生產計劃管理論文范文第1篇
摘要：本文闡述了供應鏈管理的基本內容以及供應鏈環境下的現代造船企業的特點，分析了造船企業在供應鏈環境里的作用，提出了造船企業生產系統及其特點。
關鍵詞：造船；供應鏈；管理
供應鏈(Supply Chain)的概念最早是在美國哈佛商學院Michael Porter教授于20世紀80年代初期提出的價值鏈理論基礎上發展而來的，至今已有三十多年的歷史。供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)理論是物流管理與系統論等其他相關學科相融合發展的新興的研究和實踐領域，其定義為：供應鏈管理是對從最終用戶到最初供應商的所有為客戶及其他投資人提供價值增值的產品/服務和信息的關鍵業務流程的一體化管理。
1現代造船模式的供應鏈管理
現代造船企業已經從萬能廠逐漸演變為總裝裝配廠，企業不再像以往一樣關注船舶上各零配件的生產過程而專注自身的專長職能，這種情況使得造船企業更加依賴于其各種供應商。更何況像機械制造業、航空工業和汽車工業等其他工業界創立的先進制造技術理論，值得船舶工業借鑒。雖然造船有其自身特點，但也無非是兼具了制造業和建造業的生產方式，與兄弟工業仍有許多相似性。特別是船舶制造技術發展史證明，正是引進了其他行業的焊接技術，成組技術和信息技術，使船舶工業產生飛躍，導致了巨大的技術進步。
所以，從技術上看，現代造船模式的實質內容是以統籌優化理論為指導，應用成組技術原理，以中間產品為向導，按區域組織生產，殼、舾、涂在空間上分道，在時間上有序，組織、設計、生產、管理一體化，均衡、連續的總裝造船。
從造船企業的經營來看，其經營的特點是“以銷定產”，按照不同客戶、不同航線、不同載重量、不同的入級等要求，進行設計、建造，所以說船舶屬于單件、多品種訂貨型產品。
從造船企業的生產過程來看，船舶的設計方案，需根據每一條船而定，即使批量船，也需根據船東的要求做具體的變動，有時因為船東對主機要求的變化將導致機艙段設計改動；設備的采購也是根據船東要求針對具體船而定；對于主要材料如鋼材、型材、板材的采購，一般造船企業習慣以單船量為基準分批采購。因此造船企業生產過程實質上是建立在離散化設計、材料、設備采購基礎上的連續生產過程。
現代造船模式的實現需要更好的系統管理方式，由現代造船模式的內容可以看出這種系統管理方式涉及的方方面面的管理內容，而供應鏈管理可以很好地將這些管理內容整合起來并且發揮出應有的效用。造船業具有訂單式生產的特點，屬于牽引式供應鏈。生產的驅動力來自于最終用戶——船東。船廠根據船東訂單要求進行造船設計，向原材料供應商采購原材料，向配套企業訂購配套產品，向協作單位提出協作要求，經過逐級制造和裝配，最終完成船舶產品的生產，并將船舶交到船東手中。在此過程中，船廠和有關單位的生產活動均要符合船級社和船東的要求?，F行造船模式形成的造船供應鏈乃是以船廠為核心，從原材料采購開始，通過主機、輔機、儀器儀表等配套企業的產品配套，經由某些協作廠的相關合作，最后由船廠組裝成船舶，并將其直接交給船東的過程。
2供應鏈環境下的造船企業
由上可見，完成船舶組裝任務的造船企業是供應鏈的核心企業，而其上游的原材料供應商和配套企業的供應能力是整條供應鏈能否高效運行的基礎。一條船所需要的原材料費和設備購置費用在總船價中所占的比例高達50%，有的船型如游輪高達75%以上。因此降低采購成本、簡化采購步驟、實行準時采購并和整個造船生產體系結合是達到降低造船成本、縮短建造周期、提高質量的重要因數。
在造船供應鏈里，造船企業充當企業群體的核心，通過某種共同利益所產生的凝聚力把相關企業節點企業吸引在自己周圍，構成一個價值網鏈。造船企業作為總裝工廠起到了一個協調造船行業內部相關企業、研究院所、船級社和最終用戶船東的作用。實踐表明，供應鏈運作的好壞以及整個供應鏈競爭力的大小，在很大程度上取決于供應鏈上的核心企業的影響力。
