向了重效率、重成本、重管理等。隨著社會的發展和市場競爭的加劇, 迫使企業不得不注重在現有生產能力的基礎上, 充分挖掘潛力, 最大限度地提高企業的生產績效與管理績效, 不斷增強自己抗御各種風險的能力, 從而保證企業成為時代的強勢主體, 而如何制定生產計劃便是企業管理者面臨的首要問題。
管理者在擬訂生產計劃時, 不僅要考慮總產值, 而且要考慮利潤、產品質量和設備利用率等, 如何統籌兼顧多種目標, 選擇合理方案, 是十分復雜的問題。目標規劃比較符合現代管理決策的實際, 其方法靈活, 有能力處理互相沖突的經濟問題, 且其實際應用便于利用電子計算機。較線性規劃來說, 目標規劃在解決這類問題時, 體現了其優越性, 已成為解決現代管理問題的一種行之有效的方法。
二、目標規劃的原理
1. 決策變量。
決策變量, 又稱控制變量, 用x1, x2, …, x3表示, 即模型最終要求的解。
2. 偏差變量。
根據最終計算出的目標值與目標預定值之差稱為偏差。引入偏差變量可以確保原規劃模型的目標函數轉化為目標約束。偏差變量分為兩種, 負偏差變量和正偏差變量。第k個目標的負偏差變量記為dx-, 它代表目標計算值未達到目標預定值的數值, 目標規劃模型中規定dx-≥0。第k個目標的正偏差變量記為dx+, 它代表目標計算值超過目標預定值的數值, 目標規劃模型中規定dx+≥0。偏差變量的取值有3種可能:第k個目標的計算值超過原先設定的預定值, 即超額完成預定目標, 此時, dx-=0, dx+>0;第K個目標的計算值未達到原先設定的預定值, 即未完成預定目標, 此時, dx->0, dx+=0;第K個目標的計算值正好達到目標的預定值, 此時dx-=0, dx+=0。
3. 系統約束和目標約束。
系統約束是指對某些資源 (需求) 進行限制的原始約束條件, 也稱為剛性約束。
目標約束是目標規劃特有的一種約束, 指的是原目標函數在確定目標預定值, 并增加偏差變量后轉換成的新的約束條件。由于這類約束包含允許不達標的負偏差變量dx-, 也包含允許超過目標預定值的正偏差變量dx+, 所以目標約束也稱為柔性約束。
4. 達成函數。
由目標規劃問題原始各個目標構成的目標函數稱為達成函數, 達成函數實質上是一個關于目標優先等級和偏差變量的線性組合。有時, 也稱它為目標規劃模型的目標函數。
對于滿足系統約束的目標約束的滿意解, 從決策者的角度看, 判斷其優劣的依據是目標的計算值與其預定值的偏差的大小。目標規劃模型的目標函數的數學表達式為:
目標規劃問題各原始目標因要求不同, 引入偏差變量后的目標函數有如下三種基本形式:
(1) 決策者希望目標的計算值等于目標的預定值, 或對于經求解所取得的目標計算值心中無數, 這時, 可以這樣構造目標函數:使計算結果中相應目標的兩個偏差變量之和為最小 (最理想的結果是都等于0) 。具體的形式為:
(2) 決策者希望目標的計算值不超過目標的預定值, 即允許達不到預定目標 (例如, 對于某種資源的使用, 允許有剩余) , 這時, 可以這樣構造目標函數:使計算結果中相應目標的正偏差變量為最小。具體的形式為:
需要說明的是, 對于這類目標, 決策者并不關心負偏差變量取值的大小。
(3) 決策者希望目標的計算值超過目標的預定值, 即允許超過預定目標 (例如, 對于產品的市場需求的提供量, 允許有超額) , 這時, 可以這樣構造目標函數:使計算結果中相應目標的負偏差變量為最小。具體形式為:
需要說明的是, 對于這類目標, 決策者并不關心正偏差變量的取值的大小。
5. 優先等級和權重系數。
人們在解決目標規劃問題而構造數學模型時, 為了滿足多個決策的需要, 就要設立多個目標。這些目標的重要程度不可以完全相同, 決策者根據實際情況進行分析, 然后按照各個目標的重要程度給不同的目標賦予不同的優先等級, 這種優先等級為計算求解提供不同的判別標準。在同一個優先等級下, 如果存在多個目標, 則可以通過給出不同的權重系數來確定其重要程度。