造船供應鏈上的節點企業都具有獨立法人地位，各企業之間沒有任何行政上的隸屬關系，他們之間的體系的構成不靠政府部門的行政手段，而是通過某種共同利益所產生的凝聚力把眾多企業聯系起來。造船行業中的原材料供應商、配套商、協作廠均屬于節點企業。
船舶行業的供應鏈管理模式是一種最典型的供應鏈組織結構模式。船舶工業按照本身的生產與市場發展規律，形成了自己行業獨特的體系結構，即船舶工業的從船舶訂單簽訂、原材料供應、部件加工、零部件配套、協作件合作、船舶總裝乃至售后服務的一整套供應一制造一銷售一售后服務的供應鏈體系結構。就供應鏈的各個環節而言，各企業都具有獨立法人資格，相互之間沒有行政上的隸屬關系，因此整個供應鏈體系的協調運作需要依靠核心企業來驅動?；诖瑥S為核心企業的船舶行業的供應鏈管理模式，其結構模型圖可見下圖：
從上圖我們可看出，在這種供應鏈管理模式中，船舶企業是供應鏈的物流調度與管理中心，適時向供應商發出需求指令，確保各個環節的企業都能在合適的時間，得到合適品質、合適數量與合適規模型號的原材料、零部件或半成品，又不發生庫存積壓，并使供應鏈的總成本最小。同時，造船企業又是供應鏈的信息集成與交互中心、協調控制中心，制造企業除了能創造特定價值，長期控制比競爭對手更擅長的核心業務外，還要負責各業務流程的協調與控制，各功能與環節的協調與控制，各節點企業間的權責利關系的協調與控制，以及供應鏈與外部環境之間的協調與控制，以保證供應鏈發揮整體最優效果。
所以，在這種模式下，造船企業能對供應物流、制造物流擁有完全的控制權，能夠掌握第一手的客戶反饋信息，充分改善客戶服務。同時，由于船舶制造企業，特別是大型造船集團，在產品設計、制造、裝配等方面具有強大優勢，可以拉動上游供應商的原材料供應，所以，船舶制造企業具備船舶行業供應鏈的核心企業的特點，它具有一定核心能力，在供應鏈上發揮核心主導作用。因此，它也就當仁不讓地成為了造船供應鏈管理模式下的核心企業。
3造船企業在供應鏈環境里的作用
船廠作為核心企業在供應鏈的運作和管理中扮演著重要的角色，它對供應鏈的成員企業之間形成長期、穩定、和諧的戰略合作伙伴關系，推動供應鏈運行的績效改進等都起著重要的作用和影響。具體來說核心企業在供應鏈管理中有如下幾點作用：
3.1造船企業是供應鏈管理的信息交換中心
來自最終顧客船東的需求信息通過不同層次和不同渠道傳遞到造船企業，造船企業經過處理，再把分解后的需求信息訂單等發送給上游供應商。一批訂單完成后，再依相反的方向從上游企業生產商將供貨信息反饋給造船企業，經過造船企業處理后，再反饋給船東。于是，造船企業就成了供應鏈上的信息交換中心，供、需信息在此交融，經過處理后產生的各類信息傳遞到供應鏈的各個節點。由于供應鏈的運作效果在很大程度上取決于網絡中信息交換的質量，因此，要想通過信息共享達到物流順暢、產品增值的目的，就必須提高供應鏈上的信息傳遞質量，核心企業在這方面無疑起著至關重要的作用。
3.2造船企業是供應鏈管理的物流中心
供應商按訂單將半成品或產成品送達造船企業的配送中心后，造船企業按照生產計劃執行檢驗、加工等操作，并將加工好的分段產品在船塢或船臺上組裝，同時進行舾裝、涂裝工作，整船下水建好以后交付給最終用戶船東，這樣便形成了以核心企業為集散中心的物流系統。在這里，造船企業扮演著對物流集散、配送進行調度的角色向供應商適時發出物流需求指令，以保證各個節點都能在正確的時間、正確的地點得到正確數量的零配件或產成品，既不造成缺貨，又不造成庫存積壓，把對供應鏈總成本的影響減至最低限度。
3.3造船企業是供應鏈的結算中心
造船企業在供應鏈的資金結算中同樣也處于核心地位。造船企業在簽訂船舶訂單時只能收到少部分船舶定款，所以在船舶開工后的一個很長時期內向供應商采購所需的資金都需要船廠墊付，涉及到所有的船廠供應商，還包括船東向某些特定設備廠定制設備時，船廠也需要參與，比如船用主機等。船舶建造過程中的幾個大節點來臨時，按照合同約定，船東會繳納剩余的款項，所以在造船供應鏈中所涉及到資金流都有船廠的身影。在這里，造船企業作為結算中心的地位能夠保障資金在供應鏈的各節點中通暢流動，進而推動物流的無阻性。
3.4核心企業是供應鏈的協調中心
供應鏈包含一個由建立、運行、解散構成的完整的生命周期歷程，從建立時的組織發起工作、運行過程中的溝通協調工作直到解體后的善后處理工作，造船企業都起著連接和協調的作用。造船企業必須協調各個方面的利益關系，以保證整條供應鏈的效益最大化。在追求整條供應鏈的效益最大化的過程中，可能會出現某些個體企業利益遭受損失，某些個體企業利益增加的情況，這就要求造船企業必須將利潤在整條供應鏈中進行合理分配，以維護供應鏈的公平性和公正性，并能有效激勵供應鏈的合作伙伴關系進一步發展下去。
4 造船企業生產系統
在造船供應鏈環境下，造船企業逐步從傳統模式下的萬能廠通過剝離與核心業務不相關的產業，強化核心競爭優勢轉變為現代造船模式下的船舶總裝廠。由于船舶制造行業涉及企業所開發生產的產品不同，產品生產工藝過程迥異，所涉及的企業多少不一，其生產系統構成模式比較復雜。根據造船供應鏈企業的特征和對供應鏈企業經營實際情況分析，造船供應鏈企業生產系統可由下圖2表示。
其生產過程主要有如下幾個特征：
1)船舶設計的重要性
船舶建造的每個階段都需要船東的認可及船級社(船檢)部門的審核，特別是設計階段，只有方案通過方能進行生產，所以船舶設計在船舶建造過程中占有重要地位。并且船舶設計是生產設計、船舶建造工程管理的基礎，船舶設計還直接影響到船舶建造的成本、質量和周期。
2)建造過程的復雜性
在船舶建造過程中，需要進行詳細設計、生產設計，有些船還需要進行相關制造技術的開發；同其他相近的制造業而比，船舶建造中手工作業的比重較大，即使在日、韓先進造船企業中，機械化的比重也只有40%左右，要遠低于汽車制造業的80%；建造過程中，即使是批量船，也會因船東的不同要求，使得生產方式各異。以上特點都表明了船舶建造的復雜性。
3)生產管理的難度大
船用物資設備的采購成本和及時供貨對船舶建造進度及制造總成本的影響非常大。長期以來，船舶企業與供應商之間只是基于某一艘船舶的臨時合作關系，因產品質量問題、供貨期的延遲等外界原因導致的船廠生產不連續的現象非常普遍，已構成船廠庫存增加、船舶交付期后延、總體制造費用增高等的一個主要因素。船舶建造過程設計的舾裝件及舾裝設備數量繁多，需要以托盤為單位在規定的時間送到規定的場地，材料的到場需要根據建造進度的需要、資金、場地等情況共同決定，這使得材料及托盤的庫存與發送管理極為復雜。因此，在外場的生產易受天氣影響，內場的生產易受材料到貨的影響，所以在整個建造過程中生產計劃需要進行不斷地調整，這些都表明了船舶建造的生產管理難度大。
4)企業自身、船東及船級社(船檢)共同參與建造過程的監督
船舶建造中，企業自身無疑會對建造的質量進行控制。此外，船東也會對船舶提出各種要求并對船舶建造質量進行監控。船舶還涉及到入級問題，船級社會按照自己的規范對JP3船舶的建造進行控制。所以船舶建造是三方面共同監控的過程。
5 結束語
研究供應鏈環境下的現代造船企業，分析造船企業在供應鏈環境里的作用，在造船企業供應鏈管理方面進行積極探索，有利于降低造船成本、縮短造船周期、提高企業管理水平和船舶產品質量、JP3增強船舶的市場競爭力、提高企業的經濟效益。
參考文獻
［1］ 馬士華，林勇.供應鏈管理(第二版)［M］.北京：機械工業出版社，2007.