(1) 優先等級。設目標規劃問題有k個目標, 分為s個優先等級, 分別用優先因子p1, p2, …, ps來表示, 規定pt>>pt+1, 則優先因子的序號越小, 說明等級越高。目標的優先等級是個定性的概念, 不同的優先等級無法從數量上加以衡量和比較。優先因子可以理解成用來區別各個目標的重要程度的一種符號, 表明無論w值有多大, 都不能使wpt+1>pt, 即低位目標無論如何都不如高位目標重要。
(2) 權重系數。權重系數是指各目標中偏差變量的系數, 是一個可以用數量來衡量的指標。對屬于同一優先等級的不同目標可按其重要程度 (這由決策者根據偏好或政策因素等特征來決定) 分別給予不同權重系數, 以此來反映各目標重要程度的差異。應該注意的是, 處于同一優先等級中的不同目標, 其計量單位必須相同, 否則, 相應的目標函數值就無法比較和衡量。其模型如下:
在目標規劃的數學模型中, s為達成函數Z中優先等級的個數, r為目標約束的個數, s≤r。通常情況下, s=r;當存在幾個不同目標屬于同一個優先等級時s
目標規劃的數學模型式中的元素說明:xj:決策變量;aij:系統約束的系數矩陣;ckj:目標約束的系數矩陣 (或當前目標約束中未含偏差變量的系數矩陣部分) ;bi:系統約束的右端常數;ek:目標約束的預定值 (或目標約束的右端常數) ;pt:目標的優先等級;dk-:各目標約束對應的負偏差變量 (求解過程中被作為決策變量) ;dk+:各目標約束對應的正偏差變量 (求解過程中被作為決策變量) ;ftk:目標優先等級pt中對應于負偏差變量dk-的權重系數;f+tk:目標優先等級pt中對應于正偏差變量dk+的權重系數。ftk, f+tk所代表的權重系數通常為1 (缺省值為1) , 只有當多個原目標屬于同一個優先等級時 (即多個原目標合為一個目標時) 才需要根據具體情況專門指定。
6. 目標規劃模型的解。
一般而言, 求解目標規劃模型所得到的最優解, 使其各個目標都實現最優是不可能的, 因此, 這個所謂的最優解只是在滿足一些高優先等級目標前提下, 使原問題各目標取得較好值的相對最優解, 實質上應稱為原目標規劃問題的滿意解。滿意解又稱為可接受的解, 對應地還存在不可接受的解。
(1) 可接受的解。如果所求得的最終解, 主要目標已經實現 (Z1*=0) , 而其他某個 (或某些) 等級的目標函數值ZK*=a≠0 (2≤k≤s) , 則說明px等級的目標沒有完全實現, 則這個最終解就稱之為可接受的解?？山邮艿慕馄鋵嵕褪浅浞挚紤]優先級較高的目標并權衡其他一般目標的滿意解。
(2) 不可接受的解。如果所求得的最終解, 主要目標 (優先等級為p1的目標) 沒有實現 (Z1*≠0) , 則這個最終解就是不可接受的解。此時, 一般做法是適當放松有關約束或降低p1目標的預定值, 然后再進行模型的調試和計算。直到最高等級的p1目標完全得以實現。
三、目標規劃在制定企業生產計劃中的應用
1. 問題的提出。
四川省成都市A預制廠是一個生產銷售各種預制板和小件的小型工廠。長期以來, 該廠只憑簡單的經驗制定生產計劃, 雖然能獲得一定的利潤, 但沒有經過系統地、科學地規劃, 沒有達到效益的最大化。該廠急需一種合適的方法為其制定一個更佳的生產計劃。
將該廠生產的預制板歸類為小型、中型和大型, 小件歸類為小型、中型和大型。各類預制板的成本、價格和利潤如表1所示。
各類小件的成本、價格和利潤如表2所示。
該廠2008年9月至2009年8月間12個月中各種型號的貨物最小月銷售量如表3所示。
已知該廠每月最多生產預制板900件, 小件1500件, 且每月支出水電費及設備維護費等3000元。月初規劃時考慮如下幾個目標:
第一優先級:月利潤不得低于14000元;
第二優先級:生產的小件數量宜為預制板數量的1/3;
第三優先級:企業用于生產兩類貨物的成本不得高于65000元;
第四優先級:生產的大型預制板不得超過300張;
試確定該廠的月生產計劃, 即確定其每月生產的各類預制板和小件的數量。
2. 建立數學模型。
設該廠生產各型號預制板的數量為Xi (i=1, 2, 3) , 生產各型號小件的數量為Xi (i=4, 5, 6) , 決策變量如表4所示。
生產能力限制:
利潤約束:
數量約束:
成本限制:
目標函數為:
由上可得目標規劃模型:
3. 求解模型。
目標規劃的求解有多種方法, 例如:單純形法、圖解法、Excel電子表格法等。本文選用Lindo軟件求解。雖然Lindo不能直接求解目標規劃問題, 但是根據目標規劃的求解思路———單純形方法, 我們可以將一個目標規劃問題分解成若干線性規劃問題, 通過序貫式算法用Lindo求解。
模型經Lindo求解后, 各變量取值如表5所示。
由上可知, 該廠的月生產計劃如表6所示。
四、經濟效果評估
已知該廠2008年9月至2009年8月間的月利潤、成本和收益率如表7所示。
若該廠按此方案生產, 所用的生產成本為65011元, 可獲得月利潤14003元, 收益率為21.5%, 較前12個月的情況來說, 工廠可獲得較多的利潤, 且收益率也是最高的。經過規劃后制定的這個方案符合該廠的實際情況和市場需求, 并在一定程度地提高工廠的經濟效益。
五、結論
用目標規劃方法制定生產計劃, 可使工廠獲得較多的經濟效益。即使在其它條件變化時, 管理者也能夠合理地安排生產。實踐使人們意識到, 用科學方法比簡單經驗好。
私有企業與國有企業不同, 在生產過程中受到的市場、原材料等方面的限制較多, 競爭性較強。在金融危機的背景下, 為了求得企業的發展, 用科學的方法去經營顯得更為重要。目標規劃方法是科學的規劃方法, 特別是對那些自產自銷、自負盈虧的小型工廠, 具有特殊的適用價值。
參考文獻
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[7].用LINDO、LINGO解運籌學問題.http://www.Lindo.com/
生產計劃制定依據范文第6篇
關鍵詞：面向訂單,汽車企業,綜合經營計劃
1 汽車企業生產計劃概述
1. 1 汽車企業生產計劃主要模式
生產計劃是汽車企業組織生產活動、科學安排生產任務的重要依據,生產計劃的制定一方面要充分利用企業基本的生產資源,另一方面要保證產品的生產速度和生產質量,充分滿足市場需求。對于企業的短期綜合生產計劃來說,要在兼顧資源和需求的基礎上合理安排車間作業計劃,通過有效調度生產負荷、合理安排生產任務、控制生產進度等完成汽車產品的裝配作業目標。在汽車企業數量不斷增多、企業競爭壓力逐漸增大的情況下,合理安排生產計劃是對企業生產資源進行控制和管理的基本前提。目前在國內,許多汽車企業已經逐步總結出了諸多生產計劃的作業模式,例如: 面向準時供貨的生產計劃、面向企業生產資源的生產計劃等。
1. 2 汽車企業生產計劃與企業的關系
隨著汽車行業的快速發展,以往單一品種、大批量的生產模式已經逐漸被多品種、小批量的生產方式所取代,企業生產方式和市場需求的轉變帶來了客戶需求預測難度大、生產計劃不確定因素增多等影響,尤其是在面向訂單的生產模式中,企業的生產計劃是否合理、是否充分滿足市場需求、能否全面利用生產資源等問題對企業的發展有非常重要的影響,其生產計劃的主要內容包括: 生產任務的合理分配、市場需求的科學預測、訂單優先權確定、生產作業流程等。
2 汽車企業生產計劃中出現的問題
2. 1 面向生產計劃和面向訂單存在一定沖突
汽車企業在面向訂單組織生產活動過程中,訂單的變更頻率較大,一些時間緊急的訂單可能沒有在原先的生產計劃中合理安排,因此面向生產計劃和面向訂單之間往往存在一定的沖突,如果面向訂單,企業生產活動的組織難度將大大提升,如果面向生產計劃,企業的一些訂單任務和生產需求往往不能很好地滿足。例如: 重卡汽車企業在總裝配生產線上,往往因為訂單的高頻變更以及緊急插單等導致生產組織管理和排產順序受到干擾。因此,企業必須充分考慮兩者的合理結合問題,增加面向計劃的訂單預測和生產活動的組織柔性以及增加面向訂單的優先級排序和合理組織生產計劃,充分利用生產資源,優化生產效率。
2. 2 企業短期生產計劃制定的不確定性因素較多