［2］ 楊家其. 供應鏈管理 ［M］.北京：人民交通出版社，2006.
［3］ 張光明，寧宣熙.造船供應鏈的結構和特點研究［J］.造船技術，2004，(6)
生產計劃管理論文范文第2篇
在討論生產管理技術性的工作之前，最好先了解生產管理人員所要執行的管理功能，雖然每一組織結構不同，將會引起管理人員所負管理功能的程度差異，然而要達成企業目標，則有必要有效的執行這些一般性的管理功能。
生產管理的一般功能包括：
1.計劃
2.組織
3.資源組合
4.指導
5.控制
計劃是做好管理的基礎，生產人員必須就未來可能的發展仔細考慮，并就勞工、資產、土地與物料、資料來源等方面作一明確而清晰的通盤設想，一切都有了概念才能開始擬定計劃。
消費者所期望的是，令人滿意的產品價格，良好的品質，準時交運到其手中而無延誤。生產者必須先知道完成一件產品所需的時間，才能擬定生產的進度，要擬定各種可行的生產進度，就要考慮勞工的穩定程度、機器的產量、能存貨的水準、設備的可用性等。
擬定計劃必須考慮它的適用性，特別是它的時間面，生產經理常常面臨一個問題：計劃應該是多遠的，很顯然，計劃循環越長，決策資料越不可靠。
短程計劃的擬定較為容易，因為資料容易獲得而且可靠，但有時常常因為易作而忽略這些日常工作計劃或中程的計劃。通常長程的計劃由較高階層的管理人員擬定，其要求的資料比較精簡;中程的計劃交由中級以上的管理人員來承辦，而短期的計劃則交由工頭或類似層次的人來負責。
設計擬定的準則包括下列數點：
(一)設定目標
目標是由總經理與董事會共同制定的，是將來業務發展方面的指標，所有作業的綜合程度、規模、財務、生產、市場等方面目標的決策都要在此層次的基礎上決定。
(二)擬定政策
政策是完成既定目標的工作指導原則，不但要有一貫性，而且要有調和性。
(三)確立行動方案
行動方案是達成目標的最好方法和作法，在既定的政策下，制訂出合理的工作次序，使
能達成組織目標。
(四)制訂程序
包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內的進度表，并編成一套有秩序的措施，使能準確完成行動方案。
存貨記錄的維護程度、采購程度等都是生產管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業務者，越是比較低的組織層次。
(五)各種法規
在生產活動中有些決策受到一些強制的限制，以執行公司的政策。
□ 如何進行生產組織?
良好的組織，要善用各種各樣的人，將其安排在最適當的位置，發揮集體的功能，組織工作實際是計劃功能之一，因為組織工作要不斷的審核并修正公司的結構，才能改善組織的效率。
(一)要有健全的組織結構
---要按目標來組織，才是具體的，因為只有目標，才需要有者的共同結合。---基于人與事的適當配合為前提，通盤考慮相互關連的條件。
---要考慮適當的控制幅度，每一個經理應當監督多少個下屬才會有效率，必須審慎安排?？刂频姆仍叫?，則需要的經理人員越多，管理費用也就隨之增加;控制的幅度越大，則需要的組
織層次就越少。
---每一操作員上面的監督人員越多，效率就越小，因此盡量使每一個操作員只對一個主管負責。
---必須有一份組織系統表，以顯示其各部門組織情形及其有關指揮系統。
(二)必須適當授權
---因為授權能使權責分明，主從關系明確，并使部屬建立自信，克服心理上的障礙。---要明確表明工作范圍，授權后仍作適當的控制。
(三)要建立良好工作關系與工作環境
組織中的工作關系可以分作直線人員與管理層次人員。任何從事生產和銷售的人員都是直線人員。
人事管理、檢驗或產品管理、采購、存貨控制、產品設計、過程設計、市場調查、財務、工具設計、動作時間研究、維護與生產控制，都是屬于管理層次的功能。
(四)闡明每一員工的職責
在詳細闡明每一員工的特定職責之前，必須先對整個工廠的工作加以布置。
(五)組織須具有效率
1.機器物料置放在適當地點，便于使用操作。
2.指派適當的人及適當的機器，按適當的工作順序(或方法)執行。
3.人員工作的配合要達成均衡。
4.工資制度的設計須能滿足勞資雙方的要求。
5.維護適當的工廠紀律。
6.隨時作人力審計，以防止人員缺乏。
(六)生產組織的設計須先作準備工作
研究生產的要件與資源能否兩相配合，一個均衡的生產組織系統，管理中必須考慮下述幾點：
1.畫出流程圖表明產品的工作步驟，比較能源的可供性，各項設備的耗能。
2.研究轉換的可行性。
3.各種可能的行動方針，在研究其所需的人力，并比較設備的產能。
4.對可用空間作生產的布置。
5.編制多個可行的生產進度表。
6.研查所需材料供應與庫存的情況，競爭的供應來源、可替用的材料。
7.分析每一工作任務的細節。
8.確定維護、材料處理、控制程序、運輸等所需要的勞務。
(七)員工工作態度的重視
要能有效指揮工人，善用機器，必須重視工人的工作態度。重視生產過程之內的人性面，組織才具有效率。
□ 如何制定生產管理圖表?
生產管理的圖表體制:
對于一企業的整個管理圖表體制而言，生產管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統，此一體制又可分為若干個子系統，諸如程度控制、工業工程、績效控制、品質管制等等。各企業的經營項目不同，經營環境不同，經營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業的圖表體制完全相同。
生產形態:
工廠的生產形態:一般包括訂貨生產(訂產)，計劃生產(量產)兩方式。
生產管理與生產管理圖表體制:
生產管理具有生產計劃、生產作業管理、監督與生產控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質管理、效率管理與產銷配合等六項。
生產管理圖表設計的原則：
生產管理圖表設計與一般管理圖表相似，但因考慮：
(1)企業生產類型為訂貨生產或計劃生產。
(2)企業生產產品的性質，產品種類的多少，訂單的多少。
(3)企業的規模。
(4)企業的經營、管理習慣。
生產管理圖表設計的步驟:
生產圖表設計也按照一般管理圖表的步驟進行，以下步驟則僅針對生產管理圖表而列：
(1)確定圖表體制的功能及管理需要。
(2)分析企業的生產類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。
(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。
(4)制定表格的格式。
(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應通知人員。
(6)決定圖表填制，審核人員。
(7)訂定圖表的流程。
(8)研究圖表的聯系、管理方法等。
(9)公布會議施行。
(三)工程標準圖表
產品的工程標準主要包括產品的規范說明、制造程序、工時、品質標準等項目，具體見標準文案。
□ 如何制定生產管理圖表?