由于受到訂單的影響,企業在制定短期生產作業計劃時面臨的不確定性因素逐漸增多,使得制定的短期生產作業計劃頻繁出現不準確的情況,造成零部件的大量庫存和產品積壓,究其原因也就是企業的生產計劃沒有和市場合理需求有效結合起來,單純考慮企業自身的生產資源在出現需求變化時要么會造成生產資源的浪費,要么不能有效滿足市場需求。企業要想在面對生產計劃組織生產時提升對市場需求的快速反應能力,必須要對供應鏈、生產資源的均衡以及對緊急訂單的快速響應進行系統的研究和分析。例如,某重卡汽車企業在面向計劃的生產過程中,由于訂單數量多、技術要求存在較大差異以及頻繁的訂單變更等情況導致企業原先的生產作業計劃出現混亂的情況,生產活動的組織、生產車間的管理以及總線裝配變得難以控制。
2. 3 短期綜合經營計劃缺乏生產預測和訂單優先權的確定
短期綜合經營計劃中的生產預測對象是產品供應鏈、企業生產能力和生產資源、訂單變更的快速響應等,但許多企業在制定短期綜合經營計劃時往往忽略了對汽車市場短期需求的科學了解,訂單數量的變動、采購計劃的不及時等都會影響企業的生產能力。同時,企業在訂單數量眾多、零部件庫存積壓嚴重的情況下,必須對訂單的優先權或者生產資源的合理調度給予足夠的重視,在面向訂單生產的作業模式中,產品的生產是一個總體最優問題,只有每一個訂單都能夠保質保量的完成,企業才能獲得生產中的競爭優勢。
3 汽車企業加強生產計劃和面向訂單結合的有效措施
3. 1 加強訂單的需求分析和生產預測
在面向訂單生產模式中,企業的生產活動呈現出產品多樣化、需求多樣化的特點,因此,加強訂單的需求分析和生產預測是完成保質保量交貨目標的基本途徑。首先,要明確需求分析和生產預測的目的,利用生產預測保證產品供應鏈穩定、生產資源分配均衡,同時提升對緊急訂單以及訂單變更的快速反應能力,合理安排生產活動。其次,要明確生產預測的依據,主要是企業以前的生產數據和確定合理的預測模型。利用需求分析和生產預測,企業就可以根據未來的生產需求提前采購零部件,滿足生產需求的變化,由于重卡汽車很大一部分的零部件為通用件和可選件,因此提前安排和組織生產活動有利于提升生產計劃的效率。例如,重卡汽車企業通過生產需求和市場預測,能夠解決面向生產計劃模式中的庫存積壓嚴重和對訂單響應速度慢等問題。
3. 2 完善車間排產和訂單的動態管理
企業面向訂單生產要面對訂單種類多、訂單需求變動大等問題,優化車間的排產效率以及加強訂單的動態管理是非常重要的工作。其中,完善車間排產問題主要包括以下內容: 訂單變更、插單、零部件分配、總裝線的故障對車間排產的影響等。目前,重卡汽車企業多采用混流裝配線,能夠完成多個種類重卡汽車的裝配,在發生插單以及訂單變更的情況下,不同種類的產品生產轉換時間會大大影響生產線的裝配效率和裝配速度。因此,排產方案的確定及優化是完善車間排產的重要目標。訂單的動態管理則主要是結合排產順序以及排產方案合理處理訂單變更及訂單管理問題。例如,重卡汽車企業可以通過神經網絡算法、動態規劃理論以及遺傳算法等對企業的排產順序進行合理的安排和確定,有效減少面向訂單生產過程中不同種類產品在進行生產轉換時的調整時間。
3. 3 加強面向生產計劃導向和面向訂單導向的結合
企業單純面向生產計劃容易造成生產活動組織的柔性差、庫存積壓嚴重等問題,而單純面向訂單容易產生生產活動組織難度大、生產資源調度復雜等問題,所以有必要加強重卡汽車企業面向生產計劃導向和面向訂單導向的合理結合。結合的關鍵在于企業首先要對短期的生產需求和訂單需求做相對合理的預測,然后根據產品供應量的實際情況和自身的生產資源對生產任務、零部件采購管理、生產管理計劃等形成合理的短期綜合經營計劃,如果訂單的數量和要求與當初預測的相差不大,企業只需適當的調整便可完成生產任務,而如果訂單數量較大或者訂單變動相對頻繁,企業就要對訂單的優先權進行調整,然后完善短期綜合生產經營計劃,再合理安排車間排產以及生產管理問題。例如,重卡汽車企業通過實行結合面向訂單和面向生產計劃的生產模式,可以解決庫存積壓問題,也可以減小生產活動的管理組織難度。
4 結論
汽車企業無論是面向生產計劃安排生產活動還是面向訂單組織生產管理,都只能兼顧問題的一方面,在實踐中面向訂單靈活性強的優點以及面向生產計劃組織性強的優點進行有效地結合,可以大大提升企業在訂單種類多、變動頻繁情況下的生產效率和管理效率。
參考文獻
[1]劉偉.汽車制造企業的生產計劃模式與模型研究[D].長春:吉林大學,2011.