生產管理的圖表體制:
對于一企業的整個管理圖表體制而言，生產管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統，此一體制又可分為若干個子系統，諸如程度控制、工業工程、績效控制、品質管制等等。各企業的經營項目不同，經營環境不同，經營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業的圖表體制完全相同。
生產形態:
工廠的生產形態:一般包括訂貨生產(訂產)，計劃生產(量產)兩方式。
生產管理與生產管理圖表體制:
生產管理具有生產計劃、生產作業管理、監督與生產控制的功能，以其功能大致可劃分為制造管理、成本管理、用料管理(即物料管理)、品質管理、效率管理與產銷配合等六項。
生產管理圖表設計的原則：
生產管理圖表設計與一般管理圖表相似，但因考慮：
(1)企業生產類型為訂貨生產或計劃生產。
(2)企業生產產品的性質，產品種類的多少，訂單的多少。
(3)企業的規模。
(4)企業的經營、管理習慣。
生產管理圖表設計的步驟:
生產圖表設計也按照一般管理圖表的步驟進行，以下步驟則僅針對生產管理圖表而列：
(1)確定圖表體制的功能及管理需要。
(2)分析企業的生產類型，決定所要采行的圖表制度，并決定圖表的簡化與詳盡程序。
(3)決定圖表所需具備的資料，并研究其來源。
(4)制定表格的格式。
(5)研究圖表資料的提供單位，使用單位與應通知人員。
(6)決定圖表填制，審核人員。
(7)訂定圖表的流程。
(8)研究圖表的聯系、管理方法等。
(9)公布會議施行。
(三)工程標準圖表
生產計劃管理論文范文第3篇
一、 生產主管的角色與職責、能力與要求
(1)主管人員的角色與職責能力要求定位清楚明白你所擔當的角色與職責并具備的能力(組織、用人、指揮、控制、策劃)
(2)優秀現場主管需具備的工作意識;
A、保質、保量、按時完成公司下達的任務
B、品質意識(品質是員工制造出來的)
C、客戶意識(以客戶為關注的焦點)
D、問題和改善意識(主動發現和提出問題、并及時解決)
E、成本意識(消除浪費、改進工作過程的質量)
F、團隊與合作意識(一班人做事、而不是一個人做事)
G、競爭與學習意識(鼓勵班組員工競爭參與培訓和學習)
H、安全意識(安全重于一切)
I、創新意識(針對技術工藝和管理的改善)
(3)主管所具備的原則(明確的目標、做正確的事、積極的心態、無限的溝通、追求卓越)
(4)主管個人的影響力(既要員工自愿的去做某事、又要員工不得不做某事)
(5)管理人員應具備的涵養
A、智慧(要有過人的智慧，能做出正確的判斷與合理的決策)
B、威信(要言出必行，要信賴下屬，給予機會與嘗試獲得部屬的信賴)
C、仁德(待人寬厚、要愛護部屬)
D、勇敢(做事要有勇氣、有魄力、不畏首畏尾)
E、嚴明(嚴守公司紀律、尊重公司制度賞罰分明)
二、 目標設定與實施能力
A、 如何設定目標。(目標制定后要從細節上尋求方法，只有每個目標實現整體目標才能順利實現)
B、 目標的具體計劃與實施。
動作研究+省工原理
標準步驟+嚴格要求
科學方法+效率改善
三、發掘問題與解決能力(發掘問題、解決問題是企業改善與發展的內動力)
A、看不出問題才是最大的問題，重復發生的問題是作風與責任上的問題
B、問題的評估
解決問題、達成工作目標
■ 解決問題、是指我們在工作上碰到問題發生，使我們的目標與現狀產生差距、或和我們的預想與期望不一樣，因此必須采取一些解決問題的手段去克服，是問題小時不再發生。 問題的優先順序
■
■緊急性---不管問題的大小，必須立刻解決
妥當性---問題的解決方式，方法是否妥當重要性---一些重要的問題，未必是很急的
區分問題的類別 ■
■
■
■發生型問題---指現狀與目標或標準已發生差距求改善型問題---是指有的目標或標準往上升潛在型問題---是指我們所預料不到，可能會給我們帶來的問題
C、錯誤觀念影響問題的發現與解決(將矛盾隱化，問題公開，不要疏忽小問題，否則會導致大問題的發生，)
問題解決程序
■
■
■
■ 發現問題;清楚明確的確定問題 分析問題;分析問題現象，找出真正原因 問題結果結論;確定問題的結果與解決方案 問題實施;貫徹實施解決問題結果方案
■
四、生產過程控制管理 走動管理;
到工作現場去，在工作現場來回巡視，以便發現問題，解決問題管理方式，當問題發生時，要首先去現場檢查現物，遇到不正常問題發生時，當場采取暫行處理措施，發掘真正原因并將之排除，防止再次發生。
■生產異常情況如下：
插單、加減單或交期提前
生產進度慢，未能按生產計劃進行
機器出現故障，生產力低下或停產
物料短缺，供應不上
品質技術上出現問題
人員的分配操作出現問題
生產異常情況處理：
1、建立生產異常反饋系統 ■
明確反映時機
反應采用的形式
向誰反映
反饋后相關部門如何處理追蹤
2、生產異常處理方式：
進行異常原因分析追查針對原因提出對策進行重點改善
定期分析探討異常的潛在原因，制定永久性對策
五、 現場效率改善與成本降低的方法
■
■
■消除多余、無效、緩慢的動作，實現人和物的緊密結合，提高作業效率。 消除設備在生產過程中空轉的浪費，提高設備利用率。
使人和機器的作業負合均衡
改進工作質量，會使錯誤減少、重復工作減少、不合格率減少、返工率減少、減少資源耗用、降低運營縮短生產交期，代表資金的周轉，控制在計劃、采購、生產、出貨、資金回籠等五項時間實施 消除作業人員在生產中的等待浪費，使生產效率得到根本的效率提升 ■■成本 ■
六、 現場成本控制
■
■
■
■
■
■ 材料浪費：原材料、零配件、不良報廢、 人力浪費：職責不清、無目標無計劃管理成本、亂走動、工作量不足 設備浪費：通用機械能力過剩與故障 品質浪費：敷衍了事的應付浪費、不良品與修正不良、和錯誤的發生 管理浪費：管理要素不能得到有效利用閑置浪費 作業方法：不合理的作業加工方式、搬運、等待、不平衡
七、 現場品質管理
品質不良影響
■ 設計品質不良：錯誤的設計，使產品先天性的不足。太復雜的設計，會導致高成本，低品質。經常變
更設計，使制程混亂，容易出錯。
工程技術品質不良：缺乏工藝流程。作業沒有標準，形成錯誤和不合適。沒有正確的工作夾具。缺乏正確的檢驗標準。
制程品質不良：不能正確的理解和執行作業標準。制程能力不足，檢驗不當。缺乏品質意識與責任。 管理支援不良：進料品質不良，生產計劃過于粗糙，多變，時松使緊，管理不當，倉儲品質管理不良。 較強的工作反應那能力與處理品質能力;
明白下一道工序就是顧客;
按規范標準作業;
車間做好自主檢驗;
異?，F象及時上報;
物料管制與檢驗;
熱愛工作，有高度的責任心; ■ ■ ■ 現場主管的職責 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
八、 溝通---管理的核心
■ 溝通定義：為了設定的目標，把信息，思想和情感，在這個人或群體間傳遞，并且達成共同目標協議
的過程。
溝通要素：要有一個明確的目標;達成共同協議;溝通信息，思想責任與情感;
有效溝通：聽、問、說、看、換位思考
溝通建立和諧相互的氣氛 ■ ■ ■
九、 員工的培養與激勵---成為教練性主管
■員工的心態培養：心態決定一切，良好的心態才能創造出良好的品質、責任心
員工表現不良的原因：不會做、培訓不足、情緒不佳、身體狀況、
員工的素質低，不是你的責任，但不能提高部下的素質，是你的責任
給工作員工一個正面的學習經驗，排除不良行為，從管理人員處得到建議來改善工作，提高生產力。 ■■■
■提高工作人員自我評價，增加彼此間的感情及團隊精神。
企業經營效果的好壞，其基礎在于車間生產現場職工的士氣。因為，在一定條件下，人是起決定性■
作用的因素，而車間負有直接激勵職工士氣的職責。激勵士氣，就是通過各種方法，調動職工的積極性和創造性，廣泛地吸收職工參加管理活動，充分發揮他們的經驗和知識，使人的潛力得到充分發揮，提高工作效率，保證車間任務的完成。
十、社會與環境變化與競爭四大主要因素
1、 信息時代的到來
2、 更激烈的競爭
3、 更高的客戶要求
生產計劃管理論文范文第4篇
一、參會人員
(一)安全生產例會由總經理、副總經理、生產技術部主任負責主持。
(二)參會人員：公司安全組織機構人員參加。
二、會議制度
安全生產例會每季度召開一次，召開時間為每季末的25日，也可根據當前的安全重點工作和上級管理部門安全工作重點要求，實時召開。
三、主要職責
(一)學習宣傳、貫徹執行國家及上級管理部門有關安全生產的方針、政策、法律、法規、條例、指令和規章制度等，研究制定公司貫徹落實措施。
(二)根據上級安全工作總體要求，提出公司安全生產指導思想，安全目標、重點、關鍵和措施。
(三)分析安全生產情況，查找傾向性、關鍵性問題，研究、協調、解決安全生產隱患，制定預見性對策措施和解決方案，確定安全生產目標。
(四)貫徹執行上級安全工作會議精神和安全生產工作部署，并認真督促抓好落實。
(五)匯報本月安全生產情況;通報本月安全檢查情況及事故情況;分析生產運營現場存在的突出安全問題;研究下一步安全工作的重點;安排下月安全生產工作計劃。
(六)針對各部門存在的問題，制定可行的措施，采取相應對策，確保各方面正常安全生產。
(七)征求各方建議，持續改進工作方法，使安全工作不斷適應各崗位達到管理創新的目的。
四、會議程序 一)會議準備
(一)生產技術部要將本月完成的主要工作(重點是安全檢查與整改落實及存在的問題)，形成書面材料報公司主管領導及整理存檔。
(二)生產技術部要將本季度安全檢查情況、檢查的問題、整改情況以及現在還存在的安全隱患和下季度安全工作重點，形成書面材料報公司主管領導及整理存檔。
二、會議程序
(一)由公司主持會議的總經理或主管安全副總經理、生產技術部主任，組織學習上級近期安全生產的有關文件;
(二)生產技術部匯報本季度安全生產情況、檢查出的問題、整改情況、現還存在的安全隱患和下季度安全生產重點與安排;
(三)生產技術部匯報的內容：一是圍繞本季度在安全管理上重點抓了哪些工作及完成數量，即發現問題、分析問題、解決問題的情況;二是下季度安全工作重點及思路;
(四)總經理、主管安全副總經理，主持分析、研究當前傾向性、關鍵性問題和安全隱患，確定整治項目，制定對策措施，明確實施的責任部門或責任人、完成期限;
生產計劃管理論文范文第5篇
2011年度生水電管理及產計劃工作總結
2011年在緊張和忙碌中過去了，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千，這一年，公司的管理模從管理處改為分公公司形式，經過上下合力解放分公司克服了整合初期的種種困難。在這辭舊迎新之際，我將生產計劃及水電管理工作的一年基本情況作如下總結：
一、水電管理方面 水管理
解放物業分公司2011年全年用水量10600噸，控制在計劃用水范圍之內范圍之內。
分析節水的原因主要有如下三點：
1、在2011年，解放物業管理分公司加大夏季檢修和冬季保溫的工作力度，杜絕了失水現象。
2、解放物業分公司在日常工作中，時時宣傳節水工作的重要性，在辦公樓和各個維修班中，都養成了節約用水的風氣，杜絕了跑、冒、滴、漏等浪費現象。
3、解放物業分公司在對泵站的管理中，加大了效能監察的力度，明令禁止在泵站內開辟小菜園等行為，杜絕了在泵站的任何私用水現象。
電管理 解放物業分公司2011年全年用電量112.88萬度，全年計劃用電121.27萬度，共節約用電8.39萬度。
節電措施
1、每位員工要樹立節約意識，增強節電責任感。
2、對大家進行不同形式的節電教育，定期進行節電知識的宣傳、普及。
4、辦公室樓內杜絕長明燈、做到人走燈滅。每星期按時調整路燈啟停時間。
5、管理人員每天要對電運行的情況進行檢查、巡視，發現浪費電行為要及時制止。杜絕私接亂改電線路。
二、 生產計劃
分公司嚴格規按照公司要求執行生產計劃管理 解放分公司各維修班在未實行生產計劃管理之前，班組存在生產組織無計劃，人員的工作安排不飽和，班組紀律渙散，事假、病假較多等現象，班組員工在對待工作上也不同程度的存在拈輕怕重，坐、等、靠現象。長時間的這種情況，造成了主動干活的人始終是一些思想素質較高，勞動技術也過硬的人。班長在安排布置工作時也存在一定的阻力和執行力不高的現象。在一小撮人中，甚至行成了老實人吃虧，“聰明人”占便宜的思想。